Las organizaciones

Lo que verá o El concepto de organización.

en eSte CapítUlO o Las diferentes eras de las organizaciones.o Las organizaciones como sistemas sociales.

r Las organizaciones como sistemas abiertos.o Misión organizacional.o Niveles organizacionales.o Las organizaciones y el ambiente.o Concepto de eficacia organizacional.o Las competencias organizacionales.

ObjetiVOS de o Discutir el concepto de organizacióny su complejidad.

apfendiZaje o Aprender a situar las organizaciones en sus distintas eras.

o Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos.

o Describir los niveles organizacionales y la influencia

ambiental.

o Presentar los indicadores de eficaci a organizacional.

Le Nunva oRGANrzAcróN pn Mesrsnprscr

Roberto Pérez es el presidente de Masterpiece, em-presa que se dedica a la producción y comercializa-ción de partes para automóviles. El sabe que otrasempresas, competidoras suyas, fabrican productossemejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desa-fío de ser mejor que aquéllas en términos de calidad,productividad y precio. Para competir no basta po-seer máquinas y equipos, instalaciones y tecnología,

La ARH se mueve en un contexto formado por orga-nizaciones y personas. Administrar personas significatrabajar con las personas que forman parte de las orga-nizaciones. Más aún, significa administrar los demásrecursos con las personas. Así las organizaciones y laspersonas constituyen la base fundamental sobre la quese mueve la ARH.

Er coNcBpro DE oRcANrzACróN

La vida de las personas está conformada por una infi-nidad de interacciones con otras personas y con orga-nizaciones. El ser humano es eminentemente social e in-teractir.'o; no rrive aislado sino en convivencia v en rela-ción constante con sus semejantes. Debido a sus limita-ciones individuales, los seres humanos se ven obligadosa cooperar unos con otros, formando organizacionespara lograr ciertos objetivos que la acción individual,aislada, no podría alcanzar. Una orgatrización es un siste-ma de actividades conscientemente coordinadas de doso más personas.l La cooperación entre estas personas es

esencial para la existencia de la organización. Una organi-zación existe sólo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse, que

2. Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta,

3. A fin de alcanzar un objetivo común.

La disposición a contribuir con la organización signi-fica, principalmente, la capacidad de sacrificar el controlsobre la propia conducta en beneficio de la coordinación.Esta disposición a participar y contribuir con la organi-zación varía de individuo a individuo, aun en un mismoindividuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el

sistema de contribuciones totales es inestable, ya que la

1 BARNARD, Chester L, As futtqóes do executiz'o, Sáo Pau-

lo, Atlas, 1971.

recursos al alcance de los competidores, ya que se

pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesi-ta contar con talento humano para producir artículosmás baratos, mejores y en menos tiempo. Finalmen-te, una empresa viva es más que un conjunto de lo-cales, máquinas e instalaciones; una empresa estáhecha de personas. ¿Cómo evaluar su empresa des-de el punto de vista humano?

contribución de cada integrante a la organización varíaenormemente, en función no sólo de las diferencias indi-viduales existentes entre los integrantes, sino también en

función del sistema de recompensas que emplee Ia orga-nización nara incrementar las contribuciones.

ffi Recuerde: Lafaerza de las organizacioneswLas organizaciones permiten a los individuos satis-facer distintos tipos de necesidades: emocionales,espirituales, intelectuales, económicas, etc. En elfondo las organizaciones existen para lograr obje-tivos que los individuos en forma aislada no pue-den alcanzar debido a sus limitaciones. Mediantelas orgnnizaciotrcs, la limitación irltima para lograrmuchos de los objetivos humanos no es la capa-cidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad paratrabajar eficientemente en equipo. ZQué opina so-

bre esto el lector?

La eomplejidad de las organizaciones

Hay una variedad enorme de organizaclotze-s: empresas

industriales, empresas comerciales, empresas de servi-cios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.), or-ganizaciones militares, públicas (gubernamentales y nogubernamentales), entre otras. Las organizaciones pue-den estar enfocadas tanto a la producción de bienes o

productos (artículos de consumo, máquinas y equipos,etc.) como a la producción o prestación de servicios (ac-

tividades especializadas como manejo de dinero, medi-cina, divulgación del conocimiento, planeación y controldel tráfico, etc.). Así existen organizaciones industriales,económicas, comerciales, religiosas, militares, educati-vas, sociales, políticas, entre otras. La influencia de las

organizaciones en la vida de las personas es fundamen-tal: la manera en la que las personas viven, compran,trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de r.'alo-

res, expectativas y convicciones son profundamente in-

6 PanrEI LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS

fluidos por las organizaciones. Y viceversa, también lasorganizaciones son influidas por la manera de pensa¡.sentir y reaccionar de las personas.

La sociedad moderna es una sociedad de organiza-ciones.2 Éstas son sistemas extremadamente complejos,compuestos de actividades humanas de distintos nive-les. Personalidades, grupos pequeños, relaciones inter-grupales, normas, valores, actitudes, todo esto existe ba-jo un modelo complejo y multidimensional. Sin embar-go, esa complejidad constituye la base de la compren-sión de los fenómenos organizacionales que, por otrolado, hace difícil la vida al administrador.3

En la medida en que las organizaciones tienen éxito,tienden a crecer. Su crecimiento se lleva a cabo medianteel aumento del número de personas y de recursos. Para

que ese volumen de personas pueda ser administrado,se produce, a su vez, un aumento en el número de ni-veles jerárquicos. A medida que éste aumenta, se da undistanciamiento gradual entre las personas (y sus obje-tivos personales) y la alta dirección de la organización(y sus objetivos organizacionales). Este distanciamiento,casi siempre, conduce a un conflicto entre los objetivosindividuales de los trabajadores y los objetivos organi-zacionales de la alta dirección.

N ota interesante : Característicasde las orgarrüaciones complejas

A las grandes organizaciones se les llama organi-zaciones complejas por poseer las característicassiguientes:a

1. Complejidad. Las organizaciones se diferenciande los grupos y de las sociedades por su com-plejidad estructural, la cual se refiere a la exis-tencia de distintos niveles horizontales y verti-cales dentro de ella. Amedida que hay divisióndel trabajo, aumenta la complejidad horizontalde la organizaciín, y conforme surgen nuevosniveles jerárquicos para un mejor control y re-gulación, aumenta la complejidad vertical. Asímuchos autores se refieren a organizaciones al-tas (con muchos niveles jerárquicos) y organi-zaciones planas (con pocos niveles jerárquicos).

2 BOULDING, Kenneth 8., The organizational reoolution,Chicago, Quadrangle, 7968, pp. 3-32.

3 ARGYRIS,Chrls, Aintegraqdoindiaiduo-orgonizaqño,SáoPaulo, Atlas, 7975, p.23.

4 ROME, Beatrice K. y Rome, Sydney C., "Leviathan: anexperimental study of large organizations with the aid of computers",en Bowers, Raymod V. (Org.), Studies in beltaaior on orgnnizations: a re-

search symposiurn, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp.257-258.

Mientras que los miembros de organizacionesplanas se relacionan cara a cara, en las orga-nizaciones altas se requiere de intermediariospara coordinar e integrar las actividades de laspersonas. La interacción se vuelve indirecta.

2. Anonimato. Se da importancia a las tareas yoperaciones, no a las personas. Lo que importaes que la operación sea realizada, no impor-ta quién la realice.

Rutinas estandnrizadns para procedimientos ycanales de comunicación. A pesar del ambientelaboral impersonal, las organizaciones presen-tan la tendencia a la formación de grupos infor-males personalizados dentro de las mismas.

Estructuras p ersonalizadas no oficiales. Constitu-yen la organización informal que funciona pa-ralelamente a la estructura formal.

Tendencia a la especialización y a la diaersifica-ción de funciones. Tiende a separar las líneas deautoridad formal de aquellas de competenciaprofesional o tétnica.

6. Tamañ0. El tamaño es un elemento final e in-trínseco de las grandes organizaciones, ya queresulta del número de participantes y de lasáreas que forman su estructura organizacional.

Las organizaciones constituyen una de las más no-tables instituciones sociales que la creatividad e inge-nio humano hayan creado. Las organizaciones de hoyson diferentes de las de ayer y, probablemente, mañanaen el futuro distante presentarán diferencias aún mayo-res. No existen dos organizaciones iguales, pues pue-den tener diferentes tamaños y estructuras organiza-cionales. Existen organizaciones para los más diversosramos de actividades, mediante diferentes tecnologíaspara producir bienes o servicios de los tipos más diver-sos, que se venden y distribuyen de diferentes formas

3.

4.

5.

Cuadro 1.1 Alguttos ejemplos de organizaciones

. Empresas o Hospitales1l l¡ CrneYteatro

industriales I laboratorios

. Bancos y . Radioy l. Empresasde

financieras television I publicidad

. Escuelas y o Empresas lo Clínicas

universidades I periodÍsticas

. Tiendas y . Emoresas de I r Restaurantes

comercios I consultoría

o Empresas de I r Centros

auditoría I comerciales

o lnlpci¡q

CapÍruro 1 Lns oRGANTzACToNES

en los más variados mercados, a fin de que sean utiliza-dos por los más diversos clientes. Además, las organiza-ciones operan en ambientes diferentes, con las más va-riadas influencias y contingencias, que se modifican de

acuerdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellas

por medio de estrate¡;ias para alcanzar resu.ltados dife-rentes. Todo esto hace que las organizaciones presenteryademás de una enorme diversidad, una sorprendentecompiejidad.

Lrs urnnENTES ERAS DE LA oRGANIZACIóN

Diariamente, las organizaciones sufren cambios y trans-formaciones, ya sea con la introducción de tecnologíasnuevas o diferentes, modificando sus productos o servi-cios, con la alteración del comportamiento de las perso-nas o el cambio de sus procesos internos. Las organiza-ciones presentan características diferentes en slr estruc-tura y en sus procesos. Estos cambios causan un efecto

constante en la sociedad y en la vida de las personas, 1o

que acelera cada vez más los cambios ambientales que

más adelante veremos.En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pa-

saron por tres etapas distintas: la era de la industrializa-ción clásica, la era de la industrialización neoclásica y laera de la información.

Era de la industrializaciín clásica

Abarca el periodo entre 1900 y 1950. Representa mediosiglo en el que se intensificó el fenómeno de la indus-trialización, que se inició con la Revolución Industrial.I-a estructura organizacional típica de este periodo se

caracteriza por el formato piramidal y centralizador, ladepartamentalización tuncional, el modelo burocrático,

la centralización de las decisiones en la alta dirección, el

establecimiento de reglas y rep;ulaciones internas para

disciplinar y estandarizar el comportamiento de los inte-grantes. La cultura organizacional predominante estaba

orientada al pasado y a la conservación de tradiciones

y valores a través del tiempo. Las personas eran consi-

deradas recursos de producción, junto con otros recur-

sos organizacionales como las máquinas, el equipo y el

capital; dentro de la concepción de los tres factores tra-

dicionales de producción: naturaleza, capital y trabajo.

Debido a esta concepción, la administración de personas

era tradicionalmente denominada relociones htdustriales.

Todo estaba al servicio de la tecnología. El hombre era

considerado un apéndice de la máquina. El mundo esta-

ba cambiando, si bien aún lentamente: los cambios eran

suaves, progresivos, paulatinos, previsibles.

Era de la industrialización neoclásica

De 1950 a \990. Se inicia a finales de la Segunda Guerra

Mundial. El mundo empezó a cambiar rápidamente; los

cambios se hicieron más rápidos e intensos y poco previ-sibles. La velocidad de cambio aumenté. Las transaccio-

nes comerciales pasaron de locales a regionales, de regio-

nales a internacionales y se volvieron gradualmente más

complejas. El antiguo modelo burocrático y funcional,

centralizador y piramidal, utilizado para dar forma a las

estructuras organizacionales, resultó lento y demasiado

rígido frente a los movimientos que se producían en el

ambiente. Las organizaciones probaron nuevos mode-

los de estructuras que les pudieran proporcionar mayorinnovación y mejor aclaptación a las nuevas situaciones.

Surgió la organización matricial para tratar de adaptar yrevivir la vieja y tradicional organización funcional. Ade-más del enfoque matricial, se le agregó un esquema lateral

de departamentalización por productos o servicios para

agilizar y funcionar como un "turbo" capazde proporcio-nar una estructura con características de innovación y di-namismo, y así, alcanzar una maYor competitividad. De

hecho, la organización matricial promovió una mejoría

necesaria en Ia arquitecfura, pero no la suficiente, pues no

eliminó la obstinación de la estructura funcional. Sin em-

bargo, sus ventajas fueron aprovechadas por medio de la

fragmentación de las grandes organizaciones en unidades

estratégicas de negocios que resultaron más fáciles de ad-

ministrar y más ágiles. A medida que el conservadurismo

dio lugar a la innovacióru la cultura organizacional dejó

de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse

en ei presente. La vieja concepción de relsciones industria-

/¿s fue sustituida por la nueva visión de administración de

recursls humanos. Las personas fueron concebidas como

recursos vivos y no como factores inertes de producción.

La tecnología pasó por un sorprendente e intenso desa-

rrollo y empezó a influir poderosamente en la vida de las

organizaciones y de las personas que formaban parte de

ellas. El mundo seguía cambiando. Y los cambios eran

muy rápidos y acelerados.

Era de la inforrnaciónComienza alrededor de 1990, es la época actual. Su ca-

racterística principal son cambios rápidos, imprevisi-bles e inesperados. Druckers previó esa poderosa trans-

formación mundial. La tecnología produjo desarrollos

5 DRUCKER, Peter F., Llm¡ ern tla descontitutidnde: nLlnittis-

tratdo ett tempos de grttndr mudnnqns, Sáo Paulo, Pioneira, 1995; DRU-

CKER, Peter F., Socie¡lade pós-ctt¡titnlistn, Sáo Paulo, Pioneira, 1993'

B Panrr I La rNrnReccróN ENTRE PERSoNAS Y EMPRESAS

por completo imprevistos y transiormó el mundo enuna aldea global. La información logró recorrer el pla-neta en milésimas de segurrdo. La tecnología de la infor-mación provocó el surgimiento de la globalización dela ecor-romía: la economía internacional se transformóen economía mundial y global. La competitividad en-tre las organizaciones se hizo más intensa. El mercadode capitales pudo emigrar en cuestión de segundos deLrn continente a otro en forma volátil, en busca de nue-vas oportunidades de irrversióry aunque trarrsitorias. La

estructura organizaciorral matricial se hizo insuficientepara proporcionar a las organizaciones la agilidad, mo-vilidad, innovación y el cambio necesarios para hacerfrerrte a las nuevas amenazas y oporturridades dentrode un ambiente de intenso cambio y turbrrlencia. Losprocesos organizacionales se volvieron más importan-tes que las áreas que constituyen la organización, a suvez, éstas (ya sean departamentos o divisiones) se vol-vieron transitorias v no definitivas, los puestos y iun-ciones tienen que definirse y redefinirse continnamenteen razón de los cambios del entorno )'de la tecnología,los productos y servicios se ajustan constantemente a lasdemalrdas 1' necesidades del cliente, ahora dotado dehábitos cambiantes y exigentes. En las organizacionesmás expuestas a modificaciones del entorno, 1a estructu-ra predominante se fundamentó ya no en áreas establessino en equipos multi.ftutciortoles de trabajo con actividadestransitorias enfocadas a misiones específicas y con obje-

tivos definidos. La organización del futuro funcionarásin límites de tiempo, espacio o distancia. Se hará unuso distinto del espacio físico, las oficinas privadas da-rán paso a locales colectivos de trabajo, mientras que lasfunciones de apoyo serán realizadas en casa por los em-pleados. Existirá la organización virtual interconectadaelectrónicamente y sin papeleo, que funciona mejo4de manera más inteiigente y cerca al cliente. El recur-so fundamental ya no es el capital financiero, ahora loes el conocimiento. El dinero si¡;ue siendo importante,pero más importante aún es el conocimierrto de cómoutilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empiezaa migrar del sector industrial al sector de servicios, eltrabajo manual es sustituido por el trabajo mental, conlo que se marca el camino hacia una era posindustrialbasada en el conocimiento y no en el sector terciario.Las personas, sus conocimientos y habilidades mentalesse convierten en la base principal de la nueva organiza-ción. La ndntinistrqción de recursos ltunnnos cede su lugara un nuevo enfoque: la gestión del talettto humatn. Laspersonas dejan de ser simples recursos (hun-ranos) orga-nizacionales y son consideradas como seres dotados deinteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad,aspiraciones, percepciones, etc. La cultura organizacio-nal recibió ur1 fuerte impacto dei mundo exterio¡, con elque empezó a privilegiar el cambio y la ir-novación en-focados hacia el futuro y el destino cle la organizaciórr.Los cambios se volvieron rápidos, sin continuidad con

Cuadro 1.2 Las tres etapas de lns orgnnizaciones en el trsnscurso del siglo xx

lndustrialización clásica lndustrialización neoclásica Era de la información

Periodo 1 900-1 950 1 950-r 990 1 990

Estructuraorganizacionalpredominante

Funcional. burocrat,ca, piramrdal.

centralizada. rigrda e inflexible.

Énfasis en las áreas.

lVatricial y mixta, Énfasis en la

depadanrentaf iracion por pr0ductos.

servrcios u otras unidades estratégicas

de negocrOs.

Fluida y flexible, totalmente

descenkalizada, Énfasis en las redes

de equipos multifuncjonaies,

Cultura

organizacionalTeorÍa X,

0rientada al pasado, a las tradiciones y

a rOs vat0res,

Énfasis en el mantenimiento del slatuqu0.

Valor a la experiencia,

Transición.

Orientada al presente y a lo actual.

Énfasis en la adaptación al ambiente

Teoría Y

Orientada al futuro.

Énfasis en el cambio y en la

i n novación.

Valora el c0n0cimiento y la creatividad.

Ambienteorganizacional

Estátjco. previsible, pocos cambios y

graduales, Pocos desafios ambientales.

Intensificación de los cambios, Los

cambios se dan con mayor rapidez,

Cambiante, imprevisible, turbulento,

Modo de tratar a laspersonas

Personas como factores de producción

inertes y estaticOs, sujetos a reglas y

reglamentos rÍgidos que los controlen.

Personas conro recursos

0rganizaci0nales que necesitan ser

administrados,

Personas como seres humanos

proactrvos, dotados de inleligencra y

habilidades, que deben ser motivados

e ¡mpufsados,

Visión delas personas

Personas como proveedoras de mano

0e 0014.

Personas como recursos de la

0rgan rzacr0n.

Personas como proveedoras de

conocrmiento y competencias,

Denominación Belaciones industriales Administración de recursos humanos Gestión del talento humano

9Cepírulo 1 LAS ORGANIZACIONES

el pasado, creando un contexto ambiental de turbulen-cia y de imprevisibilidad.

Así la ARH representa la manera en que las orga-nizaciones tratan de alternar con las personas que par-ticipan en ellas, en plena era de la información. Ya no

como recursos organizacionales que necesitan ser ad-

ministrados pasivamente, sino como seres inteligentesy proactivos, capaces de tener responsabilidad e inicia-tiva, así como provistos de habilidades y conocimientosque ayudan a administrar los demás recursos organrza-

cionales inertes y sin vida. Ya no se trata de administrarpersonas, sino de administrar con las personas. Éste es

el nuevo espíritu y la nueva concepción. Ese caudal de

las personas será la riqueza del mañana. La moneda delfuturo ya no será financiera, será capital intelectual. El

recurso más importante de la organización se encontra-

rá en la cabeza de las personas. Por lo tanto, un capitalmuy especial que no puede ni debe ser tratado como

mero recurso organizacional.

L¿ ruunv¡, oRGANrzAcróN DE Masrnnrrncs

Roberto Pérez decidió convocar a los directivos de

Masterpiece para hacer una evaluación de los pun-tos fuertes y débiles de la empresa para compararlacon la competencia. Quería equiparar las ventajas ylas desventajas con respecto a sus competidores. Al

poner el asunto sobre la mesa para la discusión y lacomparación con el mercado,Pétez se dio cuenta de

que la ventaja competitiva de su empresa debería es-

tar en las personas. ¿Cómo?

Las onc¡.xrzACIoNES coMo SISTEMAS SocIALES

En la sociedad moderna, casi todo proceso productivose realiza por medio de las organizaciones. Asi Ia socie-

dad moderna e industrializada se caracteriza por ser

una sociedad compuesta por organizaciones. El hom-bre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las

organizaciones, de las que depende para nacer, vivir,aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfer-

inedades, obtener todos los productos y servicios que

necesita.Desde un punto de vista más amplio, 7as organiza'

ciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)

intencionalmente construidas y reconstruidas para el 1o-

gro de objetivos específicos. Esto significa que se cons-

truyen de manera planeada y organizad a para el logro

de objetivos determinados. A medida que se logran los

objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a

menor costo y con menor esfuerzo, Ias organizaciones

se reconstruyery es decit se reestructuran y se redefi-

nen. Una organización no es nunca una unidad comple-

ta y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a

constantes cambios.

ffi Re cuerde: Orgarrizaciones lucrativasW n no lueratir as

La or ganizaciones pueden tener objetivos lucrativos

o no lucrativos. Existen organizaciones explícitamen-te creadas para lograr objetivos lucrativos como unmodo de autosustentarse mediante el excedente

de resultados financieros y de la obtención de ga-

nancias de inversiones o de capital. También exis-

ten organizaciones que no necesariamente tienen

el lucro como objetivo principal. Las empresas son

ejemplos típicos de organizaciones lucrstirlas, pues

cualquier definición de empresa considera necesa-

riamente el objetivo de lucro. Empresa es la activi-

dad humana que busca reunir e integrar recursos

humanos y no humanos (recursos financieros, ma-

teriales, tecnológicos, de mercadotecnia, etc.), con

la finalidad de lograr obietivos de autosustento y de

htcro rnediante la producción y comercializaciínde bienes o servicios. El autosustento es el objeti-

vo obvio, pues da continuidad y permanencia a la

actividad. La utilidad representa la remuneración

a la actividad y el estímulo que asegura la libre ini-ciativa de continuar o incrementar esa actividad.

lO P¡.nrE I La rNrEnaccróN ENTRE PERSoNAS Y EMPRESAS

Comportamiento

humano

Satisfacen necesidades

Desarrollan grupos

Crean acción organizada

Motivan a Ias personas

Desanollan actitudes

Contribuciones

0rganizacionesEstructura

organizacional

Nacen

Crecen

Se transforman

Acuerdan

Se dividen

Procesos

organizacionales

Producen productos

y servrcr0s

Contribuyen al bien

de la sociedad

Comunican

Toman decisiones

Figura 1.1 Lo que constituye a las organizaciones.b

Lrs onc,rnrzAcroNEs couo sISTEIIAS ABIERTos

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Siste-ma es un conjunto de elementos dinámicamente relacio-nados que desarrollan una actividad para lograr deter-minado objetivo o propósito. Todo sistema opera sobrela materia, energía o información obtenidas del ambien-te, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs)de recursos necesarios para que el sistema pueda ope-rar. Esos recursos son operados por las diversas partesdel sistema (subsistemas) y transformados en salidas oresultados (outptrts) para ser devueltos al ambiente. Peroademás de los recursos, las organizaciones necesitan decompetencias.

Hamel y PrahaladT argumentan que en el futuro,la habilidad de gestión crítica será identificaq, cultivary explorar Ias cornpetencias esencíales que hagan posibleel crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales,como la identificación y venta de actividades y marcasno esenciales, así como la aparición de una red de alian-

zas estratégicas, en la que cada socio aporta sus com-petencias esenciales para la formación de una oferta demercado. Las competetrclas tienen que ser identificadas,reforzadas y difundidas en la organización como basede la estrategia, por lo que la dirección debe estar deacuerdo con ellas y actuar congruentemente.

La competencia esencial da acceso potencial a unaamplia variedad de mercados; asimismo, es un deter-minante significativo para la satisfacción y beneficio delcliente, además debe ser difícil de imitar por los com-petidores. Respecto a estas tres características identifi-cadas por Hamel y Prahalad8 (acceso, satisfacción delcliente y dificultad para ser imitada por otros) es impor-tante revisar si Ia competencia se puede combinar conotras habilidades para crear una ventaja única para losclientes. Puede ser que la competencia sola no reúna loscriterios citados, pero que combinada con otras compe-tencias se vuelva un ingrediente esencial para definir lasingularidad de la organización.

6 CHIAVENATO, ldalberto, Cotnportnrnento organizncio-tnl: a di¡úinticn do -sr¡ccsso dns orgnrizttgóttes, Sáo Paulo, Thompson Lear-ning,200il, p. 23.

7 HAMEL, G. i, PRAHALAD, C.K., "The core competenceof corporation", Hnrtard Business lR¿¿,1¿¡¿r, Boston, 68, ma1.o/junio 1990,

pp.79-91. Ibidem, pp.79-97.

Car,íruro 1 Las oRGANTzACToNES lt

@ lV"t" interesante: Concepto de sisterna

Un sistema se define como:

n) un conjwtto de elementos (partes o áreas compo-nentes del sistema);

b) dinrímicttmente relacionqdos, esto es, en interac-ción (formando una red de comunicación cu-yos elementos son interdependientes);

c) que renlizan una actíttidud (operación o procesodel sistema):

d) para rilcnnzar wt objetíto o ¡tropósito (finalidaddel sistema);

e) que operan sobre dotos, energía o materia (queconstituyen los insumos o entradas de recur-sos necesarios para que opere el sistema);

f) tomados del smbietúe que circunda al sistema (ycon el cual el sistema interactúa dinámica-mente);

g) para producir h{ormoción, energia o materia (queconstituyen las salidas o resultados de la acti-vidad del sistema).

Por lo tanto, un sistema está constituido por cuatroelementos esenciales:

o) Entrados o insumo: todo sistema recibe entradas o in-sumos provenientes del ambiente externo. A travésde las entradas (inputs), el sistema importa los recur-sos e insumos necesarios para su operación y conso-lidación.

b) Proceso u operación: es el núcleo del sistema en el quelas entradas son procesadas o transformadas en sa-

lidas o resultados. Generalmente, está compuestode subsistemas (áreas o partes) especializados en elproceso de cada tipo de recurso o insumo importadopor el sistema.

c) Salidas o resultttdos: constituyen el resultado de la ope-ración del sistema. A través de las salidas (outputs) oresultados, el sistema exporta de nuevo al ambienteel producto de su operación.

d) Retroalímentnción: significa la acción que ejercen lassalidas sobre las entradas, para mantener el equi-librio en el funcionamiento del sistema. La retro-alimentación (feedback) constituye, por lo tanto,una acción de retorno. La retroalimentación es po-sitiva cuando la salida (por ser mayor) estimula yamplía la entrada incrementando la operación delsistema. La retroalimentación es negativa cuandola salida (por ser menor) inhibe o reduce la entra-da deprimiendo la operación del sistema. De es-ta manera, la retroalimentación mantiene al sis-tema en funcionamiento dentro de ciertos límites.Cuando el sistema no alcanza tales límites ocurre laretroalimentación positiva; cuando el sistema lossobrepasa ocurre la retroalimentación negativa.

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El am-

biente es todo aquello que envuelve a un sistema; ésteproporciona los recursos que necesita el sistema paraexistit y es en el ambiente donde el sistema deposita susresultados. Pero no siempre es el ambiente una fuentede recursos e insumos. Muchas veces, el ambiente tam-bién es una fuente de amenazas y contingencias para elsistema.

Entradas

o

insumos

Procesou operación

(Conversión o

transformación)

Salidaso

resultadosAmbiente

(lmportación) (Exportación)

Figura 1.2 El sistenn t¡ sus cuntro elementos esenciales.

12 Panrn I La rwrrR¿.ccróN ENTRE pERSONAS y EMpREsAS

Dependiendo de la manera en que se relacionen consu arrrbiente, los sistemas pueden ser cerrados o abier-tos. El sistemq cerrado tiene pocas entradas y pocas sa-

lidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estasentradas y salidas son bien conocidas y guardan entre síuna relación de causa y efecto: para una entrada deter-minada (causa) hay siempre una salida (efecto) determi-nada. Por esta razón el sistema cerrado es también lla-mado sistemn mecíníco o determínisfa. El mejor ejemplode sistema cerrado son las máquinas, los motores y casitoda la tecnología inventada por el hombre.

Entre el sistema y su ambiente existe una separa-ción nítida, esto es, Ias fronteras del sistema son cerra-das. En realidad, no existe un sistema totalmente ce-

rrado (que sería hermético), ni totalmente abierto (quesería evanescente). Todo sistema tiene cierto grado derelación o de dependencia del ambiente. El sistema ce-

rrado obedece a las ieyes de la física en su relación conel ambiente.

El sistems ubíerto tiene una variedad enorme de en-tradas y salidas en relación con e1 ambiente externo.Estas entradas y salidas no se conocen bien v sus rela-ciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso elsistema abierto es también llamado sisterns orgínico. Elmejor ejemplo de sistema abierto son los organismos engeneral y las empresas en particular, todos los sistemasvivos y, principalmente, el hombre. En estas organiza-ciones no existe una separación muy nítida entre el sis-tema y su ambiente, esto es, las fronteras del sistema sonabiertas y permeables. El sistema es abierto a medidaque efectúa transacciones o intercambios (entradas y sa-lidas) con el ambiente que 1o envuelve. En otros térmi-nos, un sistema abierto presenta una gran interdepen-dencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obe-dece a las leyes deterministas de la física.

El enfoque del sistema abierto entiende al sistema enuna relación dinámica con el ambiente, del que recibevarios insumos, los transforma de diversas formas y ex-porta productos. Los insumos los recibe en forma de ma-teriales, energía e información, con lo que evita el proce-so de entropíae típico de los sistemas cerrodos. Este sisfe-ma no soiamente es cfuierto en relación con su ambiente,sino tan-rbién en relación consigo mismo, internamente,lo que hace que las interacciones entre sus componen-tes afecten al sistema como un todo. El sistemo sbierto se

adapta a su ambiente, modificando la estructura y losprocesos de sus componentes internos.

La organizaclón constituye un modelo genérico desistema abierto. EI sístemq abierto está en continua inter-acción con su ambiente y alcanza un estado estable o unequilibrio dinámico, en tanto conserve su capacidad detransformación de energía o trabajo. La supervivenciadel sistema no sería posible sin ese continuo flujo de en-trada, transformación y flujo de salida. Asi un sistentasocial o ltiológíco es básicamente un proceso continuo dereciclaje de material, energía o información. El sistemodebe recibir la entrada suficiente de recursos que le per-mita mantener sus operaciones y, también, exportar alambiente recursos transformados en cantidad suficientepara continuar el ciclo.

Recuerde: La organización corno sistemaabierto

La idea de tratar ala orgarriznciórz como un sístemn

obierto no es nueva. Herbert Spencer afirmaba que"un organismo social se asemeja a un organisnroindividual en rasgos esenciales como:

r El crecimiento.

. El hecho de que se vuelve más complejo a me-dida que crece.

. El hecho de que al hacerse más complejo, suspartes exigen una creciente interdependenciamutua.

. En que su vida tiene una duración extensa com-parada con Ia vida de sus componentes.

o En que en ambos casos hay una creciente inte-gración acompañada por una creciente hetero-geneidad".lo

Miller y Rice explican que "toda empresa se puedever como un sistems abierto, con características comunesa un organismo bioiógico. Un sistema abierto existe, ysólo puede existit mediante el intercambio de materia-les con su ambiente. Importa materiales, los transformapor medio de procesos de conversión, consume parte delos productos de conversión para su mantenimiento in-terno y exporta el resto. Directa o indirectamente, inter-cambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos in-sumos (entradas), con la inclusión de recursos adiciona-les para poder mantenerse. Estos procesos de inrporta-ciórt, corn,ersión, ex¡tortaciórr constituyen el trabajo que laempresa tiene que hacer para vivir".11

9 La entropía es Ia segunda ler.'de la termodinámica quese aplica a 1os sistemas físicos. Es 1a tendencia que tiene un sístemacerrado a moverse en dirección de un estado caótico v de desinte-gración, en el rlue pierde todo su potencial para la transformación deprrproí¡ orr tr:hain

10 SPENCER, Herbert, Autobigrn¡tltr¡, Nueva Yorlg McMi-llarU 190'1, r,. 2, p. 56.

11 MILLER, E.J. 1' RICE, A.K ., St¡stetn tyf orgLtni:,ation: tlte con-t rol of t nsk nt d se ttt ient b o u t ui a r ies, Lonclres, Tavi stocl 7967, p. 3.

C¡¡,Íruro 1 Las oRGANTzACToNES l3

La teoría de sistemas ofrece un esquema concep-tual que permite, al mismo tiempo, el análisis y Ia sín-tesis de la organización en un ambiente complejo ydinámico. Las partes o áreas de la orgnnizaciótt se con-sideran subsistemas interrelacionados dentro de unsuprasistema. Estas interrelaciones provocan una inte-gración sinérgica del sistema de manera que el todoes mayor que la suma de sus partes o, por lo menos,diferente de ésta. Por otro lado, la organización es unsistema abierto que interactúa dinámicamente con elambiente.

Recuerde : Las característicasde la orgarrización

Ya en 1957,12 Douglas McGregor indicaba las ca-racterísticas de una organizacíón: "Una organi-zación industrial es un sisfsr,Ta altierto que reaiiza

transacciones con un sistema mayor: la sociedad.

Algunas entradas se presentan en forma de perso-nas, materiales y dinero, otras en forma de fuerzaspolíticas y económicas provenientes del sistemamayor. Las salidas se presentan en forma de pro-ductos, servicios y retribuciones a sus miembros.De manera similar, en los subsistemas de la orga-nización, Ios individuos son sistemas abiertos.Unaorganización industrial es un sistema orgánico yflexible, en el sentido de que su naturaieza cam-bia como resultado de los cambios en el sistemaexterno que lo envuelve. Sin embargo, no es unaadaptación pasiva; el sistema afecta al sistema ma-yor y éste es aiectado por el primero. El sistemacoopera con el ambiente, así como el individuo co-opera con el sistema. Es dinámico, en el sentido deque sufre cambios constantes como resultado de lainteracción entre los subsistemas y como resulta-

FtrsuLTADoslRecursos

materiales

Recursos

humanos

Recursos

financleros

Recursos de

mercadotecnia

Maquinaria y equipo

ft/aterias primas

Tecnología y proceso

Energía eléctrica y combustibles

Personas y servicios

Empleados

Capital e inversiones de terceros

Préstamos y financiamientos

Créditos y cuentas por cobrar

Pedidos de clientes

Investigación de mercado

lnformaciones del mercado

{

Productos y servicios

Residuos, desechos y basura

Investigación y desarrollo

Compras

Personas

Empleados despedidos

Aumento de capital

Facturaciónñ,,¡n+-¡ n¡r ^a¡n:vuEilLoJ pur pduol

Utilidades y pérdidasFntrpncq a eliontoc

Promoción y propaganda

Ventas

Información al mercadoRESTRICCIONES AMBIENTALES

Legislación y exigencias legales

Mercado de oferta y demanda

Coyuntura económica

Coyuntura política

Cultura y educación

Condiciones geográficas y climatológicas

Densidad de población

Estándar de vida

EMPRESA

(Varios subsistemas,

cada uno especializadopn nrn¡ocne do

recursos/información/

energía especificos)

4.I

Figura 1.3 El sistema nbierto: el flujo de recursos/información/energín-

12 McGREGOR, Douglas M., "Characteristics of an orga-nizalion" , Mannsement Reaieu, jt:1io de 1957, p. 80.

14 Penrr I L,q rNrEnaccróN ENTRE pERSoNAS y EMpRESAS

do de la acción dei sistema ambiental mavor. Porúltimo, una organización industrial es ttn sistemn

sociotécnico. No es un mero conjunto de instalacio-nes, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y proce-sos. El sistems sociotécnico consiste en la organiza-ción de personas que aplican diversas tecnologías.Esto significa, entre otras cosas, que las relacioneshumanas no son características opcionales de unaorganización, son una propiedad intrínseca. El sis-

teml existe en virtud del comportamiento motiva-do de las personas. Las relaciones humanas y el

comportamiento de éstas determinan las entradas,las transformaciones y las salidas del sistema."13

El enfoque de Kalz y l(ahnKatzy Kahn desarrollaron un modelo de organización másamplio y completo mediante la aplicación de la teoría

de sistemss.En el modelo propuesto por estos autores, laorganizoción presenta las características típicas de un sls-

tenn nbierto, a saber:14

1. Importación-transformación-exportaciónde energía

La organización recibe insumos del ambiente, requieresuministros renovados de energía de otras instituciones,de personas o del ambiente. Ninguna estructura sociales autosuficiente o autocontenida, depende de insu-mos obtenidos del ambiente. La organización procesay transforma sus insumos en productos terminados, enservicios prestados, en personas capacitadas, etc. Estas

actividades ocasionan una reorganización de los insu-mos. Los sistemas abiertos exportan productos o resul-tados (salida u outpr.tt) al ambiente. El ciclo importación-proceso-exportación constituye la base de la interaccióndel sistema abierto con el ambiente.

2. Los sistemas son ciclos de eventos

Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico. Elproducto que la organización exporta al ambiente abas-tece las fuentes de energía para la repetición de las ac-

tividades del ciclo. Por consiguiente, la energía deposi-tada en el ambiente retorna ala organización para la re-petición de sus ciclos de eaentos. Son los eventos, y no lascosas, los que se estructuran; de modo que la estructura

13 McGRECOR, Douglas M., "Characteristics of an orga-nization", en DAVIS, Keith, Or3arrl:rttionnl behnt¡ior: n book of readings,

Nueva Yo¡k" N'lcCraw-Hill, 1971, pp.227-222.

14 KATZ, Daniel v Robert L. KAHN, Psicologin socisl dns

orgntúznqóes, Sáo Paulo, Atlas,7970, pp. 3.1-35.

social es un concierto dinámico, y no estático. Las acti-vidades están estructuradas en ciclos de eventos, que se

repiten y se armonizan. El funcionamiento de cualquiersistema consiste en ciclos recurrentes de entradas. trans-formaciones y salidas.

3. Entropía negativa

La entropía es el proceso mediante el cual toda forma or-ganizada tiende al agotamiento, a la desorganizacíón,a la desintegración y, finalmente, a la muerte. Los sis-temas abiertos, para sobrevivit necesitan ponerse enmovimiento con objeto de detener el proceso entrópicoy reabastecerse de energía para mantener su estructuraorganizacional. A este proceso de la obtención de reser-vas de energía se le da el nombre de entropía negatirta onegentropía.

4. Información como insumo, retroalimentaciónnegativa y codificación

Los sistemas abiertos reciben como insumo materialesque contienen energía y que son transformados o mo-dificados por el trabajo que realizan. Pero también reci-ben insumos de carácter informativo que proporcionaa la estructura señales acerca del ambiente I' acerca desu propio funcionamiento en relación con el ambiente.El tipo más sencillo de entrada de información es la re-trorilimentsción negatiaa (feedbsck negatiua) que le permi-te al sistema corregir desviaciones de la línea correcta.Los componentes del sistema envían de regreso, a algúnmecanismo central o subsistema, información sobre losefectos de su operación; el subsistema actúa sobre estainformación y mantiene al sistema en la dirección ade-cuada. Cuando la retroalimentación negatirta se interrum-pe, la estabilidad del sistema desaparece, y sus fronte-ras se desvanecery pues tal dispositivo permite que elsistema se mantenga en el curso correcto sin absorberenergía en exceso ni gastarla demasiado.

Por otro lado, el proceso de codificnción permite al sis-tema reaccionar de manera selectiva ante las señales de in-formación para las cuales está sintonizado. La codifícacíón

es un sistema de selección de entradas, por medio del cuallos materiales son rechazados o aceptados y asimilados a

la estructura. La complejidad del ambiente se simplificaen algunas categorías significativas para el sistema.

5. Estado estable y homeostasis dinámica

Un sistema abierto trata de mantener cierta constanciaen su intercambio de energía importada y exportada conel ambiente, asegurando así su carácter organizacionaly evitando el proceso entrópico. Asi los sistemas abier-tos se caracterizan por el equilibrio: existe una afluencia

CapÍruro 1 Las oRGANTzACToNES l5

continua de energía del ambiente exterior y una expor-tación continua de los productos del sistema, pero el co-ciente de intercambios de energía y las reiaciones entrelas partes continúan siendo las mismas. Un estqdo establese observa en el proceso homeostítico que regula la tempe-ratura del cuerpo humano; las condiciones externas detemperatura y humedad pueden variar, pero la tempe-ratura del cuerpo sigue siendo la misma.

Nota interesunte: El equilibriocuasiestacionario

Aunque la tendencia más simple del estado enequilibrio sealahomeosfasls, su principio básico esla preservación del carácter del sistema: el equilibriocuasiestaciottario propwesto por Kurt Lewin. Segúneste concepto, los sistemas reaccionan al cambio olo anticipan por medio del crecimiento con el queasimilan a sus estructuras las nuevas entradas deenergía. Las altas y bajas de este ajuste continuono siempre llevan al sistema de nuevo a su niveloriginal. Así los sistemas abiertos presentan uncrecimiento, o expansión, con el cual maximizansu carácter básico, importando más energía de lanecesaria para sus salidas, a fin de garantizar susupervivencia y obtener un margen de seguridadmás allá del plano inmediato de existencia.

6. Diferenciación

La organización, como todo sistema abierto, tiende a ladiferenciación, esto es, a la multiplicación y elaboraciónde funciones que le acarrean, tambiéru multiplicaciónde papeles y diferenciación interna. Patrones difusos yglobales son sustituidos por funciones especializadas.La diferencíación es una tendencia hacia la elaboraciónde la estructura.

7. Equifinalidad

Los sistemas abiertos se caracterizar. por el principiode equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy: un sis-tema puede alcanzar el mismo estado final por dife-rentes caminos y partiendo de diferentes condicionesiniciales. En la medida en que los sistemas abiertos de-sarrollen mecanismos de regulación (homeostttsls) para,precisamente, regular sus operaciones, la cantidad deequifínalidad puede reducirse. Sin embargo, ésta persis-te: existe más de una manera en la que el sistema pro-duce un determinado resultado o, en otras palabras,existe más de un método para el logro de un objetivo.La estabilidad del sistema se puede alcanzar a partirde condiciones iniciales diferentes y a través de mediosdiferentes.

8. Límites y fronteras

Como sistema abierto, la organización presenta límites o

f'onterns, esto es, barreras entre el sistema y el ambiente.Los límites no sólo definen la esfera de acción del siste-ma, sino también su grado de apertura (receptividad deinsumos) en relación con el ambiente.

En resumen,las organizaciones constituyen una cla-se de sistemas sociales, los cuales, a sv vez, forman unaclase de sistemas abiertos, que también participan delas características de entropía negativa, retroalimenta-cióry homeostasis, diferenciación y equifinalidad. No seencuentran en reposo, tienden a la transformación y aIa diferenciación, tanto en virtud de la dinámica de lossubsistemas, como por la relación entre crecimiento ysupervivencia.

Recuerde: ¿Sabe lo que es la entropíanegativa?

Todos los sistemas sociales, incluyendo las organi-zaciones, son la suma de actividades estandariza-das que realizanlas personas. Estas actividades soncomplementarias o interdependientes respecto auna salida (output) o resultado común; son repetiti-vas, relativamente duraderas y están interrelaciona-das en el espacio y el tiempo. La estabilidad o recu-rrencia de las actividades se relaciona con la entrada(input) de energía al sistema, con la transformaciónde energía dentro del sistema y con el producto re-sultante o salida (output) de energía. Mantener estaactividad estándar requiere la renovación constantedel flujo de energía, lo que en los sistemas socialesqueda garantizado por el retorno de la energía delproducto o resultado. El sistema abierto no se ago-ta, porque puede importar más energía del mundoque lo rodea; la entropía se contrarresta mediante laimportación de energía; un sistema abierto se carac-teriza por la entropía negatirta y no por la positiva. Es

lo que los autores llaman negentropía.

Bl enfoque de Tavistock: el sisternasociotécnicoEl modelo sociotécnico de Tavistock fue propuesto por so-ciólogos y psicólogos del Instituto Távistock de Londres.Tristls afirma que toda organización es una combinaciónadministrada de tecnología y personas, de manera que

15 TRIST, E.L. ct nl., Orgnnizntional choice: capnbilities ofgroups at tl'Le conl fnce under changirtg technologies, Londres, Instituto Ta-vistock, 1963.

16 PanrE I La rNrnnaccróN sxrnr pERSoNAS y EMpRESAS

Figura 1.4 El sistema sociotécnico. Interacción entre sisteffia técnico y social.

ambas partes se encuentran en interrelación recíproca. Laorganizacióry además de ser considerada como un sistemaabierto en constante interacción con su ambiente, se en-tiende también como un sistema sociotécnico estructurado.To

Las organizaciones tienen una doble función:

7. Técnicn (relacionada con la organización del trabajoy la realización de las tareas con ayuda de la tecno-logía disponible).

2. Social (se refiere a los medios para relacionar a laspersonas unas con otras, con el propósito de que tra-bajen en conjunto).

El sistema técníco o teadógico se determina por losrequisitos de las tareas que se realizan en la organiza-ción. Varía mucho de una empresa a otna, y se conformapor la especialización de conocimientos y habilidadesque exigen máquinas, equipo y materias primas, y porla situación física de las instalaciones. Casi siempre latecnología es la que determina el tipo de característicashumanas necesarias para la organización: ingenieros yespecialistas para la tecnología computacional o albañi-les para la realización de una construcción civil. Tantolos conocimientos, como la experiencia, las cualidadespersonales, las habilidades o destrezas son aspectos quedependen de la tecnología que se utilice en la organiza-ción. El sistema técníco es el responsable de la eficienciapotencial de la organización. Para que opere el sistematécníco se requiere de un sistema social compuesto porpersonas que se relacionen e interactúen profundamen-te. Ambos sistemas, eI técnico y el social, no se pueden

16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que se

encuentran: RICE, 4.K., The enterprise nnd its enaironm¿r¡fs, Londres,Tavistock, 1963; EMERY, F.E. y TRIST, E.L., "Social technical systems",en CHURCHMAN, C. West y VERHULST, Michel (Org.), Mnnngementsciences: models and techniques, Nueva Yor19 Pergamory 1.960; I{ATZ,E. y ROSENZWEIC, James E., Orgnnizntion anrl manngement: a systems

appronch, Nueva Yo¡k, McGraw-Hil1, 1970.

ver de manera aislada, sino en el contexto de la organi-zaciín completa. Cualquier alteración en uno producirárepercusiones en el otro.

El sístema sociotécnico está constituido oor tres sub-sistemas:

1. Sistema técnico o de tarea, que comprende el flujo detrabajo,la tecnología empleada, los puestos requeri-dos para la tarea y otras variables tecnológicas.

2. Sistemn gerencíal o administrativo define los objeti-vos, la estructura organizacional, las políticas, losprocedimientos y las reglas, el sistema de remune-raciones y sanciones, la manera en que se toman lasdecisiones y otros procedimientos que facilitan losprocesos administrativos.

3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cul-tura organizacional, con los valores y las normas, ycon la satisfacción de las necesidades personalesi enel sistema social se encuentran también la organiza-ción informal, el nivel de motivación de los emplea-dos y sus actitudes individuales.

El sistema gerencial es responsable de la administra-ción y desarrollo de la organización y de sus procedi-mientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar lasrelaciones entre los sistemas social y técrrico, en la medidaen que trabajan orientados hacia metas y objetivos orga-nizacionales.

@ ,nfota interesante; El enfoque sociotécnico

El enfoque sociotécnico considera a la organizacióryo a una parte de ella, como un concierto de tecno-

logía (exigencias de tarea, ambiente físico, equipodisponible) y, al mismo tiempo, como un sisfe-ma sociql (un sistema de relaciones entre los querealizan la tarea). Los sistemas tecnológico y socialse encuentran en interacción mutua y recíproca,uno influye sobre el otro. La naturaleza de la tareainfluye (no determina) sobre la naturaleza de la

CapÍruro 1 Las oRGANTzACToNES 17

1

Administración

de la organización

SISTEMA CERENCIAL

Desempeño

de

Relaciones

de

tdt ud¡

SISTEMA TÉCNICO

Riesgo

Complejidad

Incertidumbre

SISTEMA SOCIAL

Procesos

de

tareas

Figura 1.5 El sistema sociotécníc0.17

administración de las personas; asimismo, Ias ca-

racterísticas psicosociales de las personas influyen(no determinan) en la manera en que se desempe-ñará determinado puesto de trabajo. El fundamen-to de este enfoque reside en el hecho de que todosistema de producción requiere tanto de una orga-nización tecnológica (equipos y disposición de losprocesos), como de una organización de trabajo(que comprende a las personas que desempeñanlas tareas necesarias). Las demandas tecnológicascondicionan y limitan el tipo de organización deltrabajo; sin embargo, la organización del trabajopresenta propiedades sociales y psicológicas pro-pias, independientes de la tecnología.

Los participantes de las orgalnizaciones

Las organizaciones existen debido a que las personastienen objetivos que solamente pueden alcanzarse me-diante la actividad organizada. A medida que Ias orga-nizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos quese vuelven independientes y hasta diferentes de los ob-jetivos de las personas que las formaron.

De manera tradicionaf sólo se reconocían como par-ticipantes de las organizaciones a sus propietarios, admi-

77 KINGDOM. Donald Ralph, Mntrix organization:

girtg infornotion teclmologies, Londres, Tavistock, 1973, p. 95.

nistradores y empleados; o sea, sólo a sus participantes in-ternos. Actualmente,la organización se concibe como unproceso estructurado en el que varios socios interactúanpara lograr objetivos. Los socios causan un efecto sobre

los procesos de toma de decisiones dentro de la organiza-ción. En este sentido, los socios de la organización son:18

a) Accionistas, propietarios o inversionistas.

b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.

c) Gerentes y empleados.

d) Proveedores (de materias primas, tecnología, servi-cios, créditos, financiamientos, etcétera).

e) Gobierno.

n Comunidad y sociedad.

Tanto la organización como sus socios están impli-cados en una mutua y constante adaptación. A pesar de

que continuamente se busca el equilibrio entre los socios

y la organización, éste nunca se ha alcanzado completa-mente en virtud de los cambios en las necesidades, los

objetivos y las relaciones mutuas de poder. Asi la adap-tación es un proceso constante cuya regla es el cambio yel ajuste. Todos los socios causan un efecto sobre la adap-tación y sobre los procesos de toma de decisiones de la

18 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations:

theory nnd belnoior, Tokio, McGraw-Hi1l Kogakusha, 1975, pp. 47-14.

IB PenTT I LA INTERACCIóN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS

Contribuciones

(lnversiones hechas)

Incenüvos

{Ganancias esperadas)

Contribuyen con trabajo,

esfuezo, dedicación personal,

desempeñ0, conocimiento,

habilidades, competencias.

Están motivados por el salario,

los beneficios, los premios, los elogios,

el reconocimiento, las oportunidades,

la permanencia en el empleo.

Confibuyen con dinero en

forma de acciones, préstamos,

f inanciamientos y créditos.

Están motivados por la rentabilidad,

la utilidad, la liquidez, las ganancias

sobre la inversión, los dividendos,

Contribuyen con materiales,

materias primas, tecnología,

servicios especializados.

Están motivados por los negocios,

el precio, las condiciones de pago,

la facturación, la utilidad, la ganancia

sobre la inversión.

Están motivados por el precio,

la calidad, Ias condiciones de

pago, la satisfacción de las

necesidades, el logro delec ovnpntrfivrc

Confibuyen con dineropor la adquisición de los productos

o servicios que ofece laorganización y por su consumo

o utilización.

Figura 1.6 Los socios o miembros de la organización.1e

organización y viceversa. Los clientes pueden influir enlas decisiones del área de mercadotecnia, mientras quelos accionistas pueden influir en las decisiones del áreafinanciera. De esta manera, los límites de la organizaciínson flexibles y no están tan claramente definidos como

en los organismos vivos.2O Estos límites se expanden yse contraery incluyendo a ciertos grupos de miembros yexcluyendo a otros, de acuerdo con el proceso de adap-tación y de toma de decisiones de que se trate. La figura1.7 ejemplifica dos situaciones diferentes.

Clientes Sociedad Clientes ," Sociedad t'

/lI

I

I

I

I

\

I

I

I

AccionistasGerentes

Empleados

\I

I

I

I

I

I

I

¡

I

AccionistasGerentes

Empleados

Acreedores

I

¡

I

I

Proveedores GobiernoProveedores Gobierno j

I/ Acreedores r

tt'a

-'

Fronteras organizacionales

en una decisión financiera

Fronteras organizacionales en una

decisión de empleo de personal

Figura 1.7 Flexibilidad y permeabilidad de los límites de unu organización.71

79 CHIAVENATO, Idalberto,transformar gerentes em gestlres de pessoas,

2002, p. 50.

Gerencinndo pessoas: como

Sáo Paulo, Prentice Hall,

20 KAST, Fremont E. y ROSENZWEIC, James E., "Generalsystems theory: applications for organization and management", Acn-derny of Management I ournol, diciemb¡e de 1972, p. 450.

21 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations:theory and belmoior, Tokio, Mccrar,.,'-Hi1l Kogakush a, 7975, p. 45.

C¡pÍruro 1 Las oRGANTzACToNES 19

Grupos de interés ert

el mercado de productos

y servrcr0s

. Clientes

. Canales de diskibución

. l\4ayoristas

Grupos de interésen

el mercado de capitales

. Accronistas

. Inverstonlstas

. Fuenles externas

0rganización(Empresa)

Grupos de interés en el

mercado de proveedores

. Proveedores de materias primas

. Proveedores de tecnología

. Proveedores de servlcios

Grupos de interés

dentro de la organ¡zación

o ñiro¡tnrpc v/n naroniac

. Eiecuiivoso Funcionarios. Personal operativo. Agencias reguladoras

. Sindicatos

. lnstituciones gubernamentales

. Sociedad

@ Nora interesunte: Los gmpos de interés

Muchos autores prefieren hablar de stakehold.ers enlugar de socios de la organización con el objetivode amplia4 aún más, el concepto de organización.La organización es un sistema que concentra variosgrupos de interés (stakeholders) con los cuales estable-ce sus relaciones.23 Los grupos de interés son perso-nas y grupos capaces de influir o ser influidos porlos resultados logrados, además de que poseen de-rechos respecto al desempeño de la empresa.2a Es elpúblico que tiene algún interés en la empresa, o sea,

personas u organizaciones que participan directa oindirectamente del éxito del negocio. Los grupos deinterés contribuyen de alguna manera al negocio yesperan ganancias de esa contribución. Son los ac-

cionistas, clientes, funcionarios, proveedores, enti-dades reguladoras, sindicatos, etc. La organizacióndebe tener ideas claras sobre lo que los distintosgrupos de interés esperan de ella, a fin de atender demanera equilibrada a los distintos intereses.

22 CIIIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Aráo, Plnneiamerrto estrntégico: dn itttengño t os resulttdos, Río de Janeiro, Elsevier/Cam-pus, 200'1.

23 FROOMAN, J., "Stakeholder influence strategies", At'n-dentl of Mnnagetnetú Reukll, 7999, v. 24, pp. 191-205.

24 JONES, T.M. y WICKS, A.C., "Convergent stakeholdertheory", Acndemtl of Monngenttnt R¿t,itit,7999, v.24, pp.206-221.

Figura 1.8 Los distitttos grupos de húerés.22

Misión organizacional

Misión orgonizacionrl es la declaración del propósito yel alcance de la empresa en términos del producto y delmercado. La misión define el papel de la organizacióndentro de la sociedad en la que se encuentra v significasu razón de ser y de existir. La misión de la organizaciónestá definida en términos de la satisfacción de algttnanecesidad del ambiente externo y no de ofrecer un sim-ple producto o servicio.25 La misión está relacionada conel negocio de la organización. Como recuerda Drucketla pregunta sobre cuál es el negocio de la organizaciónes tan raramente planteada -por lo menos de mane-ra clara y directa- y es tan extraño que los directivosdediquen un análisis o reflexión adecuados al asunto,que tal vez sea ésta la causa más importante del fracasode los negocios.26 La misión constituye una rnanera deexpresar el sistema de valores en términos de creenciaso áreas básicas de acción de la organización. La misiónestá determinada por los aspectos siguientes:27

25 KOTLER, I'h1lip, Marketing: edíiño contpnctn, Sáo Paulo,Atlas, 1980, p. 83.

26 DRUCKER, Peter F., Prríctícn de tttlmirtstrnqño rle empresas,

Río de Janeiro, Fundo de Cultura, 1962.

27 CHIAVENATO, Idalberto v SAPIRO, Aráo, Planejnmen-

to estrntégíco: dn irúengño ao rest.Lltodo, op. cit., cap.3.

20 PenTT I La INTERACCIóN ENTRE PERsONAS Y EMPRESAS

a

a

Cuál es larazón de ser de Ia organización.

Cuál es el papel de la organización frente a la so-

ciedad.

Cuál es la naturaleza del negocio de la organi-zación.

Cuáles son los tipos de actividades en las que laorganización debe concentrar sus esfuerzos en el

futuro.

1.

Todas las organizaciones hacen algo. Muchas hacen

lo mismo, si bien eso mismo puede ser diverso en ca-

da caso. Lo importante es personalizar la organizacióny sus productos/servicios para que no sean sólo artícu-los (commodifies) comunes en el mercado. Cada organi-zación debe describir sus competencias esenciales que

son mucho más que sus productos/servicios. Esto sólo

es posible con el concepto de misión.

Nota interesante: La rnisión es el negociode la orgarrización

El mundo de los negocios cambia como tambiéncambia la misión organizacional. La actualizaciónde la misión se hace mediante la redefinición delnegocio. La declaración de la misión requiere de

una relecfura de acuerdo con las nuevas exigencias

del contexto. Muchas organizaciones revisan su

misión y amplían su actuación en ese contexto. Loque fundamenta la declaración de la misión es el

proceso de satisfacción de los socios y no el proce-so productivo de la organización. Eso permite que

la organización amplíe su ámbito de operaciones ymantenga su sustentabilidad. El negocio debe ser

visto como un proceso de satisfacción del cliente yno como un proceso de producción de mercancías.

Los productos son transitorios, pero las necesidades

básicas y los grupos de socios son eternos. Existenempresas que adoptan un enfoque miope al definirsus negocios.2s

Visión organizacional 4'

La visión organizacional, o visión del negocio, se refierea aquello que la organización desea ser en el futuro. Lavisión es muy inspiradora y explica por qué diariamen-te las personas dedican la mayor parte de su tiempo aléxito de su organización. Cuanto más vinculada esté lavisión del negocio con los intereses de sus socios, tantomás podrá la organización cumplir con sus propósitos.

Nota interesante: La inspiraciónde la visión organizacional

La visión organizacional debe ser inspiradora. Eso

depende de:2e

Manifestar a todos los grupos de interés lu dirección

del negocio. Es necesario comunicar el sentido yrumbo del negocio. Es el aspecto visionario delnegocio, o sea, la situación futura que la orga-nización quiere alcanzar desde una perspectivatemporal que proporcione el plazo para conse-

guir los resultados deseados. Este sentido de

dirección es necesario para que la organizaciónemplee sus recursos de manera más producti-va. La visión debe ser lo suficientemente am-biciosa y genérica para contemplar a todos losgrupos de interés sin descartar a ninguno.

Delinear la situación futura. Esta visión propor-ciona el futuro ideal de la organización y repre-senta el ápice de su desarrollo en un periododeterminado. Esta condición futura es el puntoal que la organización desea llegar. Para alcan-zarlo, necesita la cooperación de todos sus gru-pos de interés.

Motiasr q los interesttdos e inuolucrndos a realizctr

las scciones necessríss. Todos los socios del ne-gocio deben comprometerse con una visión co-

mún, de manera que cuando ésta se haya con-cretado, todos estarán satisfechos con los resul-tados. En un contexto de cambio, las personassiempre son llamadas a salir de su estado dis-plicente y a trabajar en condiciones de alta exi-gencia, al mismo tiempo que son estimuladasa desarrollar sus habilidades y competencias.Es la visión del negocio la que produce el en-

tusiasmo y provoca las fuerzas para enfrentardesafíos a cambio de la recompensa de la con-creción futura de sus anhelos.

Proporcionar un enfoque. Sin una visión clara,

las personas se sienten confusas al tomar de-cisiones. Cuando la visión está presente en locotidiano de la organización, su efecto es sor-

prendente, ya que hace que las personas ten-gan una base común de esfuerzos y coordina-cióry lo que estimula la autonomía, fundamen-ta la delegación de autoridad (empor.oerment) yel trabajo en equipo.

2.

28 LEAVITT, Theodore, "Marketing myopia", Hnruard Bu-

siness Reaieut. Boston, 1981.

29 CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Aráo, Plarrcjnmert-

to estratégico, op. cit., cap.3.

CapÍruro 1 L¿.s oRGANIZACToNES 2l

5. Inspirar a las personas para trabajar en dírección auns situación común y n un conjunto integrado deobjetiaos. Inspiración significa dar una proposi-ción de valor y la motivación para que las per-sonas encuentten una vía voluntaria que lespermita enfocar sus energías, emociones y ca-pital personal hacia la realización de la visión.Ésta debe mover a las personas respecto a ianecesidad de un sentido de realización, de per-tenencia, de compromiso y de habilidad paracontribuir a alcanzar los objetivos organizacio-nales y personales.

Olrj etivos organizacionalesLa organización constituye un conjunto de elementosque tienen como finalidad cumplir un objetiuo de acuer-do con un plan. En esta definición hay tres puntos bá-sicos. Primero, hay un propósito u objetiao para el queestá proyectado el sistema. Segundo, hay un proyecto oconjunto establecido de elementos. T'ercero, las entradasde información, energía y materiales se emplean paraque el sistema pueda funcionar.

Toda organización necesita tener alguna finalidad,una noción de los porqués de su existencia y de lo quedesea realizar. Necesita definir su misión, sus objetivos yel tipo de clima organizacional que desea crear para lossocios de los que depende en la consecución de sus fines.Sin una noción sobre su misión y visiór¡ irá ala deriva amerced de los vientos, pues hará lo que se vea obligadaa hacer por las presiones transitorias de la situación. Suvida y su actitud estarán determinadas no por lo que laorganización decida sino por 1o que los otros decidan.

Las organizaciones son unidades sociales que tratan dealcanzar objetirtos específicos: su razón de ser es servir a estosobjetivos. Unobjetirto de una organización es una situacióndeseada que se quiere alcanzar. Así vistos, los objetivosorganizacionales tienen muchas funciones, a saber:30

a) Al presentar una situación futura, los objetivos indi-can la orientación que la organización busca segui¡,y establecen lineamientos para las actividades de losparticipantes.

b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimídadque justifica las actividades de la organización e in-cluso su existencia.

c) Los objetivos sirven como estíndares, con base enellos los participantes y el público externo puedenevaluar el éxito de la organización, o sea, su eficien-cia y su rendimiento.

d) Los objetivos sirven como unidnd de medida para ve-rificar y evaluar la productividad de la organiza-ción, de sus áreas e incluso de sus participantes.

Los objetivos oficialmente establecidos por la orga-nización se comunican mediante documentos oficialescomo estatutos, actas de asambleas, informes anuales,etc., o por medio de declaraciones públicas de los diri-genres.

Nota interesante: Los objetivosorgarrizacionales

Los objetivos naturales de una organización sue-len buscar:31

1. Satisfacer las necesidades de bienes y serviciosde la sociedad.

2. Dar una utilización productiva a todos los fac-tores de producción.

3. Aumentar el bienestar de la sociedad medianteel empleo adecuado de los recursos.

4. Proporcionar un retorno justo a los factores deentrada.

5. Crear un clima en el que las personas pue-dan satisfacer una diversidad de necesidadeshumanas.

Las organizaciones pueden estudiarse desde elpunto de vista de sus objetivos, los cuales establecen labase de la relación entre la organización y su ambien-te. La organización no persigue un solo objetivo, puestiene que satisfacer una enorme cantidad de requisitosy exigencias que le imponen el ambiente y sus socios.Estos objetivos no son estáticos, sino dinámicos y es-tán en evolución continua, alterando las relaciones dela organización con su ambiente (externas) y con susmiembros (internas), y hace que los objetivos sean con-tinuamente reevaluados y modificados en función delos cambios del ambiente y de la organización internade sus miembros.

30 ETZIONI, Amitai,Pioneira, 7967, pp. 13-35.

OrgnnizLtqóes moderttas, Sáo Paulo, 31, KOHN, Mervin, Dynamic mannging: principLes, process,prnctice, Menlo Parlg Cummings, 1977, pp. 13-75.

22 PenTEI LaINTERACCIóNENTREPERSONASYEMPRESAS

a)

b)

El estudio de los objetivos organizacionales es com-plicado debido a varios aspectos:

c)

Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de serun objetivo deseado y se convierte en una situaciónreal. Un objetivo es un estado que se busca, y no unestado que se tiene.

Muchas organizaciones, de manera legítima, tienenmuchos objetivos simultáneamente. Algunas aña-den nuevos objetivos a sus objetivos originales.

Muchas organizaciones tienen un órgano formal (undepartamento) que establece los objetivos y sus mo-dificaciones posteriores. Los objetivos suelen esta-blecerse mediante el voto de los accionistas, el votode los miembros (participantes), un consejo o inclu-so pueden ser establecidos por un individuo que sea

el dueño o director de la empresa.

Puede haber cambios y puede que se sustituyanunos objetivos por otros para los cuales la organiza-ción no fue creada, y cuyos recursos no son adecua-dos o suficientes.

La eficacia de una organización se mide a partir dellogro de sus objetivos. La eficiencia se mide por lacantidad de recursos utilizados para una unidad deproducción: la eficiencia aumenta a medida que loscostos y los recursos utilizados disminuyen.

Nota interesante: Indicadores de éxitoorganizacional

Si una organización tiene objetivos sociales,

¿cómo se mide la eficacia de ésta para alcanzaresos fines? En una empresa en la que sus pro-ductos son tangibles, el mecanismo de mercadoproporciona los medios para medir su éxito paraadaptarse a los nuevos objetivos sociales. Pero enorganizaciones cuyos productos o resultados noson tangibles, como universidades, hospitales ydependencias (instituciones) gubernamentales,el problema de medir la eficacia desde un pun-to de vista social se complica. "En resumen, losobjetivos de una organizaciín, que determinan eltipo de bienes o servicios que produce y ofreceal ambiente, presentan dificultades peculiares deevaluación. Si los objetivos poseen un indicadoridentiñcable y mesurable, las reevaluaciones y losreajustes de los objetivos se pueden realizar rápi-damente. Pero si los objetivos son intangibles ylos productos son difíciles de medir, resulta com-plicado para la sociedad determinar la aceptabi-lidad de tales productos. Asimismo, las señales

que indican si los objetivos son inaceptables, se

hacen menos efectivas v tardan en aDarecer."32

Racionalidad de las organizacionesRacionqlidad significa aclecuación de los medios utiliza-dos a ios objetivos que se desea alcanzar. En el contextode la teoría de Ia burocracia, eso significa efíciencia: unaorganización es rqciotnl si elige los medios más eficien-tes para lograr los objetivos deseados. De este modo, setoman en consicleración los objetivos organizacionales yno los objetivos individuales de sus miembros (partici-pantes). El hecho de que la organización sea racional noimplica que todos sus participantes encuentren racio-nalmente lo que concierue a sus aspiraciones propias yobjetivos personales. Muy por lo contrario, cuanto rnásracional y burocrática se vuelve la organización, tantomás se convierten sus miembros (participantes) indivi-duales en engranajes simples de una máquina, en la quese ignora el propósito y el significado de su conducta. Laracionnlidnd se refuerza mediante la elaboracicin de re-glas y reglamentos que sirven para guiar Ia conducta delos miembros (participantes) hacia \a eficíencia. Ésta estambién la concepción de rocionolidud en la que se fundala admittistrnción científica de Taylo¡, que busca descubriry aplicar la mejor forma (the best zuay) de desempeño.

Una de las formas de entender el comportamientode las organizaciones reside en el concepto de raciottali-dad, que es lo imperativo de todas las actividades admi-nistrativas de una organización y es Io que la lleva a unainfinidad de comportamientos diferentes para alcanzarsus objetivos. La racionalidad se aplica en muchas situa-ciones: cuando se trata de minimizar los medios Daralograr un fin determinado (utilización mínima de recur-sos) o cuando los fines que se pretenden alcanzar sonlos que determinan la forma en que debe comportarseel sistema racional (adecuación de los recursos). En estecaso se trata de lograr el objetivo deseado de la mane-ra más eficiente, con el empleo de los recursos disponi-bles. Como ya se vio, Ia eficiencia está relacionada con lautilización de los recursos para lograr un determinadoobjetivo o fin. La et'iciencia se puede analizar a partir dela razón E = P lR, donde P son los productos (salidas oresultados) y R son los recursos utilizados (entradas oinsumos). La et'i ci e ncia es resultado de la r s cionali da d. D a-dos los objetivos, es tarea delaracionaliLlad eI encontrarlos medios más adecuados para alcanzarlos.

32 THOMSON, James D. 1'McE!VEN, William J., "Organi-zational goals environment", Americnn Sociological Reaiew, v.23, núm.1, febrero de 1958.

d)

e)

Cepíruro 1 Les oRGANTzACToNES 23

Existe ttna racionalídad organizacíonnl.. toda organi-zación se comporta de acuerdo con ttna racionalídadque le es propia. La racíonnlidad está vinculada con losnredios, métodos y procesos que la organización con-sidera le proporcionarán el logro de determinados ob-jetivos. La rqcionolidad se basa en una suposición derclaciones de causa y efecto: determinadas accionesllevan a determinadas consecuencias. Asi una acciónes racional si es congruente con el logro de los objeti-vos que se desea alcanzar o se ajusta a presunciones ypremisas previamente aceptadas por 1a organización.Existe racionalidad si el comportamiento de la orga-nización está planeado y dirigido hacia los objetivosque se pretende alcanzar. Para que haya racíonnlidadlos medios, procedimientos, métodos, procesos, entreotros, deben ser coherentes con el logro c1e los objeti-vos nlaneados.

ltí ota interesante : Racionalidadorganizacional

La racionalidad organizacional se puede referir anumerosos aspectos. Existe rctcionalidad ecotúmicacuando la organización elige una aiternativa deacción coherente con lo que afirma la teoría eco-nómica y con las presunciones que la organiza-ción tiene respecto a los fenómenos económicos.La racíonnlidad legal se basa en la adecuación alas reglas existentes de ia legislación y de la ju-risprudencia; la racionslídad social se basa en lacongruencia con los valores y normas sociales; lartrcionalidod ¡tolíticn depende del poder e intluen-cia política que se pretende obtener; la rscionqli-dqd técttictt está apoyada en la evidencia científicav en la base del método científico.

La organización busca resolver simultánea-mente problemas relacionados con su rscionalidadtécttica, económica, socitl, ¡tolítica, legal, etc. Sin em-bargo, al atenderse a uno de estos aspectos se pue-de perjudicar la satisfacción de los demás. Un tipode tarea o producto elegido centrado enla rnciona-lidad técnica (búsqueda de la eficiencia en la pro-ducción) puede sacriticar la racionLtlidad ecotúrnicfi(con un mayor precio del producto en el mercado),la racionalidnd legal (si se crean problemas con unarnarca o patente ya existente en el mercad o),\a ra-cionalidad social (si se imponen condiciones adr.er-sas de trabajo a los empleados), etcétera.

Eficiencia y efieacia

Toda organi zacíón debe considerarse simultáneamentedesde los puntos de vista de la efícncítt y de la eficiencin.EJtcncia es una medida normativa del logro de resulta-dos, nrientras que eficienc¡¿i es una rnedida normativa dela utilización de los recursos en los procesos. En términoseconómicos,la eficncin de una organización se refiere a

su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedadmediante los productos (bienes o servicios) que propor-ciona, mientras que la eficíertcin es una relación técnicaentre entradas y salidas. En estos términos, la eficienciaes una relación entre costos y beneficios. Asimismo, laeficiencin se refiere a la rnejor forma (the best zuay) de hacero realizar (método) las cosas, a fin de que los recursos(personas, máquinas, materias primas) se apliquen dela forma más racional posible. La eftciencin se preocupade los medios, métodos y procedimientos más indicadosque sean debidamente planeados y organizados, a fin deasegural la utilización óptima de los recursos disponi-

33 Adaptado de: REDDIN, William 1., Administrngño porobjctiitos: o tttétodo 3D, Sáo Paulo, Atlas, 1978, pp.22, 43 y 79.

24 PanrE I La rNrrnaccróN ENTRE pERsoNAS y EMpRESAS

Cuadro 1.3 Diferencias etttre et'iciencia y et'icacia33

Eficiencia Eficacia

o lmportancia a los medios. Hacer cofrectamente las cosas. Resolver problemas. Salvaguardar los recursos. Cunlplir tareas y obligacioneso Capacitaf a los subordinadosr Mantener las máquinasr Presencia en los tenrplos. Rezar. Jugar fútbol con técnica

. lmportancia a los resultados y fineso Hacer las cosas corfectas. Alcanzar obletivos. 0ptimizar la utilización de los recursos. Obtener resultados y agregar valor. Proporcionar eficacia a los subordinados. lVáquinas disponibles. Práctica cle los valores religiosos¡ Ganarse el cielo. Ganar el campeonato

Cuadro 1.4 Relncit'¡nes entre eficiencin y eftcacia3+

EFICIENC¡A

(optimización en la utilización de los recursos disponibles)

Baja Elevada

Eficacia(logro de

los objetivosorganizacionales)

Baja

Baja ganancia en la inversión, debido a que los

recursos se utilizan de manera precaria (desperdi-

cio de materiales, de equipo, de mano de obra y de

tiempo, con costos operacionales elevados).

Dificultad para alcanzar los objetivos operacionales

(lo que redunda en la pérdida de mercado, bajo volu-

men de ventas, reclamaciones de los consumidores,

perjuicios elevados).

¡ Elevada ganancia en la inversión, debido a que los

recursos se utilizan de manera intensiva y racional sin el

menor desperdicio (gracias a métodos y procedimientos

bien planeados y organizados), lo que redunda en costos

operacionales bajos.

. A pesar de esto, existe dificultad paraalcanzar los objetivos

organizacionales, Aunque las cosas estén bien hechas en

la organizaoón, el exito organizacional es precario.

Elevada

La actividad operacional es deficiente y los recursos

son utilizados de manera precaria. Los métodos y

procedimientos conducen a un desempeño inade-

cuado e insatisfactorio,

A pesar de esto, se logran los objetivos organizacio-

nales. si bien el desempeño y los resultados pudie-

ran ser mejores. La organización obtiene ventajas en

su ambiente (por medio de la conservación y

ampliación del mercado, del volumen de ventas

deseado, de la satisfacción del consumidor, del

benefic o deseado),

r La actividad se real za bien y el desempeño individual

y depafiamental es bueno, debido a que los métodos y

procedimientos son racionales, Las cosas están bien

hechas, realizadas de la mejor manera, al menor costo,

en el menor tiemp0 y con el menor esfuerzo,

o La actividad produce resultados favorables para la orga-

nización, debido a que sigue una estrategia o táctica para

lograr los objetivos que la empresa se ha planteado. Las

cosas están bien hechas para lograr los objetivos que la

empresa se propone, y que le aseguran, también, supervi-

vencia. estabilidad o crecimiento.

bles. La eficiencia no se preocupa de los fines, simplemen-te de los medios. El alcance de los objetivos previstos noentra en la esfera de competencia de la eficietrcia; éste es

un asunto relacionado con la eficacia.

En la medida en que el administrador se preocu-pa por hacer correctamente las cosas, está ocupándosede la et'iciencln (la mejor utilización de los recursos dis-ponibles). Cuando utlliza instrumentos para evaluar elalcance de los resultados, es decir, para verificar si lascosas bien hechas son las que realmente se deben hacetse está ocupando de la e.ftcacia (el logro de los objetivosmediante los recursos disponibles). A pesar de todo, laeficacia y la eficiencia no siempre van de la mano. IJnaorganización puede ser eficiente en sus operaciones yno ser eficaz, o viceversa. También puede no ser efcienteni efícnz. Lo ideal sería una empresa que sea eficiente yeficaz.

Nrvuns oRGANrz{croNALES

En realidad no toda la organización se comporta comoun sistema abierto, sino solamente una parte de ella.La estructura y el comportamiento organizacional sonvariables dependientes, mientras que el ambiente y latecnología son variables independientes. El ambienteimpone a la organización desafíos externos, mientrasque la tecnología impone desafíos internos. Para enfren-tar estos desafíos internos y externos, se distinguen enlas organizaciones tres niveles organizacionales. Estostres niveles son:35

1. Nivel institucional

Corresponde al nivel más alto dentro de la organización.Está compuesto por los directores, propietarios o accio-nistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina tambiénnivel estratégico debido a que es el nivel en el que se

toman las decisiones y en el que se establecen tanto losobjetivos de la organización, como las estrategias nece-

15 CHIAVENATO, Idalberto, httroduqño i teorin gernl da

administrnqñ0, Río de Janeiro, Elsevier: Campus, 2000, pp. 613-615.

34 CHIAVENATO,Idalberto, Arlminisfrnqtlo:teoriay prítica, Sáo Paulo, I'earson/Makron, 1999, p.109.

pfoceso

C¡.pÍruro 1 Las oRGANTzACToNES 25

sarias para alcanzarlos. El nivel institucional es el nivelperiférico y es esencialmente extravertido ya que consti-tuye la interfase con el ambiente. Funciona como un sis-tema abierto y tiene que enfrentarse a la incertidumbredebido a que no tiene ningún control sobre los eventosambientales del presente ni capacidad para prever conprecisión razonable los eventos ambientales del futuro.

2. Nivel intermedio

Se le conoce también como nivel táctico, mediador o ge-rencial. A este nivel pertenecen los departamentos y lasdivisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel insti-tucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlosinternamente. Se encarga de adecuar las decisiones to-madas en el nivel institucional (en la alta dirección) a lasacciones realizadas en el nivel operacional (en la base dela organización). Corresponde a la línea de medio campoy está formado por Ia administración medi4 o sea por lasáreas o personas que transforman en programas de ac-ción las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivosorganizacionales. Se enfrenta a dos componentes total-mente distintos: uno sujeto a la incertidumbre y al riesgo,que se encuentra frente a un ambiente externo variable ycomplejo (nivel institucional), y otro orientado hacia lalógica y \a certeza, encargado de la programación y rea-lización de tareas perfectamente bien definidas y delimi-tadas (nivel operacional). El nivel intermedio amortigualos impactos y jaloneos de la incertidumbre del ambientetraídos por el nivel institucional, absorbiéndolos y digi-riéndolos para llevar al nivel operacional los programas,rutinas y procedimientos de trabajo rígidamente estable-cidos, que este último habrá de seguir para ejecutar coneficiencia las tareas básicas de la organización.

Figura 1.9 Los tres nir¡eles organizacionales y eI ambiente.

26 PenrE I Le rNrEnaccróN ENTRE pERSoNAS y EMpRESAS

3. Nivel operacional

Se le conoce también como nivel técnico o núcleo téc-nico; que se encuentra en las áreas internas e inferioresde la organización. Es el nivel organizacional más bajo,en donde se realizan las tareas y también las operacio-nes. Comprende la programación y realización de lasactividades cotidianas de la empresa. En este nivel se

encuentra las máquinas y los equipos, las instalacionesfísicas, las líneas de montaje, las oficinas y los mostrado-res de atención al público, que constituyen la tecnologíade la organización. Comprende el trabajo básico relacio-nado con la producción de los productos o servicios dela organizacióry cuya realización debe seguir determi-nadas rutinas y procedimientos programados con unaregularidad y continuidad que garanticen la utilizaciónplena de los recursos disponibles y la máxima eficienciaen las operaciones. Está orientado hacia las exigenciasimpuestas por la naturaleza de la tarea con la tecnologíautilizada para realizarla. Funciona, dentro de la organi-zación, como un sistema cerrado y determinista.

N ota interesante : Or ganizaeiones cornosisternas abiertos y cerrados

De esta manera, las organizaciones son, por unlado, sistemas abiertos que se enfrentan a la in-certidumbre que proviene de las coacciones y exi-gencias externas impuestas por el ambiente y queentran en la organizaciín a través del nivel institu-cional. Este nivel busca la eficacia con la toma dedecisiones que permitan aprovechar las oportuni-dades ambientales, defenderse de las amenazasycontingencias, así como neutralizar las coacciones

Ambiente del sistema

Entradas

en el

sistema

Entradash^^i^ ^lI tdutd trl

ambiente

NIVEI

intermedio

¡1L,l.\1 Nivsl \\ryaoional/\./

provenientes del ambiente, para alcanz'at situacio-

nes satisfactorias. Por otro lado, las organizaciones

son sistemas cerrados, ya que el nivel operacional

funciona en términos de certeza y de previsibili-dad empleando la tecnología de acuerdo con crite-

rios de racionalidad. El nivel operacional busca la

eficiencia en las operaciones que se realizan dentro

de programas, rutinas y procedimientos estanda-

rizados, cíclicos, repetitivos, con el fin de lograr

situaciones óptimas. Los tres niveles funcionan de

manera articulada, sin que entre ellos haya límites

bien definidos. Lo importante es que forman parte

de la división del trabaio organizacional. Antes, la

ARH se encontraba en el nivel operacional, Pocodespués pasó al nivel intermedio y actualmente

está en ascenso al nivel estratégico de las organi-zaciones.

Lls onc¡NIZACIoNES Y EL AMBIENTE

Una vez que se ha diseñado un modelo para visualizar

la organización, sólo falta saber cuál es el contexto en el

que ésta existe y funciona. Las organizaciones no son

absolutas, no están solas en el mundo ni se encuentran

en el vacío. Como sistemas abiertos operan en un am-

biente que las envuelve y ciñe. Llamamos ambiente a

todo aquello que rodea externamente a una organíza-

ción. De este modo, ambiente es el contexto dentro del

cual existe la organízación o el sistema. Desde un puntode vista más amplio, ambiente es todo 1o que existe alre-

dedor de una organización. Como el ambiente es vasto,

amplio, genérico y difuso, resulta difícil avanzar en tal

contexto. Para que el concepto de ambiente sea opera-

ble, definimos dos estratos ambientales: el ambiente en

general (macroambiente) y el ambiente laboral o am-

biente de trabaio (microambiente).

Ambiente en general o maeroarnbiente

El ambiente en general está formado por todos los fac-

tores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, lega-

les, culturales, demográficos, etc., que se presentan en el

mundo y en la sociedad en general. Estos factores for-

man un campo dinámico compuesto por un torbellinode fuerzas que se cruzar', chocary se juntan, se repelery

se multiplican, se anulan o se potencializanprovocandoacciones y reacciones, y en consecuencia inestabilidad ycambio, así como complejidad e incertidumbre respecto

a las situaciones que se producen. El escenario ambien-

tal influye poderosamente en todas las organizaciones

con un efecto mayor o menor, creando condiciones más

o menos favorables. Por lo tanto, su efecto es genérico yabarca a todas las organizaciones.

Ambiente extefno

Tecnología utilizada

l'livel institucionalComponente estratégico.

Formulación de objetivos y estrategias.

Nivel intermedioComponente táctico.

Elaboración de planes y Programas

Nivel operacionalComponente técnico,

Ejecución de rutinas y procedlmientos.

Lógica de

sistema

abiefio

Lógica de

sistema

cerrado

Incedidumbre

+tl

ll

tl

Itlo¡lotz tt

previsibilidad

Figura 1.10 Los tres niaeles organizacionales y su funcionamiento'36

36 CHIAVENAIO, Idalberto, Adrninistraqño de empresns:

tnnn abordagem corttingencinl, Sáo Paulo, Makron, Pearson, 1995, p'93'

CapÍruro 1 L¿s oRGANTzACToNES 27

Cuadro 1.5 Fuerzas que afectnn nl ambiente generalo nncroombiente

. Variables económicas

. Variablestecnológicas

. Variables sociales

. Variables políticas

o Variables legales

. Variables culturales

. Variablesdemográficas

@ Ifoto irúeresante: La cornplejidad arnbiental

Las fuerzas que afectan al ambiente en generalescapan del control, de la previsión e incluso ala comprensión de las organizaciones. Debido asu complejidad, resulta importante obtener todala información posible respecto de estas fuetzas,procesarla e interpretarla para saber cómo se com-portan en un momento y cuáles deberán ser lasestrategias para el futuro inmediato. Actualmentehacer futurología es una tarea arriesgada y desti-nada al iracaso. Es mejor pronosticar el tiempo deldía siguiente. Quizás funcione.

Ambiente de trabajo o microarnbienteEl ambiente de trabajo es el ambiente más cercano y másinmediato a la organización. Por lo tanto, es el ambienteespecífico de cada organización. Cada organización tie-ne su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene susentraclas y en el que coloca sus salidas o resultados. Demanera qLle en el ambiente cle trabajo están las entra-

das y las salidas del sistema, es decir, los proveedoresde recursos (materiales, financieros, técnicos, humanosy de servicios), por un lado, y los clientes o consumi-dores por el otro. Sin embargo, la organizaciólr no es

señora absoluta de todo lo que está a su alrededor. Ensu ambiente de trabajo están sus competidores (que ledisputan tanto las entradas como las salidas) y las en-tidades reguladoras (como sindicatos, instituciones fis-calizadoras, entidades reguladoras, etc.) que imponencondiciones, restricciones y limitaciones a la actividadorganizacional.

En el ambiente de trabajo es donde la organizacióncrea su nicho de operaciones y establece su dominio. Eldominio define las relaciones de poder y de dependen-cia con respecto a los factores ambientales que acaba-mos de describir. Por lo tanto, el ambiente de trabajoofrece recursos, medios y oportunidades. Sin embargo,también impone a las organizaciones demandas, condi-ciones, coacciones, restricciones, desafíos, contingenciasy amenazas. Es un arma de doble filo. La organizaciónque tiene éxito es la que es capaz de coordinar el trabajode individuos y grupos que realizan tareas, de tal formaque le permita al sistema total operar dentro de las res-tricciones, responder a las demandas y obtener ventajade las oportunidades que surgen en el ambiente.

La primera característica del ambiente es la compleji-dad . La segunda es el cnmbío cottstante. De ambas se deri-va la tercera característica que es la incertidumbre que tie-ne la organizaciónrespecto a lo que ocurre en el ambien-te. Con el advenimiento de la tecnología, la informacióny laglobalización de los mercados, el mundo se convirtióen una enorme aldea global. La competencia se convir-tió de regional en nacional, luego en internacional y ac-tualmente en mundial. Los fenón'renos que ocurren encualquier parte del mundo influyen en todas las demás

Competidores en cuanto a pfoveedotes o a clientes(Restricciones en cuanto a las entradas y/o salidas)

Proveedores

de recursos

.f

(tt/ateriales, h unranos,

linancieros, etcétera)

Clientes.usuarios oconsumidores

(Entradas) (Salidas)

tEntidades reguladoras

(0tras restricciones y limitaciones)

0rganización

Figura 1.11 FtLerzns qtte afectan eI smbiente de trabaio o microambiente.

28 Penrr I L,q rxrnneccróN ENTRE pERSoNAS y EMpRESAS

Ambiente

/. detrabajo \/ Otras organizaciones

/\competidores( grganización ) cl¡entes

\/

\ Entidades proveedores 7\ reguraooras ,,,

Figura 1.12 Organización, snúiente de trabajo y nmbiente genernl

partes con una rapidez increíble. Si antes la competenciase encontraba en la esquina, ahora se encuentra en diver-sos países del mundo que ni siquiera conocemos. Si an-tes el mercado era local o municipal, ahora es un merca-do global y mundial, sin fronteras ni banderas. Trabajaren un ambiente limitado y reservado es fácil. Lo difícil es

tratar de " atrapar una gallina" en un terreno abierto. Lomismo ocurre con la información respecto del ambiente.Las organizaciones no están preparadas para procesarinformación con el fin de hacer mapas, percibir e inter-pretar sus ambientes y conocerlos adecuadamente paraguiarse en sus decisiones y acciones.

N otu int ere s ante : Adaptabilidadorganizacional

Para algunos autores, el ambiente constituye lavariable independiente, mientras que la organi-zación constituye la variable dependiente. Estosignifica que las características organizacionales se

ven profundamente influidas por las ambientales.Para esos autores existe un determinismo ambien-tal: el ambiente determina las características orga-nizacionales. Las empresas que logran ajustarse yadaptarse a las demandas ambientales sobreviveny crecen. En cambio, las empresas que no consi-guen esa adaptación ambiental simplemente des-aparecen del mapa, como desaparecieron delafazde la tierra los dinosaurios por mutación. Una ver-dadera selección de las especies organizacionales.A pesar de la evidente exageración, no hay dudade que el ambiente condiciona las características

que deben tener las organizaciones para tener éxi-to en sus actividades.

Dinámica ambientalEl ambiente de trabajo también puede abordarse respec-to a su dinamismo, esto es, bajo el prisma de estabilidadttersus ineslabilidad. Cuando el ambiente se caracterizapor pocos cambios o cambios leves y previsibles, se ledenomina ntnbíente estable o estrítico. Mientras que cuan-do se caracteúzapor cambios rápidos e imprevistos se

le denomina ambiente mutable f aoriable o inestsble. Si Iamutabilidad/variabilidad es mucha, se acerca a la tur-bulencia. En realidad, éstas son las dos situaciones ex-tremas de un continuum'.

1. Ambietúe de trabajo estable y estrítico: es un ambien-te conservador y previsible que le permite a la or-ganización reacciones estandarizadas y rutinarias(repetitivas). La organización puede utll,izar el mo-delo burocrático de organización

-modelo mecáni-co- para establecer reglas y reglamentos de rutinapara las actividades de sus departamentos, ya quesus clientes, proveedores, competidores y entida-des reguladoras casi nunca modifican sus accionesni sus reacciones. La principal característica de lasorganizaciones de éxito de este tipo son la rutina y elconservadurismo. Este tipo de ambiente predominódurante la primera mitad del siglo xx. Pero a partirde la Primera Guerra Mundial empezó a sufrir cam-bios. Actualmente son muy pocas las organizaciones

CapÍruro 1 Las oRGANTzACToNES 29

que tienen un ambiente de tarea estable y estático enel que ha1'a poca variabiiidad en las reglas del jue-go con los proveedores, clientes y competidores: esel caso de las industrias del sombrero y de la gomaañbiga, en las que ha habido poco cambio.

2. Ambiente de trabnio mutable f uariqhle e inestable; es unambiente dinámico, n'rutable / variable, imprevisibley turbulento que impone a la organización ¡eaccio-nes diferentes, nuevas y creativas. La organizaciónnecesita utilizar el modelo orgánico

-adhocrritico-de organización para tener reacciones adecuadasa las coacciones ambier-rtales con que tiene que en-frentarse y a contingencias que no puede prever. Eneste tipo de ambiente, las principales característicasde las organizaciones de éxito son cambio e innova-ción permanentes. Al entrar a la era de la informa-ción, las organizaciones funcionarán en ambientesde tipo mutable/variable e inestable, incluyendoorganizaciones conservadoras como Ia industria delcemento y la industria ferroviaria, las que a pesarde conservar los mismos clientes y proveedores es-tán sufriendo el impacto de sus nuevos y agresivoscompetidores.

Complejidad ambientalEl ambiente también se puede analízar en cuanto a sucomplejidad, desde el continutmz homogeneidad fren-te a heterogeneidad. Cuando la organización produceun solo producto o servicio, su ambiente de trabajo essimple y homogéneo, ya que está orientado a un solotipo de cliente y de proveedor; tarnbién a un solo tipode competidores y de entidades reguladoras. Pero,cuando la organización produce diversos productos

o servicios, su ambiente de trabajo se vuelve comple-jo y heterogéneo, con una diversidad de proveedores,clientes, competidores y entidades reguladoras. Si laorganización modifica sus productos o servicios (con latransformación, ampliación o cancelación), entonces suambiente de trabajo también se modifica, así el cambiotrae como consecuencia clistintos clientes, proveedores,competidores o entidades reguladoras. Elr el continuutnque va de la homogeneidad a la heterogeneidad los dosextremos son:

1. Ambiente de trabajo homogéneo: permite a la organiza-ción una estructura organizacional simple, con po-cos departamentos para lidiar con los eventos am-bientales homogéneos (o uniformes) y, al mismotiempo, centralizada. Es el caso de las organizacio-nes que tienen clientes, proveedores y competido-res muy semejantes entre si que pueden ser tratadoscon cierta uniformidad de criterio por parte de la or-ganización. En este ambiente, la característica de lasorganizaciones con éxito es la simplicidad: son las or-ganizaciones que tienen un solo producto o servicioen el que concentran su atención.

2. Ambiente de trabajo heterogéneo: impone a la organiza-ción la necesidad de unidades o áreas diferenciadasque correspondan a los respectivos segmentos, tam-bién diferenciados, del ambiente de trabajo. El am-biente de trabajo heterogéneo impone variedad a laorganización y ésta se divide en un conjunto de de-partamentos, cada uno de los cuales se responsabili-za de un aspecto de esa variedad ambiental. Es el ca-so de organizaciones que tienen varios mercados declientes y proveedores, competidores heterogéneosy diferentes entre sí. Dentro de este tipo de ambien-

Cuadro 1.6 Continuum entre estabilidad e inestabilidad y entre homogeneidad y heterogeneidad

Estabilidad Homogeneidad

¡ Estático e imprevisible. Tranquilo y seguro. Estable. Cambiante. Dinámico. lnestable. Perturbado. Reactivo y enáticoo Turbulento e imprevisible

o Clientes, proveedores y competidores

homogéneos. Estratificación de clientes, proveedores

y competidores. Diversificación de clientes, proveedores

y competidores. Diferenciación de clientes, proveedores

y competidores. Clientes, proveedores y competidores

heterogéneos,

Inestabilidad Heterogeneidad

30 PenrnI La rNrrneccróN nxrnr pERSoNAs y EMpRESAS

Estable .F> Inestable

1 3

2 A

Homogóneo

+I

vHeterogéneo

Figura 1.13 Ti¡tología de ambientes de trabajo.

te, la característica de las organizaciones con éxito es

la complejidad, múltiples productos y servicios paraenfrentarse a distintos proveedores, clientes y com-petidores.

La combinación de estos dos aspectos de los ambien-tes de trabajo proporciona un cuadro de doble entradaque permite una mejor comprensión de los fenómenosinvolucrados.

Notu interesante: Tipología de losarnbientes de trabajo

En la figura 1.13, los cuatro cuadrantes pueden ex-plicarse de la manera siguiente:

2.

Ambiente homogéneo y estable: es simple y prc-visible. En este tipo de ambiente de trabajo,las organizaciones adoptan una estructura or-ganizacional simple, poco diferenciada, es de-ci{. con pocos departamentos para enfrentarsea los agentes ambientales involucrados (clien-tes, proveedores, competidores) homogéneosy no diferenciados. Las organizaciones puedenadoptar un modelo burocrático y rígido paratratar todos los agentes ambientales de manerarutinaria, estandarizada, repetitiva y conserva-dora para abordar los eventos ambientales es-

tables y poco sujetos a cambio.

Ambiente heterogéneo y estable: es complejo yprevisible. En este tipo de ambiente de trabajo,las organizaciones adoptan una estructura or-ganizacional diferenciada, esto es, con variosdepartamentos capaces de enfrentar recípro-camente cada uno de los segmentos ambienta-les involucrados (clientes, proveedores, com-

petidores), en virtud de la heterogeneidad am-biental. Las organizaciones adoptan un mode-1o burocrático y rígido para tratar los diversosagentes ambientales de manera rutinaria, re-petitiva y conservadora con el fin de abordarlos eventos ambientales estables y poco suje-tos a cambio.

Ambíente de trabajo homogéneo e inestable: es sim-ple pero imprevisible. En este tipo de ambien-te de trabajo, las organizaciones adoptan unaestructura organizacional poco diferenciada,es decit con pocos departamentos para enfren-tarse con los agentes ambientales involucradoshomogéneos y no diferenciados.

Ambíente de trabajo heterogéneo e inestqble: es elmás complicado y desafiante de todos por sercomplejo e imprevisible. En este tipo de am-biente de trabajo, las organizaciones necesitanadoptar una estructura organizacional diferen-ciada, con varios departamentos capaces deocuparse de cada uno de los segmentos am-bientales involucrados, en virtud de la hete-rogeneidad ambiental. Al mismo tiempo, lasorganizaciones necesitan adoptar un modeloadhoucítico37 flexible y maleable para tratar conlos diversos agentes ambientales de maneracambiante, creativa e innovadora.

37 Adhocrncin es una organización en la que predomina elad lloc (diseñada para un fin). Se trata de una organización eminente-mente flexible, adaptable y orgánica. En realidad es la antítesis de laburocracia" Es lo opuesto a la organización rutinaria y conservadora.Presenta poca división del trabajo: en lugar de áreas especializadasen funciones (estructura departamental y funcional), la organizaciónse basa en equipos autónomos y multifuncionales, y no en departa-mentos y áreas estables y definidas. La importancia está puesta en laspersonas y no en las áreas o ierarquías. Presenta regulación del pode¡,es deci¡, pocos niveles jerárcluicos. La autoridad del conocimiento esmás importante que la autoridad jerárquica. La organización funcionacon base en una intensa comunicación lateral y no con base en líneasverticales o en el mando jerárquico y en la supervisión única. Las re-glas y reglamentos burocráticos quedan totalmente sustituidos por laconfianza recíproca y por las relaciones interpersonales. El trabajo in-dir.idual es sustituido por la actividad grupal y en equipo. La actitudes ocuparse de la innovación y de1 cambio, no de la conservación delstltu quo y del pasado. La organización es orgánica, fluida y volátil,orientada totalmente al futuro y no sólo a1 presente. Los productos 1'servicios cambian, los procesos de producción cambian, los clientescambiary los proveedores cambian y el ambiente cambia. Todo cambiacontinuamente, por lo que 1a organización adhocrática necesita sinto-nizarse rápidamente con estos cambios y de ser posible adelantarse a

ellos proactivamente.

J.

4.

1.

Capíruro 1 Las oRGANTzACToNES 3l

Cuadro 1.7 Organizaciones mecátticos y organiznciones orgánícas

0rganízaciones mecánícas 0rganizaciones orgánicas

¡ Estructura burocrática con minuciosa división del trabajo.

. Puestos ocupados por especialistas con atrílluciones definitivas y

delimitadas.

. Centralización de las decisiones que son tomadas únicamente por

la alta dirección de la organización.

. Jerarquia de autoridad ríglda, donde prevalece la unidad

0e man00.

. Sistemas de comunicación formal, donde prevalece la comunicación

vertical descendente.

. Resalta las reglas y procedimientos que ya han sido formalizados antespor escrito,

. S¡stema de control basado en la supervisión de amplitud de control

estrlcto,

. Trabajo inclivjdual y solitario.

. Modelo burocrático y rígido.

. Principios de la teoria clásica y de la teoría burocrática.

Estructura flexible sin mucha división del trabajo o separación de funciones,

Puestos modificados y redefinidos mediante interacción con las personas

^¡,^ r^^li'ñh l^ +ñr^^quc I Gail¿qr ¡ to Lú¡ uo.

Descentralización de las decisiones, delegadas a los niveles inferiores de

la empresa.

JerarquÍa flexible, en la que predomina Ia regulación del poder y la

democratización.

Mayor confiabilidad en las c0municaci0nes informales entre las personas

Predominio de la interacción lateral sobre la interacción vertical,

. Ampl¡tud de control, libre y flexible.

o Trabajo grupal y en equipo.

o Modelo adhocráticoy flexible.

r Principios de la teorÍa de sistemas y de la teoría de la contingencia.

o

a

Administrar una organización caracterizada por elcuadrante 1 es relativamente fácil: la rutina y la sim-plicidad son parte del juego. Los cuadrantes 2 y 3 im-plican desafíos mucho mayores. Pero administrar unaorganización en las condiciones del cuadrante 4 es

una tarea realmente compleja, desafiante e innovado-ra. Las personas necesitan estar en total sintonía conese contexto.

Lo que está ocurriendo en este cambiante mundode negocios es que las organizaciones se amoldan rápi-damente dentro del cuadrante 4. Al caminar hacia ese

cuadrante, las organizaciones hacen a un lado sus tradi-cionales características mecánicas para asumir gradual-mente características orgánicas para sobrevivir y creceren el nuevo contexto ambiental. Para ello se requiere detalento y competencias.

La Nunva oRGANTzACTóN DE MASTERpTEcE

En una reunión de directivos, el director de Recur-sos Humanos habló sobre las competencias esencia-les que debería poseer la empresa para tener éxito.Indicó que productos como commodities con frecuen-

cia pueden ser copiados por la competencia, peroque las competencias no. ¿Cómo puede el directorde RH identificar y explicar cuáles son las compe-tencias esenciales de la empresa?

CoNcnpro DE EFTcACTA oRGANTzACToNAL

La literatura sobre eficacia orgatlizacional es abundantey generahnente comprende indicadores contables entérminos de utilidad, ventas, facturación, gastos o decriterios parecidos. Puede comprender también otrosindicadores financieros como costo por unidad, porcen-taje de utilidad sobre ventas, crecimiento del valor enalmacén, utilización de la fábrica y del equipo, relaciónentre capital y facturación, capital y utilidades, etc. Soryen general, unidades de medición bastante simples que

no reflejan todo; además, se refieren al pasado y no se

ocupan del presente o del futuro de la organización. Ylo peor es que se enfocan en los activos tangibles y noconsideran los activos intangibles de la organización.

Nota interesante: La energía que impulsaal sisterna

Como sistemas abiertos, las organizaciones sólosubsisten si son capaces de manteneÍ una negen-

tropía, esto es, entropía negativa (lo contrario de

32 PenrrI LarNrrnaccróNENTREpERsoNASyEMrRESAS

la entropía), mediante la importación de un volu-men de energía mayor al volumen que regresan alambiente en forma de producto (salida).Larazónes obvia: parte de la entrada (input) de energía setransforma en salida (output) organizacional; otraparte la absorbe y consume la propia organiza-ción. Para poder realizar esta transformación, laorganización necesita alimentarse, recibir energíay mantenerse, requerimientos que se reflejan enla inevitable pérdida de energía entre las entra-das y salidas.3s

La mayor parte de las organizaciones recibenenergía por lo menos en dos formas: personas (re-cursos humanos) como fuente de energía/ y ma-teriales (recursos no humanos). La mano de obradirecta se refiere a toda la energía que actúa direc-tamente sobre los materiales que entran a la organi-zación (producir, vende4 etc.), en cambio, la mano

de obra indirecta se refiere a la energía que actúa so-bre los otros miembros de la organización (supervi-sión o servicios de asesoría) o sobre materiales queno forman parte de la transformación organizacio-nal (planeacióry estudios de tiempos, contabilidad,entre otros). Generalmente se utilizan toneladas,metros, horas, litros, etc. La medida más común esel dinero (costo), que no necesariamente es equipa-rable con la entrada y salida de energía. Los mismoseconomistas reconocen la desventaja de utilizarel dinero como unidad de medida en situacionesque requieran inversión de energía y rendimientointelectual.

Recientemente distintos autores han sugerido me-didas para \a eficacia administratiaa en términos de lautilización de los activos humanos, punto de vista quees compartido, entre otros, por Argyris,39 Bennis,40

OBJETIVOS

I

YESTRATEGIAS

+PLANES

.l' OPERACIONALES EFICACIA

POLITICAS

+ EFICIENCIA

I

I

I

REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

+ACCIÓN

.fRESULTADOS

Eficiencia = cómo se hacen las cosas. De qué manera se realizan.

Eficacia = para qué se hacen las cosas. 0ué resultados producen, Qué objetivos alcanzan.

Figura 1.14 Relaciones entre eficaciay eficiencia.

39 ARGYRIS, Chris,A integraqño indiaiduo-organizaqño,SáoPaulo, Atlas, 1975.

40 BENNIS, Warren G., Changing organizatiott: essays on thedeaelopment and eaaluation of human organization, Nueva yorlg McGraw-Hil],1,966.KATZ, Daniel y Kahn Robert L., op. cit., p. 87

CapÍruro 1 Las oRGANTzACToNES 33

Etzioni,al Likert,a2 Georgopoulos, Mahoney y Jones,a3McGregoraa y Selznick.as Likert critica las medidas tra-dicionales de eficacin sdministratiuq. "Todas las medi-ciones del resultado final ofrecen datos de hechos con-sumados como medición de la producción, gastos dematerial, costos, obtención de beneficios y todos losdemás datos del área financiera. Esas mediciones sonvaliosas, sin embargo, su capacidad provisoria es bas-tante limitada. En general, las mediciones de los resul-tados sólo sirven para tapar el pozo una rez que el niñose ha ahogado."a6 Likert considera corno aoriables inter-ztiníentes, que conducen a la eficacia administrativa, al-gunos factores como calidad de vida en el trabajo, ni-vel de confianza e interés, motir.ación, lealtad, desem-peño y capacidad de la organizaciónpara comunicarseabiertamente, interactuando de manera efectiva y lle-gando a decisiones adecuadas. Estas variables reflejanel estado interno y la salud de la organización.a7

Negandhia8 advierte que la supervivencia y el cre-cimiento de la organización como negocio depende desu fuerza financiera o económica: algunos datos comoutilidad, costo por unidad, ventas, son indicadores dela fortaleza financiera de la empresa. Pero esas salidasson sólo el resultado de la acción administrativa y losadministradores pueden sobrecargar a la organización,drenando sus posibilidades a largo plazo para llevarlaa obtener altas utilidades y ventas elevadas en el cor-to plazo. Asi no es correcto utilizar únicamente índiceseconómicos para medir la eficacia administrativa. Exis-ten otros criterios que son necesarios para evaluar ade-cuadamente Ia eftcacia odmínistratitta.

41 ETZIONI, Amitai, "Trvo approaches to organizationanalysis: a critique and a sugestion", Administratit,e Science Qunrterly,núm. 5, pp. 257 -258, 7960.

42 LIKERT, Rensis, A orgair iznqño humnna, Sáo Paulo, Atlas,1975.

43 GEORCOPOULOS, B¡asil S., MAHONEY, G. M. y JO-NES, N. \\'., "A path-goal approach to productivity" ,lournnl o.f AppliedPsychologv, núm.'11, pp. 345-353, 1957.

14 McCRECOR, Douglas M., "O lado humano da empre-sa", en Balcáo, Yolanda Ferreira y Cordeiro, Laerte I-eite, O com¡.;orta-mettto lutnano tn einpresa, Río de Janeiro, Fundagáo Cetulio Vargas,Instituto de L)ocumentrgáo, 1971, pp. {5-60.

45 SELZNICK, Philip, "Foundations of the theorl.of orga-nizations", Atnericntt Sociologicnl R¿z,i¿rc, núm. 13, pp.25-35, L948.

46 LIKERT, Rensis, op. cit., p.724.

47 lbirlem, p.41.48 NEGANDHI, Anant R., "A model for analyzing organi-

zations in cross-cultu¡al settings", en Modern orgnnizntiort tlrcory: cott-textuttl enrironmeutal, gttd socio-t'.ulturttl uariables, Centers for Businessand Economic Research, The Kent State University Press, 1973, pp.298-299.

$ Nota interesunte; Meditlas de la efieacia: adrninistrativa

Negandhi sugiere las siguientes medidas de efica-cia administrativa:4e

7. Capacidad de administración para atraer lafuerza de trabajo adecuada.

2. Niveles elevados de la moral de los empleadosy de la satisfacción en el trabajo.

3. Niveles bajos de rotación de personal y de au-sentismo.

4. Relaciones interpersonales satisfactorias.

5. Relaciones interdepartamentales (entre los sub-sistemas) sanas.

6. Percepción de los objetivos globales de la orga-nización.

7. Utilización adecuada de la fuerza de trabajo dealto nivel.

8. Eficacia orgnnizociottal para adaptarse al am-biente externo.

La efícacia afuninistratirrd lleva aIa eficacía orgnnizncio-nnl. Ésta se alcanza cuando se reúnen tres condicionesesenciales:

1. Logro de los ob.jetivos organizacionales.

2. Mantenimiento del sistema interno.

3. Adaptación al sistema externo.

Para que una organización logre eficacia, debe po-ner atención simultáneamente en estas tres condicio-nes esenciales. Pero el logro de la eficacia se topa con lacomplejidad de los requisitos que la organización comosistema abierto posee. La eficacia y el éxito organizacio-nal constituyen un problema complejo en virtud de susmúltiples relaciones con sus socios. La eficacia significala satisfacción de los accionistas de la orsanización.

Medidas de efieacia organizacionalLa eficacia organizacional es un concepto amplio y com-plejo en virtud de sus múltiples relaciones con sus so-cios. Hay un conjunto de intereses y satisfacciones enjuego, muchos de los cuales entran en conflicto entresí y son hasta cierto punto antagónicos. Así la tarea dela administración es mantener el eouilibrio entre esos

34 Panrn I Le TNTERACcTóN ENTRE pERsoNAS y EMpRESAS

Ibidetn, p.299

Satisfacción

de la comunidad

Satisfacción

de los accionistas

Satisfacción

del gobierno

Satisfacción

de los gerentes

\il/ Satisfacción

de los consumidores/lt \SatisfacciónSatisfacción

de los proveedores de los empleados

Satisfacción

de los acreedores

Figura 1.15 EI éxito organizacional.

componentes. Los principales indicadores de la eficaciaorganizacional son:

1. Producción: representa la capacidad de producir las sa-

lidas organizacionales en cantidad y calidad. Está rela-cionada con los productos que consumen los clientesde la organización y no incluye consideración algunaacerca de eficiencia desde el punto de vista de clientes,satisfacción de necesidades de la sociedad, alivio depacientes, graduación de estudiantes, etcétera.

2. Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas.Es un indicador que se expresa en términos de por-centajes o índices de costo/beneficio, costo/produc-to o costo/tiempo. Es un criterio a corto plazo re-lacionado con todo el ciclo entrada-proceso-salida.Resalta el elemento entrada y el elemento proceso.Entre los indicadores de eficiencia se encuentran latasa de rendimiento sobre el capital o sobre los ac-tivos, costo unitario, costo por producto, costo porcliente, tasas de ocupacióry tiempo de paro, índicede desperdicio. La eficiencia es aquí un elementoque predispone a la eficacia.

3. Satisfacción: la organización es un sistema social quetiene que prestar atención a los beneficios otorga-dos a sus grupos de interés (funcionarios, clientes,proveedores y prestadores de servicios). La organi-zación satisface las demandas del ambiente a travésde la responsabilidad social, ética, voluntarismo, etc.Los indicadores de satisfacción incluyen las actitu-des de los funcionarios, rotacióry ausentismo, quejasy reclamaciones, satisfacción del cliente, etcétera.

Adaptabilidad; es el mecanismo mediante el cual la or-ganización responde a los cambios inducidos exter-na e internamente. Es el tiempo de reacción y de res-puesta de la organización a los cambios ambientales.Este criterio se refiere a la capacidad de la adminis-tración de percibir los cambios tanto en el ambienteexterno como en la propia organización. Problemasen los indicadores de produccióry eficiencia o satis-facción pueden ser señales para cambiar de prácticaso de políticas. También el ambiente puede demandarresultados diferentes o proporcionar entradas dife-rentes, lo cual exige un cambio. Si la organización nose adapta adecuadamente, su supervivencia corre pe-ligro. No existen medidas de adaptabilidad que seanespecíficas y concretas. Estas medidas están dadaspor respuestas a cuestionamientos. Sin embargo, laadministración puede implementar medidas que fa-vorezcan el sentido de disposición al cambio.

Desarrollo: La organización tiene que invertir en ellamisma para incrementar su desarrollo y su capaci-dad de realización. El desarrollo se relaciona con elaumento de la riqueza organizacional: con sus ac-tivos tangibles e intangibles. Los esfuerzos por eldesarrollo son los relacionados con programas decapacitación y de desarrollo del personal, incluyen-do varios enfoques psicológicos y sociológicos. Unejemplo es el D.O. (desarrollo organizacional), quese verá más adelante. Los conceptos modernos delaprendizaje organizacional sirven para aumentar lacapacidad de aprender y de innovar Io que garanti-za el desarrollo y, en consecuencia, el aumento de la

4.

5.

Cepíruro 1 Las oRGANTzACToNES 35

Tiempo:

Producción

EficienciaAdaptabilidad

DesarrolloSupervivencia

I ;;;;,,;,,

Figura 1.16 htdicttdores de eficacia organizacional.

producción, eficiencia, satisfacción, adaptabilidad ysupervivencia.

6. Su¡terttiuencia; Toda organización necesita invertir enella misma para aumentar su capacidad de supervi-vencia a largo plazo. La superr.ivencia depende detodos los criterios ya enumerados.

La eficacia organizacional depende de todosestos criterios para garantizar la capacidad de laorganización de mantenerse en el ambiente. Perolo que es cierto, es que la ARH desempeña un pa-pel de suma importancia tanto en el logro de la efi-ciencia como de la eficacia organizacional. Esto es

lo que trataremos de demostrar a lo largo de estelibro.

Crprrar HUMANo y cApITAL INTELECTUAL

Durante toda la Era Industrial, las organizaciones quetenían éxito eran aquellas que incrementaban su capitalfinanciero (convertido en edificios, fábricas, máquinas,equipos, inversiones financieras) y hacían que crecieray se expandiera. La imagen de éxito organizacional es-

taba representada por el tamaño de la organización yde sus instalaciones físicas, por el patrimonio contabley, sobre todo, por la riqueza financiera. Las organiza-ciones trataban de acumular activos tangibles, físicos yconcretos como base de su éxito, su fuerza y poder demercado. La acumulación de recLrrsos

-financieros y

materiales- era uno de los objetivos organizacionalesmás importantes. Eso ya pasó. Hoy las organizacionesque tienen éxito son extremadamente ágiies e innova-doras y, por esta razón, no dependen de su tamaño. Enotras palabras, actualmente el que una organización sea

grande no significa que tenga éxito. Existen organiza-ciones pequeñas que logran un éxito enorme y que sonmás rentables que organizaciones más grandes. ¿A quése debe? La razón es sencilla, se llama innovación. Es lacapacidad de una organización de proporcionar produc-tos y servicios creativos e innovadores que transformana los demás productos y servicios en cosas obsoletas e

inútiles. Es la capacidad de una organización de adelan-

36

¡$ ;\btr inleresunle; El r.guilibrio: entre los indicadores

El equilibrio óptimo entre los seis componentescitados es indispensable para el éxito organiza-cional. Puede que una organización sea eficaz entérminos de producción, satisfacción y eficiencia,pero ineficaz en térmirros de adaptabilidad y de-sarrollo. Puede que una organización sea eficaz a

corto plazo, pero con pocas oportunidades de su-pervivencia en el futuro. El equilibrio óptimo sig-nifica nivelar el desempeño de la organización conrespecto a todos estos componentes a lo largo deltiempo. Es 1o que muchos autores llaman balanced

scorecnrd o cuodro de mando integral.5o

La supervivencia constituye la medida defini-tiva y a largo plazo de la eficacia organizacional.Sin embargo, entre más lejano es el futuro, tantomás inciertos son los indicadores. De esta manera,las medidas de producción, satisfacción y eficien-cia son relativamente más concretas, específicas,verificables y objetivas que las medidas de adap-tación y desarrollo.

50 KAPLAN, Robert S. y NORTON, Dar.id P, A estratégiaem aEño: Balntccd Scorecard, Río de Janeiro, Carnpus, 1997.

P¡NTS I L¡ INTERACCIóN ENTRE PERSoNAS Y EMPRESAS

tarse a las demás y conquistar clientes y consumidores

antes, al ofrecerles mayor satisfacción por sus compras.

EnlaEra de la Información, el capital financiero deja de

ser el recurso más importante de una organización' Otros

activos intangibles e invisibles toman rápidamente su lu-gar relegándolo a un plano secundario. Nos referimos al

capital intelectual. El capital intelectual de la organizaciónestá constituido de activos intangibles como:51

1. Cnpital interno: comprende la estructura interna de la

organización, conceptos, modelos y sistemas admi-

nistrativos y de cómputo. La estructura interna y las

personas constituyen lo que generalmente conoce-

mos como organización. Además, la cultura o el es-

píritu organizacional forman parte integral de esta

estructura interna.

2. Capitat externo: comprende la estructura externa de

la organización, o sea, las relaciones con clientes y

proveedores, así como marcas, marcas registradas,

patentes y el prestigio de la emPresa' El valor de es-

tos activos está determinado por el grado de satis-

facción con que la empresa soluciona los problemas

de sus clientes.

3. Capital humano: es el capital de gente, de talentos yde competencias. La competencia de una persona es

la capacidad de actuar en diversas situaciones para

crear activos, tanto tangibles como intangibles. Noes suficiente tener personas. Son necesarios una pla-taforma que sirva de base y un clima que impulse a

las personas y utilice los talentos existentes. De es-

te modo, el capital humano está constituido básica-

mente por los talentos y competencias de las perso-

nas. Su utilización plena requiere una estructura or-ganizacional adecuada y una cultura democrática e

impulsora.

Capital¡nterno

Capital de sistemas

internos y conoc¡m¡ento

corporat¡v0

Talentos

Personas dotadas

de competenc¡as,

habilidades

y conocim¡entos

Capitalintelech¡al

Cap¡talhumano

Capital de

talentos

Cultura

organizacional

Comportamiento

en el trabajo

Figural.17 Las diaisiones del capital intelectual'52

51 SVEIBY, KarlBr1k, Anoaa riqueza das organizoqóes: geren-

ciando e aaaliando patrimónios de conhecimento, Río de Janeiro, Campus,

1988, pp.11-72.

52 CHIAVENATO, Idalberto, Construgño de talentos: conching

y monitoring, Río de Janeiro, Campus, 2002.

CepÍruro 1 Les oRGANIZACIoNES 37

Así, organizacióry clientes y personas constituyen eltrípode del capitai intelectual. El conocimiento es fun-damental en este conjunto. El capital físico se depreciacon el uso, pero el valor del conocimiento aumenta cadavez más. El caudal de conocimiento de una persona nodisminuye, se complementa con el de los otros.

Nota interesantte: La perspectiva del capitalintelectual

La perspectiva del capital intelectual muestra que:

7. Para conser\¡ar y desarrollar el conocimiento,las organizaciones deben ofrecer un trabajo de-safiante que proporcione a las personas expe-riencias 1' conoci rn ierrtos.

2. El conocimiento proporcionaclo por sus direc-tivos constituye la riqueza más importante delas organizaciones.

3. Las organizaciones necesitan clesarrollar estra-tegias claras de ARH, para poder atraer, con-servar y motivar a sus directivos.

Los directivos que poseen el conocimiento sonlos que principalmente contribuyen al éxito deia organización.

Las organizaciones necesitan trarrsforrnarse rá-pidamente en organizaciones de aprendizajepara que puedan emplear adecuadamente elconocimiento.

Para tener éxito en la Era de la Informacióry lasorganizaciones deben adoptar la perspectivadel conocimiento e invertir fuertemente en é1.

capitalista.s6 Posiblemente la era virtualsT o la era delconocimiento5s estarán caracterizadas por la máquinainteligentese y por la irracionalidad.6tl De cualquier ma-nera, actualmente el conocimíento constituye el recr"rrso

productivo más importante de las organizaciones y latendencia es que se haga cadavez más importante paraei éxito de la organización.

Gran parte del capital intelectual está representadopor el capital humano. El capital humano está consti-tuido por las personas qne forman parte de una orga-nización. Capital humano significa talentos que necesi-tan ser conservados y desarrollados. Más aún, el capitalhumano significa capital intelectual. Un capital invisiblecompuesto de activos intangibles. La contabilidad tradi-cional que sólo se preocupaba por los activos tangibles yfísicos tiene que hacer frente a un fenómeno insospecha-do: el valor de mercado de las organizaciones ya no sólodepende de su valor patrimonial físico sino sobre todode su capital intelectual. En la Era de la In.formación, elconocimiento se está convirtiendo en el recurso organi-zacional más importante de una empresa. Urra riquezamás importante y crucial que el dinero.

@ Nota ínteresarlte: La nueva riquezadel sigfo rxPaulatinamente el capital financiero, que caracte-rizó a la Ern [nclustriol, está cediendo su lugar alcapital intelectual como base fundamental de lasoperaciones empresariales. En un mundo en elque los factores tradicionales de producción (na-

&ll.aleza, capital y trabajo) ya agotaron )' consu-mieron su aportación a los negocios, las empresashan empezado a invertir fuertemente en capitalintelectual con el objeto de mejorar su ventajacompetitiva. Creatividad e innovación por mediode ideas. Las ideas provienen del conocimiento véste, a su vez, está en la cabeza de las personas. Elhecho es que las empresas que tienen éxito se es-

tán transformando en organizaciones educadorasy en organizaciones del conocimiento, en las que

56 DRUCKER, Peter F., Sociednde ¡tós-cn¡titilisto, Sáo Paulo,Pionei¡a,1993.

57 RHEINGOLD, Hon'ard, The rirtntl comrnutitrl: lttt-

mes-teodirrg ott tlrc clectronic .frorúíer, Readir-rg, Mass., Addison-lVesley',1993.

58 SAVAGE, Charles, Fifih getrcrntion maltagunent: cocr(a-

titg through uirtual enterprísíng, dqnrtmíc fnuttitrg, ond kto.t:ltdgc trctu,or-

kíng, Boston, Buttereortl-r-Heinemann, 1996.

59 ZUBOFF, Shoshana, In tlr ogt of tltt' snnrt tnnchitte: the

future ofzaork and power, Nuer.a York, Basic Books, 1983,

60 HANDY, Cha¡les 8., The oge o.i utteisott, Boston, Har-vard Business School P¡ess, 1989.

A

5.

o.

Para incrementar su capital intelectual, las organiza-ciones se están transformando en ve¡daderas organiza-ciones del conocimiento o agencias de conocimiento yde aprendizaje. ¿Por gué motivo? Transformar y conver-tir la información en conocimiento rentable a tra','és desu procesamiento en nuevos productos, servicios, pro-cesos internos, nuevas soluciones y, sobre todo, en crea-tividad e innovación. El ambiente en el que trabajaránlas personas en el futuro ya ha sido descrito por muchosautores. Algunos le llaman tercera onda,53 sociedad dela información,sa sociedad del conocimiento5s o era pos-

53 TOFFLER, Alvin, T/¿e third urtt,e, Nueva York, Mo¡roniI 980.

54 MASUDA, Yoneji, The in.fornuttiott sor'icf.y rts t't ¡;ostíttdus-trial socítty, Tokio, Institute fo¡ the Inio¡mation Society, i980.

55 MASUDA, Yoneii, The information societr. as a post-industrial society; o¡r, clf. ¡, NAISBITT, John, Megntcndéncits: ns dez

grandes trnnsformagóes ocorrettdo tn socíednd¿ ntodernn, Sáo Paulo, abril:Círculo do Livro, 1982.

38 Penrn I Le TNTERACCTóN ENTRE pEr{soNAS y E\.rpREsAS

Er rnovncro suPERsóNrco pn Evtrnesne'

La fábrica aún no está terminada' Después de unaexpropiación y de un Proceso jurídico entre el go-biérno de Sáo Paulo y los agricultores de naranja

-cuyas tierras habían sido declaradas de utilidad

pública-, la ciudad de Araraquara ya consideraiomo suyo el punto aeroespacial .de-

Embraer en

Gaviáo P-eixoto. Éste es un municipio de 4 500 habi-tantes, que se independizó hace pocos años y con

insuficiente estructura para atender la llegada de téc-

nicos y ejecutivos que migrariín a la región. En Ara-raq.tata se concentrará la mayorparte de los tres milfuncionarios de la fábrica. De ahí surgirá el dineroque se moverá en la región como consecuencia de lallegada de Embraer.

Los aviones empiezana sustituir alasnaranjas en

los sueños de prosperidad de la población de la ciu-dad. Nuevos proyectos residenciales y comerciales,que comprenden hipermercados y centros comercia-lós, se han acelerado. Redes hoteleras como Meliá yAccortratan de marcarposicionesenel municipio. Losjóvenes están inquietos ante la posibilidad de encon-irar un lugar a la sombra del mundo de la alta tecnolo-gíay de las pruebas supersónicas. La ciudad vive ala expectativa de la trañsición económica definitivade lJagricultura a la producción de bienes de altísi-mo valor agregado. Hasta la población de Horténcia,el barrio más alejado en la periferia de Araraquara,fue sacudida por la noticia de la llegada de Embraer'En Horténcia soñaban con el fin de la estacionalidaddel trabajo en los naranjales. Los recolectores traba-jan seis meses por año con salarios mensuales de

R$300.* El resto del tiempo viven de trabajos even-tuales. Las posibilidades de que obtengan un em-pleo en Embraer son remotas dada su poca prepara-ción. Sin embargo, hay muchos empleos indirectos ala vista, entre 1 500 (7 905.00 pesos mexicanos) y tres

mil reales (15 810.00 pesos mexicanos). El comer-cio empieza a hacer sus cálculos. Cuando Embraeresté operando a su máxima capacidad, su nóminaserá dL cerca de R$70 millones anuales (aproxima-damente 369.00 millones de pesos mexicanos), si se

toma como base el salario medio de la empresa en

San ]osé de los Campos, SP. Si un cuarto de estas

percepciones se queda en el comercio de la ciudad,el movimiento en las tiendas crecerá 1'5/o.Esto pto-porciona un efecto muy superior al que podría darel sector agrícola.

El modelo de empresa en la citricultura es con-centrador, no distribuye la riqueza. Ahora el desarro-llo de la región depende del avance tecnológico ydel meioramiento del nivel de mano de obra. La in-dustria representada por empresas como lnepaq,

Nestlé, Lupo, Kaiser y Cutrale es la principal fuentede empleo del municipio con 33% de las plazas.

Otro sector que se está moviendo es el inmobi-liario. Parte de los salarios de la empresa será uti-lizadaen gastos para vivienda. Una de las principa-les constructoras de la región construye tres edifi-cios medianos y departamentos amueblados y pla-nea un edificio alto. Varios proyectos que estaban enlos cajones o que se desarrollaban lentamente se hanacelerado. Embraer creó una expectativa positiva en

la ciudad, aumentó incluso la autoestima de Ia po-blación. El Ayuntamiento estudia la creación de unnuevo distrito industrial en ese municipio, que se

sumará a los ya existentes. La idea es concentrar elmáximo número de proveedores de Embraer.

Los productores de naranja estiín lejos de unamejor produccién. El precio de la naranja alcanzó elnivel más bajo de los últimos años y también cayóel precio de la caja en el mercado interno. Hay mu-cha oferta de naranja. De esta manera no existe nadaque se oponga a la instalación de la nueva fábrica. Elgobierno de Sáo Paulo con base en peritajes técnicosproporcionó R$9 millones (aproximadamente 47 rrLi-

llones de pesos mexicanos) para la expropia-ción del terreno, a un precio medio de R$ 13 mil(63 510.00 pesos mexicanos) por alqueire'* Las ha-ciendas afectadas por la expropiación pretendenhacer contraofertas superiores. Y uno de los te-

mas que debe airearse es el de la ganancia cesantede las propiedades. Esta ganancia es aquella quelas empresas dejan de percibir debido a la inte-rrupción forzada de su producción durante deter-minado periodo. Los naranjales que serán trans-formados en la fábrica y en la pista de pruebas deEmbraer están en plena madurez. De acuerdo conlas negociaciones, Embraer no desocupará las plan-taciones de naranja inmediatamente. Al principio, laempresa sólo necesita 13% de los 736 alqueires parainstalar su pista. La totalidad del área se ocupará encuatro años.

Muestre cómo una organización puede influiren una comunidad.

61 VAILARDACA, Vicente, O projeto supersÓnico de Ara-

raquara, Gnzeta Mercantll, 11 de septiembre de 2000, p. A-6.. N. del R.T. Aproximadamente $1 581'00 pesos mexica-

nos al tiempo de edición de este libro.

- N. del R. T. Antigua medida de superficie que corres-

ponde a l5 625 cuartas cuadradas.

CapÍruro 1 Les oRGANIZACIoNES 39

el aprendizaje organizacional se incrementa y se

desarrolla mediante procesos inteligentes de ad-ministración del conocimiento. En esas empresas,la ARH se encuentra cada r,ez más comprometidacon el aumento del capital intelectual y una mayoraplicación de éste.

RnsuunN

Las personas y Las organizaciones se encuentran en unainteracción continua y compleja; las personas pasan larnayor parte de su tiempo en las organizacion¿s de lasque dependen para vivir y las organizocion¿s están cons-tituidas por personas sin las que no podrían existir. Sinlas persorns y sin las orgmizaciottes no habría ARH.

Una orgnnización existe solamente cuando se unendos o más personas que pretenden cooperar entre sí paralo¡;rar objetivos comunes, que las iniciativas individua-les en forma independiente no podrían lograr. Existe unagran variedad de organi:aciortes: empresas industriales,empresas prestadoras de servicios, empresas financieras,bancos, universidades, escuelas, ejércitos, institucionesgubernanrentales, hospitales, iglesias, etc. Las organizacio-nes se pueden estudiar de acuerdo con el modelo de siste-mtt nbierto: importan, transforman y exportan energía me-diante ciclos recurrentes de actir.idades. Las orgarú:ncio-nes también pueden ser analizadas de acuerdo con el ruo-delo sociotécnico: están compuestas por un sistema técnicoy un sistema social que se entrelazan íntimamente, y queson administrados por un sistema gerencial. Al establecersus objetivos, las empresas definen su racionalidad, conlo que desarrollan estrategias para lograr sus objetivos.Como sistemss ctbíertos,las organizaciones tienen un inter-cambio íntimo con el ambiente, y esta interdependenciade la organizacíón con su ambiente lleva al concepto de efi-cacia organizacional. La eficacia organizacional dependedel logro de los objetivos, del mantenimiento del sistemainterno (personas y recursos humanos) y de su adapta-ción al ambiente externo. De ahí la importancia del papelde Ia ARH en la vida delas orgqnizgciones.

CoNcnpros cLAvE

Ajuste

Ambiente

Competencia

Cooperación

Diferenciación

Eficacia

Eficiencia

Entropía

Entropía negativa

Equifinalidad

Estabilidad

Homeostasis

Negentropía

Organización

Organizaciones complejas

Sistema

Sistema abierto

Sistema sociotécnico

Pnncu¡vtts DE ANÁr.rsrs

1. ¿Por qué es importante el estudio de la interacciónentre person as y organizaciones?

2. Explique el concepto de organizaciones.3. ¿Cuáles son las principales características de las or-

ganizaciones complejas?4. Explique el concepto de sistema.5. ¿Cuáles son las diferencias entre un sistema abierto

y un sistema cerrado?6. ¿Qué es la entropía negativa?7. ¿Qué es equifinalidad?8. ¿Cuáles son las características de una organización

de acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn?9. Explique la organización de acnerdo con el modelo

sociotécnico.10. ¿Cuáles son las estrategias cooperativas y competi-

tivas de la organización con respecto al ambiente?11. Explique la eficacia organizacional y ¿qué papel

juega la ARH para lograrla?12. Enuncie los principales indicadores de la eficacia

organizacional.13. Evalúe el concepto de capitai intelectual.

EJnncrcro

Metalúrgica Santa Rita, S. A. (Mesarisa) es una empresamediana, de capital público, que se dedica a la produc-ción y comercialización de candados, cerraduras, pica-portes, herrajes, etc., tanto para residencias (casas, de-partamentos, edificios en general) como para vehículos(automóviles, camiones, motocicletas, tractores, etc.). Sulínea de producción es extensa y comprende cerca de 600artículos destinados tanto al mercado de la construccióncomo al mercado automotriz. Para la producción de estalínea, Mesarisa instaló una fábrica en los alrededores de

40 PanrE I La rxrEnaccróN ENTRE rERSoNAS y EMpRESAS

Sáo Paulo. La comercialización se hace por medio def-liales situadas en Sáo Paulo, Río de janeiro, Porto Alegre,Bello Horizonte y Recife. En cada filial existe un depó-sito de producto terminado tanto para el mercado in-dustrial (constructoras, industria automovilística, etc.)como para el mercado de repuestos (cerrajeros, talleresmecánicos en general, etcétera).

Fundada en 1960 por el actual director y presiden-te, Raimundo Correia, Mesarisa experimentó una fuer-te expansión en la década de 7970, debido al liamado

milagro económico brasileño, cuando hubo un enormeaumento en la construcción inmobiliaria paralelamen-te a la producción de automóviles en Brasil. A partirde 7989, Mesarisa empezó a sentir los efectos de larecesión en el mercado inmobiliario y en el mercadoautomotriz, tuvo que reducir sus operaciones de produc-ción, sus inversiones y su fuerza de trabajo. A pesar dehaber reducido su plantilla de personal de 1 900 a 1 400empleados, mantiene la misma estructura organizacio-nal, a saber:

Gerente del

depaftamento

Recursos

HUman0s

Figura E.1 Organigrama de Messrisa.

Los niveles jerárquicos de esta estructura organiza-cional están dispuestos de la manera siguiente:

1. Director presidente

2. Directores de área (Industrial, Administrativo, Fi-nanciero y Comercial)

3. Gerentes de departamento (Produccióry Manteni-miento, RH, Procesamiento de Datos, Financiero,Contabilidad, Filiales)

4. Jefes de sector

5. Supervisores de sección

6. Encargados

7. Asalariados comunes

8. Trabajadores por hora

Para el director presidente, el mayor desafío de la em-presa es alcanzar un nivel de eficacia y de eficiencia en losnegocios que les permita obtener el máximo aprovecha-miento posible de sus operaciones. Por lo tanto solicitó a

cada director y a cada gerente de departamento que pre-sentaran un plan de cómo cada áreay cadadepartamentopodría mejorar su nivel de eficiencia y de eficacia.

El gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira,quiso dar una visión global de su departamento, consi-derando que los recursos humanos se encuentran en to-dos los demás departamentos y áreas de la empresa.

De esta manera, eficiencía y eficacía se deben ver entérminos de la empresa y no simplemente en términosde los departamentos. Por lo tanto, su problema es de-finir la eficacia y eficiencia de la odministraciótt de recursos

humenos a nivel organizacional. Pero, ¿cómo hacerlo?

Capíruro 1 Les oRGANTzACToNES 41