Chief BSC & MBA

BALANCE SCORECARD Y EL ANALISIS

ORGANIZACIONAL

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Un Balanced Scorecard (BSC) para implementar la Estrategia

“ El BSC es como un simulador de vuelo y no como un tablero de indicadores, y como tal ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas. Incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feed-back que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia”

Robert S: Kaplan y David P. Norton

¿Por qué un Balanced Scorecard?

En los mercados industriales de avanzada los Directores Generales innovadores han utilizado el BSC para clarificar, comunicar e implementar la Estrategia.

Necesitan un Sistema Integrado de Gestión para transformar los activos intangibles en tangibles

Ejecutar es más importante que la estrategia en sí misma.

Nace una nueva forma de organización: “Orientada hacia la Estrategia”

Las características de un buen BSC

Cada indicador del BSC debe ser un elemento de una cadena causa-efecto que ponga de manifiesto la lógica subyacente en la estrategia de negocio.

Los mejores BSC combinan los indicadores de resultados (pasado) con los indicadores de proceso (anticipación)

Es importante hacer el esfuerzo de explicar todos los mecanismos causales que vinculan los indicadores de proceso a los resultados cuantificables.

Pensar de forma sistemática en los determinantes (“Drivers”) de resultados actuales y futuros

Beneficios de un BSC

Consenso de todos los niveles de la organización

Clarifica como las acciones del día afectan, no sólo al corto plazo, sino también a la creación de ventajas a largo plazo

Identificar los inductores del negocio: cuales son las palancas, clave para generar valor

El Balanced Scorecard sirve para: Clarificar la estrategia y conseguir consenso. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear los objetivos personales y

departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratégicos con los

objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y

sistemáticas. Obtener Feedback para aprender sobre la

estrategia y mejorarla.

“Si no puedo medirlo, no puedo controlarlo,ni puedo gestionarlo.”

¿Por qué las empresas necesitan un Balanced Scorecard?

Interpretando visión y estrategia: cuatro perspectivas

Visión yestrategia

Objetivo Mediciones Targets IniciativasFINANCIERAS

“¿Cómo presentarnos ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?”

Objetivos Medidas Targets IniciativasCRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

“Para conseguir nuestra visión ¿cómo debemos desarrollar nuestra habilidad para cambiar y mejorar?”

Objetivos Medidas Targets IniciativasCLIENTE

“¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes para lograr nuestra visión?”

Objetivos Medidas Targets IniciativasPROCESOS INTERNOS“Para satisfacer a

nuestros accionistas y clientes ¿qué procesos de negocios debemos hacer excelentemente?”

La implementación de la estrategia es el principal elemento no financiero que determina el valor que da el

accionista

1. Implementación de la estrategia

2. Credibilidad del management

3. Calidad de la estrategia

4. Innovación (nuevos productos)

5. Atracción de personal talentoso

35% de las decisiones de valor

son basadas en datos no financieros

Los factores no financieros que afectan las valuaciones de los

accionistas

Existía una brecha entre Misión-Visión-Estrategia y las acciones diarias de los empleados.

MISIONPor qué existimos

VALORESQué es importante para nosotros

VISIONQué queremos ser

ESTRATEGIANuestro plan de acción

EMPOWERMENT / OBJECTIVOS PERSONALESQué necesito hacer

TOTAL QUALITY MANAGEMENTEn qué debemos mejorar

El Balanced Scorecard relaciona la visión y la estrategia a las acciones diarias de los

empleados

BALANCED SCORECARDInterpreta, focaliza y alinea

INICIATIVAS ESTRATEGICASCuáles son las prioridades?

MISIONPor qué existimos?

VALORESQué es importante para nosotros?

VISIONQué queremos ser?

ESTRATEGIANuestro plan de acción

RESULTADOS ESTRATEGICOS

ACCIONISTASsatisfechos

CLIENTES satisfechos

PROCESOSeficientes y eficaces

FUERZA DE TRABAJOMotivada y preparada

EMPOWERMENT / OBJETIVOS PERSONALESQué necesito hacer’

TOTAL QUALITY MANAGEMENTEn qué debemos mejorar’

El Balanced Scorecard da un marco para construir ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LA ESTRATEGIA

Traducir la estrategia en términos operativos

Movilizar el cambio mediante el liderazgo

ejecutivo

Convierta a la estrategia en un proceso continuo

Alinear la organización con la estrategia

Convierta a la estrategia en el trabajo de cada empleado

Rol corporativo Sinergia entre unidades de negocio Sinergia en unidades de soporte

Vínculo estrategia-presupuesto Aprendizaje estratégico Sistemas analíticos e informativos

Comprensión de la estrategia Scorecard del personal Sistemas de incentivo y recompensa

Mapas de estrategia Balanced Scorecards

Movilización Proceso de regulación Management estratégico1

2 3

4

ESTRATEGIA

5

Movilizar el cambio mediante el liderazgo ejecutivo

Convierta a la estrategia en un proceso continuo

Alinear la organización con la estrategia

Convierta a la estrategia en el trabajo de cada empleado





Movilización Proceso de regulación Management estratégico

ESTRATEGIA

Traducir la estrategia en términos operativos

Los principios de la organización centrada en la estrategia

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos.

La medición se usa para comunicar, no para controlar.

La Estrategia puede definirse como una serie de relaciones entre causas y efectos.

“Si somos exitosos, ¿cómo debemos atender a nuestros

accionistas?”

La Estrategia

Perspectiva Financiera

“Para lograr mi visión, ¿cómo debo atender a

mis clientes?”

Perspectiva del Cliente

“Para satisfacer a mis clientes, ¿qué proceso

debo perfeccionar?”

Perspectiva Interna

“Para lograr mi visión, ¿cómo debe mejorar y aprender mi

organización?”

Aprendizaje de la Organización

Los principios de la organización centrada en la estrategiaTRADUCE LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERACIONALES

El Balanced Scorecard describe cómo será implementada la estrategia

Tema estratégico: Desarrollo interno del producto

Fina

ncie

roC

lient

eA

pren

diza

je

y cr

ecim

ient

o

• Crecimiento anual del beneficio

• Porcentaje de ingresos por nuevos productos

Inte

rno

Aumento del

beneficio

Desarrollo de productos de

clase mundial

Fuerza de trabajo

estable y muy capacitada

Productos innovadores

Situación estratégica Objetivo Indicadores Target Acciones

• Retención de clientes

• Share de la cuenta

• Funcionalidad del producto

• Tiempo de desarrollo

• Disponibilidad de habilidades clave

• Retención del personal clave

• Aumento del beneficio a partir de nuevos productos

• Satisfacer necesidades del cliente

• Desarrollo acelerado de nuevos productos

• Adquirir, desarrollar y y conservar habilidades estratégicas

+25%

30%

80%

40%

#1 en la industria

9 meses

100%

95%

• Programa de Management de Relaciones

• Programa de ganancias compartidas

• Transferencia Tecnológica

• Reingeniería del tiempo de desarrollo del producto

• Modelo de habilidades• Programa de

reclutamiento• Entrenamiento del

personal de supervisión• Programa de beneficios

Un buen Balanced Scorecard cuenta la historia de su estrategia

Cada medición es parte de una cadena de sucesiones de causas y efectos

Todas las mediciones conducen con el tiempo a éxitos organizacionales

Existe una relación entre las mediciones (financieras, comerciales) y los motores de rendimiento (propuesta de valor, aprendizaje y crecimiento)

Traducir la Estrategia en

Terminos Operativos

Movilizar el Cambiomediante el

Liderazgo Ejecutivo

Convierta a la Estrategiaen un Proceso

Continuo

Convierta a la Estrategiaen el Trabajo de cada empleado

Rol Corporativo Sinergia entre Unidades de Negocio Sinergia en Unidades de Soporte

Vínculo Estrategia & Presupuesto Aprendizaje Estratégico Sistemas Analíticos e Informativos

Comprensión de la Estrategia Scorecard del Personal Sistemas de incentivo y recompensa

Mapas de Estrategia Balanced Scorecards

Movilización Proceso de Regulación Management Estratégico

ESTRATEGIA

Alinear la Organización con

la Estrategia

Los principios de la organización orientada a la estrategia

Principios de la Organización Focalizada en la Estrategia:

UNIR Y ALINEAR LA ORGANIZACION ALREDEDOR DE SU ESTRATEGIA

Las estrategias se ejecutan a través de Unidades de Negocio. Las estrategias de las unidades de negocio deben integrarse si se deben lograr

propósitos de organización y sinergias

LÍNEAS DE NEGOCIOS UNIDADES DE SOPORTE

CORPORACIÓN

SBUA

SBUB

SBUC

SBUD

BALANCED SCORECARD CORPORATIVO

(Agenda Estratégica Común)Temas Mediciones

SOCIOS EXTERNOS

• Scorecards de los Clientes

• Scorecard de los Distribuidores

• Scorecard de los Joint Venture

• Scorecard de los Proveedores

• Scorecard de los New Ventures

• Scorecard de la Tercerización

#1. Un Balanced Scorecard Corporativo define las

prioridades estratégicas

#3. Cada Unidad de Apoyo a las

Unidades de Negocio desarrolla un plan y un BSC con las mejores prácticas

para crear sinergias a través de las Unidades de Negocio.

#2. Cada Unidad de Negocio

desarrolla un plan de largo plazo y un BSC de acuerdo con

la Estrategia Común

#4. Los planes de acción y

los BSC’s definen la relación con los socios

externos de acuerdo a la Estrategia.

1. Crecimiento Financiero

2. Satisfacer al Consumidor

3. Relaciones Win-Win

4. Seguro & Confiable

5. Proveedor Competitivo

6. Buen Vecino

7. Motivado & Preparado

8. Calidad

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xx xx xxxx

• Finanzas

• Marketing

• Distribución

• Adquisiciones

• Compras

• Seguridad

• Recursos Humanos

• Tecnología Informática


Términos Operativos

Movilizar el Cambiomediante el

Liderazgo Ejecutivo

Convierta a la Estrategiaen un proceso

continuo

Alinear laOrganización con

la Estrategia






ESTRATEGIA

Convierta a la Estrategia en el Trabajo de cada

empleado


Proceso de arriba hacia abajo para

compartir la estrategia y alinear a la fuerza de trabajo

Proceso de abajo hacia arriba para

internalizar y ejecutar la estrategia

CORPSBU

La fuerza de trabajo focalizada en la estrategia

• EDUCACION• ALINEACION DE LAS

METAS PERSONALES• REMUNERACION

AJUSTADA A LOS OBJETIVOS LOGRADOS

Principios de la Organización Focalizada en la EstrategiaCONVERTIRA LA ESTRATEGIA EN EL TRABAJO DIARIO DE CADA

UNOLos procesos de RR.HH son esenciales para trasladar la estrategia

de arriba hacia abajo

La construcción de una conciencia estratégica necesita de un amplio programa de comunicación

y educación

Comunicaciones uno-a-uno/cara-a-caraComunicaciones en el pasillo o en la confiteríaReuniones de grupos pequeñosVideoconferenciasConversaciones telefónicasCorreo de vozE-mailReuniones grupalesNotas personales escritas a manoAgendas distribuidas por adelantadoFaxesMemos internosDiscursos formalesCartasNewslettersInformes

El canal continuo de comunicación

Can

ales

fuer

tes

Can

ales

del

gado

s

Ejemplos de las mejores prácticas

Comunicación personal

• Hoteles Hilton

Reuniones grupales

• Mobil NAM&R

E-mail (puertas abiertas)

• Motorola

Mapa estratégico

• Ann Taylor

Desarrollo del Management

• Novacor

Información sobre el BSC

• Rockwater

Un modelo de gestión otorga la estructura para vincular y alinear las ambiciones individuales

Un Scorecard personal focaliza al individuo en la parte del negocio en la que puede afectar

Corporate Measures Balanced Scorecard Business Unit Measures Individual Goals1993 1994 1995 1996 1997

100 120 160 180 250

100 450 200 210 225

100 85 80 75 70

100 75 73 70 64

100 97 93 90 82

100 105 108 109 110

Targets

Targets Financial

Operating

1993 1994 1995 1996 1997

Targets

Targets

• Earnings• Net Cash Flow• Overhead & Operating Expense

• Overhead & Operating Costs• Finding & Development Costs• Total Annual Production

(Indexed: 1993=100)

And Near Term Action Steps

1.

2.

3.

4.

5.

Corporate Objectives Individual Measures1.2.3.4.5.

• Double our value in 10 years.• Increase our earnings by an average of 20% a

year• Achieve an internal rate of return 2% above

the cost of capital.• Reduce our overhead & operating costs by a

further 30% by 1997.• Reduce our 5-year average finding &

development costs by 20%.• Reach the top quartile of industry profitability

by 1997.• Increase production by 10% by 1997. Name:

Location:If we can achieve all these

business objectives, we will be a top quartile competitor

Finalmente, las ambiciones del equipo y las metas y objetivos del individuo están alineadas a la

estrategia

• Retención de clientes

• Respetar los tiempos fijados

• Disponibilidad de línea

• Adhesión a los tiempos fijados

• Entrega en tiempo

Ejemplo con un cliente Ejemplo financiero

Corporación

División

VP

• Margen operativo

Gerente de planta

Supervisor

• Costos variables• Gastos

generales de fabricación

• % de desperdicio

• Mano de obra por unidad

• Satisfacción del cliente

• Costos variables• Gastos periódicos

• Margen operativo

Vinculando las remuneraciones con el Balanced Scorecard

Es esencial para el éxito vincular los incentivos económicos con el BSC

Perspectiva Gerencial Validada por investigación

“El personal calculaba a partir del tablero de control cuánto dinero iba a recibir: no se hubiera tenido el mismo foco sobre el tablero de control si no existiera la relación a los premios.”

Brian Baker, Mobil

“Hubiera sido difícil que la gente acepte una forma muy distinta de medir la gestión, si no se reforzaba ese cambio con incentivos económicos.”

Gerry Isom, CIGNA

Relevamiento sobre compensaciones realizado por Mercer en 214 empresas (1999)• 88% de las compañías que

respondieron considera que las mediciones que surgen del BSC deben estar vinculadas al sustema de recompensas para ser efectivas.

Traducir la estrategia en

términos operativos

Movilizar el cambio mediante

el liderazgo ejecutivo

Alinear la organización

con la estrategia

Convierta a la estrategia

en el trabajo de cada empleado





Movilización Proceso de regulación Management estratégico

ESTRATEGIA

Convierta a la estrategia en un

proceso continuo

Los principios de la organización centrada en la estrategia

ESTRATEGIA

Ajuste de aprendizaje estratégico

Iniciativas y programas

Validar las hipótesis

Output(Resultados)

Reportes de gestión

Realimentación para el managementfinanciación

Input(Recursos)

Actualizar la estrategia

BALANCED SCORECARD

PRESUPUESTO

PERFORMANCE

RELACIONAR LA ESTRATEGIA Y LA PRESUPUESTACION

• Objetivos periódicos• Iniciativas

estratégicas• Presupuestos

actualizados

VALIDANDO, APRENDIENDO Y ADAPTANDO

• Testear causa-efecto• Simulación dinámica• Análisis de negocio• Estrategia emergente

COMPLETANDO EL AJUSTE ESTRATEGICO

• Feedback estratégico• Reuniones de gerencia• Responsabilidad

Haga de la estrategia un proceso continuo

Planeamiento estratégico y su relación con el BSC

Los sistemas de gestión basados en el Balanced Scorecard, identifican las fallas críticas en los sistemas anteriores de planeamiento estratégico:

• Los objetivos son establecidos para conseguir acciones en función de la estrategia. Iniciativas e inversiones de capital son identificadas para lograr los objetivos estratégicos.

• Las iniciativas e inversiones no estratégicas son eliminadas.

• Se proveen recursos para iniciativas e inversiones estratégicas.

• Se establecen objetivos financieros y no financieros a corto plazo para ser medidos por el Balanced Scorecard.

• El seguimiento operativo se basa sobre el avance en el logro del plan estratégico.


Terminos Operativos

Convierta a la Estrategia

en un Proceso Continuo

Alinear la Organización con la Estrategia

Convierta a la Estrategiaen el Trabajo de cada empleado






ESTRATEGIA

Movilizar el Cambio mediante

el Liderazgo Ejecutivo


Usando el BSC para unir la estrategia con las actividades

operativas

Costo basado en las actividades (ABC)• Costo de los procesos internos • Rentabilidad con cada cliente• Presupuesto basado en las actividades

Programas de Calidad

• Relaciona los resultados comerciales con los financieros

• Identifica nuevos procesos, establece prioridades

• Genera las condiciones para un management estratégico integrado

Hacer las cosas bien

-100-200

-1000

Hacer lascosas que se debenhacer

BSCObjetivos

Excelencia en los negocios en dos pasos:El combinar la excelencia en los negocios con un

management orientado según la estrategia, permite a la organización hacer las cosas que se deben hacer y hacerlas

bien

Tiempo (TBM)Calidad (TQM)Costo (ABM)

Las medidas financieras indican si la estrategia, su puesta en práctica y

ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

Se relacionan con la rentabilidad, p.ej.: Rendimiento del capital. Ingresos de explotación. Valor agregado económico. Crecimiento de las ventas. Generación del cash flow.

1. Las Perspectivas Financieras

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado y las medidas de actuación en esos segmentos.

Los indicadores se relacionan con: La satisfacción del cliente. La retención de clientes. La adquisición de nuevos clientes. La cuota de mercado en los

segmentos elegidos. La rentabilidad del cliente.

2 . Las Perspectivas del Cliente

2. Las Perspectivas del Cliente

Deben incluir el valor agregado: Atributos de los productos/servicios.

(funcionalidad, precio, calidad, durabilidad, etc.)

La relación con los clientes. (entrega, plazo, respuesta, sensación, nivel de satisfacción, etc.)

Imagen y Prestigio. (reputación, comunicación, diseño, marca de confianza, lealtad del cliente, etc.).

3. La Perspectiva del Proceso Interno

Identificar los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, permite:

Entregar las propuestas de valor que por su impacto atraerán y retendrán a los clientes.

Satisfacer las expectativas de lograr excelentes rendimientos financieros.

Incorporar procesos de innovación a los procesos operativos internos y productos/servicios.

3. La Perspectiva del Proceso Interno

4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento.

Identificar la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.

Proceden de tres fuentes principales: Las Personas. Los Sistemas. Los Procedimientos de la

organización.


Invertir en: Capacitación y cualificación de las

personas. Potencial de los sistemas y tecnología

de la información. Motivación, delegación de poder de

decisión y coherencia de objetivos. Coordinar los procedimientos y

rutinas de la organización.

La satisfacción del empleado. Participación en las decisiones. Se sienten reconocidos y tienen

acceso a la información para hacer bien su trabajo.

Se sienten apoyados por los directivos.

Se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa.


Inductores de Aprendizaje y

Crecimiento.

Competencias del personal.

Capacitación estratégica.

Niveles de entrenamiento.


Infraestructura Tecnológica. Tecnologías estratégicas. Bases de datos estratégicas. Adquisición de experiencia. Software propio. Patentes, copyrights.


El Clima Laboral. Otorgar poder al personal. Moral. Código de Etica. Capacidad para el trabajo en

equipo. Coherencia de objetivos

personales con los de la organización.

Ciclo de decisión clave. Enfoque estratégico.


Experiencia de Implementación ya madura en Argentina,

de Tableros de Control como herramienta de soporte de un BSC

El Caso Peñaflor

Perfil de la Empresa

Grupo de empresas dedicadas a la elaboración y comercialización de bebidas (Peñaflor, Trapiche, Bodegas y Viñedos Andinos)

Conocida por sus marcas: Termidor, Hereford, Trapiche, Santa Ana, Michel Torino, Cepita

Bodegas y Viñedos en Mendoza y San Juan

Plantas de producción en el Gran Buenos Aires

¿Por qué se planteó el Tablero de Control?

Necesidad de cambios en organización de procesos del negocio, en particular pasar de ser una empresa familiar de manejo tradicional a una empresa moderna

Creciente competencia: Baesa, Coca Cola Femsa, Quilmes. Erosión de márgenes de rentabilidad

Sistemas de información antiguos y pocos flexibles Falta de información adecuada y oportuna para

seguimiento del negocio Múltiples estadísticas de ventas, casi todas en informes

voluminosos de mucho detalle, presentación poco atractiva y lectura difícil

Temas claves de servicio al cliente, eficiencia logística, precio promedio y otros no cubiertos por la información.

¿Por qué se planteó el Tablero de Control

Información real sin seguimiento diario de objetivos

Más de 100 programas de computadora para generar las estadísticas, requiriendo el equivalente de 2 1/2 personas/mes para su mantenimiento. Alto grado de inflexibilidad

Esfuerzo en paralelo en áreas de ventas para generar a mano (planillas) la información realmente requerida

Principales problemas

Resistencia al cambio:• Grupo de Sistemas golpeado

por restructuración• Administración de Ventas:

pérdida de posición de poder Calidad de los datos en los

sistemas transaccionales Sistemas transaccionales muy

antiguos, producto de muchos años de desarrollos internos

Factores Claves de Exito

Adecuado planteo organizativo: el proyecto fue impulsado por el Gerente General y apoyado por el Controller.

Utilización del Tablero de Control por la Gerencia General en forma diaria.

Adopción entusiasta por ejecutivos de marketing, Ventas y Logística.

Planteo tecnológico adecuado

Beneficios Obtenidos

Seguimiento diario de cumplimiento de objetivos, ventas, precios promedio, descuentos

Mejoras a la gestión: reducción de días en la calle, casi eliminación de las devoluciones

Seguimiento diario de los precios promedio Posibilidad de analizar casi inmediatamente el

efecto de decisiones promocionales / campañas de venta

Eliminación de islas y barreras de información Mejor oportunidad: información disponible a las 8:00

(vs. Listados mensuales o reportes diarios tardíos) Eliminación de listados de estadísticas y del

esfuerzo de soporte

Experiencias fallidas en Argentinade Tablero de Control como

herramienta de soporte de un BSC

3 M

Experiencias Fallidas

El equipo gerencial trabajó casi un año para definir un Tablero de Tipo Directivo (indicadores muy interesantes)

Se planteó un Tablero “plano” (un único valor por indicador), a ser cargado manualmente por Control de Gestión

El Tablero se desarrolló y se intentó poner en marcha, pero no se logró.

¿Por qué se falló? Errores: Organizativo: El CEO nunca estuvo “a bordo” del

proyecto Tecnológico/enfoque: Se minimizó el papel de la

tecnología. No automatizar la elaboración y la carga de datos, generó más trabajo manual en Control de Gestión, provocando resistencia al cambio.

El equipo gerencial definió la necesidad de un Tablero Industrial

Se realizó un diseño integral, con indicadores de producción, calidad, eficiencia, productividad, costos

Con posterioridad al diseño, la gerencia de Sistemas se “embrolló” en un largo proceso de selección de tecnologías.

No se llegó siquiera a iniciar el desarrolloErrores: Organizativo/enfoque: Mala definición del rol de

Sistemas. Sobrevaloración de la “tecnología perfecta” vs. Herramientas probadas, efectivas y “estándar”

Villavicencio

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