Clase 1 Definicion de logistica.pdf

SEMINARIO REGIONAL ILOGÍSTICA

Docente

Ing. Rocío del Pilar Minotta P. MSc.

DOCENTEIng. Rocío del Pilar Minotta Peña MSc.

• Ingeniera industrial con ampliaexperiencia en las áreas de Operaciones,Organizacional, Planeación y GestiónIntegral

• Magíster en Ingeniería con énfasis enIngeniería Industrial

• Especialista en Gestión de la InnovaciónTecnológica

• Especialista en Administración Financiera• Consultora en Gestión Integral e

Innovación Empresarial• Docente Universitaria

Programación

Semana 1: Introducción al curso [5, Ch. 1-2; 3 Ch. 1-3; 1, Ch. 1-2; 6]

• Presentación del curso

• Introducción a la logística y las cadenas de abastecimiento

• El ajuste estratégico de la cadena de suministros

Semana 2: Modelos de optimización [6, 7, 8]

• Revisión de los modelos de optimización

• Modelos de programación lineal, lineal entera (mixta)

• Uso de software especializado para la solución de modelos de optimización

Semana 3 y 4: Diseño de cadenas de abastecimiento [3, Ch. 4-6; 1, Ch. 14; 5, Ch. 11, 6]

• Concepto de redes de distribución

• Opciones de diseño de la red de distribución

• Factores que intervienen en el diseño de una red de distribución

• Marco para las decisiones en el diseño de la red de distribución

• Modelos de decisión para el diseño de redes de distribución

Programación

Semana 6 y 7: Sistemas de almacenamiento y manejo [1, Ch. 11-12; 5, Ch. 7-8, 6]

• Introducción a los sistemas de almacenamiento y manejo

• Modelos de decisión para sistemas de almacenamiento y manejo

• Decisiones sobre programación de compras y suministros

Semana 8: Sistemas de transporte [1, Ch. 6-7; 5, Ch. 9-10, 6]

• Fundamentos de redes de transporte

• Diseño y planeación de redes de transporte

• Transporte intermodal e internacional

• Programación y diseño de rutas para vehículos

Programación

Semana 9 y10: Coordinación en la cadena de suministro [3, Ch. 16-17]

• Coordinación en la cadena de suministros

• Problemas del flujo de información en la cadena de suministro, el efecto

látigo

• Formas de mejorar la coordinación

• Uso de las tecnologías de la información

Semana 11, 12 y13: Temas electivos

• Tema electivo 1 escogido por los estudiantes: Gestión de inventarios

• Tema electivo 2 escogido por los estudiantes: Gestión de compras y

abastecimiento

• Tema electivo 3 escogido por los estudiantes: Logística Inversa

Bibliografía

[1] Ballow, R. H. (2006). Logística, administración de la cadena de suministros, Prentice Hall.

[2] Bowersox, D. J., Closs, D. J., & Cooper, M. C. (2007). Administración y logística en la cadena de suministro. McGraw-Hill.

[3] Chopra, S., & Meindl, P. (2013). Administración de la cadena de suministro: estrategia, planeación y operación. Pearson, Prentice Hall.

[4] Christopher, M. (2004). Logística, aspectos estratégicos, Limusa.

[5] Vidal, C. J. (2010). Fundamentos de control y gestión de inventarios. Comité Editorial Universidad del Valle.

[6] Vidal, C. J. (2009). Planeación, optimización y administración de cadenas de abastecimiento. Comité Editorial Universidad del Valle.

[7] Williams, H.P. (2013). Model building in mathematical programming, Willey.

[8] Fourer, R., Gay, D.M., & Kernigham, B.W. (2003). AMPL: a modelinglanguage for mathematical programming, Duxbury Thomson

Proyecto Final

• Grupos de máximo 3 personas. • El objetivo del proyecto es la aplicación de los modelos de decisión

en cadenas de suministros sobre uno de los tópicos vistos en elcurso.

• El estudiante deberá seleccionar el tópico a abordar y el casoespecífico de aplicación, el cual puede desarrollarse en el contextoempresarial, a nivel de la logística nacional, o en otra situación querequiera el mejoramiento del sistema logístico.

• La temática seleccionada deberá ser aprobada por el docente en lasexta semana de clase.

• El formato del reporte final deberá incluir un resumen, lapresentación de los principales resultados, el cuerpo deldocumento y una lista de referencias bibliográficas usadas en lainvestigación.

• El uso del formato de la IEEE es obligatorio.

Evaluación

I CORTE 30% Evaluación 50 % Informe de curso 50 %

II CORTE 30% Evaluación 50 %Informe de curso 50 %

III CORTE 40% Evaluación 30 % Tema Electivo 20% Proyecto final 50 %

Supply Chain

Management

Febrero 2001 65

La cadena de suministro

SCM: “ (…) network of organizations

that are involved, through upstream and

downstream linkage, in different

processes and activities that produce

value in the form of products and

services in the hand of ultimate

customers.” [1]

SUPPLY CHAIN (SC)

Conjunto de procesos de Negocio, Alineados,

Sincronizados e Integrados entre sí, que buscan la

generación de valor por medio de eficiencias

operativas, crecimiento, satisfacción y lealtad del

Cliente.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

(SCM)

"Es la integración de los procesos clave de negocio

desde los usuarios finales a través de los

proveedores primarios que suministran productos,

servicios e información que agrega valor para los

clientes y los otros involucrados".

The Global Supply Chain Forum 1998


(SCM)

Es una estrategia Colaborativa que liga las

Operaciones Interorganizacionales del Negocio para

el logro de su posicionamiento y ventaja competitiva

dentro del Mercado.


Proveedores

Distribuidores/

Mayoristas

Detallistas

Fabricantes

Consumidores


Y LOGISTICA

Transportation

Manufacturing to Warehouse

Manufacturing Plant

Transportation

Warehouse to Customer

Sales Info

Forecasting

Systems

Host / ERP

OMS

TMS

Advanced

Planning

System

Manufacturing

Execution

System

EDI

Internet

EDI

Internet

RFDC or Barcode

Scanner or Pager

Warehouse

(WMS)

Warehouse

(WMS)EDI

Internet

RFDC

RFDC RFDC

EDI

Internet

or RFDC

EDI

Internet

or RFDC

RFDC or Pager

Supply Chain

Vendors

Host / ERP

EDI

Internet

EDI

Internet

Headquarters

Scanners

Retail Customers

With POS Scanners

Exchange

Portal

POS

Scanner Data

YMSYMS

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA NO SON

SINONIMOS

SUPPLY CHAIN (SC)

Conjunto de procesos de Negocio, Alineados,

Sincronizados e Integrados entre sí, que buscan la

generación de valor por medio de eficiencias

operativas, crecimiento, satisfacción y lealtad del

Cliente.

Supply Chain Management es...

Una exigencia para

Permanecer en los

Negocios

Una estrategia y un

proceso

Ejecución

Operacional

Táctica

Estratégi

co

El concepto original de SCM

¿Qué?

¿Cuánto?

¿Cuándo?

¿Donde?

Hacer

Objetivos

Proyecciones

Cronograma

Rastro

Booz-Allen & Hamilton, 1982

Enfoque de planificación de

recursos Empresa Extendida

Entrega

Optimizar

Optimizar

Entrega

Optimizar

Optimizar

Enttraga

Optimizar

Optimizar

Proveedor Fabricante Distrib./Minorista

DemandaEstatusEstatus

Demanda Estatus Reglas/ Politicas

Enfoque federado

Reconozca cada uno de los

socios en el Supply Chain

como una entidad

independiente que trabaja

para maximizar sus propios

objetivos como "ciudadano"

de las redes de

abastecimiento mùltiples

Beyoung Utopia: The Realists Guide to Internet-

Enabled SCM

Enfoque de Planificación Federada

Proveedor Fabricante Distrib./Minorista

Demanda Estatus Reglas/ Politicas

c

o

o

p

e

r

a

r

c

o

o

r

d

i

n

a

r

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

ELEMENTOS Y DECISIONES

S C

RED ESTRUCTURAL

S C

PROCESOS DE

NEGOCIO

S C

ADMINISTRACON DE

COMPONENTES

1) QUIENES SON LOS

SOCIOS CON QUIENES

INTEGRAR

PROCESOS?

2) QUE PROCESOS SE

PUEDEN INTEGRAR CON

CADA UNO DE LOS

SOCIOS?

3) QUE NIVEL

DE

INTEGRACION

SE PUEDE

APLICAR A

CADA

PROCESO

INTEGRADO?

Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh

RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN

P

R

O

V.

I

N

I

C

I

A

L

C

O

N

S

U

M.

F

I

N

A

L

CIA

1

2

n

n

2

1

1

nn

c

l

i

e

n

t

e

1

2

n

n

p

r

o

v.

1

2

n

1

n

1

2

3

n

1

n

1

2

3

n

PROVEEDORES

3 N 2 N 1 N

CLIENTES CONSUMIDOR

1 N 2 N 3 N

FOCO

MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

COMPONENTES ADMINISTRATIVOS FUNDAMENTALES

Metodos de Planeación y

Control

Flujo de Trabajo/ Estructura de

Actividades

Organización Estructural

Flujo de Información y

Comunicación Estructura

FISICOS Y TECNICOS

Flujo de Producto. Estructura

ADMINISTRATIVOS &

DE CONDUCTA

Metodos Administrativos

Autoridad y Estructura de

Dirección

Riesgo y

Estructura Salarial

Cultura y Actitud

Componentes del Supply ChainAprovisionamiento

Producción Distribución

Proveedores

Organizaciones de compra

internacionales

Fabricantes/

Ensambladores

Empaquetadores

Distribuidores

Mayoristas

Revendedores

Compañias de logística

de terceras y cuartas partes

Minoristas/ Tiendas de

abarrotes/ Cliente final

punto de compra

Puertos / aeropuertos / depósitos

Transportistas comunes

Flotas privadas exclusivas

Envio de terceros

Compañias de transporte de flete

Canales de distribución

Directo al cliente

Directo al negocio

Minoristas / Mayoristas/

Revendedores/ comerc.

masivos/ Tiendas abarr

ENTIDADES

Flujo de productos

Flujo de información y decisiones

Flujo de caja

Flujo de procesos / trabajo

Flujo de personas

FLUJOS

TECNOLOGIAS

Sistema de gestión del flete

Planificación del transporte

Planificación de cargamentos

Containers/depósitos

Sistemas de administración

de bodegas

Sistemas de administración

de inventario

Sistema de procesamiento

de pedidos de los clientes

Sistema de procesamiento

de devoluciones

Sistemas de eCommerce

Sistema que abarca toda la empresa; optimización del Supply Chain; compartir en colaboración ,EDI, flujo de trabajo,

B2B

La perspectiva del Supply Chain

Management

Proveedores

P 1

P 2

P 3

P 4

F 1

F 2

F 3

A 1

A 2

D 1

D 2

D 3

C1

C 2

C3

C 4

C 5Fábricas Almacenes

Distribuidores

ClientesCoordinación

Supply Chain

Coordinación

del proveedorCoordinación

Clientes

eeee-supply chainExito tecnológico actual del Supply Chain

¿POR QUE

SUPPLY

CHAIN?Cambios en la naturaleza del

mercado, de productos y

servicios

Alta competencia

Cambio en los canales y en

las relaciones

Relaciones gubernamentales

Innovaciones en tecnología

de la inf.

Pensamiento Global no Local

Por que SCM?

El Cambio de Poder

Proveedores FabricantesDistribuidores/

MayoristasDetallistas Consumi-

dores

PUSH

PULL

Traslado de Poder

Por que SCM?

Competencia

Mejor Calidad Mejor servicio Más para escoger

Frescura Precios Intangibles

COMPETITIVIDAD

El grado en que una nación, en condiciones de

mercado difíciles y de acelerado cambio, puede

producir bienes y

servicios que pasen las

pruebas de los mercados

internacionales al tiempo

que mantiene o aumenta

simultáneamente los ingresos

reales de sus ciudadanos.

Russell Taylor Oper Mgt 2/e

LO QUE LOS CLIENTES

QUIERENMENOS IMPORTANTE MAS IMPORTANTE

PRIORIDADES COMPETITIVAS DE 150 FABRICAS ESTADOUNIDENSES

PRIORIDADES COMPETITIVAS

COSTO

CALIDAD

FIABILIDAD

FLEXIBILIDAD

PRODUCTO VOLUMEN

OBJETIVOS DEL SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT

Integración de los procesos del negocio para

la creación de valor

Colaboración de sus entidades

Sincronización de los flujos de

Información, Dinero y Materiales

Alcance del SCM

El despliegue sincronizado de productos,

servicios e información en el SC

Procesamiento de pedidos, Planificación de la

demanda y Distribución

Transporte

Aspectos importantes de la producción:

Fabricación sincrónica

Manipulación y adquisición de materiales

Criterios de "valor" para el

cliente

Valor =

CALIDAD SERVICIO

COSTOTIEMPO DE

CICLO

Satisfacción de las necesidades

del cliente

Adecuación para el uso

Integridad en los procesos

Eliminación de desperdicio

Mejora continua

Apoyo al cliente

Servicios a los productos

Apoyo a los productos

Flexibilidad para satisfacer la demanda

del cliente.

Flexibilidad para los cambios del mcdo.

Diseño e ingenieria

Conversión

Aseguramiento de la calidad

Distribución

Administración

Inventarios

Materiales

Tiempo para llegar al mercado

Respuesta a las fuerzas del mercado

Tiempo de entrega

-Diseño, -Ingenieria, -Conversión,

-Entrega

Materiales

Inventarios

PRINCIPIOS DEL SCM*

1 Enfoque al Cliente

2 Enfoque en procesos

3 Velocidad

4 Unidades Métricas

5 Cooperación

6 Planificación en Cadena

7 Tecnología de la información

*Supply Chain Management

1. Enfoque al Cliente

Conozca el recorrido

de los procesos

Haga un mapeo de

procesos

Entienda sus valores

y requerimientos

2. Enfoque en procesos

Los procesos

adicionan valor al

cliente, no las tareas

Cambio cultural hacia

procesos

Mejore primero los

procesos internos

Mejore luego procesos

externos

Intégre,intégre,intégre

3. Velocidad

Solo sobreviven SC los que

logren imprimir mayor

velocidad en el flujo de

productos, información y

fondos

Velocidad de Talento Humano,

educación y entrenamiento

permanente.

Decisiones en

Minutos...Segundos

RAPIDEZLA COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO

En lugar de preguntarse:

¿Cuán económica puede

ser la elaboración de un

producto?

Céntrece en:

¿Cuán rápido podemos

elaborarlo?112

234

56789

1011

EL TIEMPO Y LA VARIEDAD PUEDEN CONTRARRESTAR

LOS PRECIOS BAJOS Y LOS ALTOS VOLUMENES DE LOS

RIVALES

LA LOGISTICA DESEMPEÑA UN IMPORTANTE

PAPEL EN LA RAPIDEZ

La división de artefactos domésticos de GE con sede

en Louseville, se valió de un esfuerzo en equipo que

traspasó los límites y abarcó todas las áreas

funcionales para generar una Respuesta Rápida

Se redujo el inventario

en US$200 millones

El tiempo de ciclo desde el

pedido hasta la entrega se

redujo de 18 a 5 semanas

3 días

META:Un ciclo de

3 días

BENEFICIOS DE LA RAPIDEZ

Los costos de inventario serán

inferiores... porque el proceso

de producción y distribución es acelerado

Los clientes pagarán un precio

premium...porque pueden adoptar

técnicas justo a tiempo

respuesta más rápida a las necesidades

del mercado...porque se reduce el tiempo de

ciclo desde el pedido hasta la entrega

La ventaja de ser

pionero en nuevos

productos...porque es

crucial para forjar una

posición sólida en el

mercado

EL COMPETIDOR QUE MAS RAPIDO SE MUEVA TIENE MAS VENTAJAS

4. Uso de Métricas Standard

Lo que no se mide no se

controla, lo que no se controla,

no se mejóra

Uso de métricas comunes

Compartir mediciones y

proveedores

Cósto, calidad, servicio y

velocidad

Intercambiar información con

proveedores y clientes

VENTAS

5. Cooperación

Va más alla de la

tecnología

Compartir recursos,

educación, experiencia,

información...

Desarrollar cultura de

colaboración

CONFIANZA

6. Planeación en cadena

Planeación de ventas y

operaciones a nivel del SC

A nivel de prodùcto

Promociones

No todos los prodùctos

No todos los clientes

No todos los proveedores

Desarrollar cultura de

planeación

7. Uso efectivo de la tecnología

Evalùe valor agregado a sus

procesos y clientes

Implemente basado en mejóres

prácticas probadas

No en todos los procesos se

requiere alta tecnología

Un mal uso agrega costos al SC

No usarla por moda

Primero hacer educación en los

procesos antes de implementar la

nueva tecnología.

LOS CUATRO

INHIBIDORES DEL

SUPPLY CHAIN...

NECESARIOS PARA LAS

EFICIENCIAS INTERNAS

Estructura Organizacional

Tecnología de la Información

Alianzas Estrategicas

Administración del Recurso Humano

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Tener una Estrategia de Negocios Coherente

Procesos Formales para la gestión del SC

Procesos Multifuncionales

Alineación de los Indicadores del Negocio con

los de Supply Chain

Organizaciones orientadas a procesos

Contar con funciones del negocio con

responsabilidades sobre el SC

TECNOLOGIA DE LA

INFORMACION

El factor de más influencia...

TECNOLOGIA DE INFORMACION

Y COMUNICACIONES

Algunas compañías están implementando "e-

commerce" pensando que por desarrollar una

plataforma de e-commerce, su SCM deberá

mejorar inmediatamente

SE DEBE DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE

SCM PRIMERO, DE LO CONTRARIO USTED

ESTARA DANDOLE MAS VELOCIDAD A SUS

PROBLEMAS

IMPORTANTE

VENTAJAS DE LA TECNOLOGIA

DE INFORMACION EN SCM

Contar con datos de Operaciones, Logística y Marketing

coordinados con la Compañia

Tener datos e información disponibles

Contar con datos de Mercadotecnia, Logística y

Operaciones coordinados entre las compañias

Ligar los sistemas del SCM a los ERP's

Sistemas correctos en SCM

Flujo de la Información en SC

INF.DEMANDA

INF. STOCK

INF. STOCK

INF.

STOCKINF.

STOCK

PLAN

PUSH

PULL PULL PULL

PULL

PULL

PULL

PULL

PULL

PULL

Sistema

Global de

Planeación

Materiales

Minoristas

Centros

Distribución

FabricantesEnsamb.

ComponentesSub.

Ensanb.

FLUJO DE INFORMACION

ALIANZAS ESTRATEGICASContar con expectativas claras, definidas,

entendidas y acordadas

Colaboración en el diseño, servicio, estrategia

y productos del Supply Chain

Involucramiento de la alta gerencia en las

interfases regulares

Tener sistemas de IT compatibles

Acordar en procesos de cambio del negocio

Desarrollo de proceso de selección de

alianzas y socios

Factores de éxito de las alianzas: Los cinco factores más importantes que influyen en el éxito

Respuesta del

comprador

Respuesta del

proveedor

Confianza Respaldo de la alta

gerencia

Respaldo de la alta

gerencia

Confianza

Capacidad para cumplir las

expectativas de desempeño

Capacidad para cumplir las

expectativas de desempeño

Metas claras Compatibilidad con el

socio

Compatibilidad con el

socio

Metas claras

ADMINISTRACION DEL TALENTO

HUMANO

Contratación, bùsqueda y selección de

personal con habilidades en SCM

Encontrar a los agentes del cambio para

implantación del SCM

Encontrar facilitadores internos con

conocimientos en SCM

Contar con descripciones de puestos y

responsabilidades en SCM

Sistema de medición

LOS PROCESOS EN SCM

Flujos en el Supply Chain

Fabricante Distribuidor Minorista ConsumidorProveedor

Ventas, Pedidos, Inventarios, Planes de promociónDevoluciones, Reparaciones

Pagos, Consignaciones

Información

Productos

Dinero

Capacidad, Promociones, programas de entregas

Materia Prima, Prod. semielaborado, prod. term.

Créditos, Consignaciones, términos, facturas

Información

Productos

Dinero

¿QUE SON LOS PROCESOS?

Una serie de actividades vinculadas que toma

materia prima y la transforma en un producto.

La transformación que ocurre en el proceso debe

agregar valor a la materia prima y crear un

producto que sea más util y efectivo para el

receptor.

¿QUE SON LOS PROCESOS?

Los procesos son la base sobre la cual todas las

entidades manufactureras crean riqueza.

Un proceso comienza donde el material se separa

de la tierra, pasa después por varios pasos de

transformación, es vendido y usado y finalmente,

a través de un reciclaje, hacia otro objeto util.

Usos japonés y occidental de la

orientación hacia los procesosMotivada por la producción Motivada por el

mercado

Burocratica

Proceso

1950

Mediados de la

década de 1950

1973 1980

1990

1980 1990

Occidental

Japones

Viaje de una compañia hacia la

mejora orientada a los procesos

Tácticos (JIT, TQM)

ROMPER LA

VAJILLA

Rediseño Estartégico de

procesos

(BPR)

M

E

J

O

R

A

TIEMPO

LA PRIORIDAD CORPORATIVA

DE HOY EN DIA

Para lograr mejoramientos considerables

en el desempeño... usted debe emprender

EL REDISEÑO

DE PROCESOS DE NEGOCIO

Objetivos que motivan el rediseño

de procesos de negocio

REDISEÑO DE

PROCESOS DE

NEGOCIOS

TIPO 1

Mejora de procesos

Reducción de costos

TIPO 2

Llegar a ser el mejor en su clase

Enfoque competitivo

TIPO3

Punto de innovación

radical. Reescribe las

reglas

REDISEÑAR PROCESOS

No se puede hacer rápido

Requiere una visión y un liderazgo

Redunda en más fracasos que éxitos

Suele ofrecer una menor retribución que los esfuerzos que implican una colaboración

La Coordinación y

Sincronización de las funciones

logísticas dentro de un sistema

de SCM ha incrementado la

necesidad de mejorar la calidad

de los procesos y la integración.

Esta calidad e integración de procesos debe:

Reducir los costos

Mejorar la utilización de todos los recursos

Mejorar la eficiencia

Mejorar la rentabilidad

TIPOS DE INTEGRACION EN SCM

INTER

TEMPORAL

ESPACIAL

FUNCIONAL

EMPRESARIALINTEGRACION

La Integración Funcional

De las actividades de

compras,

manufactura,

transporte, manejo de

inventarios y

almacenamiento.

La Integración Espacial

A lo largo de la

dispersión geográfica

de proveedores,

fábricas, centros de

distribución y clientes

La Integración Intertemporal

De las actividades de

planeación

estratégica, táctica y

operativa de cada

empresa y en

conjunto del SC

La Integración Empresarial

Planes de SC como

tal; los planes de

mercadeo y ventas,

planes financieros

Integrando procesos internos y

externos del SC

Proveedores Fabricantes Distribuidores/

MayoristasDetallistas Consumi-

dores

CO$TO$

Supply Chain Management: Integración y Administración

de Negocios

Los Procesos en el Supply Chain

Flujo de Información

Proveedores

2nivel 1 nivelFabricante

Consumidor Cliente

Final Compras

Producción

LogísticaMdeo. y

VtasFinanzas

I & D

Admon de las Relaciones con el Cliente

Admon del Servicio al Cliente

Admon de la Demanda

Ordenes perfectas

Admon del flujo de manufactura

Aprovisionamiento

Deasarrollo y Comercialización de Productos

RENTORNO

Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh

VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO INTEGRADOS

INTER COMPAÑIAS

P

R

O

V.

I

N

I

C

I

A

L

C

O

N

S

U

M.

F

I

N

A

L

CIA

1

2

n

n

2

1

1

n n

c

l

i

e

n

t

1

2

n

n

p

r

o

v.

1

2

n

1

n

1

2

3

n

1

n

1

2

3

n

PROVEEDORES

3 N 2 N 1 N

CLIENTES CONSUMIDOR

1 N 2 N 3 N

FOCO

MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO

Procesos integrados

administrados

Procesos integrados

monitoreados

Procesos no administrados

ALTERNATIVAS PARA INTEGRAR Y ADMINISTRAR PROCESOS DE

NEGOCIO

COMPAÑIA COMPAÑIA COMPAÑIA

FOCO B C

ENLACE 1 ENLACE 2

Alternativa 1) Integración y

Administración activa

con el enlace 2

Alternativa 2) Monitoreo de

procesos de las compañias

B y C para integrar y

administrar

el enlace 2

Alternativa 3) No involucrado en

la integración y administración

del enlace 2 entre las

compañias B y C.

Especialistas del Supply chain

global

Especialistas en derechos arancelarios

Transportistas

Agentes de aduana

Empaquetadores de exportaciones

Compañías de gestión de exportaciones

Compañías exportadoras

A medida que se integra el

Supply Chain...Las mediciones de la Logística cobra importancia

Minimizar los costos de envío no es

necesariamente el objetivo

El TIEMPO y la RAPIDEZ se vuelven más

importantes

Hay que considerar al CLIENTE y el Supply

Chain en su totalidad

PLANEACION

MRP

COMPRAR

FABRICAR

ENTREGAR

DRP

ITERNET

EL MODELO SISTEMICO A IMPULSADO EL CAMBIO DE

LA TECNOLOGIA

Modelo sistemico de integración en SCM

Sistemas de optimización

Estratégica

Sistemas de optimización

táctica

Sistema de optimización

de PlaneaciónSistemas de optimización

Logístico

MODELO ANALITICO

Sistema de optimización

de program. de producción

Sistema de optimización de

program. de distribución

ALCANCE

ANALISIS

ESTRATEGICO

ANALISIS

TACTICO

(Largo plazo)

ANALISIS

TACTICO

(Corto plazo)

MODELO

TRANSACCIONALSistema de

planeación de

requerimientos

de materiales

Sistema de

planeación de

requerimientos

de procucciónSISTEMA ERP

Sistemas de

manejo de

pronosticos y

pedidos

Sistemas de manejo de datos

Externos

La Empresa

C

L

I

E

N

T

E

S

VENTAS

PLANEACION

COMPRAS

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S


ALMACEN

PRODUCCION

MANTTO

DISTRIBUCION

FLUJO DE MATERIALES

FINANZAS

SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

Integración y Sincronización del

SC

Proveedores de los Proveedores

ProveedoresEmpresas

Fabricantes o Ensambladoras

Empresas Mayoristas oCentros de

Distribución

Empresas minoristas o

puntos de ventas

Clients finales o consumidores

Flujo de Decisiones

Flujo de Dinero

Flujo de Información

Flujo de Materiales

La Empresa

C

L

I

E

N

T

E

S

VENTAS

PLANEACION

COMPRAS

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S


ALMACEN

PRODUCCION

MANTTO

DISTRIBUCION

FLUJO DE MATERIALES

FINANZAS



Proveedor Empresa Manufacturera Empresa Mayorista

La Empresa

C

L

I

E

N

T

E

S

VENTAS

PLANEACION

COMPRASP

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S


ALMACEN

PRODUCCION

MANTTO

DISTRIBUCION

FLUJO DE MATERIALES

FINANZAS



La Empresa

C

L

I

E

N

T

E

S

VENTAS

PLANEACION

COMPRAS

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S


ALMACEN

PRODUCCION

MANTTO

DISTRIBUCION

FLUJO DE MATERIALES

FINANZAS



La Empresa

C

L

I

E

N

T

E

S

VENTAS

PLANEACION

COMPRAS

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S


ALMACEN

PRODUCCION

MANTTO

DISTRIBUCION

FLUJO DE MATERIALES

FINANZAS



Estrategias Colaborativas (inventario)

Estrategias Colaborativas (inventario)

Estrategia Colaborativa

(inventario)

Estrategia Colaborativa (inventario)

Estrategia Colaborativa Información

Estrategia Colaborativa Planeación

Integración y Sincronización del SCM

Diseño del Supply ChainEs diferente para industrias y competidores diferentes

Aspecto estratégico importante

Sus imperativos pueden ser distintos a los de

su competidor

Realice benchmarking para determinar lo que

es posible

Trabaje con proveedores y clientes para

alcanzar las metas

Controle el inventario y los tiempos de ciclo

Considere los aspectos globales

Incertidumbre en el Supply Chain

¿ De que debiéramos preocuparnos?

Proyecciones erróneas

Retraso en la entrega

Calidad deficiente

Fallas en la maquinaria

Cancelación de pedidos

Información errónea

EFECTO LATIGO

"EFECTO LATIGO" en SCM

Demanda Externa

Minorista

Ciclo del pedido

Mayorista

Ciclo del pedido

Distribuidor

Ciclo del pedido

Fábrica

Ciclo de Producción

Ciclo de Entrega

Ciclo de Entrega

Ciclo de Entrega

"EFECTO LATIGO" en SCM

Actualización de las proyecciones

de demanda

Procesamiento de pedidos por

lotes

Fluctuación de los precios

Solución de problemas

de racionamiento y

escasez

CONSUMIDOR

MINORISTA

MAYORRISTA

FABRICA

PROVEEDOR

COSTOS

SOLUCIONES AL EFECTO

LATIGO

Evite ser miope al realizar

proyecciones

Todos los que forman parte del supply

chain deben usar los mismos datos

básicos sobre la demanda provenientes

de los puntos de producción.

SOLUCIONES DE LATIGO

Pedidos de cargas combinadas para

evitar pedidos por lotes

-Pedidos en forma electrónica

-Descuentos por cargas combinadas para

reducir la demanda de cargas completas de

un producto

-Uso de proveedores de servicios de

logística para combinar en forma

económica varios reabastecimientos

de pequeña escala por/para varios

proveedores/clientes.


LATIGO(cont.)

Evite cambios de precios frecuentes

Los comerciantes estabilizan los precios

(p.ej. "todos los días precios bajos)

El ABC para poner de relieve los costos excesivos en el supply

chain, causados por las fluctuaciones en los precios y las

compras anticipadas, tambien puede ayudar a ser un incentivo

para el SC completo a fin de que

opere con precios relativamente estables.


LATIGO(cont.)

Distribución de la demanda entre los

clientes

Con base al uso previo, no a los pedidos actuales

Mayor apertura para compartir los datos sobre las ventas, la

capacidad y el inventario, de modo que los compradores no se

sorprendan por los tiempos cortos.

MODELO PARA CREAR

UN SUPPLY CHAIN DE

CLASE MUNDIAL

ENFOQUEA PARA

MEJORAR PROCESOS

EN SUPPLY CHAIN

ENFOQUE No. 1

VELOCITY

MANAGEMENT

VELOCITY MANAGEMENT

ESTRATEGIA LOGISTICA FUNDAMENTADA EN LA MASA

MASA GENERA PROBLEMAS DE RESPONSABILIDAD,

CONFIABILIDAD Y EFICIENCIA

MASA EN EL TIEMPO HACE TODO MAS LENTO

MASA EXIGE MAS GENTE PARA ADMINISTRAR Y

CONTROLAR

MAS MASA DIFICULTA LA ADMINISTRACION Y EL

CONTROL

MASA ENGENDRA MASA

EL ENFOQUE BASADO EN LA MASA ES COSTOSO

VELOCITY

MANAGEMENT

ENFOQUE DESARROLLADO POR

EL US ARMY COMO UNA

RESPUESTA A LOS ALTOS

COSTOS LOGISTICOS Y A LOS

ALTOS TIEMPOS DE ESPERA DEL

CONSUMIDOR FINAL

VELOCITY

MANAGEMENT

DEFINIR

CLIENTES

DEFINIR

NECESIDADES

MEDIR

DEFINIR

PROCESOS

ANALIZAR Y MEJORAR

MEJORAMIENTO

CONTINUO

MOTOROLA

SIX - SIGMA

VELOCITY

MANAGEMENT

DEFINIR

PROCESOS

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

ANALIZAR Y MEJORAR

PENSKE

VELOCITY

MANAGEMENT

PLANEAR

HACER

CHEQUEAR

HACER

TOYOTA

VELOCITY

MANAGEMENT

DEFINIR

MEDIR

MEJORAR

VELOCITY MANAGEMENT

FASE I. DEFINIR PROCESOS

DETERMINAR CLIENTES

DETERMINAR INPUTS Y OUTPUTS

DETERMINAR VALOR AGREGADO

RECORRER TODO EL PROCESO

VELOCITY MANAGEMENT

FASE II. MEDIR REDIMIENTO

DEFINIR METRICAS Y DATOS

DETERMINAR BASES DE RENDIMIENTOS

DIAGNOSTICAR RENDIMIENTOS

REPORTAR Y RETROALIMENTAR

VELOCITY MANAGEMENT

FASE III. MEJORAR PROCESOS

ESTABLECER OBJETIVOS

REDISEÑAR LOS PROCESOS

IMPLEMENTAR EL CAMBIO

ENFOQUE No. 2MODELO DE OPTIMIZACION DE PROCESOS "SCM“.

7. Controlar y

monitorear el

proceso

6. Mejorar el

proceso

5. Evaluar el

proceso

actual

4. Identificar

mediciones

3. Definir

calidad

2. Identificar

clientes

1. Identificar

el proceso

MODULO No. 1: Identificar el proceso, tecnología,

tareas...

DEFINIR PROCESOS DEFINIR ESTADO DEL PROCESO

IDENTIFICAR TAREAS QUE LO COMPONEN

IDENTIFICAR EL ESCENARIO DEL

PROCESO

ASIGNAR ACTIVIDADES AL ESCENARIO DEL

PROCESO

MODULO 2

MODULO No. 2: Identificar clientes, requerimientos,

valores, expectativas, percepciones...

IDENTIFICAR CLIENTES EXTERNOS

DETERMINAR REQUERIMIENTOS,

EXPECTATIVAS, PERCEPCIONES, VALORES

IDENTIFICAR CLIENTES INTERNOS

DETERMINAR REQUERIMIENTOS

EXPECTATIVAS Y VALORES

MODULO 3

MODULO No. 3: Definir calidad

Hay definiciónde CALIDAD

para

SCM

La definiciónaplica a cada

tarea del proceso

SI SI

La definición refleja los

requerimientos y

expectativas de los clientes

MODULO 4

NO

Desarrollar una definición de CALIDAD

Identificar GAP

NO

Redefinir definición de CALIDAD

NO

Identificar GAP


SI

MODULO No. 3: Definir calidad

Hay definición de CALIDAD

para

SCM

La definición aplica a cada

tarea del proceso

SI SI

La definición refleja los

requerimientos y

expectativas de los clientes

MODULO 4

NO

Desarrollar una definición de CALIDAD

Identificar GAP

NO


NO

Identificar GAP


SI

MODULO No. 5: Evaluar el proceso actual

Identificar y priorizaráreas de mejora

Planear modificaciones para mejoramiento

Implementar plan piloto

El pitolo funciona

SIImplementar

CambiosEs estable el proceso

SI

Poner estandares de Calidad

Eliminar Fuentes de causas

NO

Más cambios

SI

NOMODULO 6

MODULO No. 6: Mejorar el proceso

CalidadStd.

actual

Hacer análisis de varianzas

Es significant

e

Calidad Aceptable

MODULO 1

Tomar acciones

Modificar procesos de

SCMRevisar Estandares

MODULO

4

Calidad Aceptable

NO

SISI

NO

MODULO No. 7: Controlar y monitorear el proceso

Las medidas satisfacen los

procesos

SI Las medidas satisfacen los

clientes

SI

MODULO 4

Identificar GAPS

Identificar aspectos para mejorar procesos

Determinar medidas para cada aspecto

Coleccionar medidas

Identificar GAPS

Identificar aspectos para los requerimientos del cliente

Determinar medidas de cada aspecto

Coleccionar medidas

NO

NO

Causas que obstaculizan el SCM

La actualización del pronostico de la

demanda:Cada SC pone un pedido que

reabastece stock, pero tambien inventario

de seguridad; entonces cuanto más largos

los tiempos de aprovisionamiento, mayor es

la fluctuación entre una y otra demanda.


(continuación)

Las compañias para reducir los costos de

procesamiento de pedido y/o transporte,

hacen más grandes los pedidos, en tandas

que no corresponden a las verdaderas

demandas.


(continuación)

La fluctuación de precios; cuando hay

promociones los clientes compran más y los

stock sùben, cuando los precios regresan a

lo normal, paran las compras

Razones para el crecimiento

lento del SCMFalta del conocimiento formal de

la estratégia

Falta de dirección para crear

alianzas con los socios

Faltas en el desarrollo de

medidas para monitorear

alianzas

Resistencia al concepto

Falta de buena venta del

concepto a la alta gerencia

Inhabilidad para ampliar la

visión del SC más alla de

compras y distribución

Inhabilidad para integrar

procesos internos

Falta de confianza al interior y al

exterior de la compañía

Falta de sistemas integrados de

información.


debe satisfacer...

Demanda del Proveedor:

•Opciones de pago

•Exactitud de pronóstico

•Manejo efectivo del tiempo

•Manejo efectivo de inventario

•Seguimiento en linea


debe satisfacer... (continuación)

Demanda del Cliente:

Calidad y consistencia en el

servicio

•Opciones de selección

•Opciones de pago

•Disponibilidad de información

en linea


debe satisfacer... (continuación)

Demandas Internas:

Reducir costos

Incrementar ingresos

Lealtad de clientes

Requiere organizaciones que

respondan más eficientemente

EL TALENTO HUMANO EN

SCM

Habilidades Gerenciales para SCM

Habilidades en toma de decisiones

Habilidades en solución de problemas

Habilidades en socialización

Habilidades en manejo del tiempo

Habilidades en toma de

decisiones

Auto confianza en decisiones y habilidades

Buen nivel de aprendizaje en métodos y aprendizajes

Se apoya en experiencias y datos al tomar decisiones

Es objetivo(a) en la toma de decisiones

Abandona metodos anticuados cuando así lo cree

Es intuitivo(a) al tomar decisiones

Análisis rápido de problemas

Maneja bien la ambiguedad

Habilidades en Solución de

Problemas

Tiene creatividad para resolver problemas

Resuelve rapidamente los problemas

Es efectivo(a) en su comunicación escrita

Habilidades en Socialización

Manejo efectivo del STRESS

Es un Lider efectivo

Tiene fuertes habilidades en relaciones

interpersonales

Buen manejo del personal

Es efectivo en su comunicación oral

Es efectivo en la estructuración y manejo de

equipos

Habilidades en manejo del

Tiempo

Buen nivel de priorización

Cumple con las fechas "compromiso"

Es efectivo en la administración de proyectos

112234567

891011

CONCLUSION:

Supply Chain esta construido al rededor de dos

flujos principales: FLUJO DE INFORMACION Y

FLUJO DE MATERIALES.

Esto requiere de estrategias operacionales que

integren y complementen las características de

cada uno de estos flujos

"Supply Chain Management"¿Es realmente una cadena o una red de relaciones de

negocios a ratos contradictorias?

El término "relación" implica depender menos

del compromiso de las organizaciones

mediante la legalidad de un contrato formal y

más en los beneficios mutuos de una

asociación de largo plazo.

Algunas relaciones se establecen con los

competidores, con los clientes, con los

proveedores y otras entre competidores y

proveedores.


negocios a ratos contradictorias? (continuación)

Algunas relaciones las rigen los clientes y

otras los proveedores.

Los relativos atributos técnicos, de gestión y

financieros de las organizaciones pueden

variar considerablemente.

Para maximizar los beneficios de los flujos de

información basados en la web se requieren

"extranets" complejas e interconectadas para

difundir datos en toda la red en forma

inmediata.


negocios a ratos contradictorias? (continuación)

La naturaleza del entorno de negocios en el

que existen las relaciones es dínamico y

puede propender a discontinuidades bruscas

en la demanda, la disponibilidad y la

innovación tecnológica.

Discusión¿Cuál es su opinión? ¿Cuál es la metáfora que

mejor describe el Supply Chain Management:

Una cadena

perfectamente

interconectada y

secuencial... ¿POR QUE?

O una red de relaciones

interdependientes

compleja y en constante

cambio?

Las organizaciones individuales ya no

compiten exclusivamente entre si.

Las organizaciones individuales no pueden

ser la "mejor" en TODO -

!Pero DEBEN serlo!

(Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995 ) Por lo tanto, en la competencia

global actual los SC se

enfrentanentre sí.

!Ningun SC es más fuerte que su

socio más débil!

La integración de los miembros

de ese SC es primordial para el

éxito.

Las organizaciones deben evaluar estratégicamente

que miembros al inicio y al final del proceso debieran

ser incluidos en el SC a fin de crear una red de

abastecimiento altamente competitiva y eficiente

La necesidad de esta red integrada pone cada

vez más énfasis en las relaciones entre

compradores y proveedores.

Sin embargo, el 70 por ciento de los

joint ventures no logra cumplir

las expectativas o han llegado a

término.

Repaso de las definiciones

Supply Chain Management

Es un concepto estratégico

Implica comprender y administrar una serie

de actividades - desde los proveedores

hasta los fabricantes y consumidores - que

agregan valor a la línea de abastecimiento

del producto.

Repaso de las definiciones


(continuación)

El marco conceptual básico para desagrupar

a toda la empresa

-Con sus socios comerciales

-En todas sus actividades

-Con el fin de comprender mejor los costos

totales y las fuentes de diferenciación para

fines estratégicos

Funciones


Proyección de la demanda

Selección de proveedores

Pedidos de materiales

Control de inventario

Programación de la producción

Envío y entrega

Administración de la información

Administración de la calidad

Servicio al cliente

La efectiva integración de un SC se visualiza como una bandada

de pajaros volando sobre un lago, que sin señal aparente, todos

suben, se lanzan en picada o voltean virtualmente al mismo

tiempo. Esto es un SC integrado.

Todos los miembros deL SC, de manera similar, deben

reaccionar coherentemente a los cambios en los negocios para

permanecer competitivos.

Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado,

unicamente cuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan

en conjunto para mejorar sus relaciones y cuando todos sus

participantes esten de acuerdo en todas las actividades claves a

todos los niveles en el SC.

IMPORTANTE

COOPERAR

O

MORIR

Ejemplos de cadenas de abastecimiento

SISTEMA NACIONAL DE INNOVACION PARA LA CADENA PRODUCTIVA DEL SECTOR METALMECANICO

Entidades Financieras

REGIONAL VALLE

CALI

CDT

Nacio. Intern.

Entidades

Educativas

Tecni. Profe.

Nacio. Intern

a.

Asociaciones

de egresadosEmpresas de

servicios públicos

Públicas privadas Combustibles

Empresas

Transportadoras

Aéreas Fluvial.Terrest.

Compañías

aseguradoras

Nacion. Extranj.

Entidades de salud

Públicas privadas

Fondo de pensiones

Públicas privadas

Normalización

Nacion. Extranj.

Estamentos

jurídicosInformación y

publicidad

Centros de

investigación

Gremios de

trabajadores

Gremios de

industriales

Proveedores Distribuidores Empresas

fabricantes

Usuario

final

Distribuidores

Industria

metalmecac.

Nal. Inter.

Industria

siderúrgica

Nal. Inter.

Materiales

eléctricos -

electrónicos

Materiales

cerámicos

Materiales

plásticos

Dis

trib

uid

ore

s

May

ori

stas

Min

ori

stas

Nac

ion

ales

Inte

rnac

ion. Herramientas

Naci. Interna.

Maquinas

Nacio. Inter.

Ind. aeronáutica

Ind. automotriz

Ind. Manufactur.

Industria Naval

Ind. Ferroviaria

Estruc. metálicas

Refrig. y aire

acondicionado

Montajes

Movimiento

liquido y gasesServicios

Dis

trib

uid

ore

s

May

ori

stas

Min

ori

stas

Nac

ion

ales

Inte

rnac

ion.

Co

mp

rad

ore

s

Em

pre

sas

Per

son

as

Nac

ion

ales

Inte

rnac

ion.

Organ

ism

os

regu

lad

ore

s y

eje

cuto

res

del

est

ad

o

SISTEMA REGIONAL DE INNOVACION PARA LA CADENA PRODUCTIVA DEL SECTOR METALMECANICO

NIVEL I: POLITICAS Y ESTRATEGIAS

REGIONAL VALLE

CALI

CDT

CDTs

• Colciencias CRTM

- Cali

• SENA

Astin

Americo Vespucio

Proveedores Distribuidores Empresas

fabricantes

Usuario

final

Distribuidores

Mayor. Minor.

Nal. Inter.

CORPES - Gobernación del Valle - Alcaldías (Secretarias de Fomento) - Concejos

Regionales de Competivididad Valle - Comisiones Regionales de Ciencia y Tecnología

NIVEL III: OFERTA DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

Incubadoras de

empresas

• Colciencias

• SENA

Desarrollo

Empresarial

Centros

Regionales de

Productividad

Universidades

• ______

• ______

• ______

Centros Formación

Técnica

• SENA - centros

Industrial, CEAI,

Comercio y Servic.

• ______

Firmas de ing.

consultoras

GR

EM

IOS

EM

PR

ES

AS

NIV

EL

II:

P

RO

MO

CIO

N Y

CO

OR

DIN

AC

ION

Sin

dic

ato

s d

e

trab

aja

dore

s

En

tid

ad

es d

e

des

arr

oll

o

reg

ion

al

Ofi

cin

as

dep

art

am

enta

les

de

cien

cia

y t

ecn

olo

gía

Naci

on

al

e

Inte

rnaci

on

al

NIV

EL

IV

: M

ER

CA

DO

Mu

nic

ipio

s

cadena bogota

CAPTURA ACUACULTURA

Camarón

Consumo nacional 33,377 ton, $ 3,937

Venta a consignación

Consumo local Intermediario

PescaderíasRestaurantes

Consumidor

Tiendas de Autoservicio

Restaurantes

Consumidor

Exportación 38,221 ton. $4,309

RestaurantesTiendas de autoservicio Pescaderías

Mayorista(centrales de abasto)

Consumidor

Venta en Firme

71,609 ton (1998)$ 4,111

Ocean Garden Products

Meridian Products y otras

FLUJOGRAMAS DE LA RED PRODUCTIVA CAMARON

PR

OD

UC

CIO

NP

RO

CE

SO

Y C

OM

ER

CIA

LIZ

AC

ION

Superficie: 17,746 has.Fábricas de alimento: 6 -Cap. Inst. 6,120 ton/mesLaboratorios: -Totales: 28 -Cap. Inst. 6,000 millones de pls.Ciclo de Producción:120 a 150 días

Barcos Camaroneros: 1,971 -Oceano Pacífico: 25 días/viaje-Golfo de México: 14 días/viaje

Embarcaciones menores: 23,000-Un día/viaje

27,839 ton.$ 1,598

22,975 ton.$ 1,319

Congelación: 260 congeladoras-Capacidad Instalada: 242 ton/hr

1 día1 día

1 día

1 a 3 días

1 a 3 días2 a 3 días

1 a 7 días

2 a 5 días

80% 1 día y 20% de 1 a 2 meses

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS, VOLUMENES Y VALORES. (ton. millones de pesos de 1998)

Peso desembarcado

Consumidor Consumidor Consumidor

20,795 ton.$ 1,194

FUENTE: Anuario Estadístico de Pesca 1998, SEMARNA, pls= postlarvas

cadena bogota

Granjasacuícolas

Laboratoriosde postlarva/cria

Alimentosbalanceados

Procesadora decamarón/tilapia

Insumosespecializados

(cal, medicamentos)

Industrias de apoyoLab. de Sanidad

Fábrica dehielo

Comercializadora

Asistencia Técnica

Diagrama de Cluster

Red Camarón de acuacultura

Fuente: Chiapas Visión 2020, CEE ITESM 1999

cadena bogota

Unique latin

Plantador

De Reutiers

Tantau

Inlandes

Land Work

Natuflor

Salgado & Co

Panamerican

G & G

Continental

American

Martin Air

Sevilla Flor

Corp.

Proovedores de flor

Compañía Objetivo

cadena bogota

Sevilla Flor Corp.

Air France

Lufthansa Cargo

KLM Cargo

Iberia

Virgin

Flowers

Zurel Co

Zurel Amsterdam

Mex & Can

Floristerias

Internet

Minoristas

Delivery

Consumidor

Final

Clientes Niveles 1,2,3.

Cliente o

Consumidor

final

cadena bogota

PROVEDORES

GRANOS DE

MAIZ

PROVEDORES

DE EQUIPO

PROVEDORES

DE ADITIVOS

PROVEDORES

DE CAL

HARINA DE

MAIZ

NIXTAMALIZADA

EMPRESAS QUE

UTILIZAN LA HARINA

COMO MATERIA

PRIMA EN SU

PROCESO.

TORTILLERIAS

SUPERMERCADO

(TIENDAS DE

AUTOSERVICIO)

DISTRIBUIDORES

MENORES Y

SUPERMERCADOS

Con

sumi

dor

Final

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DE LA HARINA NIXTAMALIZADA

NIVEL 1

PROVEEDORES FABRICANTENIVEL 2

CLIENTES

NIVEL 1

CLIENTES NIVEL 3

PROVEDOR DE

SACOS BOBINA Y

TINTA

Clase 1 Definicion de logistica.pdf

Documents

Transcript of Clase 1 Definicion de logistica.pdf