Choque que se produce entre dos o más personas como ...

CONFLICTOCONFLICTO11

ChoqueChoque que se produce entreque se produce entredos o más personas comodos o más personas como

consecuencia de la distintaconsecuencia de la distintau opuesta percepción que las partesu opuesta percepción que las partes

involucradas tienen respecto deinvolucradas tienen respecto deun mismo problema o situaciónun mismo problema o situación.

ChoqueChoque que se produce entreque se produce entredos o más personas comodos o más personas como

consecuencia de la distintaconsecuencia de la distintau opuesta percepción que las partesu opuesta percepción que las partes

involucradas tienen respecto deinvolucradas tienen respecto deun mismo problema o situaciónun mismo problema o situación.

ELEMENTOS del CONFLICTOELEMENTOS del CONFLICTO

TIEMPOTIEMPO PODERPODERTIEMPOTIEMPO

ESPACIOESPACIO

PODERPODER

TIEMPOTIEMPOEs una medida que transcurreEs una medida que transcurrede manera independiente ede manera independiente eindiferente de la voluntad deindiferente de la voluntad delos hombres que participanlos hombres que participanen un conflicto.en un conflicto.

El único dominio que las partesEl único dominio que las partestienen sobre el tiempo es elegir eltienen sobre el tiempo es elegir elpreciso instante en que elpreciso instante en que elconflicto comienza y el precisoconflicto comienza y el precisoinstante en que lo abandonaninstante en que lo abandonano finalizan.o finalizan.

El único dominio que las partesEl único dominio que las partestienen sobre el tiempo es elegir eltienen sobre el tiempo es elegir elpreciso instante en que elpreciso instante en que elconflicto comienza y el precisoconflicto comienza y el precisoinstante en que lo abandonaninstante en que lo abandonano finalizan.o finalizan.

ESPACIOESPACIO

No sólo hace referencia al lugar físicoNo sólo hace referencia al lugar físicosino también a la influencia de:sino también a la influencia de:

Escenario o lugar en el que seEscenario o lugar en el que sedesenvuelve el conflicto.desenvuelve el conflicto.

No sólo hace referencia al lugar físicoNo sólo hace referencia al lugar físicosino también a la influencia de:sino también a la influencia de:

CondicionamientosCondicionamientosEmocionesEmocionesVínculosVínculosLímitesLímitesVivenciasVivencias

PODERPODER

Es laEs la energíaenergía de la que se disponede la que se disponepara imponer una conducta.para imponer una conducta.

Es elEs el dominiodominio que se tieneque se tienepara mandar o ejecutar algo.para mandar o ejecutar algo.

Es elEs el dominiodominio que se tieneque se tienepara mandar o ejecutar algo.para mandar o ejecutar algo.

Frente a un conflicto se recomiendaFrente a un conflicto se recomiendarealizar una objetiva evaluaciónrealizar una objetiva evaluación

sobre la magnitud desobre la magnitud deloslos poderes confrontados.poderes confrontados.

CONDUCTAS frente al CONFLICTOCONDUCTAS frente al CONFLICTO

COMPETITIVACOMPETITIVA

COOPERATIVACOOPERATIVA

Fuente: R.Fischer y W.Ury, Sí...¡de acuerdo!, Edit.Norma, 1985Fuente: R.Fischer y W.Ury, Sí...¡de acuerdo!, Edit.Norma, 1985

CONDUCTA COMPETITIVACONDUCTA COMPETITIVA

Uno gana, el otro pierde.Uno gana, el otro pierde.

Se prioriza la satisfacción de losSe prioriza la satisfacción de lospropios intereses sin importar lospropios intereses sin importar losdel otro.del otro.

Se prioriza la satisfacción de losSe prioriza la satisfacción de lospropios intereses sin importar lospropios intereses sin importar losdel otro.del otro.

Se tiende a aplicar una conducta deSe tiende a aplicar una conducta dedominio respecto del otro para vencerlodominio respecto del otro para vencerlodiseñando una estrategia que edifica ladiseñando una estrategia que edifica lapropia fortaleza en la debilidad del otro.propia fortaleza en la debilidad del otro.


CONDUCTA COMPETITIVACONDUCTA COMPETITIVA

GanarGanar--PerderPerder

DistributivaDistributiva


La negociación competitiva esapta:

fundamentalmente para dos tipos desituaciones:• una, aquella en la que el vínculo entre los sujetos en

conflicto carece de importancia, puesto que no van acontinuar la relación más allá de la resolucióndel conflicto que los une: es lo que llamamosnegociación única.

• Otra, cuando la satisfacción de los interesesprimordiales de cada parte excluye la posibilidad desatisfacción de los intereses primordiales de la otra.

fundamentalmente para dos tipos desituaciones:• una, aquella en la que el vínculo entre los sujetos en

conflicto carece de importancia, puesto que no van acontinuar la relación más allá de la resolucióndel conflicto que los une: es lo que llamamosnegociación única.

• Otra, cuando la satisfacción de los interesesprimordiales de cada parte excluye la posibilidad desatisfacción de los intereses primordiales de la otra.

GanarGanar--GanarGanar

CONDUCTA COOPERATIVACONDUCTA COOPERATIVA

IntegrativaIntegrativa


Diferencia entre ConductaDiferencia entre ConductaCOMPETITIVA y COOPERATIVACOMPETITIVA y COOPERATIVA

DistributivaDistributiva

IntegrativaIntegrativa

Fuente: R.Fischer y W.Ury, Sí...¡de acuerdo!, Edit.Norma, 1985.Fuente: R.Fischer y W.Ury, Sí...¡de acuerdo!, Edit.Norma, 1985.

CONDUCTA COOPERATIVACONDUCTA COOPERATIVA

Se satisfacen lasSe satisfacen lasnecesidades propias y las denecesidades propias y las dela otra parte.la otra parte.

Las necesidades de ambosLas necesidades de ambosson importantes.son importantes.


NEGOCIACIONNEGOCIACION

Proceso de mutuaProceso de mutuacomunicación entre lascomunicación entre laspartes.partes.

CONCEPTOCONCEPTOProceso de mutuaProceso de mutuacomunicación entre lascomunicación entre laspartes.partes.

Intereses compartidosIntereses compartidosIntereses opuestos.Intereses opuestos.

MOTIVOMOTIVO

Lograr un acuerdo.Lograr un acuerdo.FINALIDADFINALIDAD

Estrategia de PenetraciónEstrategia de Penetración

Para negociar colaborativamentePara negociar colaborativamentehacen falta dos por lo que elhacen falta dos por lo que el

negociador necesitará traer a la otranegociador necesitará traer a la otraparte “a su terreno”, penetrando yparte “a su terreno”, penetrando y

superando las resistencias esuperando las resistencias eintentando mantener una mesaintentando mantener una mesa

negocial no adversarialnegocial no adversarial

Estrategia de PenetraciónEstrategia de Penetración

Para negociar colaborativamentePara negociar colaborativamentehacen falta dos por lo que elhacen falta dos por lo que el

negociador necesitará traer a la otranegociador necesitará traer a la otraparte “a su terreno”, penetrando yparte “a su terreno”, penetrando y

superando las resistencias esuperando las resistencias eintentando mantener una mesaintentando mantener una mesa

negocial no adversarialnegocial no adversarial

PAUTAS para NEGOCIARPAUTAS para NEGOCIAR

PlanificaciónPlanificación

PreparaciónPreparación

Estrategia deEstrategia depersuasiónpersuasión

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““El mejor general es el que nunca se dejaEl mejor general es el que nunca se dejaarrastrar a la batallaarrastrar a la batalla”.”. (Sun Tzu)(Sun Tzu)

Estrategia deEstrategia depersuasiónpersuasión

Fuente: W.Ury, ¡Supere el NO!, Edit.Norma, 1993.Fuente: W.Ury, ¡Supere el NO!, Edit.Norma, 1993.

PERSUASIONPERSUASIONPERSUASIONPERSUASION

PersuadirPersuadir es un proceso dees un proceso deaprendizaje que:aprendizaje que:

DEFINICION DE PERSUASIONDEFINICION DE PERSUASION

insume tiempoinsume tiempo

permite interactuar con lapermite interactuar con lacontraparte para negociar uncontraparte para negociar unacuerdo compartidoacuerdo compartido

incorpora necesariamente losincorpora necesariamente lospuntos de vista del otropuntos de vista del otro

El BUEN PERSUASOR se caracteriza por:El BUEN PERSUASOR se caracteriza por:

Negociar con información sin dejarse influir porNegociar con información sin dejarse influir porpreconceptos y suposiciones.preconceptos y suposiciones.

Eludir la negociación de temas que no integrenEludir la negociación de temas que no integrenel orden del día para evitar presentacionesel orden del día para evitar presentacionessorpresivas.sorpresivas.

Eludir la negociación de temas que no integrenEludir la negociación de temas que no integrenel orden del día para evitar presentacionesel orden del día para evitar presentacionessorpresivas.sorpresivas.

Generar opciones equitativas.Generar opciones equitativas.

No temer. El miedo exagerado reprime el genioNo temer. El miedo exagerado reprime el genioy por ende la creatividad.y por ende la creatividad.


Entender a su oponente.Entender a su oponente.

Establecer una relación de credibilidad.Establecer una relación de credibilidad.

Transformar insultos en cumplidos.Transformar insultos en cumplidos.

Darse tiempo para pensar.Darse tiempo para pensar.

Desarrollar una estrategia de concesiones.Desarrollar una estrategia de concesiones.

No dejarse influenciar por la táctica “el buenoNo dejarse influenciar por la táctica “el buenoy el malo”.y el malo”.


Construir confianza.Construir confianza.

Ser creativo.Ser creativo.

Guardar un saludable realismo.Guardar un saludable realismo.Guardar un saludable realismo.Guardar un saludable realismo.

Posponer el trato de los temas más complicadosPosponer el trato de los temas más complicadospara el final.para el final.

ESTRATEGIA de PERSUASIONESTRATEGIA de PERSUASION

Cambiar el juego y tratar alCambiar el juego y tratar aladversario como a un socioadversario como a un socio

Subir alSubir albalcónbalcónSubir alSubir albalcónbalcón

Ponerse delPonerse dellado del otrolado del otro

ReplantearReplantear

Tender unTender unpuente depuente de

orooro


SUBIR al BALCONSUBIR al BALCON

Apartarse de los impulsos y lasApartarse de los impulsos y lasemociones naturales.emociones naturales.

Evaluar el conflicto con calma.Evaluar el conflicto con calma.

““Hable con ira y pronunciará el mejor de losHable con ira y pronunciará el mejor de losdiscursos que siempre lamentará”.discursos que siempre lamentará”.

(Ambrose Bierce)(Ambrose Bierce)

Evaluar el conflicto con calma.Evaluar el conflicto con calma.


PONERSE del lado del OTROPONERSE del lado del OTROReconocer su punto de vista,Reconocer su punto de vista,sentimientos, idoneidad y prestigio.sentimientos, idoneidad y prestigio.

Escuchar al oponente. Parafrasear.Escuchar al oponente. Parafrasear.

Presentar una disculpa.Presentar una disculpa.

Afirmar conAfirmar con ““yoyo”” no conno con ““ustedusted”.”.

Acceder cada vez que se pueda.Acceder cada vez que se pueda.

No digaNo diga ““peropero”,”, digadiga ““sisi”.”.

Crear un clima favorable.Crear un clima favorable.Fuente: W.Ury, ¡Supere el NO!, Edit.Norma, 1993.Fuente: W.Ury, ¡Supere el NO!, Edit.Norma, 1993.

PRINCIPIOS de la NEGOCIACIONPRINCIPIOS de la NEGOCIACION

PERSONASPERSONASSeparar las personas delSeparar las personas delproblema.problema.

INTERESESINTERESESConcentrarse en losConcentrarse en losintereses, no en lasintereses, no en lasposiciones.posiciones.

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OPCIONESOPCIONESGenerar varias posibilidadesGenerar varias posibilidadesantesantesde decidirse a actuar.de decidirse a actuar.

CRITERIOSCRITERIOSInsistir en que el resultadoInsistir en que el resultadose base en algún criteriose base en algún criterioobjetivo.objetivo.



Conocer el tiempo que dispone; así evitaráConocer el tiempo que dispone; así evitaráposibles presiones por parte de su adversario.posibles presiones por parte de su adversario.

Comprender el contexto en el que tiene lugarComprender el contexto en el que tiene lugarel conflicto.el conflicto.

Conceder solo en el caso de ser necesario.Conceder solo en el caso de ser necesario.

Pedir y recibir opiniones.Pedir y recibir opiniones.

La concesión que se efectúa demasiado prontoLa concesión que se efectúa demasiado prontopuede ser interpretada como un signo depuede ser interpretada como un signo dedebilidad.debilidad.

PROBLEMA - SOLUCION

SUAVE•Los participantes son amigos

•El objetivo es lograr unacuerdo•Haga concesiones paracultivar la relación

•Sea suave con las personasy con el problema•Confíe en los otros

•Cambie su posiciónfácilmente

DURO•Los participantes sonadversarios•El objetivo es la victoria

•Exija concesiones comocondición para la relación

•Sea duro con el problema ycon las personas•Desconfíe en los otros

•Mantenga su posición

PRINCIPIOS•Los participantes estánsolucionando un problema•El obj. es lograr un resultadosensato en forma eficiente yamistosa•SEPARE A LAS PERSONASDEL PROBLEMA•Sea suave con las personasy duro con el problema.•Proceda independientementede la confianza

•CONCENTRECE EN LOSINTERESES, NO EN LASPOSICIONES

SUAVE•Los participantes son amigos

•El objetivo es lograr unacuerdo•Haga concesiones paracultivar la relación

•Sea suave con las personasy con el problema•Confíe en los otros

•Cambie su posiciónfácilmente

DURO•Los participantes sonadversarios•El objetivo es la victoria

•Exija concesiones comocondición para la relación

•Sea duro con el problema ycon las personas•Desconfíe en los otros

•Mantenga su posición

PRINCIPIOS•Los participantes estánsolucionando un problema•El obj. es lograr un resultadosensato en forma eficiente yamistosa•SEPARE A LAS PERSONASDEL PROBLEMA•Sea suave con las personasy duro con el problema.•Proceda independientementede la confianza

•CONCENTRECE EN LOSINTERESES, NO EN LASPOSICIONES

PROBLEMA - SOLUCION

•Haga ofertas•De a conocer su ultimaposición•Busque la única respuesta: laque ellos aceptaran

•Insista en lograr un acuerdo

•Trate de evitar unenfrentamiento de voluntades

•Ceda ante la presión

•Amenace•Engañe respecto a su ultimaposición• Busque la única respuesta:la que Usted aceptará

•Insista en su posición

•Trate de ganar en unenfrentamiento de voluntades

•Aplique presión

•Explore los intereses•INVENTE OPCIONES DEMUTUO BENEFICIO•Desarrolle múltiples opcionesentre las cuales puedaescoger; decida mas tarde•INSISTA EN CRITERIOSOBJETIVOS•Trate de lograr un resultadobasado en criteriosindependientes de la voluntad•Razone y permanezcaabierto ante las razones; cedaante los principios, no ante laspresiones.º

•Haga ofertas•De a conocer su ultimaposición•Busque la única respuesta: laque ellos aceptaran

•Insista en lograr un acuerdo

•Trate de evitar unenfrentamiento de voluntades

•Ceda ante la presión

•Amenace•Engañe respecto a su ultimaposición• Busque la única respuesta:la que Usted aceptará

•Insista en su posición

•Trate de ganar en unenfrentamiento de voluntades

•Aplique presión

•Explore los intereses•INVENTE OPCIONES DEMUTUO BENEFICIO•Desarrolle múltiples opcionesentre las cuales puedaescoger; decida mas tarde•INSISTA EN CRITERIOSOBJETIVOS•Trate de lograr un resultadobasado en criteriosindependientes de la voluntad•Razone y permanezcaabierto ante las razones; cedaante los principios, no ante laspresiones.º

REPLANTEARREPLANTEARCambiar el juego replanteando laCambiar el juego replanteando lasituación.situación.

Formular preguntas abiertas y que noFormular preguntas abiertas y que nose contesten con unse contesten con un NO.NO.

Replantear las tácticas.Replantear las tácticas.

Desviar los ataques.Desviar los ataques.

Pedir consejo a su oponente.Pedir consejo a su oponente.

Replantear las tácticas.Replantear las tácticas.

Aprovechar el poder del silencio.Aprovechar el poder del silencio.Fuente: W.Ury, ¡Supere el NO!, Edit.Norma, 1993.Fuente: W.Ury, ¡Supere el NO!, Edit.Norma, 1993.

REPLANTEARREPLANTEAR (Cont.)(Cont.)

Replanteando un ataque personal comoReplanteando un ataque personal comouna forma de atacar el problema.una forma de atacar el problema.

Poniendo al descubierto los trucos.Poniendo al descubierto los trucos.

Haciendo caso omiso del mismo.Haciendo caso omiso del mismo.Haciendo caso omiso del mismo.Haciendo caso omiso del mismo.

Formulando un comentario amistoso.Formulando un comentario amistoso.

Hablando deHablando de ““nosotros”nosotros”,,no deno de ““usted y yousted y yo”.”.


TENDER un PUENTE de OROTENDER un PUENTE de ORO

Para ayudar al otro a superar losPara ayudar al otro a superar losobstáculos que impiden llegar a unobstáculos que impiden llegar a un

acuerdo.acuerdo.

Para ayudar al otro a superar losPara ayudar al otro a superar losobstáculos que impiden llegar a unobstáculos que impiden llegar a un

acuerdo.acuerdo.


TENDER un PUENTE de OROTENDER un PUENTE de OROIncluirlo en la búsqueda de la solución a finIncluirlo en la búsqueda de la solución a finde convertirla en idea del otro y node convertirla en idea del otro y nosolamente propia.solamente propia.

Satisfacer los intereses del otro.Satisfacer los intereses del otro.

No presionar. Atraer.No presionar. Atraer.No presionar. Atraer.No presionar. Atraer.

Pedir ideas y crítica constructiva.Pedir ideas y crítica constructiva.

Facilitar la negociación.Facilitar la negociación.

No presuponer que el otro no es razonable.No presuponer que el otro no es razonable.

Avance siempre paso a paso.Avance siempre paso a paso.Fuente: W.Ury, ¡Supere el NO!, Edit.Norma, 1993.Fuente: W.Ury, ¡Supere el NO!, Edit.Norma, 1993.

TENDER un PUENTE de OROTENDER un PUENTE de ORO

““Tienda un puente de oroTienda un puente de oropor el cuál puedapor el cuál pueda

retroceder el adversarioretroceder el adversario”.”.

(Sun Tzu)(Sun Tzu)


““Tienda un puente de oroTienda un puente de oropor el cuál puedapor el cuál pueda

retroceder el adversarioretroceder el adversario”.”.

(Sun Tzu)(Sun Tzu)

El Arte de PreguntarEl Arte de PreguntarEl Arte de PreguntarEl Arte de Preguntar

A través de laA través de lapregunta,pregunta, seseinfluencia e invita a lainfluencia e invita a lacontrapartecontrapartea hablara hablar, evitando el, evitando elque escucha perder elque escucha perder elcontrol de lacontrol de laconversación.conversación.

EL ARTE DE PREGUNTAREL ARTE DE PREGUNTAR

A través de laA través de lapregunta,pregunta, seseinfluencia e invita a lainfluencia e invita a lacontrapartecontrapartea hablara hablar, evitando el, evitando elque escucha perder elque escucha perder elcontrol de lacontrol de laconversación.conversación.

ElEl buen negociadorbuen negociador actúa conactúa coninteligenciainteligencia cuando elige la opción de:cuando elige la opción de:


ESCUCHARESCUCHAR PREGUNTARPREGUNTAR

en lugar de:en lugar de:

ESCUCHARESCUCHAR PREGUNTARPREGUNTAR

HABLARHABLAR CONTESTARCONTESTAR


Así podráAsí podráOBTENER INFORMACIÓNOBTENER INFORMACIÓNen lugar de brindarla.en lugar de brindarla.

Así podráAsí podráOBTENER INFORMACIÓNOBTENER INFORMACIÓNen lugar de brindarla.en lugar de brindarla.

Al escuchar a su oponente:Al escuchar a su oponente:


Evite interrumpirEvite interrumpir

Que se extienda demasiado.Que se extienda demasiado.

Se proponeSe proponerecurrir:recurrir:

uso de preguntasuso de preguntas

resúmenesresúmenes

parafraseosparafraseos

CERRADAS:CERRADAS:

TIPOS DE PREGUNTASTIPOS DE PREGUNTAS

1)1) se formulan parase formulan paraconfirmar datos oconfirmar datos oinformaciones yainformaciones yadadas.dadas.

1)1) se formulan parase formulan paraconfirmar datos oconfirmar datos oinformaciones yainformaciones yadadas.dadas.

2)2) Comienzan conComienzan conun verbo.un verbo.


ABIERTAS:ABIERTAS: se formulan para:se formulan para:

1)1) obtener informaciónobtener información

2)2) colaboran paracolaboran para crear diálogo ycrear diálogo ysostener un clima de conversaciónsostener un clima de conversación

2)2) colaboran paracolaboran para crear diálogo ycrear diálogo ysostener un clima de conversaciónsostener un clima de conversación

3)3) se formulan iniciando las oracionesse formulan iniciando las oracionescon loscon los adverbios cómo, cuándo,adverbios cómo, cuándo,quiquiéén, para qué, dn, para qué, dóónde, por qué?nde, por qué?


CIRCULARES:CIRCULARES:

Se formulan para queSe formulan para quela parte desplace sula parte desplace supensamiento hacia lapensamiento hacia laotra parte, o a tercerosotra parte, o a terceroso a algún hecho.o a algún hecho.

Se formulan para queSe formulan para quela parte desplace sula parte desplace supensamiento hacia lapensamiento hacia laotra parte, o a tercerosotra parte, o a terceroso a algún hecho.o a algún hecho.


REFLEXIVAS:REFLEXIVAS:Se formulan paraSe formulan paraque la parte puedaque la parte puedacrear un pensamientocrear un pensamientodiferente.diferente.

Se formulan paraSe formulan paraque la parte puedaque la parte puedacrear un pensamientocrear un pensamientodiferente.diferente.

A diferencia de lasA diferencia de lascirculares aquí no haycirculares aquí no haydesplazamiento.desplazamiento.

CIERRECIERRE

¿Se llegó al cierre de la¿Se llegó al cierre de lanegociación?negociación?

¿Se formalizó por escrito?¿Se formalizó por escrito?¿Se formalizó por escrito?¿Se formalizó por escrito?

ACUERDOACUERDO CARTACARTACOMPROMISOCOMPROMISO

Choque que se produce entre dos o más personas como ...

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Transcript of Choque que se produce entre dos o más personas como ...