Ciencia y Tecnologia Nº 6

Ciencia y Tecnología: ISSN: 1390 - 6321Nº.6PUBLICACION: Octubre 2013- Marzo 2014

EditorEcon. Galo Cabanilla Guerra. MSc. Rector

DirecciónDra. Yesmín Alabart Pino Ph.D.

Consejo EditorialMSc. Mara Cabanilla Guerra. VicerrectoraMSc. Margarita Ayala Bolaños. DecanaMSc. José Bohórquez Zavala. Decano

Consejo EjecutivoDr. Eduardo Bueno Campos. PhD. Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA).EspañaDr. Luis Alfonso Pérez Romero. Ph.D. Instituto Tecnológico de Monterrey ITESM MéxicoDr. Alexis Codina. Ph.D. Universidad de La Habana. CubaDr. José Perelló Ph.D. Universidad de La Habana. CubaDr. Ricardo Villamonte Blas. Ph.D.Universidad Nacional de San Marcos. PerúDr. Carlos Martínez Martínez. Ph.D.Universidad “Marta Abreu”: las Villas. CubaDr. Manuel González. Ph.D.Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. MéxicoDra. Walterlina Brasil. Ph.D.Federal University Foundation Rondonia. Brasil

Dra. Diana Shulman. Ph.D.Universidad Nacional de Luján. ArgentinaDra. Cecilia Valdez. Ph.D.Instituto Tecnológico de Monterrey ITESM. MéxicoDra. María Berenice Alho C. Tourinho. Ph.D.Federal University Foundation Rondonia. BrasilDra. Martha Silvia Tabares. B. Ph.D.Universidad de Medellin. ColombiaDr. Luis Alfonso Pérez Romero. Ph.D.Instituto Tecnológico de Monterrey ITESM. MéxicoMSc. Cristian Pérez Centeno. PhD.(c)Universidad Nacional de Tres de Febrero. ArgentinaMSc. Delia Arrieta Diaz. PhD.(c)Universidad Juárez del Estado de Durango. MéxicoMSc. Agustín Lagúnez Domínguez.Universidad Veracruzana. MéxicoMSc. Daniel Jenci Vargas. Universidad de la Empresa (UDE). UruguayMSc. Ernestina Zapian. Universidad Autónoma Metropolitana (Iztapalapa)MSc. Olmedo Farfán. Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil (UTEG). Ecuador MSc. Rubén Armas Grijalva. Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil (UTEG). EcuadorMSc. Xiomara Machado Bello. Universidad Nacional de Ingeniería. Nicaragua

Traducción de artículos:Ing. Aldo Astudillo Méndez.Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil. (UTEG)

La Revista no se solidariza con ningún pensamiento o doctrina expresada en sus artículos, pues, la responsabilidad de estas corresponde únicamente a sus autores.Toda correspondencia que tenga relación con la Revista Ciencia y Tecnología de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil (UTEG) deberá ser dirigida al Ing. Aldo Astudillo, a la siguiente dirección: [email protected].

Canje, suscripciones y avisos, dirigirse a:Exchange, subscriptions and advertisement:Revista Ciencia y Tecnologí[email protected] - [email protected] Tecnológica Empresarial de Guayaquil. (UTEG)Guayacanes 399 y calle 5ta. Urdesa Central(593 4) 2 884833Guayaquil-Ecuador

Suscripciones:Para el Ecuador:Precio unitario $ 10.ooSuscripción anual (2 ejemplares) $ 20.oo

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Diseño de la RevistaIng. Francisco Cedeño Troya

Tiraje: 500 ejemplares

Indexada en:

Contenido

ISSN: 1390 - 6321Nº.6PUBLICACION: Octubre 2013- Marzo 2014

Educación, Sociedad y Tecnologías Educativas

Los procesos sustantivos de la universidad a favor del desarrollo local. Caso universidad de Holguín.• Dra. Norma Sánchez Paz PhD.

Gestión Empresarial, Responsabilidad social y competitividad de la empresa ecuatoriana

Propuesta metodológica para la Evaluación potencial de competencias en el ámbito empresarial.• MSc. Ariadne Medina

El Estudio de la Cultura Organizacional. Un camino hacia la Sostenibilidad Empresarial• Dra. Teresa Cruz Cordero. PhD• Dra. Hilda E. Puerta Rodríguez. PhD• Dr. Rubén M. Mosqueda Almanza. PhD

De Microempresas a Gigantes• Dr. Lázaro Blanco Encinosa PhD.

Análisis del comportamiento del consumidor adolescente” que visita los locales de vestimenta del centro comercial “Plaza Mayor” de la ciudad de Guayaquil

• MSc. Antonio Poveda• Ing. Omayra Franco

Turismo, migración y proyectos de codesarrollo. El caso de Cuba• Dr. José Luis Perelló Cabrera PhD.

Investigación, Gestión del conocimiento, Tecnologías de la informática y las comunicaciones

Fundacionessinfinesdelucroysuretodepresenciaenlaweb• MSc. Viena Muirragui• MSc. Fernando Pacheco

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Reglamento de la Revista 90

4 Revista Ciencia y TecnologíaNº 6 Octubre 2013 - Marzo 2014

Editorial

Presentamos un nuevo número de la revista “Ciencia y Tecnología” en esta ocasión como aspecto relevante una pluralidad de pares académicos tanto en las áreas del conocimiento de las diferentes líneas de investigación de la revista, como de los países y universidades que representan, sumando en este número 9 países de América Latina incluido Ecuador, con más de 20 especialistas en total, de ellos 65% con título de doctorados equivalentes a PhD.

En esta edición se exponen artículos nacionales e internacionales, de reflexión y resultados de investigación que se consideran importantes para la comunidad académica y científica nacional e internacional los cuales se detallan a continuación: En la línea Educación, Sociedad y Tecnologías Educativas se presenta el artículo titulado: “Los procesos sustantivos de la universidad a favor del desarrollo local. Caso universidad de Holguín” de la Dra. Norma Sánchez Paz. PhD., en el mismo la autora propone reformular la relación Universidad - Sociedad para contribuir a la aplicación de conocimientos científicos al desarrollo tecnológico y socioeconómico de las regiones y muestra los resultados obtenidos en dicha universidad.

Continúa siendo la línea Gestión Empresarial, Responsabilidad social y competitividad de la empresa ecuatoriana la que más resultados muestra:Se presenta el artículo resultado de investigación de la MSc. Ariadne Medina, Profesora principal de Psicología Laboral en las Organizaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, Cuba titulado: ”Propuesta metodológica para la Evaluación potencial de competencias en el ámbito empresarial.” En el mismo la autora muestra la aplicación de la metodología del Assessment Center para la evaluación potencial de competencias laborales en una importante institución cubana. Este artículo es un resultado investigativo que muestra además una correcta estructuración de la investigación formativa y generativa en un proyecto pertinente por un equipo multidisciplinario que forma parte de un programa de investigación de dicha Facultad, lo cual puede y debe ser tomado como referencia para la comunidad académica de países que como Ecuador buscan desarrollar la investigación científica a todos los niveles.

El segundo artículo que se presenta en esta línea es “El Estudio de la Cultura Organizacional. Un camino hacia la Sostenibilidad Empresarial”, de los autores Dra. Teresa Cruz Cordero. PhD, Dra. Hilda E. Puerta Rodríguez. PhD, Dr.Rubén M. Mosqueda Almanza. PhD. del TEC de Monterrey. Cuidad Aguascalientes, México. El artículo aborda el importante papel de la Cultura organizacional, tanto en el interior de la empresa como en el exterior, desde el punto de vista de su responsabilidad social y su competitividad.

El tercer artículo de esta línea titulado:”De Microempresas a Gigantes.” Del autor Dr. Lázaro Blanco Encinosa. PhD. Profesor titular del Centro de Técnicas de Dirección, Universidad de La Habana, aborda de una forma amena e interesante, a través de un estudio de casos el surgimiento desarrollo y crecimiento de empresas líderes a nivel mundial, sus aciertos, desaciertos y estrategias para salir adelante, el artículo es un importante material de referencia para estudiantes de carreras de Gestión Empresarial, Administración y afines y para todos

aquellos que deseen incursionar en el área del emprendimiento por las importantes experiencias y valoraciones que transmite.

El cuarto artículo titulado “Análisis del comportamiento del consumidor adolescente” que visita los locales de vestimenta del centro comercial “Plaza Mayor” de la ciudad de Guayaquil”, muestra resultados del avance del proyecto de investigación formativa de la UTEG titulado “Diseño de estrategias de marketing para fomentar la venta de vestimenta para adolescentes en los establecimientos ubicados en los centros comerciales de la parroquia Tarqui de la ciudad de Guayaquil” en el que sus autores MSc. Antonio Poveda y Ing. Omayra Franco, junto a estudiantes mayoritariamente de las carreras de Gestión Empresarial con Mención en Marketing y Ventas, aplicaron una encuesta en los Centros Comerciales, objeto de estudio, para elaborar un análisis del comportamiento del consumidor adolescente que visita los locales de vestimenta del centro comercial “Plaza Mayor” de la ciudad de Guayaquil.Como resultados importantes de este estudio se encontró que las adolescentes que visitan el centro comercial Plaza Mayor comparten ciertas características demográficas, conductuales y de preferencia de consumo siendo por lo tanto posible identificar y analizar el perfil de los clientes objetivos del tipo de locales mencionados y diseñar mejores estrategias de comercialización.

El quinto artículo titulado Turismo, migración y proyectos de codesarrollo. El caso de Cuba, del Dr. José Luis Perelló Cabrera. PhD. de la Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana. Cuba, el autor hace un análisis de los fenómenos turismo, migración, codesarrollo para el caso de Cuba y analiza cómo el turismo deberá comenzar a utilizar los recursos del codesarrollo, dada la ayuda financiera que generan los cubanos residentes en el exterior a sus familiares los cuales a través de la microempresa y el emprendimiento han desarrollado fórmulas innovadoras en beneficio del servicio y la imagen turística del Destino Cuba.

En la línea: Investigación, Gestión del conocimiento, Tecnologías de la informática y las comunicaciones se muestra el artículo titulado: “Fundaciones sin fines de lucro y su reto de presencia en la web”. De los autores MSc. Viena Muirragui y MSc. Fernando Pacheco docentes de la Universidad Estatal de Milagro. Ecuador. Los autores analizan la posibilidad de generar condiciones básicas para acceder a la sociedad de la información, se analiza la importancia de incorporar TIC’s (Tecnologías de la Información y Comunicación) en las fundaciones del cantón Milagro, se basan en el enfoque mixto de investigación a través de una encuesta para determinar en qué condiciones se encuentran las fundaciones locales y de entrevistas a personeros de estas instituciones. A partir de los resultados se proponen alternativas para la incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación en las fundaciones sin fines de lucro y sus actividades de acción para brindar presencia web del sitio en Internet.

Este número se ha caracterizado por la pluralidad en los pares revisores, en la participación de autores de diferentes países, en las modalidades de artículos presentados y en la integralidad de aquellos que son resultados totales o parciales de investigación, haciendo uso de la investigación formativa y generativa para el crecimiento del conocimiento en acción.

Dra. Yesmin Alabart Pino Ph.D.Directora de la Revista

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Los procesos sustantivos de la universidad a favor del desarrollo local. Caso Universidad de Holguín

Norma Sánchez PazDoctora en Ciencias Económicas

Profesora titular Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”[email protected]

ResumenSon las condiciones objetivas de este siglo XXI, relacionadas con veloces y profundos cambios sociales y económicos, las que impulsan la necesidad de otorgar nuevas funciones a las Instituciones de Educación Superior a partir de un acercamiento mayor a los procesos que ocurren en su entorno, es decir, reformular la relación Universidad - Sociedad para contribuir a la aplicación de conocimientos científicos al desarrollo tecnológico y socioeconómico de las regiones.El trabajo “Los procesos sustantivos de la universidad a favor del desarrollo local. Caso Universidad de Holguín” muestra cómo la universidad moderna debe, y puede, cumplir las nuevas funciones desde sus propios procesos sustantivos de formación, investigación científica y extensión universitaria, sin necesidad de cambiar su misión de formación en profesiones. De forma resumida se presentan algunos resultados obtenidos por la Universidad “Oscar Lucero Moya” en su quehacer como actor del desarrollo local en la provincia Holguín. En el proceso de formación se destaca el perfeccionamiento del diseño y contenido curricular a partir de situaciones concretas de la realidad local, la ejecución de proyectos de investigación científica que aporta soluciones a problemas que afectan la sociedad y su impacto extensionista en el desarrollo integral de varios municipios de la provincia.

Palabras claves: Universidad, desarrollo local, procesos sustantivos

AbstractThey are the objective conditions of this XXI century, related to swift and profound social and economic changes, that drive the needs to give new functions to Higher Education Institutions from a closer approach to the processes occurring in the environment, in other words, to reformulate the relations between University Society; to contribute to the application of scientific knowledge to technological and socio-economic development of the regions.This paper “The Institution´s substantive processes for local development. Holguín University Case” shows how the modern university should, and may, meet new functions from their own processes substantive training, scientific research and university extension without changing its mission of training.In summary, some results obtained by the University “Oscar Lucero Moya” in his work as an actor of local development in the province of Holguin. In the training process highlights the improved design and curriculum from situations of local reality, the implementation of scientific research projects that provide solutions to problems affecting society and its impact extension in the development of several municipalities in the province.

Keywords: University, local development, substantive processes.

Recibido: Julio 23, 2013 Aceptado: Septiembre 15, 2013Nº 6. Octubre - Marzo 2014 pp. 5 - 10ISSN 1390-6321


INTRODUCCIÓNYa desde finales del siglo XX, varios son los autores que se han referido al papel que debe jugar la Universidad como actor social del desarrollo local y a la necesidad de que asuma nuevas funciones sociales, servicios y responsabilidades ante el universo cambiante que nos rodea. Para ello, proponen partir del análisis del contexto socioeconómico en el cual se inserta, no solo desde puntos de vista económicos y productivos para formar un profesional con herramientas técnicas de la especialidad que corresponda sino, y sobre todo, formar un hombre que se inserte plenamente en la sociedad.

Los elementos que caracterizan esta época, dados en lo fundamental por la globalización de la economía, el incremento de la competitividad internacional y el desarrollo basado cada vez más en el conocimiento y la innovación tecnológica, nos llevan a coincidir con esos autores y a reconocer que el compromiso de la universidad al respecto es enorme, y que para poder asumir su responsabilidad no puede obviar la región en la cual esta insertada.

Conscientes de esa realidad, no se pretende en este trabajo volver sobre los argumentos que fundamentan la necesidad de vincular las universidades con el desarrollo económico y social de los espacios territoriales, ya sean países, estados, provincias, regiones, municipios, comunidades, u otros, sino que el objetivo es reflexionar sobre qué estrategias deben seguir las universidades para cumplir el nuevo encargo que le imponen las actuales circunstancias.

Por ello, se parte del análisis de la misión de la universidad moderna y se describen los procesos sustantivos que se deben desarrollar en las instituciones de educación superior para lograr el cumplimiento de dicha misión. En un segundo momento se evalúa cómo es posible, a través de esos mismos procesos y no fuera de ellos, incidir pertinentemente en el desarrollo local.

Por último, se exponen algunos resultados obtenidos en la provincia de Holguín durante los últimos cinco años, como consecuencia de la acción responsable de la Universidad “Oscar Lucero Moya” a favor del desarrollo local.

Desarrollo:La educación universitaria en cada país posee características propias y responde a políticas educacionales específicas, trazadas de acuerdo a intereses públicos o privados, exigencias temporales u otros factores sociales, económicos, políticos,

culturales, etc. Esto permite comprender que no hay un modelo único de universidad.

A pesar de esas especificidades, las condiciones actuales de globalización de la economía, de incremento de la competitividad internacional y de desarrollo endógeno sobre la base del conocimiento y la innovación, inciden en todas las universidades del mundo; en unas de forma directa, en otras indirecta; en unas más, en otras menos, es decir diferentes modelos de universidad pero todas con el mismo reto de servir mejor a la sociedad.

Coincidiendo con Didriksson (2000, p.1), “el reconocimiento de la educación superior y el incremento de capacidades en investigación científica y tecnológica; la formación y capacitación del personal técnico y profesional calificado en determinadas áreas del conocimiento, y la construcción de una infraestructura académica que resuelva las necesidades empresariales en sus requerimientos de transferencia de conocimientos en ciencia y tecnología tiene que ver directamente con la nueva lógica de la competitividad comercial, con las políticas económicas a niveles nacional e internacional, y con las ideas civilizatorias de modernidad y de progreso”, a lo que se añade, también a nivel local.

Esto lleva entonces a percibir la necesidad de buscar alternativas estratégicas que permitan enfrentar los retos que el siglo XXI impone a todos, pues lo que es útil para unos puede resultar también favorable para otros.

En consecuencia, se presenta aquí el modelo de la Educación Superior cubana, no como una fórmula a seguir sino como una alternativa posible, validada ya por casi cuatro décadas de gestión ininterrumpida a favor del desarrollo económico y social del país y de cada uno de sus territorios.

Los procesos sustantivos de la Universidad cubanaLa misión de la educación superior cubana actual está definida en términos de “Preservar, desarrollar y promover la cultura de la humanidad, a través de sus procesos sustantivos, en plena integración con la sociedad, llegando con ella a todos los ciudadanos, con pertinencia y calidad y contribuir así al desarrollo sostenible del país” (Horruitinier, 2008, p.14)

Para lograr el cumplimiento de esa misión es indispensable estructurar en el interior de las universidades tres procesos que han sido denominados como sustantivos, a saber: formación,

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investigación y extensión universitaria. Solo la gestión integrada de estos procesos permite a las universidades preservar, desarrollar y promover la cultura de la humanidad como ninguna otra institución.

El proceso de formación es aquel que se desarrolla con el objetivo de preparar integralmente al estudiante en una determinada carrera universitaria y abarca, tanto los estudios de pregrado como los de posgrado. En él se distinguen, además, tres dimensiones cuya integración contribuye al cumplimiento del objetivo inicial de asegurar una formación integral del estudiante.

Las dimensiones posibilitan la caracterización del proceso de acuerdo a los rasgos fundamentales a tener en cuenta para su análisis y evaluación. En el proceso de formación en la educación superior cubana las dimensiones definidas son:1. Instructiva: Como es lógico suponer se refiere

a dotar a los estudiantes de los conocimientos y habilidades esenciales de su profesión. Sin instrucción no hay formación.

2. Desarrolladora: Su esencia está dada por la necesidad de que el estudiante se vincule desde los primeros años de la carrera con el objeto de su profesión y se manifiesta a través de la idea rectora de vinculación de la teoría y la práctica.

3. Educativa: Constituye un elemento de primer orden en el proceso de formación por cuanto se refiere a la formación de valores que caracterizan su actuación profesional y, además, el desarrollo de normas y patrones socialmente aceptados, que le permitirán ser un hombre útil a la sociedad.

Por su parte, el proceso de investigación científica en la universidad cubana consiste en la búsqueda constante de actualización y desarrollo del conocimiento desde el propio proceso de formación, tanto en pregrado como posgrado, a través del contenido de las asignaturas y disciplinas, y la ejecución de tareas científicas por parte de profesores y estudiantes vinculados a diferentes proyectos de investigación que responden a problemas reales y prioridades que importan a la sociedad.

Por último, pero no menos importante, el proceso sustantivo de extensión universitaria se refiere al conjunto de acciones que se desarrollan durante la formación profesional dirigidas a promover la cultura en su entorno. La participación de estudiantes y profesores en la transformación de la comunidad en que esta insertada y en la solución de problemas prioritarios que afectan la sociedad permiten una mejor respuesta de las universidades a las necesidades actuales del desarrollo económico y social.

Cómo apoyar el desarrollo local desde los procesos sustantivos de la universidad. Principales estrategiasSin intención de incursionar en el amplio debate que hoy tiene lugar alrededor del concepto de desarrollo local, aquí se asume el que lo define como “el proceso que orientan los actores locales, mediante acciones de transformación del territorio, en una dirección deseada”(Contreras, 2011, p.65). La lectura de este concepto sugiere que el desarrollo local es el resultado de las acciones transformadoras de los actores locales como protagonistas de este proceso, sin importar los límites espaciales de lo local, arista que es una de las más debatidas en relación a este tema.

La universidad debe entonces, como actores local que es, contribuir desde sus procesos sustantivos a lograr el desarrollo a que aspira la sociedad, ya se trate de comunidad, municipio, provincia, país o cualquier otro espacio de interés definido a tales efectos.

En el proceso de formación, y a través de cada una de sus dimensiones, es posible tributar a los propósitos de desarrollo local si desde el contenido de las asignaturas se manejan ejemplos de la práctica organizacional local que muestren la situación real que los futuros profesionales deben enfrentar una vez graduados. Esto no puede ser un proceso espontáneo a voluntad de los profesores que imparten cada ciencia sino el resultado de un profundo trabajo metodológico de los colectivos de carreras, asignaturas o disciplinas que de forma intencionada enfoquen los contenidos de sus clases en correspondencia con el contexto socioeconómico que les circunda.

A través de la dimensión instructiva hay que dotar a los estudiantes de los conocimientos y habilidades esenciales que se requieren en su profesión, pero eso se logra de manera eficaz cuando se combina la teoría con la práctica, cuando se enseña cómo es en teoría y luego el estudiante en sus prácticas laborales o en el laboratorio comprueba cómo se manifiesta esa teoría en la realidad que lo rodea, en la sociedad a la cual pertenece, lo cual se corresponde con la dimensión desarrolladora que se complementa cuando, de forma integrada, se promueve en los estudiantes el interés por los valores patrimoniales de su profesión y de su localidad, a través de una estrategia educativa que forma y desarrolla valores éticos, morales, que afianzan desde la teoría determinados presupuestos de comportamiento social.

De esta manera, el trabajo científico metodológico debe estar dirigido a preparar las clases de acuerdo a los conocimientos requeridos en cada año; a


los problemas profesionales que deben enfrentar los alumnos en sus prácticas laborales; al diseño y perfeccionamiento de guías que direccionen las tareas a cumplir por ellos en cada una de las organizaciones de la localidad en que son ubicados para la realización del componente científico investigativo.

La vinculación de profesores y estudiantes desde los primeros años de la carrera con la investigación científica, como vía para la constante actualización y desarrollo del conocimiento, da acceso a la información necesaria para la preparación de los ejemplos prácticos necesarios para la formación de los futuros profesionales con un enfoque ontológico que tenga en cuenta la relación dialéctica entre el espacio y el tiempo en que les ha tocado vivir. Por muy buen profesional que sea no será lo suficientemente competente si no conoce los procesos socioculturales que se desarrollan en su tiempo y en su espacio.

Otras estrategias a seguir desde la dimensión instructiva son: la participación de profesionales de organizaciones empresariales del territorio, expertos en determinados contenidos, que son invitados a la universidad para ofrecer sus conocimientos a los estudiantes a través de conferencias, seminarios o talleres; y la presencia en los planes de estudio de un grupo de asignaturas denominadas de currículo propio que incluyen contenidos de carácter obligatorio para todos los estudiantes de la carrera, dirigidos a satisfacer necesidades específicas del desarrollo regional.

Las investigaciones científicas deben estar dirigidas a resolver problemas que afectan a la sociedad y sus resultados deben servir para perfeccionar los contenidos de las asignaturas y para mostrar a los alumnos cómo es posible lograr la acción transformadora que corresponde a la universidad moderna.

En la medida en que esos resultados beneficien las comunidades aledañas y originen progreso, avance, bienestar, se podrá evaluar entonces la función extensionista de la universidad.

Como es lógico suponer la universidad sola, de manera independiente, no puede generar desarrollo local, ella debe establecer estrechas relaciones con el resto de los actores locales. Cuando el proceso de formación de los profesionales rebasa los límites de la universidad y se hace visible para la comunidad la calidad de sus egresados, su preparación científico técnica y su conducta íntegra en la sociedad, entonces la universidad está contribuyendo al desarrollo local y cumpliendo la misión que le corresponde en estos tiempos.

Aportes de la Universidad de Holguín al desarrollo local desde sus procesos sustantivos.

La Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya” tiene la misión de satisfacer las necesidades sociales mediante la formación integral y continua de profesionales en las Ciencias Exactas, Económicas, Técnicas, Agropecuarias, Jurídicas, Sociales y Humanísticas, aportando resultados científico-técnicos relevantes y la extensión de su acción a la comunidad y al país.

Para ello cuenta con un claustro de reconocido prestigio en el que se combina la experiencia pedagógica, formativa e investigativa con la creatividad de la joven generación de profesores que, en un espíritu de superación continua, y junto con trabajadores y estudiantes asumen su compromiso con el país, contribuyendo a la elevación de la calidad, control, eficiencia y racionalidad del sistema educativo cubano en el territorio holguinero.

En el año 2004 se creó, en coordinación con el gobierno del territorio, el Grupo de Desarrollo Local con el propósito de fomentar la investigación, capacitación y sensibilización de actores sociales; asesoría y acompañamiento en los procesos de desarrollo local.

Actualmente profesores y estudiantes de diferentes carreras trabajan, entre otras, en las líneas de investigación siguientes:

• Género y pobreza• Patrimonio e identidad cultural• Participación para la gestión pública• Equidad y diversidad social• Desigualdades territoriales• Saldos migratorios negativos• Impactos negativos de la reconversión de la

agroindustria azucarera• Producción de alimentos. • Extensionismo agrario. • Diagnóstico de suelos• Ética y sociedad• Género, demografía y desarrollo local. • Desarrollo humano, contextos de aprendizaje y

estilos de vida.

En el proceso de formación de pregrado, en varias carreras, se realizan Trabajos de Curso que consisten en ejercicios vinculados a los modos de actuación de la profesión, confeccionados por el estudiante sobre la base de la metodología de la investigación científica, bajo la guía de un tutor, y desarrollados en entidades de producción o de servicios locales,

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lo cual permite evaluar al estudiante de modo similar a cómo actúa en la práctica cotidiana el profesional de su especialidad.

La Universidad de Holguín posee 81 Unidades Docentes y 137 Entidades Laborales de Base, que no son más que espacios institucionales de colaboración entre las Facultades y las instituciones contrapartes a fin de, en primer lugar formar valores y crear habilidades profesionales en los estudiantes en correspondencia con el plan de estudio; al propio tiempo de contribuir a la solución de problemas prácticos locales y del país mediante el desarrollo de actividades académicas, científicas y profesionales, entre las que se incluyen los ya mencionados Trabajos de Curso y además los Trabajos de Diploma o ejercicios de culminación de estudio.

En el proceso de formación posgraduada a favor del desarrollo local se destacan en esta Universidad los programas de:

1. Maestría en gestión ambiental.2. Maestría en Gestión e Innovación tecnológica. 3. Especialidad en Desarrollo Local(10 municipios

de Holguín y 1 de Granma).4. Cinco ediciones del Diplomado de Administración

Pública para directivos de los órganos de gobierno locales (145 cursistas graduados).

5. Cinco ediciones del Diplomado de Gestión Empresarial para directivos de organizaciones empresariales del territorio (130 cursistas graduados).

6. Cursos de Posgrado: Desarrollo Humano Local, Innovación social e Identidad; Papel de los actores sociales en los procesos de desarrollo a nivel local; Estudios de impactos de la Reconversión de la Agroindustria azucarera y respuestas endógenas al desarrollo rural; Estudios de género, Participación Social y Desarrollo; Pobreza y género; Migraciones y desarrollo; y Educación ambiental, entre otros.

En relación al proceso de investigación científica se gestionan proyectos para el desarrollo local con participación de otras instituciones como Gobiernos locales, Delegación provincial de Ciencia, Innovación y Tecnología, Ministerio de Economía y Planificación, Órgano del Trabajo y Seguridad Social, Instituto de Planificación Física, Dirección provincial de Cultura, Asociación Cubana para la producción animal, Centro de desarrollo para la maquinaria agrícola, Salud Pública, Unión de Juristas etc.

Ejemplos significativos de los resultados de los proyectos ejecutados por profesores y Grupos

Científico Estudiantiles de diferentes especialidades son:

• Apoyo a la participación ciudadana activa para la rehabilitación ambiental en el municipio de Holguín. Estrategias para la rehabilitación ambiental y respuestas al cambio climático

• Fortalecimiento del desarrollo local en comunidades vulnerables ante el cambio climático del Consejo Popular Monte Alto del municipio Calixto García.

• Espacio para la promoción y acompañamiento del emprendedurismo y la gestión pública en Desarrollo Local: Visibilizar las limitaciones que frenan la gestión en los procesos de desarrollo local en el territorio.

• Proyecto “Ruedas”. Espacio móvil para la promoción del Desarrollo Local, la Equidad de Género y la Economía Social: Favorece desde la equidad de género los procesos de gestión en el desarrollo local a través de la transferencia de tecnologías a decisores/as, gestores/as y promotores/as del desarrollo, en correspondencia con las necesidades y potencialidades de los espacios municipales.

• Enfoque prospectivo estratégico para la planificación del desarrollo integral de los municipios de la provincia Holguín.

Conclusiones• Por la importancia de su encargo social, las

universidades en el siglo XXI tienen que desempeñar un papel decisivo en la vida de la localidad. Para ello es necesario que, desde sus procesos sustantivos, o marco laboral, se redireccionen sus funciones hacia la producción de conocimientos científicos que, unidos a los saberes de la sociedad, promuevan una transformación palpable en el territorio en el menor tiempo posible.

• Las acciones de la universidad moderna deben promover que se favorezca la credibilidad y confianza por parte de los órganos de dirección locales y la población, como beneficiarios directos de la participación de la universidad en el desarrollo local, a partir de la formación de profesionales competentes, instruidos y educados; la superación y actualización de los egresados; la ejecución de investigaciones científicas que respondan a problemas de la realidad local y una labor extensionista que rebase la academia para mostrar una comunidad en avance.


Biografía / Biography• Contreras, J.A. (2011). Universidad, sociedad y desarrollo local. Diálogo de saberes, 35, 59-82.

• Didriksson, A. (2000). La universidad del futuro. Relaciones entre la educación superior, la ciencia y la tecnología. México: Plaza y Valdéz.

•• Horruitinier, P. (2008). La universidad cubana: Modelo de formación. La Habana: Félix Varela

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Propuesta metodológica para la Evaluación potencial de competencias en el ámbito empresarial.

Arianne Medina Macías.Máster en Psicología Organizacional

Profesora principal de Psicología Laboral en las OrganizacionesFacultad de Psicología, Universidad de La Habana

[email protected]

ResumenEl presente artículo muestra los principales resultados de una investigación práctica de la autora vinculada a un programa de Gestión de Capital Humano de una institución de servicios perteneciente al Ministerio de Informática y las Comunicaciones (MIC). Su objetivo esencial es compartir una alternativa metodológica que resulta útil para la evaluación potencial de competencias laborales en la organización, en la cual se utilizaba el método tradicional de evaluación del desempeño, el cual no se sustenta en las competencias claves asociadas al cargo. La entidad donde se desarrolla la investigación inicia un programa de Gestión Integrada de su capital humano, con el propósito de perfeccionar y potenciar continuamente el desarrollo de sus servicios. Por la importancia que les confiere la organización a los gerentes comerciales (actividad clave) se decidió realizar una evaluación potencial con un enfoque de competencias, aplicando la metodología de Assessment Center. Esto permitió la creación de informes individuales con los resultados de la evaluación, tomando como referencia el perfil de competencias del cargo, el cual también se realizó en el presente estudio, quedando integrado por 6 competencias claves. De esta forma, se identificaron las brechas competenciales de los gerentes comerciales, con las pertinentes recomendaciones que permiten diseñar, de manera individualizada, sus planes de capacitación y desarrollo de carreras.

Palabras claves: Gestión de Capital Humano, Evaluación potencial, competencias laborales, Centros de evaluación.

AbstractThe present article is about the professional experience gained by the author in an Human Capital Managment program of a Service Institution within MIC. The main objective is to share a useful methodology to do a potential assessment of work competences. With the purpose to continuously upgrade and potentiate the development of their services they begin to use an integrated management system of their human capital because it used a traditional performance assessment. An assessment center methodology was used to do a potential assessment the because of the importance given to the workplace ¨Commercial managers¨. This permitted to do personal reports with each individual’s evaluation, referring it to the competency profile of the workplace which was previously done in another study. In this way, the competency gaps of the commercial managers were identified, and specific recommendations that permit the design of individualized training and career development plans.

Key words: Human Capital Managment, potencial assessment, work competences, assessment center.

Recibido: Junio 27 , 2013 Aceptado: Septiembre 03, 2013Nº 6. Octubre - Marzo 2014 pp. 11 - 20 ISSN 1390-6321


INTRODUCCIÓNEl trabajo que se presenta es un resultado de la experiencia profesional de la autora en el ámbito de la Psicología Laboral y Organizacional en un programa Gestión de Capital Humano de una institución de servicios. Este ha sido desarrollado por un equipo multidisciplinario integrado por profesores y alumnos ayudantes de la Facultad de Psicología y el Departamento de Formación y Desarrollo del Ministerio de Informática y las Comunicaciones.

La organización donde se desarrolla el trabajo tiene como misión la gestión de la información en el sector de las tecnologías informáticas y las comunicaciones.

Sus principales servicios son: la Ingeniería de negocios, la Inteligencia competitiva y la Gestión y Promoción de negocios en los mercados externos. Con el propósito de perfeccionar y potenciar continuamente el desarrollo de estos servicios inician la aplicación de un Sistema de Gestión Integrada de su capital humano , pues sus prácticas de gestión de recursos humanos se sustentan en un enfoque tradicional de administración de personal.

Desde las tendencias contemporáneas en el

estudio y abordaje de la Psicología Organizacional se asume que el capital humano constituye el factor estratégico que marca la diferencia en la competitividad de las empresas modernas. De aquí que la evaluación y la potenciación de dicho potencial se convierta en una buena práctica sistemática imprescindible en las instituciones hoy en día. Por ello, en la actualidad hay que prestar una atención especial a los recursos humanos en las empresas, y particularmente a la política de formación y desarrollo de carreras, ya que a través de ella se consigue estimular el conocimiento individual y colectivo, condición indispensable para que se potencie de manera continua el aprendizaje organizacional.

Para la realización de este trabajo se tomó como referencia el modelo planteado por la Norma Cubana 3000 del 2007, en el cual se establece que la gestión de todos los procesos de gestión de capital humano deben tener como referencia el perfil de competencias de los cargos. Por esta razón, se selecciona uno de los cargos claves de la institución por su influencia en la misión de la empresa (Gerente comercial) y se acuerda realizar el diseño de su perfil de competencias previo a la evaluación potencial de los titulares del mismo, de manera que esta se realice con referencia en las competencias claves identificadas.

Figura 1: Modelo de referencia para la Norma Cubana 3000/2007

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Partiendo de este referente, entendemos las competencias laborales como el “Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales, y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios.

Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.” Esta perspectiva permite comprender al individuo de manera holística e integrado a su puesto de trabajo y su organización. Se debe tener en cuenta que el desempeño y desarrollo de las personas dentro de la organización depende en gran medida de sus habilidades, capacidades, intereses, motivaciones y saberes, los cuales definen si la persona es competente o no para el cargo que ocupa. Las competencias son observables a través de comportamientos, tanto en la realidad cotidiana como en situaciones de evaluación. Existen diversas metodologías que permiten evaluar a las personas en el trabajo, pero aún predominan en las prácticas empresariales de esta entidad los métodos tradicionales que no se sustentan en la evaluación de competencias claves del cargo, con un enfoque desarrollador.

De esta forma, para la realización de la evaluación potencial de los gerentes comerciales, se parte del perfil del cargo por competencias diseñado previamente, en el cual quedan descritas las competencias claves que contribuyen al desempeño superior, sus descriptivos comportamentales y los niveles de desarrollo aspirados por la organización en el desempeño del mismo, en aras de lograr la eficacia organizacional.

La evaluación potencial con base en el enfoque de competencias permite identificar la brecha competencial a partir de la contrastación entre los niveles requeridos por la organización para el desempeño exitoso del cargo en cuestión y los niveles actuales de desarrollo alcanzados por el trabajador en cada competencia evaluada. En función de esta brecha, se ofrecen recomendaciones precisas al sujeto y a la organización sobre cómo estimular el desarrollo individual. Así, se asume por evaluación potencial al “conjunto de acciones que permiten valorar, a través de conductas observables y cuantificables, la capacidad de un trabajador para alcanzar un determinado nivel de desarrollo, ya sea a fin de mejorar su desempeño en el puesto actual o para promocionarlo. A la vez que se le indica el camino

a seguir, por el que adquirirá la formación adecuada y las experiencias profesionales necesarias, para alcanzar su máximo nivel de desarrollo.” (Díaz M. 2004).

Tomando como referencia los resultados de dicha evaluación se ofrecen recomendaciones individuales y grupales a la organización, que permiten gestionar sus programas de evaluación del desempeño y planeación de carreras a la medida.

Por la complejidad e importancia del trabajo de los Gerentes comerciales dentro de la organización, se decidió implementar el proceso de evaluación potencial a estos especialistas, utilizando la metodología de los Centros de evaluación (Assessment Center) y tomando como guía las competencias para el cargo diseñadas previamente. El uso de esta metodología favorece a la par del proceso de evaluación, la estimulación del desarrollo de las competencias implicadas, a través de la retroalimentación sistemática sobre el desempeño y los niveles de ayuda ofrecidos por los asesores y/o compañeros de trabajo.

La metodología de Assessment Center supone la combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas. Entre estas últimas, ocupan una relevante importancia los juegos de simulación, los cuales recrean situaciones laborales muy semejantes a las reales que los sujetos vivencian día a día en su jornada laboral. De manera que estos ejercicios demandan de los sujetos evaluados el despliegue de las competencias que utilizan para responder a las exigencias de su actividad laboral. De ahí su elevado valor predictivo.

Metodología:Objetivo general: Evaluar el nivel de desarrollo actual y potencial de las competencias laborales claves en el grupo de gerentes comerciales.Objetivos específicos:1. Diseñar el perfil de competencias laborales claves

del cargo de gerente comercial en una institución perteneciente al Ministerio de la Informática y las Comunicaciones.

2. Evaluar el nivel de desarrollo individual y grupal alcanzado por los gerentes comerciales, con referencia en el perfil de competencias claves del cargo.

Desde esta perspectiva, la investigación desarrollada abarca dos etapas fundamentales que se establecen secuencialmente:1. Diseño del perfil de competencias del cargo de

gerente comercial, a partir de un estudio del puesto.


2. Implementación de un programa de evaluación potencial, a partir de una metodología Assessment Center.

El desarrollo de esta labor requirió el esfuerzo mancomunado de asesores y miembros de la organización, que actuaron en calidad de expertos en el tema en cuestión.

Etapa 1. Diseño del perfil de competencias del cargo: Gerente ComercialPara el desarrollo de esta etapa se tomó como referencia el procedimiento planteado por la NC 3000 del 2007, quedando conformado por las siguientes fases:

Fase 1. Selección de los expertos en el cargo objeto de estudioPara diseñar el perfil de competencias del puesto se requirió de la participación de personas que tuvieran un dominio técnico de la actividad objeto de estudio, así como algunas nociones teóricas sobre los conceptos que se emplean para la construcción del mismo. De esta de manera, se enfocó la selección en trabajadores que pudieran aportar criterios para determinar verazmente las competencias esenciales de los cargos en cuestión.

En este caso, los criterios considerados para la selección fueron:• Personas cercanas a la organización• Años de experiencia en el cargo del perfil a

diseñar• Prestigio por los resultados alcanzados en la

organización• Propuesta del líder de la organización.• Conocedor de temas relacionados con el objeto

social de la entidad (Negociación, Comercio Exterior, etc.), así como de temáticas relacionadas con las competencias laborales.

A partir de estos criterios, se seleccionaron 11 expertos, de ellos 4 internos a la organización (36%) y 7 externos (64%).

Fase 2. Identificación de competencias clavesa) Levantamiento de las competencias laborales: En este momento se utilizó como técnica principal la entrevista de incidentes críticos. Es una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeño pasado de la persona, la cual permite identificar situaciones laborales críticas y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en

su actuación exitosa como titular de un cargo en particular. Se exploró sobre los comportamientos de éxito que garantizaban justamente el buen desempeño en dichas situaciones. Además, se estudiaron documentos de la organización (planeación estratégica y manual de organización) y del cargo (calificador de cargo y modelo de evaluación del desempeño).

Una vez aplicadas las técnicas antes mencionadas, el equipo de asesores se dedicó al estudio e identificación de aquellos aspectos que reflejaran la manifestación de competencias necesarias en los individuos que ocupan el cargo de gerente comercial de la entidad.

b) Depuración del listado de competencias laborales: Posteriormente se realizó un trabajo de mesa que facilitó el filtrado del listado inicial que contaba con 30 posibles competencias identificadas. El mismo fue depurado en sesiones sucesivas hasta llegar al listado utilizado en el método Minidelphi para ser aprobado por los expertos.

Las premisas fundamentales asumidas por el equipo de asesores para la reducción de este listado fueron: lograr la mayor integración posible de las competencias identificadas y que estas concordaran con la definición de competencias ofrecida por la NC: 3000/2007:La aprobación de las mismas por los expertos fue realizada a partir de la aplicación del método Minidelphi (variante reducida del Método Delphi) definido como: “...un proceso sistemático e iterativo encaminado la obtención de las opiniones, y si es posible de un consenso, de un grupo de expertos. Las influencias negativas de los miembros dominantes del grupo se evitan gracias al anonimato de sus participantes. El feed-back controlado, y generalmente sumariado, por el conductor del método, permite la transmisión de información libre de ruidos entre los expertos a lo largo de las iteraciones que se dan en el proceso y, por último, la respuesta estadística de grupo garantiza que todas las opiniones sean tomadas en consideración en el resultado final del grupo.” (Landeta, Jon, referido por Díaz M., 2004).

Se aprovechó además este momento, para que los expertos definieran el nivel óptimo requerido (grado de desarrollo de las competencias que necesita la persona para mostrar un desempeño requerido en el cargo que ocupa) para cada competencia en cuestión. Se predeterminaron cuatro niveles de desarrollo posibles para las competencias: Partida (1), En Desarrollo (2), Avanzado (3) y Experto (4).Esta fusión trajo como resultado, que del listado

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original de 10 competencias se determinara la permanencia de seis competencias claves para el cargo de gerente comercial.

Fase 3. Construcción de las competenciasUna vez identificadas las competencias para los cargos, el equipo de asesores procedió a completar el diseño de las mismas. Esto consistió en:

• Definir la competencia: Expresar conceptualmente en qué consiste cada competencia para el cargo en cuestión. La definición es específica a las funciones del cargo.

• Identificar dimensiones: Las dimensiones son cualidades de la competencia, y se relacionan directamente con la definición hecha de ella. Aunque deben expresar también la sinergia planteada en la definición de competencias de la NC 3000, pudieran privilegiar algún que otro elemento, cognitivo, afectivo ó conductual.

• Determinar indicadores de comportamiento por dimensiones: Se refiere a la expresión conductual de la dimensión de la competencia. Tienen la característica de ser susceptibles a observación y facilitan la evaluación eficaz del desarrollo de la competencia en un individuo.

Una vez culminado el proceso de construcción se pasó a la validación del perfil que constó de 2 momentos: un primer momento, donde debían ponderarse, por su importancia para el desempeño, las competencias determinadas para cada cargo, así como sus dimensiones (las cuales debían ser aprobadas previamente). Asimismo, debían aprobarse los respectivos descriptivos comportamentales. En este caso, participaron 4 expertos, 3 de la entidad y uno externo.

Una vez aprobadas las dimensiones y los descriptivos comportamentales de cada competencia, se procedió por parte del equipo de asesores encargado del proyecto, a trabajar en la nivelación de cada dimensión y de la competencia en su conjunto.

A partir de la expresión comportamental de la competencia se determina en este paso, las cualidades inherentes a cada nivel de desarrollo de la dimensión y por ende de la competencia. Consiste en expresar cualitativamente, evitando el uso de indicadores de frecuencia, los saltos de desarrollo que se manifiestan de un nivel a otro, tanto en las dimensiones como en la competencia. Por su descripción en términos de actividad (de acción observable) permite que sea posible su evaluación en los individuos.Algunos de los criterios que resultaron útiles para

definir los niveles de desarrollo de las dimensiones fueron: hacer tareas diferentes, con más autonomía, tareas a largo plazo, más complejas, con mayor eficiencia, entre los más relevantes.

Fase 4. Validación de las competencias.Como último paso en el proceso de diseño de los perfiles por competencia para el cargo de Gerente comercial de la entidad, se planificó la presentación de los resultados al Consejo de Dirección de la misma. Estos fueron objeto de debate, lo que favoreció el mejoramiento del perfil obtenido, con la incorporación de nuevos descriptivos comportamentales.

Etapa 2. Programa de evaluación potencialTeniendo como referencia el perfil de competencias del cargo gerente comercial, se diseñó e implementó un programa de evaluación potencial al que asistieron 5 de los 6 ocupantes del mencionado puesto. El programa de evaluación potencial persiguió los siguientes objetivos:1. Hacer un diagnóstico individual del desarrollo

actual alcanzado por los gerentes comerciales evaluados, en las competencias claves para el desempeño del cargo que desempeñan.

2. Realizar recomendaciones casuísticas que permitieran potenciar el desarrollo de los gerentes comerciales en las competencias evaluadas a partir del diagnóstico realizado. (Este punto está poco desarrollado como se hace)

Las técnicas que se utilizaron en la implementación del programa de evaluación potencial se relacionan a continuación:• Completamiento de frases: Es una técnica

de tipo semi – proyectiva en la que se ofrecen frases incompletas que inducen expresiones competenciales.

• Test Otis. Es una prueba de habilidad para resolver problemas. Contiene varios tipos de preguntas, por lo que la persona debe enfrentar diferentes situaciones. En base a las preguntas se llega a un resultado o diagnóstico que refleja el nivel intelectual de la persona evaluada. Es una prueba para ser administrada contra tiempo.

• MBTI (Myers- Briggs Type Indicador): Es un cuestionario de personalidad. A través de una autoevaluación se llega a identificar cuál es el tipo psicológico más afín a cada persona. Este se obtiene a partir de la identificación de las preferencias del sujeto ante cuatro funciones psicológicas (manera preferida de juzgar: a través del pensamiento o el sentimiento; modo preferido de percibir: por sensación o intuición; dónde prefiere enfocar la atención: hacia el


mundo interior o exterior; y el modo preferido de orientarse, tratar con el mundo: basado en el orden y la planificación o en la espontaneidad y flexibilidad).

• Assessment 360º: Técnica que permite conocer la valoración que hacen varios compañeros del evaluado (superiores, especialistas de similar jerarquía) y su autovaloración en función de los elementos de interés que hacen referencia al perfil de competencias.

• Test Valanti: Es una técnica que se utiliza para explorar el comportamiento ético del evaluado. En este caso fue enriquecida con otros ítems, tomados del test 16 PF de Personalidad.

• Cuestionario de Negociación: Esta técnica permite evaluar el estilo de negociación predominante en el evaluado y tributa directamente a la competencia Negociación. Se identifican los siguientes estilos: competitivo, colaborativo, conciliador, evasivo y adaptativo.

• Entrevista semiestructurada: Se elaboró una guía enfocada en los distintos aspectos de las competencias diseñadas para los gerentes comerciales.

Se emplearon además, los siguientes ejercicios de simulación:• Bandeja de entrada: Técnica que consiste en

presentar a los participantes, organizados en carpetas, algunos materiales (correspondencia, informes, e-mail, etc.). El evaluado decide cómo manejar cada situación y desarrolla la acción que considere. Se contemplaron momentos de intercambio grupal. Se orienta a la evaluación de las competencias, capacidad de gestión, visión estratégica y autodesarrollo. (diseñada por el equipo de asesores)

• Gane el máximo posible: Es un ejercicio de equipos, desarrollado en rondas, a través de reglas que emite el facilitador. Indaga sobre la capacidad de conciliar los objetivos personales con los grupales. En este sentido, la competencia Negociación y específicamente dimensiones competenciales relacionadas con el trabajo en equipo fueron exploradas por el ejercicio.

• Ejercicio de Negociación: Consistió en la simulación de un proceso de negociación entre dos partes (nacional y extranjera), en el que cada evaluado debía mediar y responder las situaciones presentadas. Se orientó exclusivamente a la exploración de la competencia negociación. (diseñada por el equipo de asesores)

• Ejercicio de Gestión de la Información: Es un ejercicio de análisis de información que se combinó con una entrevista simulada con roles. Se orientó a la exploración de las competencias gestión de la información, capacidad de gestión y visión estratégica. (diseñada por el equipo de asesores)

• Dinámicas grupales: Se realizaron al finalizar cada ejercicio de simulación con el propósito de profundizar en el desempeño individual y grupal de los evaluados.

Una de las fortalezas del programa de evaluación realizado con esta metodología, es la validez que le confiere el cumplimiento de las reglas de triangulación vertical y horizontal. La triangulación horizontal se refiere a garantizar que cada sujeto evaluado sea observado por al menos dos asesores en el desempeño de las técnicas aplicadas. El resultado final es consensuado en las reuniones de asesores y avalado por los indicadores cuantitativos de las técnicas que ofrezcan estos datos. En el

TÉCNICAS COMPETENCIAS A EVALUARCapacidad de

gestiónCompor-tamiento.

ético

Gestión de la informa-

ción

Negocia-ción

Visión es-tratégica

Autode-sarrollo

OTIS X X X X XCuestionario de nego-ciación X

Valanti XAssessment 360º X X X X X XBandeja de entrada X X XGane el máximo posi-ble X

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Ejercicio de negocia-ción X X

Ejercicio de análisis de la información X X

Entrevista X X X X X XCompletamiento de frases X X X

Dinámicas grupales X X X X X X

Competencias del cargo Gerente comercial (ponderadas)

Niveldedesarrolloóptimofijadoporexpertos

1. Capacidad de Gestión 3 (Avanzado)2. Comportamiento ético 4 (Experto)3. Gestión de la Información. 4 (Experto)4. Negociación 4 (Experto)5. Visión estratégica 3 (Avanzado)6. Autodesarrollo 4 (Experto)

Dimensiones competenciales Descriptivos comportamentales (estos son indicadores de comporta-mientos) es asi o no? Asi se les llamó antes

1.1PlanificaciónyOrganización 1.1.1Planifica,tomandoencuentaladisponibilidadderecursos(ma-teriales, humanos, tiempo) y posibles contingencias.1.1.2Estableceprioridadesenfuncióndelasdefinicionesdeladirec-ción.

1.2 Toma de decisiones 1.2.1 Alerta sobre la ocurrencia de los riesgos a que se expone el gru-po de trabajo y la organización con las decisiones que se toman y las que se evaden. 1.2.2Evalúalasdecisionesalternativaseidentificalasfactiblesconsentido de jerarquía.

1.3 Control 1.3.1 Autocontrola sistemáticamente el cumplimiento, en tiempo, de sus tareas y objetivos. 1.3.2 Participa activamente en los espacios y ambientes creados para la retroalimentación sobre las tareas en marcha.

Tabla 1: Triangulación vertical (mejorar el titulo de esta tabla)

Tabla 2: Jeraquiía del nivel óptimo esperado

Tabla 3: Ejemplos de algunas dimensiones e indicadores de la competencia “Capacidad de gestión”


caso de las técnicas de papel y lápiz, se registra el comportamiento corporal de los sujetos, así como los niveles de ayuda reclamados por los mismos. La triangulación vertical se refiere a que cada competencia sea explorada por, al menos, 4 técnicas.A continuación se ofrece una tabla que ilustra la triangulación vertical (Competencias vs técnicas).

El programa de evaluación potencial fue desarrollado en 5 días durante la sesión de la mañana. Asistieron 5 de los 6 gerentes comerciales de la institución. Se utilizó un set externo a la organización con todas las condiciones logísticas necesarias para el desarrollo de las actividades planificadas en el programa. Los asesores participaron en un programa de

entrenamiento previo en el procedimiento y las técnicas a utilizarse.A medida que se aplicaban las técnicas a los evaluados, se fueron elaborando informes individuales que reunían toda la información sobre los resultados obtenidos. Estos informes respondían al nivel de desarrollo competencial alcanzado por el sujeto evaluado en cada una de las técnicas que tributaron a la evaluación de cada competencia. En estos informes también se identificaron las fortalezas y debilidades de los evaluados en cada competencia, así como las recomendaciones pertinentes. A partir de la integración de esta información se concibieron los informes de evaluación potencial entregados a la organización.También se realizó un análisis grupal que permitiera a la organización conocer el nivel de desarrollo de las

Gráfico 1: Nivel de desarrollo grupal alcanzado por el grupo de gerentes comerciales.

embargo, se constataron potencialidades generales mostradas durante el programa para alcanzar el nivel requerido, con el aprovechamiento de las ventajas para el desarrollo de esta competencia que ofrece el trabajo en equipo entre los gerentes comerciales.

Asimismo, las competencias Capacidad de gestión, Autodesarrollo y Negociación, aunque su nivel de desarrollo actual transita del nivel en desarrollo al avanzado, están más próximas de alcanzar este último. Sin embargo, en comparación con las restantes competencias, el pronóstico de su desarrollo potencial es más cauto, por la distancia que muestran respecto al nivel requerido. Esta brecha resulta más marcada en la competencia Negociación.

Al consolidar las fortalezas y debilidades por

competencias alcanzado por el grupo de gerentes comerciales, el cual se muestra a continuación.

Como se puede observar en el gráfico, las competencias que alcanzan un mayor desarrollo actual en el grupo son Comportamiento ético y Gestión de la información, ambas en un nivel avanzado. A su vez, estas competencias muestran mayores potencialidades de desarrollo, en tanto están más próximas de lograr, a partir de las recomendaciones que se ofrecen, el nivel aspirado por la organización. La competencia Visión estratégica es la que más bajo nivel de desarrollo actual alcanza, en tránsito incipiente del nivel en desarrollo al avanzado. Sin

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competencias, se constata en el caso de la competencia Capacidad de gestión, que las principales fortalezas están en la “capacidad de trabajar con otros para fines comunes” y en segundo lugar en el “establecimiento de prioridades en base a las definiciones de la dirección”. Asociada a esta competencia, la principal debilidad encontrada redunda en la “capacidad de organizar las tareas y administrar efectivamente el tiempo”.

En la competencia Comportamiento ético, sobresalen como fortalezas el “compromiso organizacional” y la “actuación acorde a las directrices y normas organizacionales”. Como debilidad se destaca la “resistencia a asimilar críticas”. Asimismo, en la competencia Gestión de la información, la principal fortaleza encontrada se refiere a la “agilidad y efectividad en la búsqueda y análisis de gran volumen de información”. Como debilidad predominante, el “descuido en la gestión de aspectos esenciales de la información”.

Por su parte, en la competencia Negociación, se identificaron como principales fortalezas, las relacionadas con “habilidades comunicativas asociadas a la capacidad de mediar entre las partes” y lo relativo a la “identificación de intereses comunes”, así como la “habilidad para identificar oportunidades nuevas en este sentido”. Como debilidad sobresale la “actitud pasiva ante contrariedades o situaciones de tensión” y vinculado a ello, la “insuficiente iniciativa”.

En el caso de la competencia Visión estratégica, la fortaleza que sobresale se asocia a la “identificación de oportunidades de negocios”, mientras que como debilidades aparecen: la “poca capacidad de anticipación a la necesidad de estudios de los mercados” y “dificultades para traducir las estrategias en planes concretos de acción”. Asimismo, en la competencia Autodesarrollo sobresalen como fortalezas, la “motivación por participar activamente en situaciones que impliquen nuevos aprendizajes”, la “expresión de juicios auténticos” y el “reconocimiento de fortalezas y debilidades”. No obstante, como principal debilidad se destaca la “carencia de un enfoque verdaderamente autocrítico” que implique un reconocimiento al rol activo que debe jugar cada cual para que se produzcan los cambios deseados.

La retroalimentación al evaluado fue otro momento distintivo del proceso de evaluación potencial. Partiendo del análisis de cada caso, fortalezas, debilidades y recomendaciones, se concibió como un espacio desarrollador, tanto para los evaluados como para el equipo de asesores. Se realizaron dos retroalimentaciones grupales y una individual (por ser el evaluado de menor experiencia profesional en el puesto). En el caso de las grupales se consideró la posibilidad de intercambio de criterios entre los

evaluados y de estos con los asesores. Se destinó la retroalimentación individual a compartir con el evaluado los resultados del proceso, poniendo especial énfasis en sus potencialidades de desarrollo.

Como conclusiones generales del trabajo:• Se diseñó el perfil de competencias claves para el

cargo Gerente comercial, quedando integrado por 6 competencias en el siguiente orden jerárquico: Capacidad de gestión, Comportamiento ético, Gestión de la información, Negociación, Visión estratégica y Autodesarrollo,

• Se desarrolló la evaluación potencial de las competencias claves de los gerentes comerciales con referencia en el perfil de competencias diseñado, logrando un alto grado de fiabilidad con apuntes acerca de fortalezas y debilidades, además de recomendaciones precisas para el desarrollo.

• Las competencias que alcanzan un mayor desarrollo actual en la evaluación del grupo de Gerentes comerciales son Comportamiento ético y Gestión de la información, ambas en un nivel avanzado.

• Las competencias que muestran mayores brechas entre el desarrollo actual y el requerido son: Capacidad de gestión, Negociación y Autodesarrollo. Estas requieren una mayor intencionalidad en la potenciación de las cualidades insuficientemente desarrolladas, a través del asesoramiento, el entrenamiento y el trabajo en equipo.

• El momento de la retroalimentación fue enriquecedor, tanto para el evaluado como para el equipo de asesores. Se ofreció una valoración individual y grupal sobre el estado actual y potencial de las competencias, las cuales permiten diseñar acciones en ambas modalidades para la potenciación de las mismas.

A partir de estas conclusiones, se ofrecieron a la organización las siguientes recomendaciones:• Realizar una labor sistémica de gestión del capital

humano, que priorice la atención a los siguientes procesos:

• Revisar las políticas de gestión de la organización (entre estas: planificación y organización del trabajo, estimulación y control) en aras de alcanzar una mayor conciliación entre las necesidades de los miembros y los objetivos perseguidos por la organización.

• Diseñar un programa de adiestramiento en el puesto de trabajo a desempeñar para los nuevos ingresos.

• Diseñar acciones de capacitación a la medida para el desarrollo de las competencias necesarias en los titulares del cargo de gerente comercial.

• Atendiendo a la dinámica de la entidad y haciendo


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un justo balance de las potencialidades identificadas, analizar la organización del trabajo y evitar el exceso de situaciones estresantes que atentan contra la calidad del mismo.

• Incrementar acciones de formación que vinculen estudios teóricos con aplicaciones prácticas en tópicos como regulaciones vigentes, negociación, gestión de la información, comercio exterior.

• Analizar en los Informes Individuales de Evaluación Potencial, las recomendaciones específicas que se ofrecen tanto al individuo como a la organización.

• Facilitar el seguimiento a los resultados obtenidos, así como la implementación de acciones de desarrollo grupal.

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El Estudio de la Cultura Organizacional. Un camino hacia la Sostenibilidad Empresarial

ResumenLa importancia de las llamadas “Empresas Socialmente Responsables” viene dada, tanto por la creciente trascendencia del cuidado del medio ambiente y de las cuestiones de índole social, como por su condición de atributo adicional respecto a la competencia y la competitividad en cualquiera de sus niveles. El trabajo tiene el propósito de analizar la importancia de tener en cuenta el papel de estos aspectos en del estudio de la cultural organizacional, con todo su entramado de factores condicionantes y su imprescindible dinamismo, cada vez más intervinculado en los ámbitos locales, nacionales e internacionales. Se enfatiza en la creciente incidencia de las cada vez más complejas tendencias de la economía internacional actual, en especial, la globalización que la caracteriza. El tratamiento adecuado de la cultura organizacional resulta de vital interés, tanto por el valor que agrega, como por su tributo a la competitividad empresarial presente y futura, que a su vez debe evitar el comprometimiento del futuro de las nuevas generaciones. Ello es esencial en la estrategia empresarial en las complejas circunstancias actuales.

Palabras clave: Empresa, Globalización, Cultura Organizacional, Sostenibilidad, Responsabilidad Social, Estrategia Empresarial, Conocimiento

AbstractThe importance of the so called “Socially Responsible Enterprises” relies on, both, the increasing significance of environmental problems and the social issues, and, on the other side because of its condition as an additional attribute regarding competence and competitiveness at anyone of their levels. This essay tries to explain all these questions, with special emphasis on the role of organizational culture, with all its conditioning factors and its indispensable dynamism, interrelated at local, national, and international levels. The influence of the complexity of international economy is specially treated, as the main objective, regarding its influence, mainly in the globalization case. The adequate treatment of organizational culture is of a vital interest, taking into consideration the value it added, and also its contribution to nowadays and future entrepreneurial competitiveness, trying, at the same time, to guarantee the quality of life of future generations. That is an essential consideration in the enterprise strategies in the today’s complex economic circumstances.

Keywords: Enterprise, Globalization, Organizational Culture, Sustainability, Social Responsibility, Entrepreneurial Strategy, Knowledge.

Recibido: Julio 9, 2013 Aceptado: Septiembre 13, 2013Nº 6. Octubre - Marzo 2014 pp. 21 - 34 ISSN 1390-6321

Teresa Cruz CorderoDoctora en Ciencias Ecónomicas

Profesora investigadora de tiempo completoInstituto Tecnológico y de Estudios Superiores

de Monterrey (ITESM). Mé[email protected]

Hilda E. Puerta RodríguezDoctora en Ciencias Ecónomicas

Miembro Cátedra de Investigación Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores

de Monterrey (ITESM). Mé[email protected]

Rubén M. Mosqueda AlmanzaDoctor en Ciencias Económicas

Profesor Investigador de tiempo completoTEC de Monterrey, Mé[email protected]


INTRODUCCIÓNEn la actualidad, el respeto al medioambiente, la política social y la transparencia informativa, son aspectos que debe considerar cualquier empresa que desee mantener una posición de liderazgo, lo que hace se valoren cada día en mayor medida los planteamientos de “sostenibilidad” de las empresas, que vayan más allá de los meros resultados económicos, es por ello la importancia de referirnos a una empresa socialmente responsable.

La empresa socialmente responsable es la que cumple con un conjunto de normas y principios referentes a la realidad económica, social, ambiental y que establece como principios, estándares de su cultura organizacional que se basa en valores, que la ayudan a que sea más eficaz y eficiente.

También resulta imprescindible considerar las tendencias y realidades de la economía internacional, plagada de incertidumbres, cambios y transformaciones, donde se destaca la crisis de carácter multidimensional que se enfrenta a nivel global, donde se incluye su faceta ecológica, con una especial incidencia sobre la labor de la empresa, la toma de decisiones y sus acciones con vistas al futuro.

En particular la sostenibilidad, no debe ser vista sólo desde una perspectiva medioambiental sino integral, es decir como una responsabilidad social donde la empresa exista con vitalidad renovada, como contribuyente al bienestar económico- social. Se puede, señalar que la extensión del ciclo de vida de la empresa tiene un importante contenido económico y social.

El desarrollo sostenible y la sustentabilidad se han entendido, no como un producto hacia el cual haya que aspirar o como un camino por el cual todos deban transitar, sino como procesos de cambio que pueden ser conducidos por ciertos principios, pero que tienen que ser construidos localmente con base en procesos de reflexión crítica y de acuerdo con los diferentes contextos (Huckle y Sterling, 1996; UNESCO, 2002). Los tratadistas en la materia, que apuestan a las empresas con motivos disímiles, inclinan cada vez más sus preferencias por aquellas que operan impulsadas por valores alineados con los principios del desarrollo sostenible.Para estar en correspondencia con los principios de desarrollo sostenible la empresa debe propiciar una cultura organizacional convergente con la estrategia empresarial dirigida a:

INTRODUCTIONToday, talking about the environment, social policy and information transparency, are issues to consider any business that wants to maintain a leadership position, making every day valued further approaches of “sustainability” of the companies that go beyond mere economic performance, which is why the importance of referring to a socially responsible company.

A socially responsible company is complying with a set of rules and principles relating to the economic, social, environmental and established as principles, standards, organizational culture is based on values that help make it more effective and efficient.

It is also essential to consider the trends and realities of the international economy, full of uncertainties, changes and transformations, which highlights the multidimensional crisis facing globally, which includes its ecological aspect, with special emphasis on the work company, decisions and actions for the future.

In particular sustainability should not be seen s or so from an environmental perspective but comprehensive, ie as a social responsibility where the company exists with renewed vitality, as a contributor to the economic - social. It may be noted that the extension of the life cycle of the company has a significant economic and social content.

Sustainable development and sustainability are understood, not as a product to which you aspire to or as a way by which all must move, but as processes of change that can be driven by certain principles, but they have to be built locally based on critical reflection processes and according to the different contexts (Huckle and Sterling, 1996; UNESCO, 2002).

The writers on the subject, who bet on companies with dissimilar reasons, increasingly turning their preferences for those operating driven by values aligned with the principles of sustainable development.

To be in line with sustainable development principles the company should promote an organizational culture converged with business strategy aimed at:

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• Propiciar el compromiso con la calidad • Crear valor económico, social y ambiental, a

corto y largo plazo • Potenciar el aprovechamiento de los recursos

destinados a la fabricación de sus productos y a la prestación de sus servicios

• Promover el bienestar y la evolución de las generaciones presentes y futuras, en sus entornos operativos, en su contexto social inmediato y general.

• Perdurar con vitalidad renovada, que va más allá de simplemente sobrevivir, sino rediseñarse según la evolución de las necesidades socio-económicos del país y el escenario mundial.

Para lograr nuestro objetivo se ha dividido el presente documento en seis, numerales, en el primero se señalan los aspectos generales de la cultura organizacional y los elementos que la afectan. Los apartados del dos al cinco hacen referencia a la dinámica cultural que se presenta en la gráfica 1, que incluye, consideraciones del ambiente tanto nacional como internacional que la circunscribe, el liderazgo de cara a establecer las características de la cultura organizacional, las funciones de adaptación externa e integración interna y el proceso de socialización, por último se derivan las conclusiones del trabajo.

CONSIDERACIONES GENERALESLa cultura organizacional tiene una importancia indiscutible en la conformación de la estrategia empresarial, si esta se encuentra en un ambiente muy dinámico, se necesita una cultura que apoye la flexibilidad y la coordinación de esfuerzos. Por tanto si hay convergencia entre estrategia y cultura puede decirse que la empresa se encuentra en mejores condiciones de lograr su sostenibilidad al tener en cuenta su contexto.

Un análisis de lo anterior lleva a coincidir con los estudiosos del tema en que una empresa sostenible es aquella que crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo y hace considerar además, que es necesario el estudio y profundización de elementos esenciales de su cultura, que le permita trabajar hacia un futuro basado en valores que sean soporte en su desarrollo sostenible.

Lo anterior conduce a destacar cuatros aspectos importantes a tener en cuenta en la cultura organizacional y que nos permite ver su vínculo e importancia con el desarrollo sostenible de la empresa:

• Marcan el comportamiento habitual o deseado de los miembros de la organización.

• Fostering commitment to quality• Create economic, social and environmental

value, in short and long term• Promote the use of resources for the

manufacture of its products and the provision of their services

• To promote the welfare and development of present and future generations, in their operating environments, in general, immediate social context.

• Endure with renewed vitality that goes beyond just surviving, but redesigned according to changing socio-economic needs of the country and the world stage.

To achieve our goal has been divided into six herein, numerals, the first describes the general aspects of the cultural organization and the elements that affect its section of 2 to 5 accentuated reference to cultural dynamics is presented in Figure 1, which includes considerations of national and international environment that circumscribes l, leadership in order to establish the characteristics of the organizational culture, the role of external adaptation and integration internal and socialization process finally derive the conclusions.

GENERAL CONSIDERATIONSOrganizational culture has an undeniable importance in shaping business strategy, if it is found in a very dynamic environment, we need a culture that supports flexibility and coordination of efforts. So if there is convergence between strategy and culture can be said that the company is better able to achieve sustainability by taking into account its context.

An analysis of the above leads to match the scholars that a sustainable company is one that creates economic value, environmental and social short and long term and does also consider that it is necessary to study and deepen its essential elements culture that allows you to work towards a future based on values that are supported you in their sustainable development. This leads to highlight four important aspects to take into account organizational culture that allows us to see its link and importance to sustainable development Company:

• Point out the usual or desired behavior of the members of the organization.


• Contribuye a conformar el sistema de estímulos y sanciones.

• Es factor de control organizacional de acuerdo con el consenso existente alrededor de los valores.

• Es soporte de la estrategia empresarial. • Como puede apreciarse, tener en cuenta la

cultura organizacional en el desarrollo sostenible, es de real trascendencia para la organización, de ahí la importancia de considerar algunas de sus manifestaciones esenciales.

En este sentido, es necesario tener en cuenta los aspectos esenciales, pero no visibles de la cultura organizacional, constituidos por paradigmas, creencias, valores, normas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de estrategias, objetivos, procedimientos; organigramas; tecnología; los procesos de toma de decisiones, los sistemas de control, información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; forma de vestir; organización interna, entre otros, unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no es así en aquellas que están relacionadas con el aspecto socio-psicológico a nivel individual y grupal.

Tal y como se documenta en Cruz (2005), algunas afirmaciones que pueden exponerse en relación a la importancia el conocimiento, estudio y profundización de la cultura en la organización son las siguientes:• Lograr un cambio más duradero en la

organización. Crear la necesidad de mejorar la organización.

• Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento.

• Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas habilidades.

• Lograr mayor control de los recursos y organización integral.

• Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas.

• Mejorar el trabajo individual y grupal.• Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño

de la estrategia empresarial.

En este trabajo se tiene en cuenta el carácter dinámico de la cultura organizacional, es decir, que la misma está en constante transformación, llegándose a modificar sustancialmente sus normas, valores e, incluso, contenido esencial, lo cual no implica que está desaparezca totalmente pero, si así sucediera, la nueva cultura probablemente conservaría rasgos

• It helps to shape the system of incentives and sanctions.

• Factor of organizational control is according to the consensus around the values.

• Supports business strategy.

• As can be seen, taking into account organizational culture in sustainable development, is the real concern to the organization, hence the importance of considering some of its manifestations s essential.

In this regard, is necessary to consider the essentials, but not visible in the organizational culture, consisting of paradigms, beliefs, values, norms, which are specified in the demonstrations in organizations through strategies, objectives, procedures, organizational, technology, the decision-making processes, control systems, information, rites, behaviors, habits, behavior, way of speaking, gesture, written, climate, group cohesion, motivation, as well as logo, how to dress, internal organization, including others, some are more easily measured as the instrument to be used for this purpose, it is not for those that are related to the socio - psychological individual and group level.

As documented in Cruz (2005), certain statements that may be exposed in relation to the importance of knowledge, study and exploration of culture in the organization are:• Achieve a more lasting change in the

organization.• Create the need to improve the organization.• Facilitating changes in methods and styles

through self-knowledge.• Create the need for behavioral changes

and acquisition of new skills.• Achieve greater control over resources and

comprehensive organization.• Mobilize human resources in identifying

problems and finding creative solutions.• Improve individual and group work.• Build capacity of self-diagnosis and self-

design of business strategy.

This paper takes into account the dynamic nature of organizational culture, meaning that, that it is constantly changing, reaching substantially modifying its norms, values and even essential content, which does not mean you completely disappear but If this should occur, the new culture will likely retain more or

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más o menos marcados de la anterior a un diferente nivel cualitativo.Así pues, para una mejor comprensión del carácter dinámico de la cultura, es necesario hacer referencia a cuatro factores fundamentales, intervinculados los cuáles además, explican por qué surgen y sobreviven las culturas. (Ver Grafica.1. Dinámica Cultural).

Figura 1: Dinámica Cultural

Entorno Nacional e InternacionalLa situación económica, política, social y medioambiental del mundo se ha transformado enormemente en los últimos años, lo que condiciona la necesidad de implementar nuevas ideas y enfoques, derivados de un nuevo pensamiento acerca del manejo empresarial que tiene que adecuarse cada vez más a los cambios que han tenido lugar no sólo a nivel nacional, sino también internacional y que se entrelazan entre sí.

less marked traits of preceding a qualitatively different.Thus, for a better understanding of the dynamic nature of culture, it is necessary to refer to four main factors, which interlinked the also explain why cultures emerge and survive. (See Graphic 1. - Cultural Dynamics)

National and International EnvironmentThe economic, political, social and environmental world has changed greatly in recent years, which determines the need to implement new ideas and approaches, reflecting a new thinking about corporate management must increasingly adapt to the changes that have taken place not only nationally but also internationally and to intertwine with each other.


Un mundo cada vez más globalizado, con inmensas transformaciones científico técnicas y empresas transnacionales gigantescas, ha condicionado, entre otras muchas consecuencias, importantes transformaciones en las normas internacionales de competencia, cada vez más férreas y difíciles de cumplimentar.

En la actualidad se hace presente más que nunca la necesidad de la instrumentación de principios holísticos y de la teoría del caos en el análisis y manejo de las empresas, entidades cada vez más complejas, cuando la incertidumbre, asociada también a la crisis comienza a verse como algo natural, por lo que las predicciones son cada vez más inciertas, lo que se asocia también a la crisis sistémica que caracteriza al mundo de hoy. Surge así, un nuevo paradigma de pensamiento, nuevos método de gestionar y de adentrarse en el futuro, así como una nueva forma de describir la realidad.

Aunque se afirma que existe todo tipo de sistema, predominan los adaptativos, de comportamiento no lineal, muy influyentes e influidos por y desde el entorno y donde el todo no es la suma de las partes, sino mucho más y diferente. Donde todas las variables que se relacionan con el sistema pueden considerarse como endógenas, inclusive el propio entorno.

Si se analiza el entorno en el ámbito de la organización, este proyecta hacia a la misma un conjunto multifacético de tendencias: económicas, políticas, ideológicas, culturales, religiosas, sociales, entre otras, marcadas por la evolución y el desarrollo histórico de la sociedad, donde el carácter de los sistemas hegemónicos patriarcales de dominación masculina en las distintas sociedades, se evidencia en la actualidad en determinados valores y normas que privilegian a los hombres en su condición de poder y liderazgo organizacional.

Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus principales tendencias que inciden en la organización en forma de impactos-positivos o negativos- denominados comúnmente oportunidades y amenazas.

El entorno puede clasificarse en microentorno y macroentorno. Ejemplo del primero pueden ser los clientes, los suministradores, la competencia, los organismos superiores, las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la organización con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas en los que esta puede incidir.

An increasingly globalized world, with immense scientific transformations techniques and giant corporations, conditioned, among other consequences, some important changes in international competition increasingly difficult tracks and complete.

Today is present more than ever the need for the implementation of holistic s principle s and chaos theory in the analysis and management of companies, organizations increasingly complex, uncertainty associated with the crisis also starts to look like something natural, so predictions are increasingly uncertain, it´s also associated with the systemic crisis that characterizes the world today. Therefore, it arises a new paradigm of thought, new method of managing and on into the future, as well as a new way of describing the reality.

Although it is claimed that there is any kind of system, the predominant adaptive nonlinear behavior, very influential and influenced by and from the environment and where the whole is not the sum of the parts, but much more and different; were all the variables that are related to the system can be considered as endogenous; including the environment itself.

If one analyzes the environment in the area of organization, this projects into the same multifaceted set trends: economic, political, ideological, cultural, religious, social, among others, marked by the evolution and historical development of society where the character of hegemonic patriarchal systems of male dominance in different societies, is evident today in certain values and norms that privilege men in their condition of power and organizational leadership.

One of the essential requirements for the successful functioning of the organizational system is knowledge of the demands of the environment and its main trends affecting the organization in the form of impact-positive or negative-commonly called opportunities and threats.

The environment can be classified into micro and macro environment. Examples for the first one can be customers, suppliers, competitors, higher organisms, government bodies, etc.. The direct exchange rate provides the organization with these links presupposes a system of mutual influences which can affect this.

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Por su parte, el macroentorno, compuesto por macrosistemas, presenta tendencias que afectan los microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la organización no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que su única alternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. La crisis económica, la inflación, las tendencias demográficas y las ambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias. En este sentido otros aspectos serán expuestos al analizar la función de adaptación externa.

El análisis nos lleva a la reflexión en cuanto a que la cultura organizacional en su interacción con el entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales modificaciones que en él se operan, lo cual influye de forma importante en el proceso de formación, consolidación y cambio cultural.

Al mismo tiempo, se produce una relación biunívoca entre la empresa y su hábitat, sea nacional o internacional, de modo que también las modificaciones que tengan lugar en la cultura, organización y estrategias de la misma, puede incidir ampliamente en el clima y en el modo de actuar en otros sitios o territorios. El ejemplo del prototipo de organización de la empresa japonesa y su extensión en el mundo, puede resultar ilustrativo.

LiderazgoEl liderazgo influye en las funciones de la cultura (integración interna, adaptación externa) y tiene un rol fundamental en la formación, consolidación y cambio cultural y de ningún modo puede sobrestimarse su papel.

Se puede señalar que el liderazgo tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los recursos, información, recompensa y castigos, la autonomía, el control, entre otros, así como incorpora comportamientos, hábitos, lenguaje normas, entre otros.

De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis que demande respuesta, el directivo (hombre o mujer) actúa, reacciona y sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las normas.

Un nuevo jefe en ocasiones implanta nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existentes, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas, que son las manifestaciones más evidentes de

For its part, the macro, macro-composed, presents the micro trends affecting organizational. Unlike the microenvironment, the organization can not directly influence the macro, so that their only alternative is to adapt their micro-processes these megatrends.

The economic crisis, inflation, demographic trends provide a concrete example of environmental megatrends. In this regard other aspects will be exposed to analyze the function of external adaptation. The analysis leads to reflection about organizational culture in their interaction with the environment is consolidated when trying to adapt to substantial changes therein operate, which has a significant impact on the formation, consolidation and cultural change.

At the same time, there is a two-way relationship between the company and its habitat, whether national or international, so that also changes taking place in the culture, organization and strategies it can widely affect the climate and how to act at other sites or territories. The example of the prototype of Japanese business organization and its extension in the world, can be illustrative. LeadershipLeadership influences the functions of culture (internal integration, external adaptation) and has a role in the formation, consolidation and cultural change and in no way can overestimate their role.

It may be noted that leadership influences the corporate culture as it decides on the resources, information, rewards and punishments, autonomy, control, among others, as well as incorporating behaviors, habits, language standards, among others.

Should an unusual situation to the usual or crisis response demands, the manager (male or female) acts, reacts, and lays the foundation for the establishment of new rules and with them come new ways of working and all values are consolidated or new ones arise, which in turn determine the rules.

A new head sometimes implements new rules and values may be different from the existing s, leading to changes in attitudes and behaviors that are the most obvious manifestations of


la cultura en toda la organización. Esto puede ser positivo o no, todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización.

Es esencial comprender que el líder juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en sí mismo, no existe la misma y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura.

Funciones de la CulturaEn el proceso de formación de la cultura se crea la Identidad como función, dada por el conjunto de características fundamentales de la organización, donde intervienen los niveles de la cultura antes expuestos. La Identidad distingue a cada organización y se, manifiesta dentro de otros dos procesos, que son vitales, los cuales Schein (1994) ha denominado: Integración Interna y Adaptación Externa.

La Adaptación Externa, es también una función fundamental, ya que la misma proyecta la relación organización – entorno. Esta permite a la organización subsistir mediante la adaptación a un entorno turbulento, agresivo, como el actual y también en el caso de su participación en un medio diferente, como es el de una inversión o el desarrollo de negocios en otro país.

La Adaptación – Organización – Entorno es mutua, existe una relación biunívoca, pues por la propia interacción entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y ésta como ente social, se adapta al segundo e influye en su transformación con relación a sus propias experiencias y a sus valores.

La interacción entre ambos provoca un equilibrio dinámico, y no se debe dudar de la acción – reacción, que se ejerce entre el entorno y la organización. Las contradicciones que existen son naturales, además de ser fuente motriz del desarrollo y sin la una no existiría la otra.

Ya ha sido planteado que el entorno organizacional, puede dividirse en micro entorno y macro entorno, en dependencia de lo más o menos cercano a la empresa. En este sentido cambios políticos, legales, económicos demográficos, del entorno nacional e internacional, considerados dentro del marco del macro entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente implican un cambio cultural organizacional, no obstante constituyen macro tendencias a las que la organización deberá hacer frente en el proceso de adaptación a su entorno.

culture throughout the organization. This can be positive or not, it’s all depending on the needs of the organization change.

It is essential to understand that the leader plays a significant role in the entrenchment of culture levels (visible or not), but the group itself, there is the same and therefore each group member has a more or less prominent depending on the unit itself of this and the degree of consolidation of their culture.

Functions of Culture.In the process of formation of culture identity is created as a function, given by the set of fundamental characteristics of the organization, which involved the levels of culture discussed above. Identity distinguishes each organization and, expressed in two other processes, which are vital, which Schein (1994) has called: Integrating Internal and External Adaptation. External Adaptation is also a fundamental role, since it projects the organization relationship - environment. This allows the organization to survive by adapting to a turbulent environment, aggressive, like the present and in the case of participation in a different medium, such as an investment or business development in another country.

Adaptation - Organization - Environment is mutual, two-way relationship exists because the very interaction between the two makes the first suit the same and it as a social entity, adapts to and influences second transformation in relation to their own experiences and values.

The interaction between them causes a dynamic equilibrium, and no action should doubt - reaction exerted between the environment and the organization. Contradictions are natural as well as being a prime mover of development and no one not exist other.

It has been argued that the organizational environment can be divided into micro and macro environment, depending on the more or less close to the company. In this sense, political, legal, economic, demographic, national and international environment, considered within the framework of the macro environment bring an impact on the company, but not necessarily imply an organizational cultural change, however are macro trends that the organization will face in the process of adapting to their environment.

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La Integración Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya que ésta nace, se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio grupo de existir y mantenerse como tal.

Esta función es la unificación del grupo, en el sentido de su adecuación, formación y consolidación sobre la base de los elementos compartidos por los miembros que los forma, mientras que la Adaptación Externa, no es más que la supervivencia en términos de las respuestas al entorno en que está ubicado el grupo y que mantiene una relación de interacción constante, que puede incluso poner en peligro su propia existencia siendo el este un elemento fuerte en la formación y consolidación de la cultura organizacional.

No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelación, sino enfocarlos como unidad sistémica y, por tanto, en constante interacción y mutua influencia. Alrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas, entiéndase estas como amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a ésta, que a la vez se mueve proyectando sus propias fortalezas y debilidades.

Como es de apreciar en la función Integración Interna, sólo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque éste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida, condiciona su creación, dado que la organización tiene vida propia; necesita integración y ésta la logra en la misma medida en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión, orden jerárquico, mecanismos de poder y autoridad, comunicación, interrelaciones, sistemas de estimulación y sanciones, sentido compartido de pertenencia.

Schein (1994), en la obra referenciada anteriormente señala 6 problemas de Integración Interna los cuales son:

• Lenguaje común y categorías conceptuales.• Límites grupales y criterios para la inclusión y

exclusión.• Poder y jerarquía.• Intimidad, amistad y amor.• Recompensas y castigos.• Ideología y religión.

Todos los elementos anteriores referidos a la integración interna posibilitan la formación y desarrollo del grupo como tal y constituyen función de la cultura en términos de que los componentes organizacionales

Internal Integration is a function of organizational culture, as it is born, develops and transforms from the same group need to exist and be maintained as such.

This function is the unification of the group, in the sense of its suitability, training and consolidation on the basis of the elements shared by the members that form while External Adaptation is nothing more than survival in terms of responses to environment in which is located the group and maintains a constant interaction, which may even endanger their very existence being this a strong element in the formation and consolidation of organizational culture.

Do not separate the internal from the external for their great relationship, but systemic approach them as a unit and, therefore, in constant interaction and mutual influence. About the company moves a set of other cultures that emit different positive and negative forces, you understand these threats and opportunities as they move around in a spiral and it help or not, which in turn moves projecting their own strengths and weaknesses.

As is seen in the role I nternal ntegration I can only see inside the group, as though it itself has no material existence isolated from the environment in which it arises and, to some extent, determines its inception, as the organization has own life, and this requires integration achieved in the same extent as such consolidates and develops their own style, common language and conceptual categories, group boundaries and criteria for inclusion and exclusion, hierarchy, mechanisms of power and authority, communication, interrelationships, stimulation and sanctions systems, shared sense of belonging. Schein (1994), in the above referenced work notes 6 internal integration problems which are:

• Common language and conceptual categories.

• Group boundaries and criteria for inclusion and exclusion.

• Power and hierarchy.• Intimacy, friendship and love.• Rewards and punishments.• Ideology and religion.

All the above elements related to internal integration enable the formation and


de ésta, favorecen la integración y son, de por sí, una respuesta del grupo a sus necesidades en este sentido.

Las funciones integración interna y adaptación externa se encuentran ínter vinculadas y son interdependientes, la primera condiciona la segunda en el sentido que posibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el esfuerzo por la supervivencia y la adaptación al y del entorno hace que se alcance la integración.

Socialización de la CulturaHofstede (1980) identifica los aspectos comunes y las diferencias entre las culturas de una misma empresa en diversos países. Se observó que en una misma empresa, donde todas las oficinas regionales comparten normas y procedimientos claramente definidos, existen diferencias culturales importantes de un país a otro. Esta evidencia es consistente con la existencia de una cultura nacional que, a su vez, “contiene” a la cultura organizacional.

De esta suerte, el proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de Socialización de la Cultura. Este proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas, valores y creencias o presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para así incorporarse a la misma, si no saldrá de ésta.

En este proceso, la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinámica, asimila nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas.

La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da, primera fase de este proceso), pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta, el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir así, se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización.

Este nuevo miembro se incorporará más rápido o no a la organización, al asimilar los patrones culturales del grupo y podrá, a su vez, en una segunda fase más

development of the group as such and constitute role of culture in terms of the organizational components of the latter, the inclusion and are, themselves, a response from the group to its needs in this regard.

The functions of external adaptation and internal integration are inter-linked and interdependent, the first condition the second in that it allows the existence of the group and, in turn, the effort for survival and adaptation to the environment and makes Integration is achieved. Socialization of Culture.Hofstede (1980) identifies the commonalities and differences between the cultures of the same company in different countries. It was observed that in the same company, where all regional offices share clearly defined rules and procedures, there are significant cultural differences from one country to another. This evidence is consistent with the existence of a national culture that, in turn, “contains” the organizational culture.

In this way, the process of adaptation that workers have been trough is known as Socialization of Culture. This process is very complex as some of the basic elements of culture such as norms, values and beliefs or basic assumptions of the group (organization) are transmitted to new members, so that, they all share so join it if not leave it.

In this process, self-perpetuating culture through learning by new members of the basics of it, but, in turn, constantly renewed and dynamic, assimilates new values related or not (but converging) to their basic assumptions.

The person who comes to an organization goes through a period of adaptation and training during which receives far more than he gives, first phase of this process), but depending on the degree of integration of the culture of the organization and how divergent can be your own values regarding basic perceptions of it, the new member will join faster or not to assimilate cultural patterns of the group. So this does not occur, there will be a clash or incongruity of values and basic assumptions between the individual and the organization. This new member will join faster or not the organization, l assimilate cultural patterns of the group and may, in turn, in a second step

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lejana o más cercana, incorporar nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste.

En síntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación, transformación y perpetuación. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento, su motivación, y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización.

El proceso de socialización tiene como objetivo fundamental incorporar nuevos miembros a la organización a través de los cuáles se transmita y renueva la cultura y se logra así la perpetuación de la misma.

Existen diferentes mecanismos para llevar a cabo este proceso. Muchos de ellos están vinculados con la dirección del factor humano, tales como la capacitación, los entrenamientos, las formas de recompensa, el papel del líder en la organización y la fuerza de la sinergia que emana de los grupos. Asimismo, algunos de los elementos señalados en la función de Integración Interna contribuyen a este fin.

El proceso de socialización tiene un carácter objetivo por lo que resulta de gran importancia que se conozca su existencia y se participe en su facilitación para contribuir a la solución de los problemas de adaptación externa e integración interna.

ConclusionesCuando se desean potenciar los procesos de gestión orientados a una actividad empresarial de sostenilidad, es necesario conocer la dinámica cultural y sus factores, así como aquellos elementos claves que componen la cultura de una organización y que tienen impacto directo en el éxito de estos procesos gerenciales.

Entre los elementos clave que componen la cultura organizacional e impactan de manera importante los procesos de la organización, se destacan las estructuras organizativas, estilos de dirección, productividad, tecnología, sistemas de información y comunicación, tipo de autoridad, organización del trabajo, sistemas de control, enfoque estratégico, es decir, es necesario conocer indicadores de los sistemas: culturales, humanos y de gestión, así como paradigmas empresariales.

En la actualidad se habla de nuevos paradigmas empresariales que reflejen como la organización

farther or closer, incorporate new elements to it. Workers who do not learn, for example, the core value system of the organization, may be rejected by the group or opt out of it.

The cultural learning has four phases: entry, assimilation, transformation and perpetuation. From this follows the sense of commitment, motivation, and results in terms of productivity and even their remaining time in the organization.

The socialization process has as main objective to incorporate new members into the organization through which they transmit and renew the culture and thus achieves the perpetuation of the same.

There are different mechanisms to carry out this process. Many of them are linked to the management of human factors, such as training, workouts, ways to reward, the leader’s role in the organization and strength of the synergy that comes from the groups. Also, some of the elements in the function of internal integration contribute to this end.

The socialization process is objective in nature so it is very important to know its existence and participates in its facilitation to contribute to solving the problems of external adaptation and internal integration.

ConclusionsWhen you want to enhance management processes aimed at a business on Sustainability, is necessary to understand the cultural dynamics and factors as well as those key elements that make up the culture of an organization and have a direct impact on the success of these management processes.

Key elements that make up the organizational culture and an impact significantly the processes of the organization, highlighting the organizational structures, management styles, productivity, technology, information and communication systems, type of authority, work organization, control systems, strategic approach, ie you need to know system indicators: cultural, human and management as well as business paradigms.

Today we talk about new business paradigms that reflect the organization thinks and operates and which are part of their culture, which is supporting the strategy towards a sustainable


piensa y opera y que formen parte de su cultura, la que es soporte de la estrategia hacia una empresa sostenible. Esta requiere un directivo preparado con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos de su negocio, una dirección proactiva, distribución de facultades y descentralización en la toma de decisiones, desarrollo de la innovación tecnológica y la investigación para fomentar la eficiencia y la eficacia, un sistema de recompensa, basado en la efectividad de los procesos gerenciales que tenga en cuenta los riesgos en su gestión, así como un equipo de trabajo que participe en las acciones de la organización, y por tanto una cultura empresarial que facilite la interacción con el entorno.

Es un tema de creciente interés, sobre todo a partir de los últimos diez años, en el cual se pueden apreciar resultados importantes, como es el caso del liderazgo, género comunicación, competencia, comunicación y calidad, entre otros. Sin embargo, se denota la necesidad de una mayor interiorización en este tema por parte de los directivos organizacionales.

Es importante tener en cuenta ¿qué se estudia? La cultura real o la deseada y precisar los instrumentos de medición que se utilizan y velar por el sesgo que introduce el investigador. En estos estudios hay que profundizar en el estado de la innovación tecnológica y la investigación, como pilares del desarrollo sostenible.

El entorno es un factor significativo en la dinámica cultural, de no considerarse en los estudios de la cultura organizacional y en la proyección de la estrategia traería como consecuencia, un estado de inestabilidad en la empresa que afectaría su sostenibilidad.

La determinación de los paradigmas, y la precisión de indicadores culturales y humanos, son vitales ya que ellos marcan los comportamientos de los individuos en la organización. El potenciar aquellos que favorezcan el mejoramiento empresarial y contribuyan a los principios de desarrollo sostenible es uno de los Retos que deberá enfrentar la empresa actual.

El estudiar la cultura organizacional contribuye a la formulación de una estrategia empresarial convergente con la cultura y hace más sólida la proyección estratégica lo que permite a la empresa trabajar hacia un futuro basado en valores que sean soporte de los principios del desarrollo sostenible en su contexto organizacional.

company. This requires a manager prepared with knowledge to develop and achieve the goals of your business, a proactive management, distribution of powers and decentralization in decision-making, development of technological innovation and research to promote efficiency and effectiveness, a system of reward, based on the effectiveness of management processes that takes into account the risks in its management and working as a team to participate in the actions of the organization, and therefore a corporate culture that facilitates interaction with the environment. As a topic of increasing interest, especially from the last ten years, in which you can see significant results, such as leadership, gender communication, competence, communication and quality, among others. However, it shows the need for greater internalization in this issue by organizational managers.

Energy is important t note what is studied? The real culture or specify desired measurement instruments are used and ensure that the bias introduced by the researcher. In these studies should deepen the state of technological innovation and research, as pillars of sustainable development.

The environment is a significant factor in the cultural dynamics not considered in studies of organizational culture and the projection of the strategy would result in a state of instability in the company that affect its sustainability.

The determination of the paradigms, and the accuracy of human and cultural indicators, is vital as they mark the behavior of individuals in the organization. To develop those that promote business improvement and contribute to the principles of development is one of the challenges that will face the current company.

To study the organizational culture contribute to the formulation of a business strategy and culture converged with more solid strategic projection what businesses permit and work towards a future based on values that are supporting the principles of sustained development in its organizational context.

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Omayra Franco SamaniegoIngeniera en Estadistica Informática

Coordinadora de la CalidadUniversidad Tecnológica Empresarial

de Guayaquil. [email protected]

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Análisis del comportamiento del consumidor adolescente que visita los locales de vestimenta del centro comercial “Plaza Mayor” de la ciudad de Guayaquil

ResumenEl presente artículo resumela primera etapa de un proyecto de investigación en el cual se planteó el objetivo de diseñar estrategias de marketing para mejorar la comercialización de vestimenta para adolescentes mujeres en los locales comerciales del centro comercial Plaza Mayor de la ciudad de Guayaquil.Para poder lograr este objetivo, fue de vital importancia primero alcanzar un entendimiento del consumidor objetivo, sus particularidades e intereses y así resulte posible interpretar sus necesidades y deseos así como la mejor manera de lograr su satisfacción.Este trabajo detalla justamente la metodología, y resultados obtenidos que permitieron crear un perfil del consumidor objetivo de los locales del tipo ya mencionado, lo cual constituyó el punto de partido para el posterior diseño de estrategias de mercadotecnia.Se encuestó a un total de 264 adolescentes entre los 11 y los 18 años, se usó el muestreono probabilístico de cuota a través de la selección por conveniencia según la oportunidad de contacto con las adolescentes dentro del centro comercial,yse encontró que las adolescentes que visitan el centro comercial plaza mayor comparten ciertas características demográficas, conductuales y de preferencia de consumo siendo por lo tanto posible identificar y analizar el perfil de los clientes objetivos del tipo de locales mencionados.

Palabras claves: Vestimenta, consumidor, centro comercial, Plaza Mayor, tiendas, adolescentes, marketing, retail.

AbstractThis article summarizes the first stage of a research project in which the goal of designing marketing strategies to improve the marketing of clothing for teenage girls in the business premises of the “Plaza Mayor” shopping center of the city of Guayaquil was raised. To achieve this goal , it was vital to first reach an understanding of the target consumer, their characteristics and interests and thus be possible to interpret their needs and desires as well as the best way to achieve your satisfaction. This paper describes the methodology precisely , and results that allowed creating a profile of the target premises mentioned type , which constituted the consumer starting point for the subsequent design of marketing strategies.We surveyed a total of 264 adolescents between 11 and 18 years , non-probability sampling fee through selection was used for convenience as the opportunity for contact with teen inside the mall , and found that adolescent visiting the “ Plaza Mayor “ mall share certain demographic , behavioral and consumer preference characteristics being therefore possible to identify and analyze the profile of the target customers of the type mentioned premises.

Keywords: Clothing, consumer, Plaza Mayor shopping center, shopping, teens, marketing, retail.

Recibido: Julio 10, 2013 Aceptado: Septiembre 09, 2013Nº 6. Octubre - Marzo 2014 pp. 35 - 49 ISSN 1390-6321

MSc. Antonio PovedaMagíster en Administración de Empresas

Director de Carreras Universidad Tecnológica Empresarial


Omayra Franco SamaniegoIngeniera en Estadistica Informática

Coordinadora de la CalidadUniversidad Tecnológica Empresarial



INTRODUCCIÓNEl presente estudio busca identificar el perfil de los clientes potenciales de los locales de vestimenta para adolescentes del centro comercial “Plaza Mayor” de la ciudad de Guayaquil, de tal manera que sea posible rediseñar estrategias de mercadeo que les permitan mejorar su propuesta de valor y consecuentemente ser más eficientes en la generación de satisfacción y lealtad de sus consumidores objetivos.

Es necesario por tanto plantearse el reto deidentificar y analizar los gustos y preferencias y otros criterios de selección de vestimenta de las adolescentes mujeres que concurren al centro comercial Plaza Mayor para poder conocer realmente al mercado objetivo y poder desplegar estrategias y tácticas que logren satisfacerlos.

Durante el desarrollo del estudio se hizo notoria la poca o nula aplicación de estrategias y herramientas básicas del marketing en los locales de venta de vestimenta ubicados en los principales centros comerciales de la ciudad de Guayaquil.

Muchos de ellos se limitan a exhibir sus productos sin haber realizado ningún estudio previo que les permita determinar quiénes son y que desean sus clientes potenciales. Según Malhotra , para poner en práctica estrategias y programas de marketing que satisfagan las necesidades del cliente, los gerentes de marketing necesitan información sobre los clientes, los competidores y otras fuerzas del mercado (Malhotra N.2008).

¿Cómo pueden entonces estos negocios entregar valor a sus clientes para generarles satisfacción si poco conocen a su mercado objetivo?.

Como manifiesta (Best J., 2007), las empresas con un enfoque débil hacia el mercado se caracterizan por tener un conocimiento superficial de las necesidades de los clientes y del comportamiento de la competencia.

En el Ecuador los centros comerciales son preferidos por los ciudadanos por comodidad, seguridad y variedad, pues el consumidor puede adquirir diversos productos y servicios en un mismo lugar y sin las incomodidades que el clima y la aglomeración de personas generan. El consecuente éxito de los centros comerciales ha resultado en la proliferación de los mismos, tanto en los lugares de gran concurrencia de personas en donde ya existían centros comerciales, como en sectores en los cuales la expansión habitacional ha creado zonas desatendidas.

De acuerdo al artículo “Malls y plazas ya suman 45 en Guayaquil y sus alrededores” (Universo,2011.p.8) en las últimas tres décadas el crecimiento de la cifra de centros comerciales ha sido exponencial, siendo el primer centro comercial de Guayaquil el Policentro (creado en 1979). El mismo artículo menciona como factores que impulsan la demanda de los malls al crecimiento poblacional, la búsqueda de seguridad y a la comodidad de encontrar negocios y servicios variados en un mismo lugar.

El centro comercial Plaza Mayor está ubicado en la tercera etapa de la ciudadela Alborada y cuenta con alrededor de 100 locales comerciales y 4 grandes cadenas de almacenes. Tiene un área de construcción de 8.000 m2 y un área de parqueo de 80 vehículos. Nuevos centros comerciales se construyen y se han construido en los últimos años que debido a su modernidad y presencia de reconocidas marcas han desplazado al centro comercial Plaza Mayor.

Una industria que ha tenido un notable crecimiento gracias a la proliferación de centros comerciales es la de vestimenta y calzado, sobre todo para jóvenes y adolescentes. Sin embargo, ¿son las estrategias de marketing que despliegan los locales ubicados en los centros comerciales las idóneas para satisfacer a sus clientes?Si bien existen diversos libros de marketing que proveen a los estudiantes universitarios los conceptos básicos para el diseño e implementación de estrategias mercadológicas, las mismas no obedecen, en la mayoría de casos, al contexto latinoamericano y mucho menos al contexto nacional.

Al ser consumidores distintos con diversos gustos, preferencias, estilos de vida, etc. Es imposible la existencia de estrategias universales aplicables a todos los países, mercados y/o situaciones. Sin embargo, el estudio realizado puede ser adaptado y replicado a distintos mercados y para diferentes productos como un análisis preliminar para la toma de decisiones mercadológicas fundamentadas en la investigación científica. A través de la información obtenida por medio de encuestas se intenta analizar información vital sobre las adolescentes y sus gustos y preferencias referentes a la vestimenta y los locales donde las adquieren.

Fundamentándose en la investigación científica se busca realizar un análisis del cliente potencial de los locales comerciales de vestimenta para adolescentes del centro comercial Plaza Mayor para poder así diseñar estrategias de marketing que permitan mejorar las ventas de estos locales comerciales y por tanto mejorar la situación y rentabilidad de este tipo de negocios.

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Metodología:El diseño de la presente investigación es no experimental, de tipo aplicada y se llevó a cabo mediante el uso del muestreo no probabilístico de cuota a través de la selección de una muestra por conveniencia según la oportunidad de contacto con las adolescentes dentro del centro comercial Plaza

Mayor de la ciudad de Guayaquil ya que no fue posible determinar el total de adolescentes mujeres que visitan regularmente el centro comercial. Para el efecto se realizó el muestreo durante un fin de semana típico encuestando a las adolescentes entre los 11 y los 18 años que se encontraban visitando el centro comercial en el horario entre las 11h00 a 20h00 del sábado y domingo ( 1 y 2 de Junio del 2013 respectivamente). Logrando así realizar un total de 265 encuestas

Para realizar las encuestas, los encuestadores (30) se ubicaron próximos a los diversos locales de vestimenta para adolescentes del centro comercial el cual consta de dos secciones:

• Plaza mayor 1, que cuenta con 27 locales de los cuales 14 se dedican a la venta de vestimenta.

• Plaza mayor 2, que cuenta con 114 locales de los cuales 57 están dedicados a la venta de vestimenta.

Una vez realizadas las encuestas se procedió a tabular los resultados para la realización de gráficos y análisis de los resultados obtenidos.

ResultadosSe realizó con éxito 265 encuestas a adolescentes mujeres entre los 11 y los 18 años, la proporción de adolescentes por edades se muestra en el gráfico 1 a continuación.

Se encontró por tanto que al centro comercial Plaza mayor concurren adolescentes entre los 11 y 18 años y no existe una preferencia por asistir al centro comercial por parte de adolescentes de una edad específica sino más bien en proporciones casi homogéneas (entre 17% y 11%).

Gráfico 1: Edad de las adolescentes encuestadasElaborado por:Los Autores


Como muestra el gráfico 2 se encontró que en su mayoría estas adolescentes tienen un hermano/a, en segunda mayor proporción 2 hermanos/as y en un 17% son hijos únicos. En proporciones inferiores tienen más de 3 hermanos.

Gráfico 2: Número de hermanos/as de las encuestadasElaborado por:Los Autores

Se les consultó también si vivían con ambos padres o solo con alguno de sus padres o con sus abuelos y se obtuvo que en una notablemente mayor proporción de las adolescentes vivan con padre y madre. Aunque en menor medida, una cantidad considerable de ellas vive solo con su madre y en menor medida con abuelos.

Gráfico 3: Convivencia familiar de las adolescentesElaborado por:Los Autores

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Analizando la relación entre el número de hermanos y la convivencia familiar se encontró que existe una mayor cantidad de adolescentes que viven con ambos padres cuando tienen 2 hermanos y que aquellas adolescentes que viven solo con sus madres en su mayoría solo tienen un hermano/a. Se apreció también que aquellos que viven con abuelos generalmente solo tienen un hermano.

Gráfico 4: Relación del número de hermanos y convivencia familiarElaborado por:Los Autores

En cuanto a lo que les gusta hacer o hobbies, en un mayor porcentaje tienen como Hobby principal la Música, seguido por ver cine/tv y hacer deporte(ambos en iguales proporciones). Una minoría tienen como hobby la lectura y aún menos el dibujo y la pintura.

Gráfico 5: Hobby principal de las adolescentes encuestadasElaborado por:Los Autores


Como lo muestra el gráfico 6, en cuanto al Hobby principal (Música), existe una relación bastante marcada entre la edad y el gusto por la música. Se observa claramente que (con cierta dispersión) a mayor edad, mayor es el gusto por la música.

Gráfico 6: Hobby principal (música) por edadElaborado por:Los Autores

Para conocer mejor qué recuerdos le evocan a los adolescentes las palabras: pantalón de tela, jean, blusa, escote, suéter, camisa y camiseta se ha tratado de compactar todas las opiniones en grupos de tal forma que se pueda hacer un análisis de los más importantes:Jean: hacen una asociación con el hecho de que el jean se usa para toda ocasión (62%) y con los amigos (17%).Blusa: Se refiere a salir de paseo (29%) , comodidad con la prenda (10%) , moda (10%) , baile (9%) en discoteca o fiesta de amigos.Escote: Más relacionado a baile en una discoteca o algo más formal (49%) , sexy/seductor (10%) por el mismo hecho de mostrar un poco más, y hay una proporción considerada del 9% que no lo usa.

Gráfico 7: Recuerdos o momentos evocadosElaborado por:Los Autores

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En cuanto a la cantidad de visitas mensuales que realizan los adolescentes, se observa en el gráfico 8 que 1, 2 y 3 visitas con las más frecuentes, reuniendo entre ellas el 70%; y de éstas resaltando con poca diferencia las 2 visitas mensuales.

Gráfico 8: Número de Veces de Visita al Centro Comercial Elaborado por:Los Autores

Tomando en consideración que los días favoritos de los adolescentes para visitar el centro comercial son los viernes, sábados y domingo, se presenta en la gráfica 9 un desglose de la cantidad de visitas de 1 a 6 y más de 6 visitas, evidenciándose que los días sábados son los más visitados; así mismo las frecuencias más altas respecto a la cantidad visitas de los adolescentes son 1, 2 o 3 a la semana. Aquí se concentra el 49% de las visitas, es decir, los días viernes, sábados y domingos la cantidad de adolescentes encuestados que visitan entre 1 y 3 veces al mes el centro comercial son 164 en relación al total 265, equivalen al 62%; aunque existe gran predilección por el día sábado en el que de los 164, 79 realizan 1, 2 o 3 visitas representando al 48% del 62% mencionado anteriormente.

Gráfico 9: Relación Días de la semana y veces que visita el Centro ComercialElaborado por:Los Autores


Las razones de visita al Centro Comercial Plaza Mayor que se presentaron ya que son las más comunes entre los adolescentes y público en general son: Reunirse con amigos, Comer/Tomar café y Compras. Se procedió a realizar una jerarquización, por lo que se encontró que la razón más importante con 133 votos fue “Reunirse con amigos”, lo que representa el 42%, seguido de “Comer/Tomar café” con un 31% y el restante para “Compras”. Apreciándose en el gráfico 10que lo que realmente genera las visitas al centro comercial son las reuniones con amigos, y de esta forma se da vida al Centro Comercial.

Gráfico 10: Razón de visita al CC: Orden de importancia Elaborado por:Los Autores

De los 265 encuestados se observó las razones que afectan a la hora de realizar una compra, de acuerdo al gráfico 11, en el que se aprecia cuáles son las prioridades determinadas en este orden: Precio, calidad, marca, comodidad, estilo/moda, ubicación del local. Dando pauta en que el precio (22%) es un factor importante así como la calidad (15%), por lo que aquellos locales que sean competitivos en precios y calidad son los mejores opcionados para su mantenimiento en el centro comercial. Respecto a la marca, las adolescentes en un 10% le han dado una prioridad 3, es decir se encuentra en uno de los tres factores más importantes.

Gráfico 11: Razones que afectan a las decisiones de compra: Orden de importancia Elaborado por:Los Autores

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De acuerdo a lo presentado en la gráfica 12 respecto a la importancia de la vestimenta en cuanto al aspecto de la adolescente, refleja entre dos opciones una diferencia mínima, ya que para el 59% es muy importante puesto que refleja su personalidad y estilo; y para el 49% restante no es tan importante con la condición de que la vestimenta debe ser práctica y cómoda.

Gráfico 12: Opinión sobre la importancia de la Vestimenta Elaborado por:Los Autores

En cuanto a la opinión de las adolescentes sobre el precio de los productos, como se puede observar en el gráfico 13, se encontró que el 55% opina que los precios de la vestimenta en el centro comercial son igual que las del mercado, un 34% indica que es más alto que el mercado.

Gráfico 13: Opinión sobre los precios de la vestimenta en el C.C.Elaborado por:Los Autores


Tal como lo muestra el gráfico 14, el 75% de los adolescentes encuestados realizan gastos por vestimenta en el rango $10 - $100, seguido del rango $101 - $200 con un 19%, entre ambos representan el 94%, casi todas las opiniones. Esto se traduce en que por adolescente en promedio gasta $100 mensuales en vestimenta, lo que le da oportunidad a los locales de captar estas ventas.

Gráfico 14: Rango de gastos mensuales en VestimentaElaborado por:Los Autores

El grafico 15 muestra que se encontró que la fuente del dinero en la mayoría de casas proviene de los padres, siendo el 58% de los adolescentes encuestados a quienes sus padres les solventan los gastos mensuales por vestimenta, además se presentan otras opciones en la que los padres también están involucrados, por lo que en conjunto (padres y novio, padres y tía, padres y abuelos, solo padres) representa un 59%, dando a lugar que son los padres los principales proveedores de la vestimenta; aunque se aprecia que son otros miembros de la familia quienes también aportan para este fin.Otra fuente de dinero considerable es la del 12% solo padre y 13% solo madre.

Gráfico 15: Fuente del DineroElaborado por:Los Autores

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De acuerdo al gráfico 16, cuando los adolescentes desean comprar vestimenta, lo hacen con sus amigos en un 48% de los casos y un 33% de los casos, que en conjunto representan el 81%. Partiendo desde el punto se puede apreciar en la gráfica 15 a. que aunque los adolescentes vivan con sus padres, en un 50% ellos compran su vestimenta con los amigos, 35% con su familia y el restante con su novio(a) o sola. Considerando que las adolescentes prefieran comprar con sus a amigos (48% del total), de este se observa que el 76% de ellos vive con sus padres, el 16% solo con la madre, el 2% solo con el Padre y el 6% solo con los abuelos. Adicionalmente se puede apreciar que en todos los tipos de convivencia familiar predomina el hecho que la adolecente prefiere realizar la compra de su vestimenta en compañía de sus amigos en un 48% de los casos.

Gráfico 16: Relación de la Convivencia Familiar con Acompañamiento para la compra de Vestimenta b. Acompañamiento para la compra de vestimenta

Elaborado por:Los Autores

Se observa en la gráfica 17 a. que el 58% de los adolescentes pueden comprar la vestimenta que ellos decidan, sin embargo se debe considerar cómo la influencia la opinión de los padres en sus gustos, demostrándose en la gráfica 17 b. que para aquellos a quienes se les permite comprar lo que ellos guste, está muy ligado con la edad, a medida que tienen más edad, tienen mayor libertad; esto tiene coherencia con el hecho de que aquellos adolescentes cuya edad es a partir de los 16 años representan el 48% del total de los encuestados.

Gráfico 17:a.Influenciadelospadresotutoresenladecisióndecompraenvestimentab.RelacióndelaEdadconlainfluenciadelospadresenlavestimenta



Se aprecia en la gráfica 18 a. que el 54% compra en otras tiendas y otras marcas, debido a la capacidad que tienen los adolescentes para decidir por sí mismos; esto se refleja mejor en la gráfica 18 b. observándose que en todas las edades de los encuestados predomina el hecho de que compran en otras tiendas y otras marcas, esto se debe a la gran diversidad de marcas y modelos existentes en el mercado y la facilidad al acceso de información de todo tipo como la tendencia de moda.

Gráfico 18:a.Influenciadelosamigosenladecisióndecompraenvestimentab.RelacióndelaEdadconlainfluenciadelosamigosenlavestimenta


En el caso de los colores para las blusas y pantalones, los preferidos para las blusas son: blanco, negro, rosado y azul conformando entre ellos el 59% de concentración de preferencias. En cuanto a los pantalones, los colores: azul, negro, blanco concentrando el 90% de preferencias, haciendo énfasis en que cuando los adolescentes gustan del azul se refieren al blue jean en el mayor de los casos.

Gráfico 19: a. Preferencias de los colores en blusas. b. Preferencias de los colores en pantalónElaborado por:Los Autores

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Respecto a las tallas, en las blusas, el 53% son tallas S, seguidas de M con un 35%. En cuanto a los pantalones las tallas más utilizadas son: 4 a 6, 8 a 10 y 12 a 14, representando entre ellos el 42% del total. En conclusión sobre este tema, la tendencia es en blusas las tallas S y M; y para pantalones las tallas: 4 a 6, 8 a 10 y 12 a 14.

Gráfico 20: a. Talla en blusas. b. Talla en pantalonesElaborado por:Los Autores

En el gráfico 21 a. Las opiniones sobre la ropa para los adolescentes es variada, entre las que más se presentaron son: les gusta la ropa (22%), poca variedad (18%), precios altos (12%), a la moda (12%), concentrándose el 64% de las opiniones. En el gráfico 21 b. respecto a las recomendaciones para las vestimenta presentada en los locales, se destacan: Presentar mayor variedad de la ropa (18%), Mas promociones y ofertas (17%), Mayor publicidad por diferentes medios y redes sociales (14%), Mejorar la atención (13%) en cuanto a el mejor trato hacia los adolescentes quienes también son clientes; los cuales en conjunto son el 62% de las recomendaciones al respecto. Las demás recomendaciones se concentran en mejorar la presentación de la ropa mediante la clasificación de tallas, colores, edades; remodelación de los locales y mejorar su fachada, así como la del centro comercial, etc.

Gráfico 18: a. Opinión sobre la Vestimenta. b. Recomendaciones para la vestimenta que se vende en el C.C.Elaborado por:Los Autores


Discusión:En base a la investigación realizada, es posible conocer y describir claramente al cliente potencial de los locales de vestimenta para adolescentes entre 11 y 18 años del centro comercial Plaza Mayor de la ciudad de Guayaquil.Para el efecto agrupamos las diferentes variables analizadas en 3 amplios criterios que se reflejan en la siguiente tabla:

Variablesdemográficasgenerales Edad, número de hermanos, situación familiar, etc

Variables de comportamiento y psicológicasFrecuencia de visitas al CC, días de mayor concurrencia al CC, hobbies preferidos, gasto mensual en vestimenta, etc.

Variables de decisión de compraRazones de compra, percepción en cuanto a precio,fuentededinero,influenciadoresdeladecisión de compra

Tabla 1: Agrupación de variablesElaborado por: Los autores

Se encuentra por tanto que las adolescentes que visitan el centro comercial Plaza Mayor son chicas en su mayoría entre los 15 y los 18 años, que tienen 1 o 2 hermanos y viven con ambos padres (padre y madre).Disfrutan de escuchar música y en menor medida del cine, la televisión y el deporte. La prenda elegida por ellas para toda ocasión es el jean y a pesar de su corta edad ya consideran usar escote para salir de fiesta/discoteca o a bailar. Visitan el centro comercial de 1 a 2 veces por mes sobre todo los fines de semana (y en particular los días sábados) en la mayoría de los casos para reunirse con sus amigos.

A la hora de realizar su compra, ellas prefieren los locales de acuerdo al precio y la calidad de sus productos. En su mayoría consideran que la vestimenta refleja su personalidad y estilo y que los precios de los productos en el CC Plaza Mayor son iguales al precio de mercado. Al ser adolescentes, la gran mayoría no tiene su fuente propia de ingresos sino que depende de sus padres para realizar la compra y gastan hasta $100 al mes en vestimenta.

Si bien las adolescentes adquieren las prendas en compañía de sus amigos, los padres si tienen un poder e influencia en la compra ya que en un 42% de los casos son ellos los que ofrecen alternativas a los hijos para que escojan la compra. Cabe destacar también que las adolescentes buscan vestirse

diferente a sus pares, pues manifiestan comprar su vestimenta en otros locales y de otras marcas. Ellas prefieren los colores blanco, negro, rosado y azul para las blusas y los colores azul, negro y blanco para los pantalones, en su mayoría en talla S en blusas y talla 8 a 10 en pantalón.

Llama la atención el haber encontrado que aquellas

adolescentes que viven con ambos padres tienen en su mayoría 2 hermanos, mientras que aquellas que viven solo con sus madres tienen solo 1 hermano. Es una tendencia social que podría analizarse en otro tipo de estudio para analizar la correlación entre el número de hermanos y la estructura familiar.

En cuanto al hobby principal (música) Se encontró que existe una relación positiva entre la edad y el gusto por la música por lo que sería acertado concluir que a mayor edad de las adolescentes mayor es el gusto por la música. Los locales podrían por tanto aplicar estrategias publicitarias relacionadas a sus artistas preferidos o su música preferida en general.

Un 17% de las adolescentes manifestó una percepción negativa hacia la palabra escote, con expresiones tales como “no uso”, “desinhibido”, o“prohibido”, el resto de las encuestadas manifestó que les evocaba recuerdos en su mayoría sobre bailes, fiestas, o “sexy” y “seductor”. Fue inclusive mencionado por algunas de las encuestadas que la palabra “escote” la relacionaban con conquista e inclusive con sus novios. Es interesante por tanto analizar que tanto los ofertantes como la sociedad en general tendemos a tratar y considerar a las adolescentes como menores con gustos infantiles relacionados supuestamente a su edad cuando la presente investigación demuestra que las adolescentes desean vestir prendas sexis y sensuales que para la sociedad podrían ser

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consideradas como prendas para mujeres mayores. Sin embargo, esta tendencia se contrapone con el hecho de que el 42% de las encuestadas no pueden comprar cualquier vestimenta que quisieran sino que deben escoger de las opciones aprobadas por sus padres por lo que los locales comerciales deben ser cuidadosos en sus estrategias y selección de productos ya que deben encontrar el balance perfecto que satisfaga tanto a los padres como a las adolescentes.

Si bien se encontró que las adolescentes valoran el precio y calidad por sobre la marca, es necesario tomar en consideración que el centro comercial no cuenta con locales de vestimenta de marcas reconocidas. Es evidente que si el centro comercial no cuenta con locales comerciales propios de marcas reconocidas, sus visitantes no concurren a los locales por sus marcas sino por las otras variables encontradas. Valdría la pena replicar esta investigación en diferentes centros comerciales para analizar si los resultados varían en centros comerciales que poseen

locales de marcas prestigiosas. Sin embargo, “la marca” ocupa un tercer puesto en orden de importancia luego del precio y calidad por lo que el hecho de que la marca sea conocida y de prestigio si lo consideran al momento de la compra.

Al contrastar los resultados ilustrados en el gráfico 16 y el gráfico 18, las adolescentes (en un 48%) asisten a comprar vestimenta acompañadas por amigas y sin embargo afirmaron (un 54%) que compran en locales y marcas diferentes a las de sus amigos. Se aprecia por tanto que si bien las adolescentes quieren mostrarse como diferentes a sus pares, en la práctica buscan aceptación de sus amigos al momento de vestir. Este concepto podría por tanto ser utilizado en campañas publicitarias que difundan el mensaje de independencia y de “ser distinta a las demás” pero sin descuidar que los productos deben ser similares a los productos aceptados por sus pares. Es decir, la adolescente quiere sentirse única y diferente a las demás pero seguir siendo aceptada por sus amigas.

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De microempresas a gigantes.Breve análisis de la actuación de empresas paradigmáticas

Lázaro J. Blanco EncinosaDoctor en Ciencias, Doctor en Ciencias EconómicasProfesor titular del Centro de Técnicas de Dirección

Universidad de La [email protected]; [email protected]

ResumenHay muchas razones para pensar que el ambiente organizativo, legal, económico, comercial y cultural existente en muchas de nuestras naciones, no favorece todo lo posible el surgimiento y desarrollo de pequeñas empresas; que puedan evolucionar desde la micro y pequeña organización, hasta variantes mayores; y así crear la necesaria riqueza y consecuentemente los empleos requeridos, para que la prosperidad beneficie a los sectores no siempre favorecidos de nuestras sociedades. Debido a ello, nuestras economías devienen “economías de timbiriches”, con miles de empresas que nunca crecen, y que malamente permiten alimentarse a sus dueños.Se presentan aquí algunas prácticas empresariales dignas de ser conocidas, aquellas que las llevaron de ser microempresas al borde de la desaparición, a lo que son hoy. Se tratará de destacar éxitos, pero también errores. De la misma manera, se darán pautas para que nuestras empresas puedan surgir de una manera positiva, alternando resultados buenos y malos para tener como un punto de partida en nuestras empresas.

Palabras claves: Cuba, Toyota, Coca Cola, Ford Motor Company, Sony, Microsoft, Economía.

AbstractThere are many reasons to believe that the organizational, legal, economic, of trade and cultural environment exists in many of our nations, not everything agrees the emergence and development of small businesses, which can evolve from micro and small organization to major variants, and create the necessary wealth and consequently the jobs required, so that prosperity benefits not always encourage some sectors of our society. As a result, our economies become “Timbiriches economies”, with thousands of companies that never grew, and allow feeding badly their owners.In this document, we present some business practices worth knowing, those who wore them being micro enterprises to the brink of extinction , to what they are today . It will be noted both successes, but also errors. In the same way, we put out guidelines to our companies for emerge in a positive way, alternating good and bad results in order to have a starting point for our companies.

Keywords: Cuba, Toyota, Coca Cola, Ford Motor Company, Sony, Microsoft, Economics.

Recibido: Junio 18, 2013 Aceptado: Septiembre 6, 2013Nº 6. Octubre - Marzo 2014 pp. 50 - 60ISSN 1390-6321

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INTRODUCCIÓNEn los últimos tres años, se han creado en Cuba más de 400 mil microempresas diversas, incluyendo cooperativas. Muchas de ellas no pasarán de uno o dos años de vida, pero otras subsistirán y se desarrollarán. ¿Hasta qué medida lograrán crecer? Es algo que no puede predecirse, pero lo importante es que los empresarios que han aceptado el reto de crear esas empresas, comprendan que no han sido los únicos en el mundo y que pueden llegar a tener éxito, con determinación, trabajo, imaginación y estudio constante.

En cualquier actividad humana, el mejoramiento de la actuación pasa por estudiar a los mejores, para aprender de ellos y tratar de superarlos. La administración de empresas no es una excepción a esta regla. Todos los empresarios deben aprender constantemente de los más destacados, de sus éxitos y de sus fracasos. Imitar lo que aprecian mejor, pero también rechazar prácticas que no aprueban o que consideran inadecuadas para su empresa. Esa es una buena manera de aprender: es un aprendizaje crítico, creativo, inteligente, económico.

Y es que se puede encontrar cosas útiles en cualquier lugar del mundo, en cualquier sistema social, en cualquier organización, grande o pequeña, comercial o sin ánimos de lucro, formal o no.

Por colaborar con ese aprendizaje, se ha considerado útil hacer este pequeño y sencillo trabajo, y mostrar algunos análisis comparativos entre varias empresas sobresalientes en sus respectivas esferas económicas, para destacar prácticas inteligentes y que pudieran ser consideradas y estudiadas por empresarios y académicos, con el fin de mejorar su propio trabajo.

Por ello, el autor se ha tomado la licencia de emitir algunas recomendaciones que van dirigidas a los empresarios y funcionarios tanto de Cuba como de países latinoamericanos, con cuyo desarrollo está comprometido.

PresentaciónEn una hilarante comedia cinematográfica, Stan y Laurel (“El gordo y el flaco”) se mueven locamente de un lado a otro en un auto negro de los años 20, un “T”, un “fotinguito”, el cual va siendo desbaratado poco a poco, pese a lo cual continúa moviéndose. En otra película muy diferente, Steve McQueen pilotea diestramente un brioso Mustang GT 390 de 1968, mientras persigue a los “malos”. Y más recientemente, en muchos filmes de diferente carácter, vemos a la policía de muchas ciudades

norteamericanas, y también a los taxistas, con los clásicos y duros Crown Victoria, cuyos antecesores cincuentones circulan profusamente por las calles cubanas y de otros países.

Quizás esas películas las hemos visto en algún televisor Sony. Es probable que alguna de ellas haya sido elaborada o distribuida por Columbia Pictures, por Tristar o por otra compañía Sony. Cuando escuchamos a Vocelli u otro cantante o grupo famoso, tal vez haya sido firmado por la misma compañía, también presente en la industria del espectáculo y la música.

Y probablemente, mientras estamos viendo esos filmes u oyendo la música, alguien esté tomando en algún lugar del mundo, una Coca-Cola, una Fanta o un Sprite.

Y casi seguro que en alguna calle, nos hemos cruzado con algún Toyota Corolla, el auto más fabricado en la historia.

Y mientras miramos televisión o nos ocupamos de otros asuntos; algún funcionario, en su trabajo, está utilizando el sistema operativo Windows, su suite Office y en particular PowerPoint.

No es necesario ser un lector muy culto e informado para advertir que en las anécdotas anteriores, perfectamente posibles y alguna que otra real, se están presentando cinco empresas de accionar muy destacado en el mundo: la Ford Motor Co., la Sony Corp., la Coca-Cola, la Toyota y Microsoft Corp. Son megaempresas muy reconocidas, tanto por sus éxitos, como por sus fracasos, tanto por lo positivo de su trabajo, como por lo negativo de algunas de sus acciones.

Se presentan aquí algunas de sus prácticas empresariales dignas de ser conocidas, aquellas que las llevaron de ser microempresas al borde de la desaparición, a lo que son hoy. Se tratará de destacar éxitos, pero también errores.

Coca-Cola: la pausa que refresca y atormentaEn 1885, en el estado sureño de Georgia, en la ciudad de Atlanta, el farmacéutico John Pemberton; fabrica por primera vez una bebida, cuyos ingredientes fundamentales eran las hojas de la coca, planta sagrada de los indígenas andinos, y las nueces de cola, semillas utilizadas tradicionalmente para estimular a personas físicamente decaídas, y para realizar adivinaciones por parte de los sacerdotes de religiones con base en África.Era improbable que la bebida pudiera tener éxito: en


esa época en Atlanta se vendían más de 200 bebidas parecidas, las que alegaban curar afecciones diversas, calmar la sed, etc.; y todas estaban ya presentes en el mercado.

Comenzó fabricándose en un pequeño local, por Pemberton y su ayudante y vendiéndose en farmacias a cinco centavos de dólar el vaso. Un empresario avispado y trabajador (Frank Robinson), le puso el nombre y con su propia caligrafía escribió las famosas palabras que hoy se conocen en todo el mundo. Ese empresario comenzó a desarrollar prácticas de publicidad total para la época: anuncios en las farmacias y bares donde se expedía la bebida, en periódicos, mediante hombres “sándwich” en las calles, etc. Esas prácticas promocionales, renovadas constantemente, han sido fundamentales en el éxito de la bebida, a través de los años.

Poco a poco se fue imponiendo por sobre sus competidoras y hoy es quizás, la única bebida de carácter mundial, por encima incluso, del café y del té.

Pemberton era poco proclive a dedicarse a la vida empresarial y vendió la fórmula (uno de los secretos mejor guardados de la historia) a un grupo de abogados, encabezados por Asa Candler, con quienes Robinson siguió trabajando. La bebida comenzó a ser conocida en todo EE. UU., hasta que se expandió fuera de las fronteras de su país, al instalar una fábrica en Cuba. Canadá fue la siguiente nación en la estrategia de universalización de la empresa. México, el mayor consumidor mundial per cápita de la bebida, le siguió. Y hoy es probable que no exista un lugar en el mundo donde no esté presente.

Desde el principio de su expansión nacional y mundial adoptaron una política de marketing que han heredado muchas compañías y que puede considerarse un ejemplo de política estratégica: pensar globalmente, pero actuar en una forma local; que ilustra la intención de la empresa de lograr sus objetivos expansionistas mundiales, penetrando en cada país; pero a la vez, adaptándose a la cultura, costumbres y usos de aquellos lugares donde se ubicaba.

Otra práctica exitosa de Coca-Cola fue el estricto control de calidad sobre el jarabe y la forma de preparar la bebida, que garantizaba un sabor uniforme, lo mismo en Atlanta que en África del Sur; y que a la vez la protegía de demandas judiciales por mala calidad.

Desde el comienzo de su expansión exitosa, descubrió la necesidad de la protección judicial de

su marca al más alto nivel. Al respecto protegió la marca, la caligrafía, las dos palabras (“coca” y “cola”), el diseño de la botella, el color corporativo (el rojo), los símbolos que la distinguen (consignas, jingles, promociones televisivas o radiales, iconos, etc.) y todo lo inimaginable. Incluso, ha demandado sistemáticamente (con éxito, la mayoría de las veces) a competidores por utilizar en los nombres de sus productos la palabra “cola”. Igualmente ha realizado con las marcas de otros productos que fabrica.

Ha creado una cultura empresarial caracterizada por la entrega total de sus trabajadores y directivos, que ha contribuido no sólo a su éxito, sino a que estos desarrollen en ocasiones agresivas prácticas de mercadeo, criticadas y rechazadas por muchos.

Coca-cola ha sabido adaptarse a los tiempos. En la actualidad, por ejemplo, cuando la lucha contra la obesidad y por estilos de vida sanos se impone en muchos países, la empresa ha respondido con productos bajos o carentes de calorías y con otros adaptados al deporte y a la recreación sana.

No se ha conformado con su producto estrella, la famosa Coca-Cola clásica: ha sabido crear otros productos que han competido en todos los segmentos de las bebidas gaseosas y frutales, con mucho éxito.

Ha estimulado prácticas de integración y beneficio a las comunidades donde sus plantas embotelladoras y su presencia ha sido importante: financiamiento de obras públicas, de eventos deportivos, etc. La olimpiada de Atlanta ha sido un ejemplo destacado, pero ni remotamente puede considerarse el único.

Tuvo siempre una política de descentralización, y utilizó una fórmula exitosa para ello: la franquicia, la cual, aunque no fue la primera en hacerlo, le ha dado una lealtad sin límites por parte de los empresarios locales que venden sus productos en todo el mundo.

Es una de las empresas líderes al desarrollar técnicas y métodos de marketing. Por ejemplo, fueron uno de los primeros en orientar la publicidad hacia los sentimientos y las actitudes, para situar sus productos en las mentes de las personas como sinónimo de felicidad, fortaleza, patriotismo y otros valores similares. No han reparado en gastos para hacer un símbolo positivo nacional y mundial de la Coca-Cola y sus productos hermanos. Un ejemplo fue en la invasión de Normandía, durante la II Guerra Mundial, cuando la empresa envió hombres y millones de litros de Coca-Cola para que

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los soldados americanos tuviesen en el campo de batalla la familiar bebida, incluso fría.

La empresa no ha estado exenta de errores. Uno de sus presidentes más famosos y exitosos, el cubano Roberto Goizueta, cometió uno de las pifias empresariales más grandes de todos los tiempos: alrededor de 1986 decidió retirar su producto estrella de los mercados, a favor de una nueva formulación, y por ende de un nuevo producto, el cual no fue bien recibido. Por suerte para ellos, rectificaron a tiempo y enrumbaron otra vez por la estela del éxito.

Coca-Cola ha integrado a sus equipos personas de todos los credos, de todas las razas, de todas las naciones. Parece que el único requisito para hacer carrera en esa organización, es ser eficaz y eficiente.La empresa es considerada un símbolo del imperialismo de EE. UU., y como tal ha sufrido de ataques terroristas, boicots, etc. No obstante, ha sabido navegar con suerte por los borrascosos mares de la economía mundial. Ford Motor Company: ¿Puede usted tener un Ford?En 1889, cuando ya los norteamericanos tomaban Coca-Cola, un campesino de hijo de irlandeses, apasionado a la mecánica, diseña su primer motor de 4 tiempos y pocos años más tarde (1896), construye un automóvil, en el establo de la pequeña granja de su padre. En 1903, con varios socios, funda la Ford Motor Company: es el mítico Henry Ford.

Ya en 1908 lanza el famoso modelo T, sobre el que se hablaba arriba. Diecinueve años dura la fabricación de ese auto, durante los cuales produjo y vendió más de diecisiete millones de unidades, rebajó su precio por debajo de los 400 dólares, posibilitó que millones de personas en el mundo entero pudieron hacer realidad el sueño de tener un auto; estimuló y lanzó mundialmente las industrias de la fabricación de autos, del petróleo, del neumático y el caucho, de la pavimentación de caminos y otras más, inducidas por las anteriores y se convirtió en uno de los capitalistas más admirados y odiados de la historia.

Pero no se trae a Ford a este trabajo por su aporte al diseño de autos, aunque ya ese sería suficiente mérito. Se le trae por empresario preclaro y visionario en varios aspectos.

En su propia empresa, Henry Ford concibe, construye y pone a funcionar exitosamente la línea de montaje, donde por primera vez el objeto de trabajo se mueve hacia el trabajador, en lugar de lo contrario; aplica con éxito los principios de Taylor, Babagge y Adam

Smith, sobre la división y organización del trabajo, así como las teorías y técnicas más avanzadas de gestión empresarial en su tiempo. Sobre esas bases gerenciales, construye una gigantesca fábrica (en su momento, probablemente la mayor del mundo) en Highland Park, la que organiza con alta eficacia y eficiencia; y contrata miles de obreros, la mayoría iletrados y sin formación técnica y los integra en un esfuerzo de fabricación de máquinas complejas, como no había visto el mundo hasta entonces. Incluso hoy, se ven pocas fábricas como la de Ford en esos años. Muchos empresarios de diversos países visitaron sus plantas y copiaron sus métodos de trabajo, la mayoría de los cuales siguen siendo aplicados en la actualidad.

Ford advierte la conveniencia de la integración vertical en la industria, y estimula y financia la producción de caucho en Indonesia y Brasil, para la fabricación de neumáticos. Forma y entrena en su empresa a mecánicos para propiciar el necesario mantenimiento de los equipos que vendía. Aplica la solución del concesionario, con el fin de descentralizar las ventas y la atención al cliente. Realiza rebajas continuas de precios, a fin de estimular las ventas de sus autos, con lo que los pone al alcance de muchos y crea programas de financiamiento al comprador, para apoyarlo en su compra.

Pero Ford no deja de ser controvertido: es muy criticado por prohibir en sus fábricas el sindicato, por imponer ritmos muy tensos de trabajo, por utilizar profusamente el cronómetro para diseñar normas de producción muy duras. Los marxistas lo ponen como ejemplo de capitalista salvaje y cruel –recuérdese los difundidos manuales de filosofía y economía marxista de Nikitin, Afanasiev y otros de similar corte simplista. Hasta Charles Chaplin lo caricaturiza implacablemente en su película Tiempos modernos.Pero sus críticos no plantean que es el primero de los grandes industriales que aplica masivamente la semana de cinco días de trabajo.

Es el primero también que comprende la necesidad y conveniencia de pagar salarios más humanos (en esto probablemente aplicó las sugerencias de Taylor, otro condenado injustamente), al extremo que en 1914 duplica el salario de sus trabajadores (paradójicamente también fue criticado por esto, ¡por otros industriales y empresarios!), instala hospitales para sus trabajadores en sus comunidades, contrata a extranjeros y les ofrece clases de inglés gratuitas, y crea otros beneficios sociales. Sus obreros van en auto a trabajar, los cuales compran en la misma empresa con facilidades de pago. Financia comunidades de obreros, estimula la creación de


bosques y se involucró en variadas actividades filantrópicas.En lo interno, la principal crítica que se le hace es su centralización excesiva, que llevó su propia empresa casi a la quiebra, cuando se negó a modernizar los famosos, pero ya agotados, modelos T (1926 y 1927).

Pero la Ford Motor Company no ha sido sólo Henry Ford. Su consejo de administración tuvo la valentía y la sabiduría de remover de su puesto de presidente a su fundador y principal dueño, y colocar en su lugar a su hijo Edsel. Bajo la nueva dirección, la empresa superó las pérdidas y se colocó de nuevo entre las grandes empresas en EE. UU. y el mundo.

Desde entonces ha tenido altas y bajas, pero siempre a la vanguardia de su sector. Produce anualmente alrededor de 8 millones de vehículos en todo el mundo, desde el popular, pequeño y barato Kaa, hasta las lujosas limusinas Lincoln y los aristocráticos Aston Martin; desde los camiones Volvo y los prácticos Mazda, hasta los elegantes Jaguar.

En 1958, la empresa fue protagonista de un estruendoso fracaso industrial y comercial: el diseño, la fabricación y venta del Edsel (paradójicamente llevaba el nombre del mismo hombre que salvó a la empresa en 1927). Este vehículo fue diseñado aplicando todos los principios y recomendaciones técnicas de la gerencia industrial y del diseño: se contrató a los mejores diseñadores, se aplicaron materiales de calidad, se invitó a potenciales compradores para consultarles sobre el auto, se le dio participación en el proceso a vendedores y personal de experiencia, etc. Debía ser el automóvil perfecto. Sin embargo, el auto no se vendió y colocó a la empresa en una difícil situación financiera y de prestigio. El affaire del Edsel demostró que en el mundo empresarial y del mercado, nunca existe un 100% de certeza en el trabajo. Siempre el riesgo y la incertidumbre están presentes, por lo que el empresario debe renunciar a la arrogancia de creer que lo sabe todo y estar preparado para cualquier situación.

La empresa fue salvada una vez más por un empresario inteligente y valiente: Lee Iaccoca, el encargado de promover el diseño y la fabricación de otro auto mítico, el Mustang, del cual se fabricaron millones y el que se ha convertido en un símbolo del espíritu de una época (los sesenta, la llamada “década prodigiosa”). Los avatares de la Ford pueden ser muy ilustrativos y didácticos. Los pocos que se han mencionado aquí bastan para entender

por qué se ha colocado a esta empresa entre las paradigmáticas del mundo actual.

Toyota: El sol naciente… sobre ruedasEs innegable que las dos empresas centenarias presentadas en este trabajo, son exitosas. El solo hecho de mantenerse en la vanguardia más de cien años lo avala. ¿En ese período de tiempo cuantas otras surgieron y fenecieron?

Hay en este grupo que se analiza, otra empresa que ha logrado más de 70 años de vida exitosa: la Toyota, primera firma automovilística japonesa y una de las primeras del mundo.

Fue fundada por Kiichiro Toyoda, un empresario textil, enamorado de los automóviles. Su primer auto fabricado –el A1- fue lanzado en 1934, y era una copia del Chrysler Airflow norteamericano. En sus 76 años de existencia, se computan ya más de 140 millones de Toyotas fabricados.

La II Guerra Mundial interrumpió el desarrollo normal de Toyota. Se vio obligada a fabricar camiones y carros de combate. Pero otra guerra, la de Corea, contribuyó a hacer reflotar la empresa, y ya en los primeros años de la década del 50 tuvo recursos financieros para dedicarse de nuevo a la fabricación de autos. En 1957 tuvo su primer éxito internacional con el Corona y en 1966 lanzó el Corolla, el cual aún se fabrica y ha vendido más de 20 millones de unidades hasta la fecha.

En lo relativo a la ciencia de la administración, algunos aportes importantes hay que anotárselos a Toyota. La escasez de recursos con que debió trabajar en la dura postguerra japonesa de los 40s y los 50s, hizo que tuviera que diseñar un modelo gerencial que en la actualidad se ha convertido en un paradigma de la eficiencia: el sistema just-in-time (JIT), o como la propia empresa denomina, el kanban.

La aplicación de JIT presupone una alta racionalidad: el trabajo sin inventarios (o con un mínimo de estos). ¿Cómo es posible? Pues se produce sólo lo que se va a vender, y se embarca inmediatamente a su salida de la línea de producción, eliminando así los inventarios de productos terminados que esperan por un cliente. Consecuentemente, los inventarios de productos en proceso serán mínimos, pues las líneas de producción se balancean, para que respondan a las necesidades de las ventas. Y como resultado, las materias y materiales primarios entran a la línea de montaje casi al momento de utilizarse, por lo que tampoco hay inventario de ellos. El resultado es que

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casi no hay recursos inmovilizados, con lo que se potencian al máximo los activos circulantes.Para lograr esto se requiere mucho trabajo, especialmente cerca del cliente final, para conocer qué desea comprar, con lo que se produce casi a “la medida”. Otra piedra angular de JIT es la producción con alta calidad, para evitar defectos y devoluciones de productos. En esta línea, Toyota fue una de las empresas pioneras y vanguardias en el gran esfuerzo que hizo Japón para que sus productos lograsen los altos niveles de calidad. Es historia conocida como ese país “importó” a los científicos estadounidenses Joseph Juran y W. Edwards Deming (que no lograron ser “profetas en su tierra”, al menos hasta no pasar por Japón) y asimiló sus ideas, incorporándolas a la cultura empresarial y social niponas.

En particular los métodos de Toyota se apoyan en la involucración voluntaria de sus trabajadores al proceso productivo y en particular al logro de una alta calidad. Sus círculos de control de calidad (CCC) han sido muy eficaces, al extremo de ser estudiados en las escuelas de administración en todo el mundo y ser imitados por muchas empresas.

No siempre ha tenido el éxito esperado: en los últimos dos años la firma se ha visto obligada a retirar más de dos millones de autos de las calles, a repararlos gratuitamente o a devolver al cliente su dinero por graves fallas.

Otro aspecto a considerar en la estrategia de Toyota, es su orientación internacional. Todo comenzó en los 50s, cuando le resultaba imposible vender su producción en su propio país, debido al bajo nivel de vida y poco poder adquisitivo de los japoneses entonces. Se lanzó a la conquista del mercado internacional, con autos pequeños, ahorrativos, con diseños agradables y de bajos precios. Pronto supo que debía comprender mejor a las personas de los mercados en los que desembarcaba, si quería tener éxito. Así, en la medida que mejoraba su posición financiera, decidió comenzar a producir en esos países, con un enfoque más local (de nuevo el “piensa global, actúa local” de Coca-Cola).

Otro aspecto destacado de su gestión es la innovación e investigación constante, que la ha llevado a competir no solo contra otras firmas automovilísticas, sino consigo misma, pues sus modelos nuevos salen cuando no se ha agotado el ciclo de vida de los anteriores.

Debe destacarse el compromiso activo que tiene con el impacto con el medioambiente. Por ejemplo,

financia, en diferentes partes del mundo, la creación de los llamados Bosques Toyota, a los efectos de contribuir a la disminución del calentamiento global y a mejorar el medioambiente.

Aunque todavía muchos miembros del clan Toyoda se mantienen en puestos clave de la empresa, ha incluido en su staff de dirección a personas valiosas de todo el mundo, con lo cual la meritocracia se distingue en su política de cuadros.

Sony: De la olla arrocera a la conquista del mundoDe nuevo el lector ha de trasladarse imaginariamente al Japón de la posguerra, destruido, aplastado, desmoralizado, ocupado, sin otro capital que no fuera el humano. En ese duro entorno, dos amigos, ingenieros muy capaces, Akio Morita e Ibuka Maseru, fundan en 1946 la Tokio Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha en un pequeñísimo galpón de Tokyo. Estaban destinados al fracaso antes de comenzar, pues tendrían que competir, entre otras empresas, con los gigantes japoneses de la electricidad y la electrónica, Toshiba y Matsushita.

Comienzan su trabajo diseñando y construyendo una olla eléctrica para cocinar arroz. Fue un fracaso técnico y no se vendió. Siguieron luchando hasta que una torpeza empresarial de otra firma pone en su camino una gran oportunidad y la aprovechan bien: tres brillantes físicos de los laboratorios Bell (Walter Houser Brattain, John Bardeen y William Bradford Shockley) inventan el transistor, y reciben el premio Nobel por ello, pero su empresa matriz, la archifamosa ATT no le presta mucha atención al invento, y vende su patente a un consorcio gubernamental-empresarial japonés (por 25000 dólares americanos, ¡un regalo!), quién lo pone a disposición de sus empresas.

Morita y Maseru comprenden que tienen en sus manos un tesoro, y lo utilizan para fabricar una pequeña radio de bolsillo, totalmente transistorizada, del tamaño de una caja de cigarrillos, la cual patentan. Pero no tenían capital para fabricarlo. Morita decide entonces buscarlo en el único lugar donde había: EE. UU.

Viaja a ese país (1955) con el prototipo de su radio en el bolsillo, a entrevistarse con industriales que financien su producción. Uno de ellos, presidente de una floreciente compañía que entre otras cosas fabricaba relojes, se interesa en el producto y le encarga ¡cien mil unidades! a Morita, pero con la condición de que llevase su marca y no la de la empresa japonesa.


Es este uno de los momentos cruciales en la historia de las empresas, donde se define en un sentido o en otro el destino de las organizaciones. Un empresario de menos luces estratégicas hubiera aceptado la oferta, hubiera ganado dinero y quizás hubiera condenado a su empresa a producir por encargo sin su marca toda la vida. Pero Morita, en un acto de valentía, pero a la vez de visión estratégica, rechaza la oferta, alegando que quiere promover no sólo una radio, sino también la imagen de su firma. En ese momento terminó la reunión.

Finalmente, el japonés encuentra el financiamiento ansiado, fabrica la radio y obtiene un gran éxito industrial y comercial.

Morita toma otra decisión estratégica ejemplar (1958): cambia el nombre impronunciable, largo y poco comercial de su empresa. Diseña una palabra (la primera de otras tantas que inventa), que puede ser pronunciada fácilmente por japoneses, anglosajones, latinos, chinos, rusos, ¡por todo el mundo!; que además es corta y sonora y que se pronuncia igual en todos los idiomas. Una palabra que trae reminiscencias agradables para los oídos anglosajones (el nombre de la empresa remeda en inglés los lugares soleados y los hijos), el principal mercado objetivo en el que el japonés había puesto los ojos. En otras palabras: diseña el nombre de marca ejemplar. Así surge la gran palabra, Sony, y al igual que Henry Ford en su empresa y que la Coca-Cola, no utiliza otro logotipo que el propio nombre y estandariza la caligrafía occidental con que debe escribirse.

Comienza entonces un largo camino plagado de éxitos tecnológicos y comerciales, y de algunos fracasos estrepitosos. En 1960 introduce la TV transistorizada, basada en un gran éxito tecnológico: el tubo de pantalla a color Trinitron (diseñado por un equipo internacional de técnicos). Continúa con el estilo de comprar patentes y licencias, y así fabrica grabadoras y otros equipos de audio. Diseña y vende el walkman (otra palabra inventada), y con ello crea un nuevo mercado y un nuevo estilo de comunicarse y entretenerse: escuchar mientras el oyente se mueve, camina, hace deportes. Más tarde introduce el watchman (otra palabra que Morita crea), una TV portátil que se lleva como un reloj. Se introduce en la competencia por la fabricación de cintas de video, a partir del desarrollo inicial por la RCA norteamericana. En los años 70, se vincula a un consorcio internacional para desarrollar los CD, los CD-ROM y más recientemente los DVD. Con el CD en la mano, desarrolla el discman (sigue el japonés modificando el idioma inglés), equipo

que sustituye con éxito al walkman, ya superado tecnológicamente.En 1961 la empresa toma otra decisión estratégica fundamental para su existencia: se convierte en la primera compañía japonesa en vender sus acciones en el mercado bursátil norteamericano. Es el primer paso para su internacionalización definitiva.Sus productos, de deficientes y desconocidos, pasan a ser paradigmas a imitarse por todos los fabricantes de electrónica.

Siguiendo la filosofía exitosa de Morita, la compañía se convirtió en una gran empresa innovadora.

En 1988 amplia su estrategia diversificadora, cuando se introduce en un mundo aparentemente ajeno a su especialidad (la electrónica de consumo), pero en la práctica muy vinculado a ella. Adquiere CBS Records y Columbia Pictures Entertainment, convirtiéndose así en una importante potencia dentro de la discografía, el cine y la televisión.

Y de una compañía que basaba su innovación sobre la compra de licencias y patentes, comienza a generar ciencia pura: el físico japonés, Leo Esaci gana el premio Nobel por sus trabajos en los semiconductores, labor que comenzó cuando trabajaba en Sony.

La última gran jugada estratégica de Sony ha sido su invasión al mundo de los videojuegos, altamente rentable.

Sony fue exitosa también al asimilar la cultura y las prácticas legales, contables y empresariales de los países en los cuales desembarcaba.

En la actualidad emplea a miles de personas en todas las naciones del mundo, algunos de ellos los más brillantes en su campo. Genera mucho conocimiento, como puede comprobarse en los cientos de patentes y licencias que posee.

Nada mal para una empresa que hace 64 años tenía sólo dos empleados y trataba infructuosamente de construir una olla para cocinar arroz en un galpón pequeño de Tokio.

Microsoft: ¿El diablo o el ángel del software?Hasta ahora se han analizado empresas que fabrican principalmente objetos o cosas visibles, tocables, audibles, olfateables, o sea, perceptibles por los cinco sentidos básicos del ser humano. Ahora toca el turno a una empresa de otro carácter, que fabrica algo que no se puede ver, que no se puede sentir, que no se puede tocar; algo indefinible en materia

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sensitiva: el software , los programas que muevan las computadoras.También nació microscópica (dos empleados, sus propios dueños fundadores), en un pequeño apartamento alquilado en Seattle, sin capital financiero alguno.

También era improbable que salieran adelante: llegaban tarde al mercado de la informática, dominado por las grandes empresas productoras de hardware y por algunos pioneros del software. No tenían un centavo y para colmo, ambos socios eran tan jóvenes e imberbes, que en ningún banco les daban crédito, sencillamente porque no los tomaban en serio.

Pero Gates y Allen, los fundadores de la empresa, tenían algo de lo que muchos carecían: eran programadores muy capaces, eran muy inteligentes y, sobre todo Gates, tenía un sentido empresarial muy desarrollado, producto de la educación que había recibido en su casa –de clase media, sin particular riqueza que no fuera su trabajo incesante, donde sus padres le hacían leer el periódico todos los días, especialmente la sección de noticias económicas. Pero además, ambos socios eran unos jóvenes cultos.

Entones llegó el chispazo de la suerte... y del genio. La gran IBM quería fabricar una computadora personal, y necesitaba un sistema operativo. El dominante en aquella época era el CP/M, pero la arrogancia de su propietario le impidió ponerse de acuerdo con el gigante azul. Estos entonces encontraron en la guía telefónica el número de Microsoft y llamaron. Gates concertó una cita y ambos socios se dirigieron a los cuarteles de la gran empresa. Llegaron allí sin nada: sin dinero, sin software, sin experiencia,… y hasta sin corbatas, pues debieron comprarlas para llegar presentables a la reunión. Y ese fue el momento histórico en que comenzaron a surgir dos de las grandes fortunas de la actualidad y una gran empresa.

El adolescente imberbe de Gates firmó un contrato con la megaempresa, comprometiéndose a entregarle un sistema operativo (que no tenía), pero sólo licenciándolo (no le cedía su propiedad) y obligándolos a entregar con cada microcomputadora que vendiesen, una copia de ese sistema operativo, por la cual IBM pagaría a Microsoft una prima.

Además, conservaban la propiedad del sistema y con ello el derecho de venderlo a otras empresas. Con ese contrato, Gates y Allen pidieron a un banco un préstamo para financiar su trabajo y lo recibieron

y con ese dinero le compraron un sistema operativo a un hippie programador (este llamaba a su sistema DOS: de Dirty Operating System, o sistema operativo “sucio”) .Ampliaron y mejoraron el sistema que compraron y, por supuesto, le cambiaron el nombre: surgió el Microsoft Disk Operating System o MS-DOS.Lo que siguió después es una historia harto conocida: IBM vendió millones de máquinas (el IBM PC) y Microsoft se proyectó hacia la cima de la informática. Muchos acusan a Gates de haber sido un tramposo y un manipulador. En realidad lo único que hizo fue utilizar adecuadamente las reglas del juego del mercado, con inteligencia. En lugar de críticas, merece encomio por eso.

Al MS-DOS siguieron otros éxitos bien conocidos y que no es necesario mencionar aquí.También ha tenido fracasos, por la presión de lanzar productos al mercado sin poder comprobar exhaustivamente su calidad. Algunos han sido el Windows 2000, el Millenium, el Vista y la primera Encarta.

Cabe preguntarse, después de tantos éxitos y de ocupar una posición de dominio cuasi-absoluto en el mercado, ¿cuál es el modelo gerencial que apoya esas victorias? ¿Cuáles son sus principales características?

En primer lugar puede asegurarse que es el culto a la inteligencia. Microsoft busca a los mejores donde estén: en las universidades, sobre todo, pero no renuncia a contratar personas en otras empresas. Y contra lo que pudiera pensar cualquiera, no los motiva con dinero exclusivamente (de hecho, paga salarios inferiores a la media del sector en EE. UU.), sino con trabajo interesante y desafiante.

Una segunda razón de su éxito es el compromiso de sus trabajadores con su empresa. La mayoría de los 30 mil trabajadores que tiene en todo el mundo (más o menos, pues la cifra exacta es imposible de conocer) tienen facilidades para comprar acciones de la empresa y lo hacen, con lo que se convierten en propietarios del lugar dónde trabajan. En segundo lugar, tienen un sentimiento de orgullo al pertenecer al “equipo ganador”, a la mejor empresa del sector. En tercer lugar, realizan un trabajo retador, que exige lo mejor de cada uno, un trabajo muy motivante, para personas a las cuales su trabajo los estimula.

Otro elemento que corrobora lo anterior es la baja tasa de deserciones laborales que presenta la empresa, con relación a otras empresas del sector. Gates ha planteado muchas veces que él


personalmente analiza muchos de los casos de personas que abandonan la empresa para descubrir las causas que los motivaron a salir, y tratar de eliminarlas. También afirma que casi ninguno de sus “superestrellas” se marcha.

Otro factor que explica su éxito, es el dominio y utilización de las técnicas de marketing intensivo. Han sido acusados de prácticas monopólicas –por ejemplo, el caso de su navegador Explorer y el Netscape-, pero no han dudado en fortalecer económicamente a competidores –por ejemplo a Apple Corp.- cuando estos han tenido problemas financieros, alegando que la “competencia en el sector es buena y debe estimularse”.

Gates y su equipo destinan mucho tiempo a evaluar las tendencias de la ciencia y su posible influencia en su actividad. Están conscientes que para guiar a los demás, tienen que conocer todo de la ciencia mundial más avanzada: la física, la química, la matemática, etc.

En Microsoft se estimula que sus empleados se comuniquen con los niveles de dirección más elevados y planteen sus insatisfacciones y sugerencias. Gates conoce personalmente a la mayoría de sus trabajadores y alega, invariablemente, responder los correos electrónicos que estos les dirigen. Con frecuencia los visita en sus puestos de trabajo.

Se enorgullecen de estimular la creatividad, el cambio y la audacia. Y si algo sale mal, pues lo asumen colectivamente. El propio Gates ha dicho que “en Microsoft jamás se ha castigado un error bien intencionado”.

La única fuente de ascenso parece ser el mérito y la inteligencia. La juventud prima en la empresa, comenzando por sus fundadores, como es conocido. Pero muchos ejemplos demuestran que personas mayores, con experiencia de trabajo en otras empresas, son muy respetadas y hasta bienvenidas. Igualmente ocurre con las mujeres y representantes de minorías étnicas.

Es política de la empresa luchar por evitar que procedimientos de control interno se conviertan en lastres burocráticos que afecten la productividad de su personal. En varias ocasiones Bill Gates ha expresado que su principal actividad como presidente de la compañía , es garantizar que sus empleados se “sienten y piensen”.

Resulta curioso ver cómo han organizado sus áreas de trabajo: todas sus oficinas tiene el mismo tamaño

y muebles similares, y solamente la cúpula de dirección tienen oficinas más grandes y en ningún caso mobiliario especial ni costoso. Cuando viajan, por lo general no lo hacen en primera clase y tienen prohibido alquilar autos de lujo. No existen privilegios basados en la posición jerárquica.

Han desarrollado técnicas de avanzada en la ingeniería de software y en su control de calidad. Pese a ello, han tenido costosos errores, y en ocasione sus productos han presentado deficiencias que han requerido de repetidas actualizaciones. Han aceptado esas críticas con humildad y han trabajado para mejorarlas.

Aunque no existe total certeza de ello, aparentemente utilizan una estructura matricial en su trabajo, pues con departamentos funcionales estables conviven grupos de proyectos que emergen y desaparecen, ante las necesidades del trabajo. Se plantean objetivos claros y cuantificables asociados con las ventas, la participación en el mercado, los costos, etc.

El autor está consciente de no haber concluido de analizar las características interesantes de Microsoft, pero las principales están aquí: su intensa democracia corporativa, su estimulación al trabajo de los más inteligentes y capaces y su compromiso con la innovación. En eso son un ejemplo para el mundo.

¿Y nuestras microempresas qué? ¿Podrían tener historias similares?Una conocida y simpática fábula dice que el escarabajo no puede volar, pues su conformación corporal –grueso, pesado, con alas minúsculas, etc.- niega y viola todos los principios de la aerodinámica y la aeronáutica. Pero como el escarabajo no sabe física y además debe comer… pues se olvida de sus deficiencias y sencillamente vuela.

Estas cinco empresas –quizás con la excepción de Toyota, que arrancaba con un respaldo industrial y financiero- estaban destinadas a “no volar”, o sea, a fracasar en el mundo empresarial.

Eran microscópicas en sus inicios, no tenían recursos, llegaron tarde a su sector de negocios, en el que estaban presentes grandes firmas y en algunos casos, sus productos iniciales fracasaron. Y lo que es peor, cometieron graves errores.

La más estricta lógica gerencial los incapacitaba, no ya para llegar a donde han llegado, sino que ni siquiera debían sobrevivir.

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Pero, como el escarabajo, volaron y alto, muy alto, hasta el cenit empresarial y económico. Y lograron el éxito más grande de la vida de las organizaciones: sobrevivir, desarrollarse y colocarse a la cabeza en sus respectivos sectores de actividad.

En los cinco casos sus fundadores tenían una voluntad inmensa para impulsar hacia delante sus ideas. Estaban –y algunos aún están, pues viven y son muy activos- imbuidos de ese espíritu empresarial y que se asocia a la persona que inicia un negocio y está dispuesto a correr riesgos por llevarlo adelante.

No fundaron sus empresas sólo con la idea de “buscarse la vida”. Por el contrario, querían tener éxito, crecer, venderle al mundo soluciones a través de sus ideas.

El entorno económico y social en que nacieron y se desarrollaron era favorable al avance de la pequeña empresa, y ellos fueron capaces de utilizar todas las ventajas que ese entorno les dio (de las cuales disfrutaban también sus competidores).

Y no han sido los únicos ni mucho menos. El autor escogió estas cinco, pero tenía miles de empresas donde elegir para hacer este trabajo.

Lamentablemente no muchas de esas miles eran latinoamericanas.

¿Por qué? ¿Por qué no hay muchas empresas latinoamericanas con una actuación destacada a nivel mundial? ¿Qué ocurre que en nuestros países haya una cantidad tan enorme de empresas ubicadas en la economía subterránea, que jamás crecen, que jamás evolucionan favorablemente? ¿Por qué hay relativamente tan pocos ejemplos de paradigmas gerenciales entre nuestras empresas y empresarios?

El autor considera que hay muchas razones para pensar que el ambiente organizativo, legal, económico, comercial y cultural existente en muchas de nuestras naciones, no favorece todo lo posible el surgimiento y desarrollo de pequeñas empresas; que puedan evolucionar desde la micro y pequeña organización, hasta variantes mayores; y así crear la necesaria riqueza y consecuentemente los empleos requeridos, para que la prosperidad beneficie a los sectores no siempre favorecidos de nuestras sociedades. Debido a ello, nuestras economías devienen “economías de timbiriches”, con miles de empresas que nunca crecen, y que malamente permiten alimentarse a sus dueños.

Algunas investigaciones permiten fundamentar la aseveración anterior.Por ejemplo, el economista peruano Hernando de Soto , ha liderado una investigación supranacional, con equipos de decenas de investigadores de diferentes países; que ha concluido que la permanencia y preponderancia de la llamada “economía sumergida”, de la empresa informal, ilegal y hasta clandestina, en muchos países de América Latina; se debe a lo difícil que resulta legalizar una empresa en esas naciones, pues requiere cientos de trámites y meses de gestiones para hacerlo.

Se debe, en otras palabras, al burocratismo exacerbado que nos corroe.

Cuando una empresa es informal y legalmente inexistente, no puede acercarse a un banco y pedir préstamos –como hicieron Gates y Allen- para financiar su crecimiento. Así –salvo un golpe de suerte muy infrecuente-, se ve condenada a subsistir como microempresa hasta su fenecimiento. Esa empresa es esquilmada por las fuerzas que en otro caso debieran protegerla (funcionarios, policías, etc.), las que les exigen coimas y otros “impuestos” también informales, por dejarla operar ilegalmente.

Esas microempresas, esos timbiriches (no hay otro nombre mejor), no pueden establecer marcas de productos ni realizar acciones de marketing que les permita difundir su imagen y su accionar. Tampoco pueden buscar lugares y ambientes más favorables para crecer. Paradójicamente, más que darse a conocer, buscan casi pasar desapercibidas. Ese círculo vicioso sella su destino: continuar siendo un timbiriche hasta que llega el momento de cerrarla.

La economía informal perjudica seriamente a toda la sociedad. La empresa informal o ilegal, no paga impuestos (o los paga en forma de coimas, las cuales van a bolsillos individuales), con lo que los ingresos del estado no crecen, y eso representa menos escuelas públicas, menos hospitales, menos atención a los más desposeídos.

El empresario de nuestras regiones, y también los funcionarios responsabilizados con la economía, con las finanzas y con la legalidad de la actividad empresarial; deben meditar sobre el futuro accionar de cada cual, con el objetivo de crear condiciones propicias para que nuestras empresas y con ellas nuestras economías, crezcan y se desarrollen. Y con nuestras empresas crecerán y se desarrollarán nuestros productos, nuestras marcas. Consecuentemente, nuestra cultura se internacionalizará.


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Turismo, migración y proyectos de codesarrollo. El caso de Cuba

José Luis PerellóDoctor en Ciencias Económicas.

Profesor – investigador de la Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana. Cuba

jose_perello@ft ur.uh.cu

ResumenEl turismo ha demostrado ser uno de los sectores que mejor contribuye al desarrollo de la sociedad, al ser un sector que, además de conllevar beneficios económicos, también impulsa la organización de la población, la dinamización de las instituciones; y es uno de los mejores motores para el desarrollo de las infraestructuras en los territorios.El examen de las relaciones entre la migración y el desarrollo ha vuelto a ocupar un lugar privilegiado en las agendas académicas y políticas de los gobiernos, así como de las organizaciones internacionales. A pesar de su importancia, existe cierto rechazo al momento de establecer una relación entre turismo y migración, y de interrogarse el modo, de cómo el turismo podría integrar el fenómeno migratorio en su dimensión socioeconómica a partir de los principios del codesarrollo. Para Cuba, en estos últimos años, los resultados alcanzados en el turismo permiten aseverar que se percibe una nueva fase de consolidación y desarrollo, en que el objetivo fundamental de la actividad debe centrarse en la captación directa de divisas; logrando un crecimiento acelerado que permita dinamizar la economía, sobre la base de un programa de desarrollo eficiente y sostenible. La composición y estructura de los visitantes demuestra que, nuevos grupos foráneos emergen producto de nuevas relaciones políticas, económicas, culturales, comerciales y académicas; junto a una población transnacional, que también ha ocupado su espacio. La ponencia analiza cómo el turismo deberá comenzar a utilizar los recursos del codesarrollo, cuando numerosos cubanos residentes en el exterior, que viajan y ayudan financieramente a sus familiares en el país, permitiendo que éstos se integren creativamente al sector no estatal, con fórmulas innovadoras en beneficio del servicio y la imagen turística del Destino Cuba.

Palabras claves: Turismo, migración, remesas, codesarrollo, Cuba.

Abstract Tourism has proven to be one of the sectors that best contribute to the development of society, being a sector that in addition to requiring economic benefits, also drives the organization of the population, the revitalization of the institutions, and is one of the best engines for the development of infrastructure in the territories.Examination of the relationship between migration and development has come to occupy a privileged place in the academic and political agendas of governments and international organizations. Despite its importance, there is some reluctance at the time to establish a relationship between tourism and migration, and to question the mode of how tourism could integrate migration in the socio-economic dimension from the principles of co-development. For Cuba, in recent years, the results achieved in tourism allowed to perceived a new phase of consolidation and development, in that the primary goal of the activity should focus on attracting foreign direct; achieving accelerated growth to spur the economy, on the basis of a program of efficient and sustainable development. The composition and structure of visitors shows that new product outside groups emerge because of new political, economic, cultural, commercial and academic relationships, with transnational populations has also taken its space. This paper analyzes how tourism should start using co-development resources, when many Cubans living abroad and traveling, help their families financially in the country, allowing them to creatively integrate non-state sector with innovative formulas; in benefit of the service and the tourist image of Cuba as destiny.

Keywords: Tourism, migration, remittances , co-development , Cuba.

Recibido: Julio 15, 2013 Aceptado: Septiembre 12, 2013Nº 6. Octubre - Marzo 2014 pp. 61 - 66ISSN 1390-6321


INTRODUCCIÓNReiteradamente, organizaciones y autores reconocen que el turismo ha demostrado ser uno de los sectores quemejor contribuye al desarrollo de la sociedad, al ser unsector que, además de conllevar beneficios económicos,también impulsa la organización de la población,la dinamización de las instituciones; y es uno de losmejores motores para el desarrollo de las infraestructurasen los territorios.

En este entorno, el examen de las relaciones entre turismoy migración; así como sus vínculos con el desarrollo, havuelto a ocupar un lugar privilegiado en las agendasacadémicas y políticas de los gobiernos, así como delas organizaciones internacionales. Pero a pesar de suimportancia, existe cierto rechazo al momento de estableceruna relación entre turismo y migración, y deinterrogarse el modo, de cómo el turismo podría integrarel fenómeno migratorio en su dimensión socioeconómicaa partir de los principios del codesarrollo.

En la relación turismo y desarrollo económico, lacontribución a este desarrollo ha de medirse por suaporte al enriquecimiento de los distintos campos osubsistemas que forman la estructura social, con susrespectivos capitales: financiero, social, simbólico,patrimonial, humano, infraestructural y medioambiental.

En el escenario actual se inserta la particularidad delcodesarrollo, diferenciado de la visión clásica de lacooperación al desarrollo y del hecho migratorio en sí mismo. Se identifica por la inclusión de las personas emigradascomo agentes protagonistas para contribuir aldesarrollo de sus comunidades de origen a partir desu vivencia transnacional de dos realidades, la de origeny la de destino.

Los proyectos de codesarrollo no suplantan a las políticasde cooperación al desarrollo, entre otras cosas,porque se articulan operativamente a nivel micro-sociológico.El codesarrollo no es tampoco un nuevomodelo de desarrollo que venga a sustituir a ningunode los modelos actualmente vigentes.

En tal sentido, se define como codesarrollo a toda ayudaal desarrollo, sea cual fuere la naturaleza del sectoren el que intervenga, que implique a emigrantes, cualesquieraque sean las modalidades de esta implicación. (Lanquart, 2007).

Esto significa que, en particular el codesarrolloconcierne no solamente a los emigrantes que deseanviajar periódicamente a su país para mantener vínculosduraderos, sino también a los que, establecidos deforma permanente en un país de acogida, desean beneficiara su comunidad de origen con la transferenciade sus nuevas habilidades y conocimientos, así como consus capacidades financieras para la micro-inversión. Son proyectos muy ligados al conceptode microcréditos y micro-financiación. La co-financiación de proyectos realizados en el pueblo o regiónde origen por una persona, familiares o grupos depersonas; en que las transferencias de remesas desdeel exterior, son esenciales para nuevos emprendimientos.El uso de las remesas familiares en proyectos de codesarrolloy en ayuda a la micro-inversión, representan nuevas oportunidades para el emprendimiento de pequeñosnegocios o proyectos que, directa o indirectamente, tributan a la oferta turística delos territorios y de muchas comunidades. Los montos de estas remesas resultan significativos para muchos países latinoamericanos. Incluso, en algunos como Honduras, El Salvador y Jamaica las remesas aportan más del 10% del PIB.

Países seleccionados

Millones de US$ % de cambio año a año PIB, 2009 (%)2008 2009 2010 2008-09 2008-10 2009

Bolivia 1.144 1.061 1.064 -7,3 -7,0 6,1Brasil 5.089 4.234 4.277 -16,8 -16,0 0,3Colombia 4.884 4.180 3.942 -14,4 -19,3 1,8Ecuador 2.828 2.502 2.548 -11,5 -9,9 4,5El Salvador 3.804 3.531 3.648 -7,2 -4,1 15,7Guatemala 4.460 4.026 4.255 -9,7 -4,6 9,8Honduras 2.869 2.553 2.662 -11,0 -7,2 19,3Jamaica 2.180 1 924 2.020 -11,8 -7,4 13,8México 26.304 22.153 22.572 -15,8 -14,2 2,5Perú 2.444 2.378 2.494 -2,7 2,1 1,8Rep. Dominicana 3.556 3.477 3.373 -2,2 -5,1 7,3

Tabla 1: Flujos de entrada de remesas en países de América Latina y el CaribeFuente: OEA, Banco Mundial: Informe SICREMI, 2011

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En el caso de Ecuador, por ejemplo, las remesas recibidas desde España disminuyeron producto de la grave crisis que enfrenta este país de la Unión Europea y las oportunidades de empleo para los inmigrantes, en particularpara los trabajadores menos calificados. Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas de España, 480.213 ecuatorianos residían legalmente en España en el año 2010. Los emigrantes latinoamericanos estánpasando momentos difíciles en el mercado laboral español, con casi un 23% de tasa de desempleo.

Pese al entorno político-económico de crisis, presente en los países receptores de emigrantes, que son los principales países emisores de turismo para América Latina y el Caribe, hay que considerar como una oportunidad que, la realidad migratoria, a partir del último cuarto delsiglo pasado y hasta la actualidad, es el resultado deuna gama de cambios estructurales que reconfiguranla movilidad de las personas en el mundo, y este fenómenova a ejercer una influencia duradera en los flujosturísticos futuros.Analizando el caso de Cuba

Cuba se insertó en el turismo internacional a partir de la última década del pasado siglo. En todos estos años, el turismo, como actividad económica,se ha visto limitado en su desarrollo producto de la situación política con Estados Unidos, caracterizada por un clima de tensiones, restricciones de viajes y promulgación de leyes extraterritoriales que han

impedido el acceso a fondos de inversión y de negocios con compañías de inserción transnacional; también han estado presente los problemasestructurales de la economía cubana de difícilsolución, entre los más relevantes, la insuficienciadel ahorro doméstico, escasez crónica de divisas,distorsiones en el sistema de precios relativos derivadasdel uso de un tipo de cambio oficial sobrevaluado(que opera en un entorno de convertibilidad restringida),mercados segmentados, dualidad monetaria ycambiaria. Todo ello influye afectando los niveles deeficiencia y calidad de la producción y los servicios, ypor extensión, tiene asociado un fuerte impacto en lacapacidad competitiva real del comercio exterior delpaís, incluido el turismo, de cara a los mercados internacionales.

En estos últimos años del actual siglo, como efecto esperado ante la actual crisis económica en Europa, el aumento de los precios del petróleo queencareció los precios de los boletos de avión, el desempleoy otras incertidumbres globales; se manifiesta undecrecimiento sostenido de los tradicionales mercadosturísticos europeos para Cuba: Alemania, España,Francia, Italia, entre otros.

Bajo este escenario, la llegada de los cubanos residentespermanentes en el exterior ha mostrado crecimientossignificativos hasta situarse en la segunda posicióndespués de Canadá, que es el principal mercado turístico para Cuba.

Mercados 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012Canadá 604.263 660.384 818.246 914.884 945.248 1.002.318 1.071.692Cubanos del Exterior 157.873 192.713 226.707 296.064 375.431 397.873 384.182

Reino Unido 211.075 208.122 193.932 172.318 174.343 175.822 153.731Argentina 30.383 37.922 47.405 48.543 58.612 75.968 94.691Francia 103.469 92.304 90.731 83.478 80.470 94.370 101.521Estados Unidos 36.808 40.520 41.904 52.455 63.046 73.566 98.051Alemania 114.291 103.053 100.964 93.437 93.136 95.124 108.709Italia 144.262 134.291 126.042 118.347 112.298 110.432 103.287Rusia 27.861 29.076 40.620 37.390 56.245 78.469 86.940España 185.531 133.149 121.166 129.224 104.948 101.631 81.354TOTAL ARRIBOS 2.220.567 2.152.221 2.348.340 2.429.809 2.531.745 2.716.317 2.838.355

Tabla 2: Llegada de visitantes a Cuba desde principales emisores. (2006-2012)Fuente:OficinaNacionaldeEstadísticaseInformación.


Los indicadores del desempeño turístico van demostrandoque la incursión de Cuba en el turismo internacional,alentó a una emigración con motivacioneseconómicas y en busca de un cambio de estilo de vida.Al mismo tiempo, una vez que las condiciones, enlos nuevos espacios de vida, lo permitieran; estos inmigrantesretornaron periódicamente a sus lugares deorigen, como turistas.

Los gastos incurridos en sus visitas (3,500 US$ como promedio), junto a las transferenciasde remesas tributan a la paulatina recuperaciónde la microeconomía: doméstica y comunitaria.En los territorios turísticos cubanos, bajo el impulso de nuevas leyes y decretos, se intensifica la apertura de pequeños establecimientos y microempresas vinculadosal turismo,que van ocupando un espacio protagónico enla oferta turística global del destino Cuba.

Entre los emprendimientos que se realizan en el sectorno estatal, llamado comúnmente “cuenta-propismo,” que presentan incidencia en el desarrollo turísticoterritorial se distinguen: el alojamiento en casasparticulares, los restaurantes conocidos por “paladares” y las cooperativas no agropecuarias.

El alojamiento en casas particulares, denominados internacionalmente como “Bed and Breakfast (B&B)” se ha convertido en una forma de hospedajecada vez más popular entre los viajeros que no deseanpermanecer en hoteles convencionales. Estos viajerosestán buscando un lugar para relajarse y compartir lacultura y las costumbres de la sociedad cubana. Ademásde recibir un trato personalizado y en muchasocasiones, atención especial y esmerada. Esta formade alojamiento es un concepto de negocio único e individualizadoque ha ganado gran popularidad y reconocimiento.

Cada propietario de bed and breakfast/operador es tan único como su funcionamiento, y la fuente de financiamiento para iniciar el negocio, procede de las remesas enviadas desde el exterior por familiares y amigos.

A partir de unos pocos alivios en las restricciones delgobierno de Estados Unidos a Cuba en el envío deremesas a los familiares y amigos, se ha apreciado queesto también ha contribuido a la inversión en las microempresasde los cubanos y su desarrollo en la actividadcuentapropista. En la etapa actual de desarrollode la actividad turística en Cuba, permeada por unentorno mundial de alta vulnerabilidad y complejidadeconómica, necesita entender y operar

con visiónde adaptabilidad a los requerimientos y cambios haciael futuro. Por tal motivo es un acierto estratégico,atender y prever la posible evolución futura de la modalidadde alojamiento en casas particulares y otrosemprendimientos no estatales, pudiendo representaruna importante actividad económica y asumiendo losretos que aún tiene que enfrentar en la actualidad.

Sus capacidades alojativas actuales, de más de ochomil habitaciones se deberán adicionar a la capacidadhabitacional que hoy existe en el país (58221 habitaciones en hoteles), como una alternativamás de alojamiento, para los principalesmercados emisores.

El hospedaje en casas particularesse puede concebir como un producto o modalidadde alojamiento, alternativo o complementario al alojamiento hotelero. Los destinos turísticos específicosdeben proponer tantos productos y modalidadescomo requiera la segmentación de la demanda turísticay tienen que definir una serie de estrategias de desarrollodel turismo con vistas a crear valor en la totalidaddel sistema.

La inserción al sector turístico cubano de otros servicioscomplementarios no estatales aún espera por investigacionesy estudios, tanto de los académicoscomo de los estrategas y decisores de la política turística.

Más de 115 restaurantes no estatales (paladares)aparecen en los registros tributarios, con opinionesmuy positivas de los consumidores. Otros micro-negocios, como venta de artesanías y souvenirs, comercialización de alimentos y bebidasen cafeterías, también se integran a laoferta global del destino turístico Cuba, diversificando la oferta y reduciendo la carga presupuestaria del Estado.

El rol de las remesas en el codesarrollo. Financiamiento de micro-negocios.De manera general, se puede afirmar que no existenestadísticas que reflejen la realidad de las transferenciasde remesas. En este sentido, habría que contabilizarel valor de las remesas y paquetes—sean trasladadospor vía formal o informal—así como el pago desde el exterior deservicios de celulares en Cuba y de las llamadas delarga distancia desde y hacia la Isla, el cobro de trámitesaduanales y migratorios, los gastos en que incurrenlos visitantes cubanos al viajar a su país de origeny otros ingresos informales cuyo monto se multiplicade forma significativa, para conocer a ciencia ciertalos recursos que recibe Cuba de los residentes en elexterior.

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En la búsqueda de información, se realizó un estudiopreliminar en Ciudad de La Habana, utilizando elmétodo de investigación cualitativa directa medianteel criterio de entrevista personal y la observación, auna muestra no aleatoria seleccionada entre los restaurantesno estatales (negocios por cuenta propia)que aparecen en los 20 primeros lugares del rankingen el portal de Internet www.tripadvisor.com, en lasegunda semana de mayo de 2012. Se procedió a entrevistara la persona titular de la licencia correspondientea cada negocio, con el interés de conocer en qué grado, el financiamiento y éxito de su emprendimiento, dependía de una ayuda económica del exterior (remesas), tanto de un familiar como de amigos.

Con el mismo propósito, se seleccionaron veinte casasparticulares con licencia para el alojamiento a turistasextranjeros, que ocuparan las primeras posicionesen el ranking de tripadvisor.com, en la segundasemana del mes de mayo.

• Los restaurantes visitados (paladares) se encuentranubicados en los territorios de mayor flujo turísticode la capital: Habana Vieja, Centro Habana,Plaza (Vedado) y Playa.

• Los segmentos de mercado que visitan estos establecimientosson agrupados, por los propios propietariosde los paladares, como: turistas extranjeros,cubanos que residen en el exterior, cubanosresidentes en Cuba y extranjeros que residen enCuba. En este último segmento se incluyen a losmiembros del cuerpo diplomático.

• La estructura de género de los entrevistadosmuestra un 43% de mujeres y 57% de hombres.

• El 100% de los entrevistados consideran que susrestaurantes están posicionados en el mercado ytienen concebidos planes e ideas para un constantemejoramiento y diferenciación de las ofertas.

• El 88% plantea que la inversión inicial de aperturae introducción en el mercado ya ha sido recuperada.

• El 77% de los propietarios del negocio, iniciaronsu emprendimiento con financiamiento de familiaresy amigos que residen en el exterior.

• Un 12% manifestó que recibió ayuda financierade amigos residentes en Cuba, y el resto utilizóahorros de la familia, que ahora son parte del negocio.

• Para la selección de la muestra del alojamiento porcuenta propia se procedió de forma similar al de losrestaurantes o paladares.

• La atención de estos alojamientos, generalmente, recae en una pareja (cónyuges o convivientes)

adultos, en un 30% mayores de 55 años de edad.Declaran que es un negocio de la pareja o de familiaresde primera línea de consanguinidad.

• Estos propietarios segmentan sus mercados a partirde los emisores de turismo internacional y dealgunos cubanos residentes en el exterior que noencuentran espacio en las casas de sus familiaresen Cuba.

• La localización de los establecimientos se sitúan,al igual que en los restaurantes paladares, en losmunicipio turísticos de la Capital, en áreas circundantesa los hoteles de las diferentes cadenashoteleras cubanas o de administración extranjera.

• Se plantea que la principal ventaja competitiva esel trato personalizado, además del precio o la relacióncalidad-precio en la prestación del servicio.

• El índice de repetición, según declaran, es alto ycuentan con clientes que viajan todos los años; loque los convierte en personas ya relacionadas conla familia.

• La estructura de género de los entrevistadosmuestra un 51% de mujeres y 49% de hombres.

• El 90% de los entrevistados consideran que susalojamientos por cuenta propia se encuentranposicionados en el mercado, pero señalan que lacompetencia con los hoteles y otras nuevas casasparticulares de alojamiento se hace cada día másfuerte y resultan costosas las reformas constructivasy de equipamientos más modernos.

• El 94% declara que la inversión inicial de aperturae introducción en el mercado turístico ya hasido recuperada.

• El 65% de los propietarios del negocio de alojamientosprivados iniciaron su emprendimientocon ayuda económica de familiares que residenen el exterior. Un 8% lo hizo con ahorros y ayudade personas residentes en Cuba, el resto nopuntualizó con qué ayuda económica contó parainiciar el negocio.

A manera de reflexiónLa globalización ha entrado en una nueva fase bajo elempuje de poderosos factores: una aceleración tecnológicaindetenible, la libre circulación de los bienes ydel capital, y una firme apuesta por la libre movilidadde las personas con la reducción del tiempo y el espacio;aunque por el momento, esta movilidad no encuentreaún consenso en el ámbito de las políticas ylas opiniones públicas.

El desarrollo económico de Cuba enfrenta varios retos,el principal de ellos es el avanzar hacia un


desarrollosostenible y a la vez construir el socialismo.La experiencia parece demostrar que, ni el camino aldesarrollo conduce necesariamente al socialismo, nitampoco el camino al socialismo conduce automáticamenteal desarrollo. En todo caso hay más caminohecho desde la parte del desarrollo que desde la partedel socialismo, pues las dos experiencias más exitosas,China y Vietnam, parecen estar aún lejos de la metasocialista que se trazaron.

Otro reto es el de desaprender maneras de hacer yformas de pensar la economía, arraigadas por variasgeneraciones. Hay que desaprender

mucho de loaprendido y lograr un funcionamiento transparentede la economía y para ello hace falta marcos legales einstituciones que velen por el cumplimiento de las reglasy las leyes.

La única manera de construir un modelo de desarrolloque genere oportunidades y sirva como instrumentoreal a las políticas de integración y cooperaciónpara el desarrollo económico y social, es incluirlas voces y pensamientos de todas las comunidades,lo que favorecerá la construcción de modelos que nogeneren exclusión y en los que se pueda sentir reconocidala ciudadanía en su conjunto.

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ResumenFrente al reto de generar condiciones básicas para acceder a la sociedad de la información, se analiza la importancia de incorporar TIC’s (Tecnologías de la Información y Comunicación) en las fundaciones del cantón Milagro, por lo que para tal efecto se plantea poder incorporar sitios web amigables que adicionalmente incorporen visibilidad a través de las redes sociales, de tal forma lograr obtener recursos financieros y promoverla ayuda social que estas fundaciones brindan a la colectividad. La introducción teórica tiende a dar a conocer el surgimiento de las TIC en fundaciones a través de los antecedentes de otras organizaciones afines y las estrategias de web marketing y redes sociales. El artículo está basado en un resumen con bases bibliográficas de investigación cuya metodología se basó en un enfoque mixto, del cual se hizo uso de la técnica de las encuestas que sirvió para determinar en qué condiciones se encuentran las fundaciones locales y se realizó el análisis de las entrevistas a personeros de fundaciones, que recogen sus criterios y necesidades basadas en TIC’s.A partir de los resultados se proponen alternativas para la incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación en las fundaciones sin fines de lucro y sus actividades de acción para brindar presencia web del sitio en Internet.

Palabras claves: TIC, fundaciones, lucro, visibilidad, estrategias, estudio, investigación, internet, web marketing.

AbstractFacing the challenge of creating basic conditions for access to the information society, we analyze the importance to incorporate the importance of ICT ( Information and Communication Technologies) on the foundations of the Milagro Canton; for this purpose it is proposed to incorporate friendly websites that additionally add visibility through social networks , in order to obtain financial resources and promote social support that these foundations provide to the community. The theoretical introduction tends to give out the emergence of ICT foundations through the history of other similar organizations and web marketing strategies and social networks. The article is based on a summary of research bibliographic databases whose methodology was based on a mixed approach, which was made using the technique of the surveys was used to determine under what conditions are local foundations and performed the analysis interviews with ombudsmen from foundations , which reflect their views and needs based on ICT .From the results, it is proposed alternatives for the integration of information technology and communication in the non-profit foundations and action activities to provide web presence on the net.

Keywords : ICT , foundations , profit , visibility , strategies , study, research , internet , web marketing

Revista Ciencia y TecnologíaRecibido: Junio 11, 2013 Aceptado: Agosto 30, 2013Nº 6. Octubre - Marzo 2014 pp. 67 - 89ISSN 1390-6321

Fundacionessinfinesdelucroysu reto de presencia en la web

Lcda. Viena MuirraguiMagister en Gerencias de Tecnologias

Directora Carrera,Universidad Estatal de Milagro

[email protected]

Lic. Fernanco PachecoMáster en Gerencia de

Tecnología de la InformaciónDocente Tiempo Completo

Universidad Estatal de [email protected]


INTRODUCCIÓNA través de los años, las fundaciones de ayuda social consideradas como organismos no gubernamentales u ONG’s, han desempeñado un rol primordial en el desarrollo de las comunidades más vulnerables, ayudando a los más desposeídos a sobrellevar sus conflictos, tanto económicos como sociales, culturales, religiosos entre otros; en la actualidad existe la necesidad de fortalecer su administración e incorporarlas a los cambios tecnológicos actuales, y así lograr que sean sostenibles en el tiempo y se desarrollen apropiadamente.

Las organizaciones de la sociedad civil y las no gubernamentales no han sido del todo inmunes a los acontecimientos dados en el país en cuanto a las marcadas crisis macroeconómicas, políticas y las corrientes de pobreza generalizada.

Las ONG’s de Ecuador son varias de las que se pueden conocer a través de la página web h t tp : / /www.webs. in fo .ec /consu l ta /en laces .asp?categoria=9&grupo=55&pag=1, en ella se encuentran las fundaciones que actualmente tienen presencia en el ámbito de ayuda social, salud, educación; algunas de pequeño o gran tamaño, han sido protagonistas indispensables en el cambio y desarrollo social, la mayoría ha dependido económicamente de los organismos donantes y de cooperación. A cambio, estas organizaciones han contribuido en los procesos de desarrollo y consecución de resultados; varias de ellas son altamente especializadas en servicios, grupos beneficiarios o áreas específicas, mientras que otras se encuentran relativamente aisladas, como las fundaciones del cantón Milagro que -en algunos casos- compiten por los mismos recursos.

En base a estos criterios, muchas ONG’s, del Ecuador, centran sus lecciones en la utilización de procesos y aplicaciones de tecnologías de la información y de la comunicación (TIC’s) para promover el fortalecimiento, la modernización y la sostenibilidad institucional. Un ejemplo de esto es CEPAR (Center for Population and Social Development) [1], que encontró en las aplicaciones tecnológicas la posibilidad de crear su propio sitio web y el diseño en línea de su revista.

Esto le ha permitido evolucionar e ingresar a internet para mantener comunicación instantánea con sus aliados por medio de las redes sociales. Otro de los aspectos considerados ha sido la activa participación de los usuarios, es decir, que un sitio web no sólo “debe estar ahí” por estar, sino que necesita involucrar a los usuarios.

INTRODUCTION Through the years, the foundations of welfare org anisms considered NGOs or NGO ‘s, have played a pivotal role in the development of the most vulnerable communities, helping the poorest to cope with their conflicts, both economic and social cultural, religious and other, at present and T here is the need for management and incorporate them fortalecersu current technological changes, and ultimately will be sustainable over time and developme in properly. The civil society organizations and NGOs have not been totally immune to events in the country given the marked as macroeconomic crises, current policies and widespread poverty.

The NGOs in Ecuador are several of which can be known through the website http://www.webs.info.ec/consulta/enlaces.asp?categoria=9&grupo=55&pag=1 , in it are the foundations that are currently present in the field of social assistance, health, education, to ome of small or large size, have been indispensable actors in social change and development, has depended economically most donor agencies and cooperation. In return, these organizations have helped in the process of development and achievement of results, several of which are highly specialized in services, target groups or specific areas, while others are relatively isolated, as the foundations of Canton Milagro - in some or s cases - are competing for the same resources. Based on these criteria, many NGOs, d the Ecuador, focus their lessons in the use of processes and applications of information technology and communication (ICT ‘s) to promote strengthening, modernization and institutional sustainability. An example of this is CEPAR (Center forPopulation and Social Development) [1], and found what technological applications the ability to create your own website and online design of its magazine.

This has allowed him to evolve and enter r i nternet to maintain instant communication with partners through social networks. Or trode Consider two aspects has been the active involvement of users, ie a website or it s not “must be there” to be, but needs to

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Los gustos de los usuarios, sus preferencias o sus hábitos de navegación, deben constituir criterios de importante consideración, por su impacto en otros actores o elementos del sistema.

De lo expuesto anteriormente se deduce que resulta imprescindible explicar y entender el funcionamiento de las herramientas tecnológicas, como estrategias a incorporarse en las fundaciones. Captar aportaciones de donantes a través de internet y conseguir su participación activa, utilizando herramientas sociales, son estrategias necesarias para incrementar sus fondos. Todo esto puede ser posible si se procuran romper ciertos paradigmas actuales y si se asume como un reto, la incorporación a la nueva era del planeta Web 2.0 [2], estableciendo como punto de partida la creación de sus sitios web, que cuenten con el hosting y dominios acordes a su labor, con diseños de páginas atractivos y dinámicas, en donde sea factible generar información oportuna y segura.

Internet y sus sitios web, se han convertido en un fenómeno que ha superado con creces cualquier expectativa que se hubiese tenido en sus primeros años, formando parte de la vida moderna. “Los cambios tecnológicos han traído transformaciones tanto para las empresas, organizaciones ONG’s como para las personas, contribuyendo con la eliminación de barreras y permitiendo a las personas interactuar y comunicarse de forma más conveniente y rápida” Hua y Haughton (2009) [3].

Las redes sociales digitales o social networks sites, han sido definidas y estudiadas por distintos académicos, siendo para Boyd & Ellison (2007) “un servicio basado en una plataforma web que permite a individuos: construir un perfil público o semi público dentro de un sistema acotado, articular una lista de otros usuarios con quienes se quiere compartir una conexión [4]. Para contextualizar la importancia que están alcanzando las redes sociales en el mundo, se puede mencionar que éstas han sido consideradas como el fenómeno global referente a los consumidores actuales.

Una de las formas más comunes del uso de internet, por parte de las organizaciones, son sus sitios webs y las redes sociales, constituidos en herramientas de marketing; además de publicar contenido informativo en ellos: todo lo que las fundaciones desean que conozcan sus visitantes: realizar publicidad online, por ejemplo. Se conoce que los ingresos provenientes de anuncios basados en textos -por ejemplo, Google Adwards- [5], banners [6], y otros contenidos colocados en las páginas web, son de mayor aceptación por parte del público. Se recomienda

involve users. Users’ tastes, preferences and browsing habits, should be considered important criteria for its impact on other actors or elements of the system. From the above it follows that it is essential to explain and understand how technological tools as strategies to be incorporated into the foundations. C Aptar donor contributions through the internet and get their active, using social tools are strategies to increase their funds. All this can be possible if you try to break some current paradigms and whether asum and as a challenge, the incorporation to the new era of Web 2.0 world [2], and stableciendo as a starting point to create their websites, which have the hosting and domains match their work with attractiv page layouts or sy to s Dinamic, where ar gener feasible timely and safely. Internet and websites have become a phenomenon that has far exceeded any expectations that I had had in his early years as part of modern life. “Technological changes have brought changes for businesses, organizations, NGO’s as for people, contributing to the elimination of barriers and allowing people to interact and communicate more conveniently and quickly “Hua and Haughton (2009) [3]. Digital social networks or social networ k s sites have been defined and study to s by different scholars, being for Boyd & Ellison (2007) “a service based on a web platform that allows individuals: build a public or semi-public profile within of a bounded system, articulate a list of other users with whom it is to share a CONNECTION. [4] To contextualize the importance of social networks are reaching the world, one can conclude that they have been considered as the global phenomenon reference current consumers.

One of the most common forms of l using i nternet, by organizations, are their websites and social networks, co nstituidos marketing tools in addition to informative content published ell r os: all the foundations n dese to know their visitors: make online advertising, for example. It is known that the revenue from text ads based on s-p or ex ample, Google A dwards - [5] banners [6], and other content posted on the websites are more accepted by the public. Was recommended to consider


considerar que no todas las organizaciones pueden hacer uso de esta estrategia, ya que en muchos casos son anuncios pagados y otros son de prueba por determinado tiempo.

Se puede afirmar que los sitios webs y redes sociales son herramientas de marketing social (social media) [7] para las fundaciones, pero sus aplicaciones y la participación activa de sus miembros en la capacidad de explorar y explotarlas en el desarrollo de las ONG’s en el Ecuador, no son tan amplias en el medio. En base a lo expuesto, se debe dedicar un gran esfuerzo de estudio para conocer y entender el fenómeno del Planeta Web 2.0, y ver la aplicación que puede tener en el mundo no sólo empresarial, sino también en organizaciones sin fines de lucro.

En definitiva, las tecnologías de la información y de la comunicación tienen una mayor posibilidad de contribuir a la sostenibilidad de las organizaciones, cuando se involucran activa y eficientemente en el trabajo. Esto significa que el problema no es simplemente de carácter financiero, sino institucional. Lo que implica necesidad de existencia de una estrategia paralela, es decir, invertir en fortalecer al personal y las capacidades de la organización para lograr integrar las TIC a su labor.

Cuando una ONG adopte el compromiso de incorporar estrategias tecnológicas en sus procesos, entonces tendrá mayor posibilidad de obtener resultados óptimos; si al contrario el apoyo en las TIC’s es incipiente, posiblemente no logren lo que se proponen. Las personas que sí se encuentran motivadas, con o sin experiencia en tecnologías de la información y de la comunicación, dentro de las organizaciones, suelen ser el motor orientador por excelencia para obtener mayor valor en la gestión del conocimiento, afín a sus propósitos.

El siguiente resumen se basa en el proyecto de investigación orientado al ámbito social que se presentó como trabajo final de la Maestría en Gerencia de las Tecnologías de la Información que ofertó la Universidad Estatal de Milagro, periodo 2008-2010, el mismo que se titula Estudio del uso de TIC en Las Fundaciones del Cantón Milagro y Presencia Web para Captar Fondos Económicos para Ayuda Social, en dicho trabajo se optó por determinar la importancia que se genera en la actualidad el poder contar con espacios de información para la ciudadanía, tomando en consideración herramientas basadas en TIC’s, con la finalidad de contar con una gran base de datos para que los ciudadanos y las ciudadanas puedan conocer las diversas actividades que éstas cumplen y, acercarse a ellas para el poder captar

that not all organizacionespueden make use of this strategy, since in many cases are paid advertisements and others are testing for a certain time. S e can say that socialesson networking websites and social marketing tools (social media) [7] pa ra foundations, b ut their applications and active participation of its members in the ability to explore and exploit in developing NGO’s in Ecuador, are not so large s in the middle. Based on the above, we must devote a great deal of study to know and understand the phenomenon of the Planet Web 2.0, and see the application you can have in the world s no business or what, but also non-profit organizations. In short, information technology and communication have a greater chance to contribute to the sustainability of organizations, when they engage actively and effectively in the workplace. This means that the problem is not just financial, but institutional. L or involves need for existence of a parallel strategy, ie invest in strengthening personnel and organizational capabilities in order to integrate ICT into their work. When an NGO take the commitment to incorporate technology strategies in their processes, then you are more likely to obtain optimal results, if the contrary ICT support ‘s is in its infancy, may not achieve what they want. T he people who are self motivated, with or without experience in information technology and communication within organizations, are often the engine orientadorpor excellence for more value in the management of knowledge related to their purposes. The following summary is based on the research project oriented social work was presented as the end of the Master in Management of Information Technology which offered Milagro State University, 2008-2010 period, the same study entitled the use of ICT in the Canton Milagro Foundations and Funds Capture Web Presence Economic Social Support, in this work we chose to determine the importance that is generated at present having spaces for citizenship information, taking into consideration tools based on ICT, in order to have a large database for citizens and the public can learn about the various activities that they meet

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beneficios colectivos que fortalezcan a una sociedad más humana y más cercana. La captación de ayuda se enmarca justamente en aprovechar el crear en las páginas web, espacios en donde se pueda aportar económicamente, bien sea a través de donaciones de forma directa en las dependencias de las mismas, a través de giros, transferencias, tarjetas de crédito entre otros. Estos aspectos se detallan en el contexto del documento.

FUNDAMENTACIÓNLas ONG encuentran en la tecnología su aliado para gestionar proyectos sociales

Las tecnologías de la información y comunicación, se han convertido en una herramienta crucial en las actuaciones realizadas por empresas y organizaciones del Tercer Sector [8]; contribuyen a acercar su actividad a la sociedad y reducir la brecha digital [9] en los colectivos bajo riesgo de exclusión. La sociedad es cada vez más consciente que la solución de los problemas requiere el compromiso de todos.

Los individuos a través de sus donaciones directas o de su participación en programas de voluntariado, las empresas y cajas de ahorro con sus políticas de responsabilidad social corporativa y de obra social, respectivamente, han contribuido a impulsar una actividad que ha recibido distintas denominaciones (filantropía, acción social y contribución a la comunidad) y que se traduce en actuaciones en favor de los más desfavorecidos.

Las políticas de apoyo a personas en riesgo de exclusión, como instrumentos de canalización utilizadas tanto por el sector público como por parte de la iniciativa privada, [fundaciones y organizaciones no gubernamentales (ONG)], han encontrado un aliado en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC’s). Organizaciones del llamado Tercer Sector y fundaciones, conceden gran importancia a los avances tecnológicos, por considerar que traerán consigo un desarrollo social más justo, al mismo tiempo que ven en las nuevas tecnologías -sobre todo en Internet- uno de los principales canales de conexión con su público objetivo y una herramienta imprescindible para conseguir su misión.

Según estudios recientes, se calcula actualmente que en el mundo existen 6.986. 132.156 personas a diciembre del 2012. De ellos, 1.018.057.389, equivalentes al 15,7% de la población usa o ha usado alguna vez internet, pero sólo el 1,8% de los habitantes de los países pobres puede navegar por la red, ya que utilizar este servicio resulta diez veces

and approach them for to capture collective benefits that strengthen a more humane and nearest. uptake falls helps to harness the body justam create web pages, spaces in which to contribute financially, either through donations directly on the premises of the same, through drafts, transfers , credit cards, among others. These points are detailed in the document context. FOUNDATION The s NGOs and ncuentran ally in technology to manage social projects. The information technology and communication have become a crucial tool in the actions taken by enterprises and third sector organizations [8], c ontribuye n to bring their business to society and reducing the digital divide go[9] low risk groups exclusión.La society is becoming more aware that solving problems requires the commitment of all. Individuals through direct donations or participation in volunteer programs, companies and savings banks with their corporate social responsibility policies and social work, respectively, have helped drive an activity that has received different names (philanthropy , social action and contribution to the community) and that translates into action in favor of the poor. Policies to support people at risk of exclusion such as pipe tools used both by the public and by private initiative, [foundations and nongovernmental organizations (NGOs)], have found an ally in the information technology ng and communication (ICT ‘s). Called Third Sector organizations and foundations, attach great importance to technological advances, considering that will bring more just social development, while new technologies are in - especially on the Internet - a major connection channels your target audience and a must to get your mission. According to recent studies, is currently estimated that in the world there are 6. 986. 132. 156 people in December 2012. Of these, 1,018,057,389, equivalent to 15.7% of the population uses or has ever used i nternet,but only 1.8% of people in poor countries can surf the net, and to use this service is ten times more expensive than in the First World, where the fact of connecting or operating a computer is common [11].


más caro que en el Primer Mundo, donde el hecho de conectarse o manejar un ordenador es algo habitual [11].

Intercambio de informaciónLas TIC se han convertido en un instrumento que permite a las ONG el intercambio de información sobre acontecimientos ocurridos en distintas partes del mundo, simultáneamente, apuestan por ellas como vehículo, tanto para captar fondos que contribuyan a realizar su labor, como para la adhesión de voluntarios que colaboren en sus proyectos. Además, la adopción de estrategias de acción social por parte de las empresas para implicarse aún más en los problemas del entorno ha favorecido la labor de estas ONG.

En este sentido, el Tercer Sector afronta la dimensión tecnológica con una doble perspectiva: la necesidad de reducir la brecha digital entre los colectivos con quienes trabajan, al tiempo que lucha por no quedar rezagado en la implantación y el uso de las nuevas tecnologías, le permiten acercarse a sus potenciales colaboradores y dar a conocer su actividad. Para ello, han contado con la colaboración empresarial; las compañías se incorporan a la tendencia de impulsar la contribución de sus empleados a distintas organizaciones sociales, una labor de voluntariado corporativo donde las redes de comunicación internas (Intranets) e internet juegan un papel fundamental.

Las TIC’s y el tercer sectorEn relación a su magnitud (Internet) tienen por objeto aportar claridad para conceptos aún más abstractos como la sociedad del conocimiento, concepto propuesto por Peter Drucker [12]. El internet está transformando las posibilidades de acceso a la información en el mundo entero, cambiando la manera de comunicar y también las rutinas diarias en los ámbitos de trabajo. Las ONG no han quedado al margen -al contrario- sus procesos de funcionamiento se han agilizado gracias a su uso. Las ventajas que ofrecen las TIC a las ONG son: • Comunicación fácil y a bajo costo. • Espacios de difusión, por ejemplo el

Ciberactivismo [13] y redes sociales. • Presencia mundial en el sector. • Posibilidad de Fundraising [14], ejemplo

Ciberfundraising [15].• Mayor capacidad y velocidad de respuesta a sus

fines. • Coordinación central y distribuida para la mejor

toma de decisiones. • Mayor impacto y mejor respuesta.

Hay ONG’s que han sacado gran partido a estas

Exchange of informationICT has become an instrument that allows NGOs to exchange information on developments in different parts of the world simultaneously bet on them as a vehicle both to raise funds that help them perform their duties, to the accession of volunteers to help in their projects. Moreover, the adoption of social action strategies by companies to become more involved in environmental issues has led to the work of these NGOs. In this sense, the Third Sector is facing the technological dimension with a double perspective: the need to reduce the digital divide between the groups with whom they work, while striving not to be left behind in the implementation and use of new technologies, we approach allows colaboradore s potential to publicize their activities. To do this, have had business collaboration, the companies will join the trend of boosting the contribution of its employees to various social organizations a corporate volunteer work where networks internal communication (intranet) and i nternet play a role. ICT ‘s and the third sector In relation to its size (Internet) aim to bring clarity to even more abstract concepts such as knowledge society, a concept proposed by Peter Drucker. [12] The i nternet is transforming the possibilities of access to information in the world, changing the way we communicate and daily routines in the work areas.NGOs have not been left out - contrary - their operating processes have been streamlined thanks to its use. The advantages offered by ICT to NGOs are: • Easy communication and inexpensively.• Diffusion spaces, eg emploel Cyberactivism

[13] and social networks.• Global presence in the sector.• Possibility of Fundraising [14],

Ciberfundraising example [15].• Increased capacity and speed of response

to their ends.• Central coordination and distributed for

better decision-making.• Mayor impactoy m etter answer. There NGO ‘s who have taken great advantage of these tools as successful social mobilization

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herramientas como las exitosas campañas de movilización social y captación de socios de Amnistía Internacional, Greenpeace, Intermón-Oxfam, Médicos sin Fronteras o Friends of the Earth. Sin embargo, pese al auge en los desarrollos tecnológicos y la masiva cantidad de herramientas disponibles, existen organizaciones en el Ecuador, que aún no incorporan en su labor este tipo de iniciativas.

Beneficios de la captación de fondos onlineFrente a los ya conocidos medios tradicionales (Tv, Prensa escrita, Radio), la captación de fondos a través de internet permite que la donación sea más reflexiva, ya que el potencial donante puede leer sobre la organización, sus proyectos y sus logros de forma diaria y en cualquier lugar del mundo. De esta manera es posible que el donante pueda basar su decisión en argumentos mejor fundamentados que el impulso de querer ayudar, ya que el estar enterado de todo lo que las fundaciones realizan tendrá mayor disposición de aceptar con beneplácito de otros y otras; logrando recibir la ayuda que necesitan.

Con la captación online se llega a más personas de una manera más eficaz, eficiente y oportuna. Internet amplía el alcance de las organizaciones, profundizando en la relación con los potenciales donantes si además se integra la persuasión en la estrategia de comunicación. Son versátiles las herramientas disponibles para favorecer las donaciones. La Figura 1 muestra un enlace a un modelo de formulario de donación publicado por Amnistía Internacional para captación de donantes.

campaigns and membership recruitment Amnesty International, Greenpeace, Intermón-Oxfam, Doctors without Borders andFriends of the Earth. However, despite the rise in technological developments and the massive amount of tools available, existeno rganizations in Ecuador, which ú n not incorporate in their work such initiatives. Benefits of online fundraising Faced with the familiar traditional media (TV, Print Media, Radio), fundraising through i nternet allows more thoughtful donation, since the potential donor can read about the organization, its projects and achievements of daily and anywhere in the world. Thus it is possible that the donor can base your decision on more reasoned s arguments that the impulse to help, since being aware of everything that foundations have made greater willingness welcome deaceptar other and other, achieving receive help they need. With online recruitment will reach more people in a more effective, efficient and timely manner. Internet extends the reach of organizations, focusing on the relationship with potential donors if persuasion also joining in the communication strategy.’re Versatile the tools available to encourage donations. Figure 1 shows a link to a donation form model published by Amnesty International for donor recruitment.

Figura 1: Ejemplo formulario para captar fondos


Gracias a las mejoras y progresos en cuestión de seguridad y privacidad de datos en Internet, los donantes están cada vez más predispuestos a realizar donaciones online. En muchos casos, el buen nombre y prestigio de las organizaciones que utilizan estos medios, son el referente para la acogida; condición que puede resultar desventajosa para fundaciones no tan conocidas dentro del contexto globalizado. Internet ofrece la posibilidad de realizar la donación sin horarios definidos, ya que estos están disponible las 24 horas del día, 7 días de la semana, los 365 dias del año.

Esta modalidad suele conocerse, por su nomenclatura, bajo el número de presencia – “asistencia” web 24-7-365. Implica la posibilidad de envío desde cualquier lugar y de forma rápida, fácil , automática y oportuna (sin necesidad de esperar respuestas, enviar formularios por correo o llamar por teléfono). El proceso de decisión por parte del donante, requiere en consecuencia,establecer garantías que aporten le confianza en la organización y en su sistema de gestión, tales como las que ofrecen empresas como VeriSign Trusted Symantec [16], que proporciona certificados de seguridad SSL (Secure Socket Layer). Estos sirven para proteger sitios web ante cualquier amenaza, aumentando la confianza de sus potenciales clientes y un estándar de mayor seguridad, para poder realizar sus actividades a través de Internet. La Figura 2 muestra una estrategia empleada para estos fines.

T hanks to the improvements and progress in a matter of data security and privacy on the Internet, donors are increasingly inclined to make donations online. In many cases, good name and p r Stygian of using these media organizations are the feren re t e to the host, a condition that may be disadvantageous to lesser-known foundations den t ro lifting the global context. Internet offers the possibility to make the donation without set times as these is to n available 24 hours a day , 7 days a week, 365 days a year.

This method is generally known by its nomenclature, under the number of presence - “assistance” web 24-7-365. It involves the ability to send from anywhere quickly, easily, and timely automatic (no need to wait responses, submit forms by mail or phone). Decision process by the donor, requires consequently to provide guarantees to provide confidence in the organization he or ny ci in management sys ion, such as those offered by companies like Symantec Trusted See i Sign [16], s queproporciona security certificate SSL (Secure Socket Layer). These websites are designed to protect against any threat, increasing the confidence of potential customers and a standard safety, to carry out their activities through the Internet. 2 shows a strategy employed for these purposes.

Figura 2: Información clara del formulario para realizar donaciones

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Poner en marcha la captación de fondos onlineIncorporar los sistemas de donación online en la web de las fundaciones es una tarea importante, que requiere de tecnología específica, el apoyo de profesionales expertos y relaciones con entidades financieras de confianza. Se tiene que simplificar el proceso de donación, con formularios fáciles de llenar (campos en los que quepa todo el texto, desplegables que faciliten la selección de opciones, entre otros) siendo aconsejable solicitar la información que realmente se necesita para el proceso de donación o el posterior estudio y segmentación de clientes “aportantes”, ya que los donantes no completarán la donación si el proceso a seguir es muy largo o se cuenta con demasiadas páginas o sitios implicados en su recorrido; el acceso debe ser rápido, con un solo clic, sin pasar por una gran cantidad de links. Como mínimo los formularios deben incluir los siguientes requisitos:

• Información de contacto del aportante (incluyendo su correo electrónico).

• Diferentes formas de pago, para facilitar la donación (Tarjeta de Crédito, Money Order, Transferencias, Depósitos directos, entre otros)

• Opciones de donación y ejemplos de importes, a modo de orientación.

• Consentimiento del aportante para registrar sus datos personales en un fichero automatizado, el cual servirá para alimentar la base de datos de información.

Automatización de los procesosComo se ha manifestado, una de las principales ventajas de internet es el ahorro de costos administrativos y de gestión. Para ello, el sistema debe estar convenientemente diseñado, de manera que la mayor parte de los procesos sean automatizados y favorzcan el ahorro de tiempo y dinero. Entre otros, se debe tener en cuenta los siguientes pasos:

• Entorno de pago seguroLas entidades financieras o bancarias tienen conexión con las ONG a través de sistemas automatizados, para la recepción de datos y cobro de la donación. Sistemas que garantizan un entorno seguro, a cambio recibirán un pequeño porcentaje de cada transacción.

• Atraer donantes a la webNo es suficiente con tener definido el sitio web en el que se incluye el proceso de donación online. Además se necesita atraer visitas cualificadas y para lograrlo están en la necesidad de promocionar su presencia en la red, dirigiéndose especialmente a

Start the online fundraising Incorporate online donation systems in the web of foundations is an important task that requires specific technology, the support of experienced professionals and relationships with financial institutions confianza.Se have to simplify the donation process with easy to fill out forms (fields that fit the text, down to facilitate the selection deopciones among otr or s) is advisable to request the information you really need for the donation process or further study and customer segmentation “Apor t before,” as donors not complete the donation if the process to follow is muylargo or has too many pages or sites involved in its route, access must be fast, with a single click, without going through a lot of links. least s what forms must include the s i following requirements: • Contact the contributor (including your

email address).• Different forms of payment, to facilitate

the donation (Credit Card, M oney Order, Transfers, Depo direct sites, among otr or s)

• Donation Options and sample amounts, as guidance.

• Consent of the contributor to enter their personal details in a database, which serve both to feed the database of information.

Process Automation As stated, one of the main advantages of i nternet is saving administrative and management costs. For this, the system must be properly designed so that most of the processes are automated favorzcan saving time and money.Among others, they should consider the following steps:

• Payment environment safe Banking or financial institutions have ENGOs conexióncon through automated systems for data reception and collection of donation. S System ensures a secure n in return receive a small percentage of each transaction. • Attract donors to the webIt is not enough to have defined the website which includes the online donation process. A d EMAS er s e need atra qualified visits and to do are in the need to promote their presence in the r ed, special addressing mind users who may be more interested in


aquellos usuarios que puedan estar más interesados en el trabajo de la organización (fundación).

A mayor cantidad de personas interesadas aumentan las posibilidades para la captación de ayuda. Se incorpora adicionalmente, como puntos clave, la promoción del sitio web en la estrategia de comunicación.

Se sugiere para la promoción de la presencia en internet, utilizar una amplia gama de técnicas publicitarias y de relaciones públicas en línea, (boletines electrónicos, notas de prensa, enlaces permanentes, intercambio de enlaces, marketing viral, mailling entre otros), combinada con los medios de comunicación convencionales (prensa escrita, radio, TV) y los medios sociales actuales (Social Media, Facebook, Twitter, MySpace, Linkedin, Delicious, Flicker, Blogs, Youtube), para alcanzar sinergias [17] que potencien el efecto de la campaña. En este sentido, los buscadores son fundamentales para incrementar la presencia en la red. Algo más de dos de cada tres internautas navegan con la ayuda de un buscador, de ellos, Google [18] se posiciona como referene mundial; casi nueve de cada diez personas que navegan en internet recurren a este buscado,lo expresado se considera de referencia de http://www.google.com.ec/intl/es/about/company/history/; por lo tanto, es fundamental que la web de las fundaciónes estén bien posicionadas en los buscadores, si se quiere que la estrategia de captación online sea un éxito.

• Convertir las visitas en donantesCada vez que una persona visita un sitio web, la fundación tiene la oportunidad de conseguir un nuevo donante. El hecho de que esté navegando por el sitio web de la fundación supone un primer paso de interés por el trabajo de ella, por lo que se debe aprovechar esta ventaja para implicar al usuario, infundirle confianza e invitarle a unirse a la causa.

• Garantizar la seguridad de confidencialidad de los donantes

De los datos que proporcione la fundación, debe mostrar sus políticas de privacidad, mantener estándares de entorno seguro para la transferencia de datos y garantizar la seguridad en las transacciones económicas.

• Sistemas de pagos o aportaciones por internetExisten algunos sistemas de pagos electrónicos [19] por internet, no para comprar o vender productos sino para realizar una donación, muy utilizados en la actualidad. Étos aspectos pueden ayudar a determinar cómo se realizarán las aportaciones de

the work of the organization (Fundation).

A greater number of people interested increase the chances to attract help. were further incorporated, key comopuntos the web site promotion strategy communication. It is suggested to promote the online presence , using a wide range of marketing techniques and online PR , ( newsletters, press releases, permanent links , link exchange , viral marketing, mailling among others ) combined with conventional media (press, radio, TV) and current social media (Social Media , Facebook , Twitter , MySpace , Linkedin , Delicious, Flickr , Blogs , YouTube ) to achieve synergies [ 17 ] that enhance the effect of the campaign. In this regard , search engines are fundamental to increasing online presence . More than two of every three Internet users navigate with the help of a search engine, from them , Google [ 18 ] is positioned as global referene , almost nine out of ten people who surf the Internet rely on this sought, the statement is considered a reference of http://www.google.com.ec/intl/es/about/company/history/ , therefore , it is essential that the foundation; website are well positioned in the search engines, if you want the strategy online recruitment a success. • Convert visitors into donors Every time a person visits a website, the foundation has the opportunity to get a new donor. The fact that you are browsing the website of the foundation is the first step of interest in her work, so you should use is to involve the user advantage, instill confidence and invite you to join the cause. • Ensuring the safety of donor confidentiality From the data that provides the foundation, must show his s privacy policy, maintenance standards ner secure environment for the transfer of data and security guarantees r economic transactions. • Systems online payments or contributions S there any electronic payment systems [1 9] on the internet, not to buy or sell products but to make a donation, widely used today. These aspects can help É ra n determining how the contributions made by donors. L fter visiting the website of the

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los donantes. Luego de haber visitado el sitio web de la fundación, van a conocer las diferentes actividades que ejecuta, además de la oportunidad de donar, de forma segura, recursos que serán en parte el soporte económico necesario para emprender servicios de carácter social. Así, se conocen Paypal, Dineromail, Movilpago, Paybox, entre otros. Con la posibilidad de generar aportaciones para las fundaciones se debe considerar la obtención de “recursos utilizando alguno de estos medios que se adapten al entorno del país en cuanto a reglamentaciones basadas en el comercio electrónico”[20].

• Tendencias de proyección Web

foundation, will know the different activities conducted in addition to the opportunity to donate, safely, resources that will be in part the financial support needed to undertake social services. So, you know Paypal, Dineromail, Movilpago, paybox, among others. With the ability to generate contributions for fundacionesse laobtención should consider “resource using one o f these media to suit country l environment in terms of regulations based on electronic commerce [20]. • Projection Trends Web

WEB 1.0 WEB 2.0 WEB 3.0

• Programación en HTML, incorporación Flash

• El usuario es receptor: lee, busca y navega.

• Dirección Unidireccional

• Páginas WEB estáticas

• Alto Conocimiento tecnológico para cambios

• Web basada en comunidades de usuarios; y una gama especial de servicios.

• Programación en HTML, incorporación Ajax y Java script, programación dinámica.

• Código abierto: Widgets y API’s• El usuario es emisor: lee >

escribe > colabora.• Multidireccional: empresa <>

usuarios <> competidores.• Colaborativa y Participativa:

ofrece plataformas para que el usuario participe.

• Herramientas intuitivas y fáciles de usar.

• Herramientas profesionales para todo tipo de empresas.

• Place• Promoción• Producto• Precio• Flujo• Funcionalidad• Feedback• Fidelización• Estrategias• Marketing resultados• Brand Marketing• Social Media Marketing• Marketing en buscadores• Redesdeafiliados• Email marketing• Herramientas analíticas

• Cambio de Paradigma: de la lectura→alalectura+escritura

• Cambio de Paradigma: de la búsquedadecontenido→aeditar, analizar, distribuir

• Cambio de Paradigma: del Marketingtradicional→alMarketing Online

Tabla 1: Resumen de Evolución de la WebFuente: Evolución tecnológica y cibermedios.- Google Libros

En resumen, para que se convierta una organización tradicional en una inteligente -que produzca conocimiento- debe optimizar su gestión y con ello conseguir aportaciones que beneficien a la sociedad, siendo importante conocer el grado de socialización que dichos medios puedan prestar, a lo largo de la transición de crecimiento de la web. La web 1.0 permitía básicamente recibir información, comprar y buscar, la web 2.0 admite, además, crear contenidos (textos, fotos, audio, vídeo) sin tener conocimientos sólidos de programación, de igual forma, facilita la

In short, to become a traditional organization in a clever - who produces knowledge - to optimize management and thereby achieve benefici e n contributions to society and it is important to know the degree of socialization that such media can provide, to the transition along the growth of the web.’s web 1.0 basically allowed to receive information, buy and search, Web 2.0 supports also create content (text, photos, audio, video) without having solid knowledge of programming, d and equal form facilitates


socialización de los contenidos porque hay interacción entre los usuarios. Las características comunes de la web 2.0 son: los usuarios tienen un perfil público propio (espacio público), pueden crear y compartir contenidos e interactuar pública y privadamente; esta interacción favorece la promoción de los usuarios o de los contenidos que éstos crean.

• Comunidades de ayuda socialLo que diferencia a las redes sociales de las comunidades de ayuda social es la difusión rápida de noticias que en ellas se genera y, para tener éxito y presencia es importante comprender, que quienes visitan estos sitios web no se comportan como los usuarios de otro tipo de sitios, ya que en estos espacios se busca es captar el espíritu de solidaridad de las personas para recibir sus donaciones.

Por lo consiguiente, a continuación se presentan algunas de las principales diferencias que se generan entre las redes sociales de las de comunidades de ayuda social:• El contenido que se revisa es el generado por

su lista de contactos (no el contenido editorial desarrollado por la web).

• Ellos generan su contenido para otros aportantes. • El motivo principal por el cual la gente visita una

red de ayuda social es para compartir lo que tienen con los que menos tienen.

De lo mencionado anteriormente se deduce que las fundaciones pueden incorporar en sus sitios redes sociales, que además de mostrar la solidaridad de las personas, establezcan espacios muy atractivos, desde donde puedan promover estrategias apalancadas por los medios sociales, que aporten posicionamiento de su perfil e imagen, para que sea reconocida. Esto permitiría fomentar la creación de grupos y eventos dentro de ella; tal es el caso del Facebook.

Facebook [21] es un sitio web gratuito de redes sociales, fundado por Mark Zuckerberg. Originalmente era un lugar para estudiantes de la universidad de Harvard, actualmente está abierto a cualquier persona que tenga una cuenta de correo electrónico; los usuarios pueden participar en una o más redes sociales, en relación con su situación académica, su lugar de trabajo o región geográfica. En Ecuador es una de las redes sociales más utilizadas para dar a conocer criterios y perfiles de opinión, también facilita encontrar a conocidos con quienes haya perdido contacto, ayuda a organizar grupos para realizar actividades sociales, entre otras. Para evidenciar lo indicado se presenta un gráfico que indica las tendencias del uso de la red social en el país.

the socialization of content because there is interaction among the users. The common characteristics of Web 2.0 are: Users have a public profile own (public space), can create and share content and interact publicly and privately, and sta promoting interaction favors users or the content they create. • Communities social assistance What differentiates social networks social support communities is the rapid dissemination of news to s ell that is generated and, to succeed and importantecomprender presence is that those who visit these sites n no n behaves as users from other sites, since in these spaces is sought to capture the spirit of solidarity of people to receive their donations. So therefore, here are some key differences that arise between sociale s networks of social support communities: The content is reviewed by elgenerado your contact list (not the editorial content developed for the web).• They generate their content to other

contributors.• The main reason why people visit a network

of social support is to share what they have with the less fortunate.

From the above mentioned Mentese deduced that foundations can incorporate into their social networking sites, in addition to show the solidarity of the people, stable zcan attractive spaces, where they can promote leveraged s s strategy for social media, which provide positioning profile and image to be recognized. This would encourage the creation of groups and events tro give it, as in the case of Facebook.

Facebook [21] is a free website soci ales network founded by Mark Zuckerberg. O r iginalmente was a place for students of the u niversity of Harvard, is currently open to anyone who has an email account, t he users can participate in one or more social networks, in relation to their academic status, place working or geographic region. In Ecuador is one of the most used social networks to publicize criteria and view profiles, also easy to find acquaintances with whom you have lost contact, helps organize groups for social activities, among others. Evi d enciar To be indicated presents an ico gr ap indicating trends social network usage in the country.

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Figura 3: Facebook en el país. Tomado de Check Facebook 2009

Figura 4: Facebook en Ecuador al 04/abril/2012

Figura 5: Visitas Facebook en Ecuador tomado de Google Insights


• Ventajas de crear una comunidad de marca en una red social.• No es necesario el registro previo, el usuario

ya lo hizo.• Su comunidad se desarrolla en un entorno en

el que hay millones de usuarios.• No es necesario invertir en el desarrollo

técnico de las funcionalidades, las aporta la red social.

METODOLOGÍAEn el presente resumen, se consideraron aspectos recopilados a través de una investigación descriptiva la que a través del análisis del caso en estudio se puede determinar características y propiedades que logren establecer criterios que permitan ordenar, sistematizar y/o agrupar en sumo caso las ventajas que podrán tener las fundaciones aplicando TIC’s en su bien servir, transversalmente la misma se realizó durante el tiempo que duro el proceso de investigación por lo que se consideró el método estudio de casos focalizado en las fundaciones a nivel local, como referentes para establecer aspectos relevantes que permitan determinar la importancia que tiene en la actualidad crear espacios de presencia web para las ONG’s que existen en el país; de la presente investigación se toma como base las pertenecientes al cantón Milagro.

Universo y muestra de la investigaciónLa población considerada para el análisis estuvo conformada por el total de las fundaciones existentes en el cantón Milagro, por cuánto su número es reducido a más de considerarse pertinente poder conocer lo que ellas al momento están realizando y, de tal forma poder establecer criterios que permitan su fortalecimiento de ser el caso, en lo administrativo, económico y sobretodo que cuenten con el aporte de las tecnologías de información y comunicación tan necesarias para acortar distancias y darse a conocer de forma globalizada en el Planeta Web 2.0. Para la investigación, el universo estuvo integrado, como se describe.

El estudio realizado estuvo dirigido a las fundaciones del cantón Milagro como también a los profesionales relacionados con la tecnología, pertenecientes a las fundaciones, y que se encargan de la gestión a través de herramientas basadas en TIC’s, para ayudarlas a obtener recursos que les generen mayor posibilidad de ayuda social. Al calcular el tamaño de la muestra se consideraron tres factores:

1. El porcentaje de confianza con el cual se quiere generalizar los datos desde la muestra hacia la población total.

• Advantages of creating a brand community in a social network• No prior registration is required, the

user already has.• Your community develops in an

environment where there are millions of users.

• No need to invest in the technical development of the functionality, brings social network.

METHODOLOGY In e l this summary, aspects considered or collected through descriptive research na which through case study analysis can determine characteristics and properties that manage to establish criteria to sort, organize and / or group in most case benefits may have foundations using ICT in his well serve transversely it was made during the time that drive the research process so it is considered the method case study focused on the foundations at loca l, as references to establish relevant aspects for determining the importance of today web presence to create spaces for NGOs that exist in the country of the present research builds on those belonging to the canton Miracle.

Universe and research showsThe population considered for analysis consisted of the total of the foundations in the canton Miracle, how their number is reduced to be considered more relevant to know what they are doing and when, so to establish criteria for strengthening to be the case, as administrative, economic and above that have the contribution of information and communication technologies as necessary to bridge the gap and to be made known in a globalized on the Planet Web 2.0. To research, uvo universe is integrated, as described.

The study is directed to the f uvo oundations Milagro Canton as well as the technology-related professionals, belonging to foundations, and is responsible for management through ICT-based tool ‘s, to help them obtain resources that generate greater chance of social support. calculating the sample size considered three factors:

1. The percentage of confidence with which the data is to generalize from the sample to the total population.

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RAZÓN SOCIAL Nº DE PERSONAS DIRECCIÓNINNFA 5** Azogues 234 y Quito

AVINFA 5** Km 1 vía Km. 26

Club de Leones 5** Ambato 200 y Estrada

Club Rotario 5** García Moreno 345 y Seminario

Cruz Roja 5** Av. 17 Septiembre y Ambato esq.

Cuerpo de Bomberos 5** 12 de Febrero 546 y García Moreno

Patronato Municipal de Amparo y Protección Social Milagro Solidario

5** Av. Chirijos y Av. 17 Septiembre

San Francisco 5** Juan Montalvo y Bolívar esq.

Total de directivos 45 Pedro Carbo 256 y García Moreno

**Conforman directorio

Tabla2: Marco muestral: número de fundaciones y asociaciones en MilagroFuente: Municipio del cantón Milagro (Departamento de Rentas).

2. El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la generalización.

3. El nivel de variabilidad que se calcula para comprobar la hipótesis.

MuestraLa muestra estuvo constituida por las fundaciones y asociaciones existentes en el cantón Milagro.

Parámetros de la muestraEl marco muestral utilizado en el diseño corresponde a la totalidad de fundaciones que prestan ayuda social a la comunidad; por lo tanto, el muestreo fue por cuotas y dirigido a la unidad final de muestreo: el administrador o quien represente a cada fundación, de manera tal que los instrumentos de interés estén dentro de los parámetros apropiados.

Tamaño de la muestraSe toma el 100% de las fundaciones que prestan ayuda social a la comunidad, ya que por el hecho de establecer que requieren para fortalecer su organización se consideró importante poder contar

2. The error rate intended to be accepted at the time of generalization.

3. The level of variability that is calculated to test the hypothesis.

SampleThe sample is composed uvo association foundations and existing ones in the canton Miracle.

Sample parametersThe sampling frame used in the design corresponds to the totality of what foundations and provide social assistance to the community, therefore, sampling was for fees and directed the final sampling unit: the administrator or who represent each foundation, such that the instruments of interest are within the parameters appropriate. Sample sizeIt takes 100% of foundations that provide social assistance to the community, as established by the fact that they need to strengthen their organization


con sus opiniones a modo de establecer en lo posterior la importancia del uso e implementación de TIC’s en su accionar de ayuda social.

LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓNAnálisis de la situación actualEl estudio, realizado en el cantón Milagro donde el objetivo principal fue la evaluación de las diferentes fundaciones de la localidad en su interior para conocer si requieren de tecnologías de información y comunicación en sus actividades de ayuda social, establecer que tan importantes para sus personeros es en la actualidad tener presencia web, el poder ser reconocidos a través de buscadores, redes sociales entro otros y, así poder captar aportes económicos que les permitan a ellos seguir brindando la ayuda que llevan a los ciudadanos y ciudadanas de los sectores más vulnerables. El mismo también permitió determinar la forma como todas las fundaciones investigadas manejan sus finanzas, siendo por medio de apoyo directo o indirecto de instituciones como la municipalidad, prefectura y en ocasiones especiales (fin de año, navidad, día del niño o la madre) por parte de la comunidad que posee más recursos económicos.

Todo lo expuesto anteriormente lleva a formular una interrogante ¿Cómo lograr que las fundaciones a través de la creación de páginas web dinámicas y de fácil acceso para el aportante puedan contar con un sistema de donaciones on line, y que éstas puedan ser recibidas para que obtengan excelentes resultados en sus proyectos de ayuda social para la cual fueron creadas? En la actualidad, posterior al estudio, se pudo determinar que existe un 0% de uso de herramientas tecnológicas de la información y la comunicación que se encuentren orientadas a la obtención de recursos económicos por medio de donativos. Además se determinó que existe un nulo conocimiento en lo que a fundraising se refiere, un 100% de las entrevistas mostró que a todas les gustaría recibir mayores donativos, y si esto depende de implementar TIC’s, están dispuestos a hacerlo.

El instrumento utilizado fue un cuestionario de preguntas mixtas el cual fue realizado a través de la entrevista activa, en donde para su efecto se consideró como parte del estudio a los personeros de las fundaciones en calidad de administradores, gerentes, ayudantes y/o voluntarios. El cuál fue validado por el tutor guía, haciendo constancia de los mismos a través de oficios en donde se daba a conocer el motivo de la entrevista.

Comparación, evaluación, tendencia y perspectiva

was considered important to have their opinions in how to establish further the importance of the use and implementation ICT’s in their actions of social support. GATHERING OF INFORMATIONAnalysis of the current situationThe study, in the canton where the main objective Miracle was the evaluation of the different local foundations inside to know if they require information and communication technologies in social welfare activities, so important to establish that its representatives is now having web presence, the power to be recognized through search engines, social networks and among others, so he could capture financial contributions that will enable them to continue providing assistance leading to citizens of the most vulnerable. The same is also allowed to determine how all foundations investigated manage their finances, being through direct or indirect support of institutions such as the municipality, prefecture and on special occasions (New Year, Christmas, children’s day or mother) by part of the community that has m ore Económic or s resources. Previous grounds mind leads to formulate a question: how to make foundations through the creation of dynamic web pages and easy access to the contributor can n have a donation system online , and what and they can be received achieve excellent results in their social aid projects for which it was as cread rum? Currently, posterioral study, it was determined that there is a 0% use of technological tools of information and communication that are oriented obtaining financial resources through donations. In addition to that there is a null terminated knowledge as far as fundraising is concerned, 100% of the interviews showed that all would like to receive more donations, sto depends ysie implement ICT ‘s are sa dispuest or do.

The instrument used was a mixed question questionnaire which was conducted through the active interview, where for their effect was considered as part of the study to the ombudsmen of foundations as administrators, managers, assistants and / or volunteers. The which was validated by the tutor guide, making note them through trades where they made known the reason for the interview. Comparison, evaluation, trend and perspective

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Se realizó la investigación en las fundaciones del cantón Milagro, encontrando que existen 9 instituciones que realizan labores sociales, en donde se destaca que las fundaciones tienen necesidades desde el punto de vista tecnológico ya que ninguna tiene implementado el uso de las TIC’s para la obtención de recursos. Contando con una pequeña población de estudio se tomaron en consideración todas las instituciones que ofrecen ayuda social, en primera instancia, determinando cómo afecta la imagen que las fundaciones ofrecen con respecto a su entorno local.

We conducted research in the foundations of Canton Milagro, finding that there are 9 institutions conducting social work, which highlights that foundations have needs from the technological point of view as none has implemented the use of ICTs for obtaining resources. Armed with a small study population were considered all institutions offering social support in the first instance, determining how it affects the image that foundations provide about your local environment.

Figura 6: Conocer la Fundación fuera del ámbito local

Las respuestas de los directivos y trabajadores de las fundaciones,establecieron la necesidad que éstas puedan ser reconocidas más allá del ámbito local, esto es, a nivel país y mundial. Más aún para que los ecuatorianos residentes en otros países, especialmente los milagrenses, puedan ser aportantes a las causas sociales de las fundaciones.

The responses of the management and employees of foundations, established the need that they can be recognized beyond the local level, that is, country and global level. Moreover for Ecuadorians living abroad, especially milagrenses, may be contributors to the social causes of foundations.

Figura 7: Promoción de Fundación a través de Internet


De las entrevistas realizadas, el 89% estuvo de acuerdo con promocionar las diversas actividades que realizan y así brindar ayuda social, médica, educativa, afectivaa aquellas personas necesitadas,además consideran que tener presencia web, será de gran ayuda para que los usuarios conozcan su vocación de servicio.

In the interview s conducted, 89% agreed to promote the various activities carried out and so provide social support, m e indicates, educational, afectivaa those in need, and consider having a presence website , will help to gra n users know their dedication to service.

A. Por medio de internet, con su propio sitio webB. A través de boletines electrónicos, correos o mailsC. A través de campañas publicitarias en medios impresosD. A través de anuncios televisivosE. A través de canales de video por internetF. A través de Redes sociales (Facebook, Twitter, blogs entre otros)G. A través de chat y foros virtualesH. Utilizando “Motores de búsqueda, como google” a través de la web

Tabla 3: TIC para la presencia de Fundaciones en la web

Figura 8: Uso de Tic más relevantes

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Se determina en base a las respuestas, que las formas ideales de ser posicionada a través de las websestá referenciada por la tabla 3, anteriormente presentada.

Is determined based on the responses, the ideal forms being positioned through the webs are referenced by Table 3, presented above.

Figura 8: Uso de Tic más relevantes

Una vez realizado el proceso de datos ingresados y en base a las entrevistas se determina que un alto porcentaje de directivos/as y empleados/as (77,78%) no tienen conocimiento que existen fundaciones sin fines de lucro que poseen páginas web, que les permiten posicionarse y ser reconocidos. Ejemplo: Fundación Operación Sonrisa cuya labor social se orienta a devolver la sonrisa en niños con labios leporinos [22].

Once the data input process and based on the interviews is determined that a high percentage of managers / employees as and / as (77.78%) are not aware that there are non-profit foundations that have pages web , which rse positions and allow them to be recognized. Example: Operation Smile which social work is aimed at returning the smile on children with cleft lips [22].

Figura 9: Tener Propio Web Site


Los personeros entrevistados, pertenecientes a las fundaciones, manifestaron que las ventajas para considerar tener presencia web e incorporar estrategias de redes sociales y ser reconocidas, tienen que ver con el desarrollo económico (33%), acceso inmediato a la información (29%) y además la simplificación de los procesos (38%), lo que ayudaría a recibir los aportes económicos locales y extranjeros y así beneficiar a grupos necesitados. ResultadosLas encuestas y entrevistas de investigación se elaboraron con el fin de determinar las necesidades que tienen las fundaciones de tener presencia en internet, además de esto establecer, cuáles eran las carencias de conocimiento acerca del uso de las herramientas tecnológicas, si usaban estrategias basadas en TIC, las aspiraciones al poseer un sitio web, cómo captar aportaciones y donativos que permitan el crecimiento de la fundación.

En base a los parámetros desglosados anteriormente se obtuvo los resultados que se resumen a continuación:

Un 89% de los directivos y trabajadores de las fundaciones, expresaron sus deseos de ser conocidos más allá del entorno geográfico, esto con la finalidad de ayudar a una mayor cantidad de personas necesitadas y cumplir con el fin de la institución. Para ello era necesario conocer si poseían herramientas de tipo tecnológicas para promocionarse; se pudo determinar que existe un 0% de uso de herramientas tecnológicas de la información y la comunicación que se encuentren orientadas a la obtención de recursos económicos por medio de donativos, usan sólo las herramientas básicas para realizar oficios y pedir donativos u otros.

Existe un contraste entre lo que desean y lo que aplican de tecnología en los procesos de la institución, consideran que el internet, los e-mails son las opciones que más usarían para promocionarse, aun así manifestaron sus preferencias de difusión a través de campañas publicitarias en medios impresos y audio visual. Cabe recalcar que los contrastes son marcados al desconocer la existencia de herramientas como Facebook, Twitter, blogs, Youtube, Podcasts, pero a pesar de no tener presencia en las mismas, les gustaría que éstas promuevan la fundación, y de esta manera obtener beneficios al incorporarlas, además que, las mismas serían beneficiosas para solucionar el problema de la falta de donativos. De igual forma, se destaca que conocen la existencia de este tipo de herramientas tecnológicas pero hay un desconocimiento de cómo funcionan.

The ombudsmen interviewed, belonging to foundations, said that the benefits to consider having a presence website and incorporate social networking strategies and be recognized, has n to do with economic development (33%), immediate access to information (29% ) and plus if mplifica ade of the processes (38%), helping aport is receiving local and foreign economic and so benefit needy groups. ResultsSurveys and research interviews were developed in order to determine the needs that foundations have an internet presence, in addition to this set, what were the gaps in knowledge about the use of technological tools, if used ICT-based strategies , aspirations to own a website, how to attract contributions and donations that allow the growth of the foundation. Based on the parameters above Mentese obt uvo disaggregated results are summarized below: 89% of managers and employees of foundations, expressed their desire to be conocid you l beyond geographical, and order sto ra support a greater number of people in need and fulfill the purpose of the institution. F or e ment was necessary to know whether they had tools to promote technological type, it was determined that there is a 0% use of information technology tools and communication that are oriented economic resources through donations, using only the tools básicaspara make trades and ask for donations or other. There is a contrast between what they want and what technology applied in the processes of the institution, consider the i nternet, e-mails are the options that would use to promote themselves, yet expressed their preferences diffusion through campaigns advertising in print and audio visual. C abe emphasize that the contrasts are marked by Artist Unknown xistencia er e tools like F acebook, Twitter, blogs, YouTube, Podcasts , but despite not having a presence in them, they would like é stas promote the foundation, and thus obtain benefits by incorporating, besides that, they would be beneficial to solve the problem of lack of donativos.De Similarly, queconoce stands n the existence of such technological tools but there is a lack of knowledge of how they work.

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Existen fundaciones en la ciudad de Guayaquil que han implementado el uso de la tecnología en sus procesos de funcionamiento, además de sus modelos de autogestión, que son reconocidos como en el caso de la Fundación de Asistencia Sicopedagógica para Niños-Adolescentes y Adultos con Retardo Mental, FASINARM [23], Sociedad Ecuatoriana de Rehabilitación de los Lisiados, SERLI [24] Junta De Beneficencia de Guayaquil [25], Fundación Poly Ugarte [26], estas fundaciones son pioneras del uso de TIC’s, aun cuando no empleen todas las estrategias asociadas al uso del fundraising, las cuales son la base del desarrollo de las sociedades. Es menester implementar las tecnologías de la información y comunicación en la vida diaria de las fundaciones, con la finalidad de crecer institucionalmente, obtener recursos y donativos tanto nacionales como internacionales.

Del estudio presentado se deducen las siguientes conclusiones y recomendaciones para una buena aplicación e incorporación de TIC en las fundaciones de la localidad y así tener presencia en la web.

CONCLUSIONESEl estudio presenta la posibilidad de la implementación de sitios web que permitan divulgar, a la comunidad de Milagro y al mundo, las actividades que se realizan en ellas, para recibir más visitantes y posibles aportantes; en este punto posiblemente no sea algo nuevo lo que se presenta sin embargo considerando el punto de oportunidad que esto genera a las fundaciones locales, es muy posible por lo tanto considerarse necesario implementar en ellas páginas web, redes sociales, blogs, wikis para optar por mayor conocimiento de forma planetaria en la Web 2.0

Las posibilidades de ingresar al uso e implementación de tecnologías de información en las diferentes fundaciones determinará un gran espacio de presencia web que motive y genere conciencia social y, que sus actividades sean más visibles de tal forma todos quienes accedan a sus páginas podrán conocer de forma clara, oportuna y en tiempo real en muchos casos, toda la ayuda que estas instituciones brindan.

El incorporar las redes sociales como medio de interacción sin lugar a dudas fortalecerá la misión de las fundaciones, ya que la cercanía dada a través de las mismas logrará establecer vínculos directos entre los aportantes y beneficiarios.

La implementación de los sitios para las fundaciones de Milagro, pueden ser viabilizados por estudiantes

There f oundations in the city of Guayaquil that have implemented the use of technology in their operating processes, in addition to their self-management models, which are recognized as in the case of Sicopedagógica Assistance Foundation for Children, Adolescents and Adults with Delay Mental FASINARM [23] , Ecuadorian Society of Rehabilitation of the Disabled, SERLI [24] From Guayaquil Welfare Board [25] , Poly Ugarte Foundation [2 6] , these foundations are pioneering the use of ICT ‘s, even if they employ all the strategies associated with the use of fundraising , which are the basis of development of societies. E s necessary to implement the information technology and communication in daily life foundations, in order to grow institutionally, obtain resources and national and international donations. The study presented leads to the following conclusions and recommendations for proper implementation and application of ICT in local foundations and thus be present in the w eb. CONCLUSIONS The study presents the possibility of site deployment site available to distribute to the community and the world Milagro, the activities carried out in them, for more v isitantes and potential contributors, at this point may not be something new you however presented considering the point of opportunity this creates to local foundations, it is likely therefore considered necessary to implement these websites, social networks, blogs , wikis to opt for greater understanding of how planetary in Web 2.0 The possibilities of entering the use and implementation of information technologies in the di ferent foundations determine a great pre s ence space web to motivate and generate social awareness and make its activities more visible so all those who access pages can learn asus clearly, op or tuna and real-time in many cases, all the help that these institutions provide. Incorporating social media as a means of interaction undoubtedly strengthen the foundations mission, as the proximity given by the same able to establish direct links between contributors and beneficiaries. The implementation of the sites for the foundations of Miracle, can be viable by


de Ingeniería en Sistemas de la Universidad Estatal de Milagro, quienes trabajarían el diseño y puesta en marcha del sitio web con la debida capacitación a los personeros de las fundaciones par que puedan tener acceso a la plataforma.

RECOMENDACIONESCapacitar al personal de las fundaciones en el uso y beneficios de las nuevas tecnologías, las nuevas filosofías de observación social, los enfoques que se deben seguir al momento de realizar capacitaciones o ayudas sociales.

Fomentar el carácter proactivo en los personeros de las fundaciones y las nuevas ideas que lleven a la obtención de mejores resultados.

Establecer parámetros de control en las páginas web y en las redes sociales; como los canales multimedia, para filtrar el tipo de información que se sube a la red, la cual debe estar acorde con las políticas de las fundaciones. .Creación de redes de amigos en la web, para lograr envíos de mailing, información concerniente a la labor de las fundaciones y mantener a los contactos informados de los eventos.

Aprovechar las herramientas de búsqueda y filtro de personas para conocer sus fechas de onomásticos y poder ofrecerles saludos, opciones de apadrinamiento, y videos o fotos con pancartas o canciones que incentiven la donación y a su vez agradecer la ayuda.

Mantener la fidelidad de los donantes con información al día detallando todo cuanto se realiza a modo de transparentar las actividades y por ende las aportaciones.

Systems Engineering students at the State University of Milagro, who work ed n the design and implementation of the site web with proper training foundation personeros couple who may have access to the platform. RECOMMENDATIONS Train staff of foundations in the use and benefits of new technologies, new philosophies of social observation, the approaches to be followed at the time of training or social support. Encourage the ombudsmen proactive in foundations and new ideas that lead to better outcomes. Set the control parameters s sw eb page and social networks, and media channels to filter the type of information that is uploaded to the network, which must be consistent with the policies of the foundations. R Creating edes of friends on the w eb, to achieve shipments of mailing , information concerning the work of foundations and c ontact keep informed of events. Using the tools of search and filter people to know their dates of onomastic and to offer greetings, sponsorship options, and video or photos with banners and songs that encourage the donation and in turn acknowledge the assistance. Keep coninformación donor loyalty day detailing everything is made transparent mode and therefore activities contributions.

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REGLAMENTO DE LA REVISTACIENCIA Y TECNOLOGÍA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EMPRESARIAL DE GUAYAQUIL. (UTEG)

Art 1.- La Revista Ciencia y Tecnología, es el órgano oficial para la difusión de estudios einvestigaciones, de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil.

Acogerá resultados de investigaciones y artículos sobre ciencia, desarrollo e innovación de carácter tecnológico que interesen a la comunidad universitaria y a la sociedad ecuatoriana; además contribuciones teóricas en formato de ensayo y; en general, estudios que sigan algunas variedades metodológicas de tipo científico respetando las visiones y los ámbitos del saber.

Está dirigida a lectores con instrucción superior, docentes universitarios, investigadores y en general a quienes se interesen en conocer, ampliar y profundizar, desde perspectivas académicas, científicas y tecnológicas, temas de interés nacional e internacional relacionados con la ciencia, la tecnología y la educación.

Art 2.- Su misión es fomentar y contribuir en un espacio de publicación y comunicación escrita con propuestas de carácter científico para el desarrollo del pensamiento y despliegue de la producción empresarial y científica.

Su visión es aportar bases científicas y técnicas a los procesos empresariales, productivos y sociales convertirse en modelo y referente para los miembros de la comunidad universitaria, siempre ávidos de que su producción intelectual y los resultados de sus investigaciones, se difundan y se conviertan en punto de partida de análisis y reflexiones que desemboquen en el ciclo permanente de búsqueda de la verdad.

Art 3.- Su objetivo es establecer un vínculo entre la Universidad con la colectividad para direccionar la solución al progreso que nuestro país y el mundo globalizado plantean como realidades por resolver.

Art 4.- Su publicación, en edición impresa, está a cargo de la Editorial de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil.

Art 5.- Dirección de la revista.- La edición de la Revista Ciencia y Tecnología de la UTEG estará a cargo de:a. Un Editor, que es el Rector de la Universidad

Tecnológica Empresarial de Guayaquil.b. Un Director Generalc. Un Consejo Editoriald. Un Consejo EjecutivoArt 6.-El Director General es un profesor principal de

la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil designado por el Rector.

Son funciones del Director:a. Ejercer las funciones técnico-administrativas de la

Revista para promover la publicaciónoportuna de cada número.

b. Convocar las sesiones del Consejo Editorial y hacer cumplir sus resoluciones.

Art 7.- El Consejo Editorial estará integrado por:a. El Editor quien lo presidiráb. El Vicerrectorc. El Director responsabled. Los Decanos.

Art 8.- Son funciones del Consejo Editorial:a. Conocer el informe que el Consejo Ejecutivo someta

a su consideración acerca de la selección de artículos propuestos para cada número de la Revista.

b. Emitir el dictamen final de cada número de la Revista.c. Determinar el tiraje de la Revista para cubrir las

exigencias de circulación de la misma.d. Establecer la cantidad de ejemplares destinados a la

venta al público y al canje.e. Elaborar la proforma presupuestaria anual y

determinar las fuentes de financiamiento.

Art 9.- El Consejo Ejecutivo es el órgano integrado por el Director de la revista y los pares académicos revisores, nacionales e internacionales, al menos dos por cada línea de investigación, o tantos como sea necesario para la calidad del trabajo de arbitraje. Su función es la de recibir y de analizar los artículos que presenten los autores.

Art 10.- Son funciones del Consejo Ejecutivo:a. Asesorar al Director en la formulación de estrategias

de desarrollo de la revista.b. Evaluar la calidad de los trabajos que se presenten

para su publicación y recomendar al Consejo Editorial su publicación, sobre las bases establecidas en las Normas de Publicación. Los trabajos podrán ser sometidos a consideración de cualquiera de los integrantes, según su especialidad.

Art 11.- Son funciones del asistente del Consejo Ejecutivo:a. Recibir y direccionar los artículos una vez

revisados por los pares, a los autores y velar por el

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cumplimiento de los tiempos en este proceso.b. Realizar todas las consultas pertinentes acerca de la

diagramación y modalidad escogida para la revista así como las propuestas de presupuesto para su edición.

c. Velar por la calidad de diagramación y edición de cada número de la Revista.

d. Establecer el cronograma de diagramación y publicación final de la revista.

Art 12.- La frecuencia de la revista será semestral de abril a septiembre y de octubre a marzo.

Art 13.- Los trabajos presentados deben tratar sobre temas económicos, empresariales, de Negocios, Comercio Exterior, Turismo, Gerencia, Emprendimiento, Psicología Organizacional TIC´s, así como temas que guarden relación con los antes mencionados; respondiendo siempre a las siguientes líneas de investigación.a. Educación, Sociedad y Tecnología Educativas.b. Gestión Empresarial, Responsabilidad Social y

Competitividad de la empresa ecuatoriana.c. Gestión de destinos, productos y organizaciones

turísticas.d. Gestión del sistema de Comercio Exteriore. Investigación, Tecnologías de la Informática y las

Comunicaciones y Gestión del Conocimiento.f. Sistemas económicos, Economía internacional,

Globalización, Desarrollo.Art 14.- Los artículos a publicar serán de corte científico tecnológico, agrupándose en las siguientes clasificaciones:a. Artículos de Investigaciónb. Artículos Académicos y de Innovación Tecnológicac. Artículos de reflexiónd. Tesis de impacto

Art 15.- En los artículos deben aparecer los datos personales del autor:

a. Nombre y apellidosb. Título universitarioc. Grado científicod. Categoría docente y científicae. Institución en la que trabajaf. Dirección de correo electrónicog. Número telefónico para localizaciónh. En el caso de coautorías, deberán incluirse los datos

de todos los colaboradores.

Art 16.- El resumen del contenido será en inglés y en español. Los autores deben proporcionar de cinco (5) a ocho (8) palabras claves que reflejen el contenido del artículo.

Art 17.- Los trabajos presentados deben ser inéditos, salvo aquellos que solicite y apruebe el Comité Editorial.Art 18.- Los trabajos presentados no deben exceder las 20 cuartillas, en formato electrónico, escritos en procesador de textos Word, con fuente Arial de 11 puntos, a dos espacios y márgenes de 2,5 cm.

Art 19.- El título del trabajo debe ir con fuente Arial con un tamaño de fuente de 16.

Art 20.- Las tablas y gráficos se insertarán en el texto o al final del trabajo y deberán señalar las fuentes utilizadas.

Art 21.- Las páginas deberán estar numeradas. Las notas al pie de página serán utilizadas para hacer comentarios adicionales.

Art 22.- Las referencias deben seguir lo establecido en las NORMAS APA vigentes del año en curso.

Art 23.- El autor deberá asegurarse de que las citas incluidas en el texto coincidan con todos los datos aportados en la bibliografía.

Art 24.- Los artículos serán revisados por el Consejo Ejecutivo, o revisores calificados. Cuando un artículo se arbitra y como resultado de lugar a correcciones y sugerencias se devuelve al autor principal para que se realicen las modificaciones oportunas, una vez realizadas las modificaciones el autor debe enviar al asistente del Consejo Ejecutivo en el tiempo que se le haya señalado, quien es responsable de enviar a los árbitros para comprobar la validez de los cambios sugeridos.

Art 25.Los artículos de la revista se recibirán en el Departamento de Investigación de la Universidad o por correo electrónico a: [email protected] y [email protected].

Art 26. Síntesis de los criterios para el arbitraje.Para la evaluación de los artículos, nuestros pares académicos deben evaluar la calidad de lossiguientes parámetros:

• TITULO DEL ARTICULO• RESUMEN O ABSTRACT• PALABRAS CLAVES• INTRODUCCIÓN• METODOLOGÍA• RESULTADOS• DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES• OBSERVACIONES GENERALES• CONCEPTO FINAL DEL EVALUADOR


El presente Reglamento fue analizado, discutido y aprobado en Sesión Ordinaria de Consejo Universitario el veinticuatro de febrero del año 2011.

Dado en la Ciudad de Guayaquil, a los veinticuatro días del mes de febrero del año dos mil once.

Urdesa Central, Guayacanes 520 y la 5ta. ● PBX: 2884833 Ext. 104 - 148 ● email: [email protected]

Auténtica Enseñanza Empresarial

Ciencia y Tecnologia Nº 6

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