Charlie y Santiago Blaquier en Clase Ejecutiva JUN 2015

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SON EL PRESIDENTE Y VICEPRESIDENTE DE

LEDESMA. JUNTO A SUS TRES HERMANOS,

INTEGRAN LA CUARTA GENERACIÓN AL FRENTE

DE LA EMPRESA FAMILIAR, CUYOS NEGOCIOS DE

MAYOR VOLUMEN SON EL AZÚCAR Y EL PAPEL

PARA IMPRESIÓN. SU MISIÓN: HONRAR EL

LEGADO PATERNO AL MISMO TIEMPO QUE

DEFINEN CÓMO PROFESIONALIZAR LA LÍNEA

EJECUTIVA SIN QUE EL ADN SE IMPONGA.

EN EXCLUSIVA, REVELAN CUÁL SERÍA LA

ESTRATEGIA PARA LOS PRÓXIMOS 20 AÑOS:

EXTENDER SU EXPERTISE A OTRAS ACTIVIDADES

AGROINDUSTRIALES E INCLUSO EXPANDIRSE

EN AMÉRICA LATINA.

Txt: Juan Manuel Compte

Entrevista: Juan Manuel Compte y Andrea del Rio

Phs: Nico Pérez

BLAQUIERCHARLIE Y SANTIAGO

Algún día, quien gane dinero serábien visto en la Argentina”

“

CLASE <1199

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U2200> CLASE

Un escritorio a la antigua: grande, de madera. Unsofá negro, sólido, mullido, tapizado de cuero. Dossillones individuales, también robustos. Pertenecían aHerminio Arrieta (1900-1970), quien, en 1945,heredó de su suegro, Enrique Wollman, la conduc-ción del Ingenio Ledesma. Los tenía en su casa, en eldespacho en el que Herminio —presidente delPartido Popular, el bastión jujeño de los conservado-res— mantenía sus reuniones políticas, reservadas y,sobre todo, alejadas de la empresa. Hoy, son el mobi-liario de la oficina de su nieto: un espacio sobrio, des-pojado de opulencia, relativamente chico —unos 5x5metros, a lo sumo—, en el que, no obstante, destacaVenecia (II), fechada en 1978, obra de Raúl Russo(1912-1984), artista cuyos trabajos llegaron a orillarlos u$s 200 mil de cotización. En cierta manera, esosviejos muebles simbolizan el lema que el visitante leeni bien sale del ascensor, en el 11º piso del edificiocorporativo de la avenida Corrientes y Reconquista:“Continuar la obra, conservar la tradición”. Grabadoen la pared, escoltado por banderas: la argentina y lade Jujuy.El 23 de septiembre serán dos años desde que eldirectorio de Ledesma eligió a Carlos HerminioBlaquier Arrieta como presidente. Nacido el 8 dejulio de 1954, abogado, egresado con diploma dehonor en la Universidad de Buenos Aires —donde,luego, también estudió Administración—, recibió laantorcha que su padre, Carlos Pedro Tadeo BlaquierEstrugamou, mantuvo en alto durante 45 años.“Como dice Papá, él fue un ‘azucarero consorte’”,resume la historia de quien lideró los intereses de ladinastía tras el deceso de Herminio. Filósofo y aboga-do, el polifacético páter familias, de 87 años, sucedióa su suegro en 1970 y, durante las cuatro décadassiguientes, le puso a la firma su propia marca. Charlie—como propios y extraños llaman al actual presidentepara distinguirlos— no está solo en su tarea de perpe-tuar el legado. Lo acompañan tres de sus hermanos:Santiago (vicepresidente), Alejandro e Ignacio(ambos, directores titulares). Al board, además, ya sesienta la tercera generación: Juan Ignacio PereyraIraola, hijo de María Elena (Mimi), la mayor de loscinco herederos que Carlos Pedro tuvo con MaríaElena Arrieta Wollman. O, simplemente, Nelly Arrietade Blaquier en los salones de la alta sociedad y delambiente cultural.

“Ledesma nos viene por el lado de Mamá y los cam-pos, por el de Papá. Y, hoy, ambas cosas están bajouna misma sociedad”, resume la generación almando. La familia controla del 90,4 por ciento delcapital de la empresa, según datos de la Bolsa deComercio de Buenos Aires, al 10 de abril último.Responsable de 8 mil empleos, sus negocios de mayorvolumen son el azúcar, el papel para impresión, loscuadernos y los útiles escolares. Pero también produ-ce frutas, jugos concentrados, carne, cereales, alcohol,bioetanol, jarabes y almidones de maíz. En su balanceal 31 de mayo de 2014, facturó $ 4.666,4 millones yganó $ 166,78 millones. Con su año fiscal reciéncerrado —lo que hace que, al cierre de esta edición,los datos no estén disponibles hasta tanto se anuncienal mercado—, en el ejercicio de 9 meses, fechado al25 de febrero último, las ventas crecieron 25,6 %, a $ 4.246,9 millones en términos interanuales, con unresultado neto de $ 43,2 millones (casi 50 % menor).“Nuestra misión es pensar en la Ledesma de los pró-ximos 20 años”, confirma Santiago, el vicepresidente.Administrador de empresas (Universidad CatólicaArgentina), también nació en julio —el 26— pero14 años más tarde que su hermano. Cuarto retoñodel árbol —Alejandro es de 1957—, llegó, literalmen-te, de París: en 1968, meses después de que suspadres hicieran un viaje de placer a la Ciudad Luz.Las primeras vacaciones que Carlos Pedro se tomó enese lapso lejos de las nurseries, cuenta. “Hace 6, 7años, que estamos en un proceso de profesionaliza-ción. Implicó que la familia salga de la línea ejecutiva—Charlie llevaba una década como gerente General,yo manejaba el negocio de Fruta— pero siga en loscargos directivos. Debemos pasar de casi 90 años deun esquema de dueño único a ser conducidos por unórgano colegiado, como es el directorio”, amplía. “Elotro gran desafío es sentar los cimientos de laLedesma del futuro. En ese proceso estamos”, insiste.“Siempre lo es”, responde, rotundo, cuando se lepregunta en qué medida su padre es fuente de con-sulta para andar ese camino. “Papá, a Ledesma, no sela puede sacar. Aunque quiera”, retoma el mayor,Charlie. Más adelante, en su charla con ClaseEjecutiva, Santiago reconocerá: “Todos tenemos algode él y, entre los cinco, sumamos a un Papá”. Nodisimulan el “orgullo” —así lo definen— que ‘losfabulosos Blaquier boys’ sienten por él. Más que


CHARLIEBLAQUIER“PAPÁ TOMABA UNA DECISIÓN MIENTRASSE AFEITABA, VENÍA Y LA IMPLEMENTABA.HOY, CON UN CUERPO COLEGIADO, TENGO QUE CONVENCER A CADA UNO”.


nunca, en el otoño del patriarca. Se percibe quemucho de lo que hacen es en el nombre del padre.¿Cómo se fueron formando hasta este momento?¿Cuándo se dieron cuenta de que había un camino trazado y que iba a ser vuestra misióntransitarlo?Charlie: La realidad es que nosotros, siempre, res-piramos en casa el ambiente Ledesma. Mamá tam-bién lo hizo de chica, porque Herminio fue presi-dente de la empresa hasta que murió, en enero de1970. Es más, vivíamos en un piso que estabacomunicado: de un lado, nosotros y, del otro, nuestros abuelos. La verdad es que los cinco hermanos fuimos educados y entrenados para trabajar en la empresa.Santiago: Por ejemplo, no conocí la nieve hasta1984, cuando me llevó Charlie. En todas las vaca-ciones de invierno, las dos semanas, nos llevaban aLedesma. De chicos, el programa era ir a recorrer lafábrica, el campo, subirse a una cosechadora, rela-cionarse con la gente, salir a pescar, a pasear a caba-llo. Es lo que nos permitió conocerla de una maneradistinta, como cada uno lo hace con su casa. Todoshicimos un año mínimo de capacitación ahí, vivien-do allá. Por ejemplo, me casé y mi mujer no cono-cía Ledesma. Le advertí: “Mirá que me tengo que irun año. De esta colimba no puedo zafar”. Ella noestaba convencida… El día de hoy, se queja dehaber vuelto.C: Yo volví de la luna de miel y aterricé en Jujuy.S: Y eso nos permitió conocer a la gente y su idio-sincrasia, que es completamente distinta a la deBuenos Aires. Conocer sus inquietudes, sus necesi-dades, su realidad. A la hora de tomar decisiones en un directorio, completamente alejado, es algoque ayuda mucho.¿Cómo se fue trabajando esa transición, esemomento en el que sería ésta generación la quetomaría el control de la compañía?C: Tomamos una decisión. Al principio, Papá noestaba muy de acuerdo porque todos estábamosentrenados para trabajar en la línea: Santiago mane-jaba el negocio de Fruta; yo fui gerente General delgrupo casi 10 años. Pero nos dimos cuenta de quelos accionistas tenían que salir de la línea. Había queprofesionalizar en serio a la compañía. No podíamostener discusiones en la línea entre accionistas. Yopodía ser gerente General, pero él (señala a su her-mano) era tan accionista como yo. En ese aspecto,éramos pares. Esto, al principio, la mentalidad dePapá no lo podía entender. Pero la gran diferenciaera que, en su momento, los accionistas eran mamáy él; y acá somos cinco. Entonces, había que mane-jar otro tipo de relación. Tomamos la decisión deque los miembros de la familia que fueran accionis-tas no podían ocupar puestos de línea. De a poco,dejamos los cargos ejecutivos y fuimos a tomar posi-ciones directivas. Ahí quedó claro que nuestra fun-ción era estrictamente directiva, y que los profesio-nales serían los ejecutivos que tomaran las decisionesdel día a día.¿Fue un proceso muy largo?S: Empezamos a estudiar el tema en 1995. Fue ana-

lizar, básicamente, la problemática de las empresasfamiliares. En los Estados Unidos, por ejemplo, sonmuy poquitas las que superan la tercera generación.En 2000 decidimos alejarnos de los puestos delínea, un paso más en el camino de la profesionaliza-ción. Era muy difícil traer a un ejecutivo de primernivel si luego él tenía que disputar el puesto conmi-go, Charlie o cualquiera de nuestros hermanos.Entendimos que, para competir en un mundo cadavez más competitivo y globalizado, necesitábamos almejor para cada puesto. Y pensar que el mejor esta-ba entre nosotros cinco era un poco soberbio.C: Además, cuando uno estudia ese tema, hay algoclave: la mayoría desaparece por problemas que seinician allí y, luego, se trasladan a la empresa. El 83 % de las empresas familiares en los EstadosUnidos desaparece por problemas que se iniciaronen ese ámbito y no en la propia compañía.S: Tenemos otras responsabilidades, que, a veces,no nos dejan dormir tan tranquilos. Por ejemplo, adónde vamos. Como todas las empresas del mundo,Ledesma tiene sus fortalezas, sus ventajas competiti-vas y sus debilidades. Entonces, hay que pensar enlos próximos 20 años. Porque, hoy en día, las posi-bilidades de crecer en nuestros dos negocios core,azúcar y papel, están limitadas, básicamente, por untema de hectáreas. Por ejemplo, impulsamos el cre-cimiento en productividad, en eficiencia. Pero, pen-sando en 20 años, no produciremos el doble.Entonces, ¿qué vamos a hacer? ¿Ledesma va a pro-ducir lo mismo dentro de los próximos 20 años?No. Ése es el desafío de esta generación.Entonces, ¿hacia dónde van, desde el punto devista del negocio?S: No está del todo claro… Estamos debatiéndolo.Puedo decir qué es lo que imagino hoy, que no eslo que será en el futuro. Creo que Ledesma tienegrandes condiciones en los negocios agroindustria-les. Somos buenos en eso. Por ejemplo, por fuera

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EXISTENCIA Y TRASCENDENCIAPor Jorge Hambra*

En las empresas familiares (EF) conviven dos ámbitos dife-renciados, que tienen lógicas relacionales diferentes (esdecir, no tienen principios ni objetivos similares), por ello

son base estructural de conflictividad. Allí donde en la familiapriman la zona de ocio, los intereses emocionales, los lazos deunión primarios, los vínculos basados en el afecto y la orienta-ción hacia el apoyo y protección de los miembros, en laempresa se imponen la zona de negocio, los intereses econó-micos, los lazos de unión secundarios, los vínculos basados enintereses y la orientación al logro profesional.Por ese motivo, las empresas que logran alcanzar una cuartageneración (como es el caso de Ledesma) componen sóloalrededor del 1 por ciento de la totalidad de las compañíasfundadas cuatro generaciones atrás. Son las llamadas empre-sas familiares visionarias (EFV), que se caracterizan por contarcon una estrategia de negocios (business plan) y protocolo formalizados, compartidos, respetados y vigentes.Constituirse como una EFV no se trata de un destino a llegarsino de un camino por recorrer y, sobre todo, de una forma dehacerlo. En ese camino, este tipo de empresas suelen superarcon éxito los siguientes desafíos:Fortalecer el proyecto compartido: La articulación de dosámbitos tan contrapuestos como la familia y el negocio propi-cia la aparición de conflictos interpersonales. Salir de eseenfrentamiento y mantener el foco en el proyecto común esclave para la sustentabilidad.Preservar las relaciones: Los vínculos familiares son estables(nunca se podrá tener un exhermano, un expadre o una exhi-ja). Ello propicia que, en muchas ocasiones, entre familiares sepuedan decir cosas que sería impensable conversar con terce-ros, lo cual puede generar heridas difíciles de reparar. Y, si bienlos vínculos son estables, las relaciones y el afecto no lo son.Institucionalizar el liderazgo: En las primeras generaciones,las empresas familiares funcionan con un modelo de liderazgopor presencia directa de los propietarios. En la medida queevolucionan, es necesario generar una estructura ideativa en laque evolucione a un modelo institucional, donde la visión noestá encarnada en un equipo de líderes.Desarrollar un protocolo familiar: Es un instrumento vital yestratégico, ya que propicia un proceso de maduración en lared recurrente de conversaciones familiares que permite elestablecimiento de acuerdos y reglas.En síntesis, las EFV pueden fortalecer su mirada a largo plazo,ya que además de ser un modo de ganar dinero están regidaspor valores afectivos y trascendentes: más que meros nego-cios, son vividas como un legado vital recibido de padres yabuelos, y como un futuro posible para transferir a hijos y nie-tos. Y, más allá de que logren expandirse, raramente abando-nan la identidad que tuvieron en su origen y generan (a dife-rencia del capital anónimo, que no tiene patria) un fuerte lazocon la sociedad en la que se insertan. No menos importantees que las EFV tienen una apasionante historia para contaracerca de sí mismas, un relato que le otorga a sus miembrossentido de existencia, raíces y trascendencia.

*Psicólogo, director del Club Argentinode Negocios de Familia (Canf)

SANTIAGOBLAQUIER“IMAGINO, ALGÚNDÍA, SENTADA EN ELDIRECTORIO, A GENTEQUE NO TENGA NADAQUE VER CON LAFAMILIA. YA ESTAMOS EN EL PROCESO DEPROFESIONALIZAR LALÍNEA EJECUTIVA”.


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de Ledesma, Papá generó, hace más de 20 años, elnegocio de los cerdos. Empezó como un hobby y,un buen día, se dio cuenta de que, en la Argentina,tiene muchísimo potencial. ¿Cuál es el sentido devenderle granos al mundo para que el valor agrega-do lo aporten otros países? ¿Por qué no producir lacarne acá y sumarle valor en la Argentina, que es unproductor de cereales muy eficiente, siendo loscereales el principal costo de producción de uncerdo? (NdR: “El 70% del costo de producción”,apunta Charlie). Entonces, se desarrolló eso, y hoyes un negocio interesante: tenemos el segundo cria-dero de la Argentina, inauguramos hace un tiempouna planta frigorífica… El país consume, cada vez,más cerdo; es la carne que más se consume en elmundo… Aquí hay una historia de carne vacunamuy arraigada, pero claramente la Argentina podríaser un exportador de carne de cerdo. Entonces, meimagino el crecimiento de los negocios agropecua-rios. Me imagino poniendo un pie, en un futuro, enpaíses de América latina. Durante toda nuestra vida,estuvimos concentrados 100 por ciento en laArgentina. Eso tiene sus ventajas y desventajas. Seríabueno poner un pie en algún otro país.¿Con presencia directa o asociaciones?C: Depende de si hablamos de agroindustria conindustria o si hablamos de servicios. Si uno quierehacer algo industrial, conviene ir con un socio local.Si hará algo de servicios, puede pensar en ir solo.S: Ledesma nunca tuvo un socio en un negocio.Salvo, ahora. En cuadernos, al inicio… En faenatambién, estuvimos con Aceitera General Deheza(AGD), pero después se abrió… En ambos, queda-mos solos. Hace 6 años nos asociamos con Cargill:desprendimos de Ledesma la producción de fructo-sa, glucosa y almidones, la concentramos enGlucovil y le vendimos el 30 % a Cargill. Estamosmuy contentos con esa asociación. Aprendimos unmontón de Cargill. Duplicamos la fábrica y es unalinda experiencia. Esto nos anima a tener un socioen otro país.C: Estamos estudiando otro negocio con Cargill.

Es un grupo muy interesante (NdR: No dice más;como si el silencio fuera su última palabra sobre eltema).¿Comparte lo que dice su hermano, sobre loslineamientos de la visión a 20 años?C: Totalmente. En la década del ‘70, cuando Papáse hizo cargo de la presidencia, no me acuerdocuántas hectáreas incorporó, porque era muy fácildesmontar… Estamos hablando de hace más de 40años. Pero Ledesma hoy tiene 110 mil hectáreasque son reserva ecológica y se comprometió a notocarlas. Además, donó 76 mil hectáreas a lo que esel Parque Nacional Calilegua. Hoy, ya no es tanfácil expandir tu frontera. No es que uno diga:“Tengo el dinero y volteo 40 hectáreas de monte”.Tenemos que empezar a crecer en eficiencia. Comoes lógico en los procesos expansivos, uno quierelograr su objetivo de producción y, muchas veces,incrementa innecesariamente los costos. Y, después,hay que afinar el lápiz. Creo que tenemos que estaren ese proceso. Por ejemplo, la fábrica de papel,que cumplió 50 años, fue concebida para 35 miltoneladas: hoy hace 120 mil.S: Otra complejidad es que hacemos el papel defibra de caña de azúcar. Si no tenemos más hectáre-as y no puedo poner más caña, eso no sólo afecta alcrecimiento de ese negocio, también al de papel.

DULCES RECUERDOS

A simple vista, son distintos los hermanos. Ademásde la brecha de edad, Charlie se manifiesta másracional en sus respuestas. Su voz seca, aporteñada,bien de arrabal, dista mucho del estereotipo con elque el inconsciente colectivo suele etiquetar aalguien de su alcurnia. Viste de traje gris a rayasblancas, combinado con corbata violeta —de vivosblancos— y pañuelo del mismo color. Habla entono bajo y sereno, pero firme. Mesurado, casiimperturbable. Coloquial y despojado de formalis-mo. En ese punto, Santiago es igual. Pero, en cam-bio, mucho más enfático, entusiasta, en sus asevera-ciones. Quizás, la diferenciación lógica entre alguiencon vocación fuertemente comercial y una personaformada en Leyes. Otra: no usa corbata, accesoriode rigor para cualquier abogado. Ambos lucen ensus solapas un pin dorado, con el logo de Ledesma.Charlie ingresó a la compañía en 1981. Para 1990,ya era gerente General. “Al poco tiempo de asumir,la empresa estaba con serios problemas de rentabili-dad —cuenta—. Entonces, le hice una propuesta aPapá. Le presenté una carpeta que, básicamente,decía que había que despedir a 3.200 personas. Sela llevó un fin de semana. Me dijo que estaba deacuerdo, aunque eso me generaría muchos proble-mas. Pero que, si yo estaba seguro de que queríahacerlo, eso avanzaba. Cuando Papá te tenía con-fianza y te daba un puesto en la línea, no interfería.Al contrario: podías consultarlo, pero él respetabaque, a la línea, la manejaras vos”.Tenía 36 años cuando recibió esa primera, fuerte,mano en el hombro. “Era un placer trabajar conél”, revela acerca de las dos décadas siguientes.“Trabajaba codo a codo con Papá. Me dio total

UN RARO EJEMPLO DE BUEN CAPITALISMOARGENTINOPor Eduardo Lazzari*

La República Argentina tiene 205 años. La ConstituciónNacional, 163. Las presidencias fundadoras (Urquiza,Mitre, Sarmiento y Avellaneda) forjaron el ingreso del país

en el capitalismo librecambista de fines del siglo XIX con granéxito, a tal punto que en los albores del siglo XX, el país ya erauna de las 10 naciones más poderosas, económicamentehablando, del mundo. Esa epopeya se llevó a cabo en pocomás de un siglo. Esa Argentina capitalista, que se incorporó alos mercados internacionales generando grandes corrientes deinmigrantes atraídos por el progreso y la prosperidad, es elcontexto en el que nace Ledesma, un ejemplo de empresa decapital nacional que sobrevivió a los avatares de la economíavernácula de la segunda mitad del siglo XX y principios del XXI.Y lo hizo siendo siempre una empresa moderna, integrada, pro-gresista e innovadora, que ha sabido mantener un equilibrioentre la tradición y la renovación.Los antecedentes de Ledesma pueden encontrarse en elimpulso que la economía del noroeste argentino buscó, desdelos inicios del país, para diversificar su economía a través de laindustrialización de los frutos de la tierra, entre los que la cañade azúcar fue uno de los mejores exponentes, acompañadopor las mejoras que significaron la máquina de vapor, el ferro-carril y la comunicación telegráfica. La Compañía AzucareraLedesma fue fundada el 7 de mayo de 1908 por Ovejero yZerda, antiguos terratenientes jujeños, para poder vender susacciones y financiar su desarrollo. Esa empresa va a convertir-se en una rara avis en el país, donde el mismo grupo econó-mico, con una dirección ejercida por una familia, puede cele-brar 107 años.Entre sus presidentes, cabe destacar a Carlos Pedro Blaquier,miembro de una estirpe enraizada en los orígenes del país.Fue quien dimensionó a gran escala la empresa: el modeloindustrial que implementó —como integrador de todos losprocesos para la mejor explotación de los recursos naturales,generando empleos de alta calidad y con una inusual continui-dad, sumado a la aplicación de los recursos de inversión enmodernización e innovación— es exponente de un inteligentecapitalismo progresista que, lamentablemente para el país, nose ha extendido entre el empresariado local.Sólo pensar que mil empresas como Ledesma serían 8 millo-nes de empleos industriales marca un camino de reflexiónsobre el futuro argentino. El país tiene en Ledesma un ejemplode capitalismo inteligente que se necesita imitar para retomarel camino del orden y del progreso, virtudes que alguna vez unpresidente argentino le recomendara al pueblo brasileño.

*Historiador, presidente de la Junta de Estudios Históricos del Buen Ayre

CHARLIEBLAQUIER“PAPÁ SIEMPRE TUVOUNA VISIÓN SOCIALDE LARESPONSABILIDADEMPRESARIA. YNUESTRO ABUELO LE DECÍA: ‘CARLOSPEDRO, SOS UN POCO ZURDO’”.

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SANTIAGOBLAQUIER“CUANDO ERA CHICO,LO ESCUCHABA A PAPÁDECIR QUE SE MORIRÍASIENDO PRESIDENTE DELEDESMA. PERO SE DIOCUENTA DE QUE A LAEMPRESA LE CONVENÍAUNA CONDUCCIÓNNUEVA, Y QUE ERAMEJOR HACERLOMIENTRAS ÉLESTUVIERA BIEN”.


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apoyo. Él manejaba todos los temas políticos y dedirección estratégica y descansaba en mí comogerente General. Nunca hubo competencia”, com-pleta. “Todos los días aprendía. Tiene una inteligen-cia, una visión, una rapidez… Uno piensa acá y élestá allá. Es la gran diferencia de un estadista”, lovalora. “Ve un poco más lejos que el común de losmortales. No le temblaba el pulso a la hora detomar una decisión”, aporta Santiago. Y menciona,como ejemplo, la fábrica de papel. En su momento,ese proyecto —producir papel con bagazo, algo quese hacía sólo en la India y Colombia, básicamente,destinado a papel de baja calidad, como el de dia-rios— estuvo cerca de llevar a la quiebra a la empre-sa. “Y, hoy, en la situación de crisis azucarera quevivimos desde hace unos años en el sector, el nego-cio de papel es una de las patas que nos sostiene”.Como empresarios, ¿en qué se ven parecidos y en qué, distintos?C: Nos inculcó una forma de trabajo que fuimosmamando con los años. Pero tenemos un estilo detrabajo distinto, personalidades distintas. Además, élsolo tenía una autoridad… Tomaba una decisiónmientras se afeitaba, venía y la implementaba. Hoyen día, con un cuerpo colegiado, yo tengo que con-vencer a cada uno de los demás. Eso es bueno. Talvez lleva más tiempo tomar decisiones, pero lostemas se analizan más. Como en una familia: unono hace las cosas dictatorialmente porque, si no, sequeda solo.S: La ventaja de ser uno solo el que toma las deci-siones es que puede hacerlo más rápido. Si tenés aun Carlos Pedro Blaquier, te llevará por el buencamino. Pero, si tenés a alguien no tan bueno, teenterrará la empresa. En un órgano colegiado, esosriesgos se minimizan. Imagino, algún día, sentadaen el directorio de Ledesma, a gente que no tenganada que ver con ella. Cabezas que nos interesetraer a la discusión financiera, estratégica o si quere-mos hacer un desarrollo en otro país. Se enriquece-rán las discusiones y se acotará, enormemente, elriesgo de tomar una decisión menos pensada.¿Tienen menos margen para ser intuitivos?S: Sí. En un órgano colegiado, la intuición pesamucho menos que cuando conduce uno solo.C: En realidad, hay que convencer al resto de quetu intuición es válida… Me quedé pensando en lapregunta anterior. Algo que Papá nos inculcómucho fue el tema de la importancia social deLedesma. Cuando se hizo cargo de la presidencia,en 1970, el pueblo era de Ledesma, las calles erande Ledesma, la panadería era de Ledesma, el cemen-terio era de Ledesma, los hospitales eran deLedesma… Todo era de Ledesma. Él quiso rompercon ese feudo. “No puede ser que, a fines del sigloXX, esto todavía exista”, planteó. Y donó todo.Siempre tuvo una visión muy social de la responsa-bilidad empresaria. En los ‘70, nadie hablaba deesto. Hasta 1976, construyó más de 6 mil viviendas.Herminio Arrieta siempre le decía: “Lo que pasa,Carlos Pedro, es que vos sos un poco zurdo”.

¿Cómo era Herminio?C: Un tipo muy duro, muy inteligente, que laburaba22 horas por día. Mi recuerdo de él es que siemprelo veía con sus papeles, trabajando. No registro quehaya tomado vacaciones. Nunca. Voy a contarles unaanécdota. Su secretario personal, un día, le avisó quese tomaba vacaciones. Y Herminio le respondió:“Me parece muy bien que lo haga, para descansar acuenta de futuros cansancios”. No porque ya estuvie-ra cansado… Esa frase me quedó marcada. Para quese hagan una idea: hasta que murió, en Ledesma, nohabía un aparato de aire acondicionado. Decía:“Pero ustedes son unos maricones… Si hace calor,hace calor; si hace frío, frío”. Era muy espartano.Hace un rato, explicaban la transición en la compañía. ¿Cómo se la gestionó en la familia?C: La trabajamos mucho. Lo seguimos haciendo.Todos los martes a la tarde nos reunimos los cincohermanos porque ya tenemos muchos temas.Además, estamos incorporando a nuestros hijos a unconsejo de familia. Como ellos no tendrán puestosen la línea, nosotros tenemos que transmitirles, dealguna manera, el amor por Ledesma.

Por Carlos Kaplun*

La empresa de familia (EF) tiene objetivos específicosdiferenciales, que se relacionan con la puesta enmarcha del sueño empresario de una persona. A

medida que pasen las generaciones, y en tanto se man-tenga una porción de ese sueño fundador, la empresa seráverdaderamente familiar. En la Argentina, se calcula quealrededor del 65 por ciento del Producto Bruto Interno(PBI) lo aportan las EF, que también generan el 72 % delos puestos de trabajo y están involucradas en más del 90 % de la comercialización de bienes y servicios. Hace10 años, una estadística suiza demostró que las EF, a nivelmundial, son entre 50 % y 70 % más rentables que lasempresas de capital. Pero, al mismo tiempo, tienen un altoíndice de mortandad: en cada traspaso generacional de-saparece el 70 %, por aquello de “el abuelo la hizo, elpadre la acrecentó y el nieto la reventó”. Sin embargo, haycasos singulares. En ese sentido, los Blaquier se sacaronla lotería. Porque cada generación al mando ha entendido,hasta ahora, que su misión es aportar y no vivir de lologrado previamente. Y en eso influye la mística de origen,que se basa tanto en los valores compartidos como enuna figura icónica a honrar. Se dice que hay tres aristocra-cias: la del nombre, la del capital y la del conocimiento.La del nombre pasa, la del capital se consume... La quequeda es la del conocimiento. Por ello, para ser verdade-ros sucesores y no mero herederos, además de cuidar loque se recibe —y para ello debe trabajar el que crea,sepa y pueda hacerlo mejor que todos los demás—,hay que asumir la responsabilidad ante la sociedad quepermite usufructuar ese legado con éxito.

*Director académico de la Dirección de la Empresa de Familiade la Escuela de Negocios de la Universidad Di Tella

SUCESORES,NO HEREDEROS

S: La próxima generación está en una situacióndistinta. A nosotros nos entrenaron toda la vidapara trabajar en Ledesma. Ahora, en el directorio,habrá sólo un integrante por cada rama familiar.Por eso, a nuestros hijos tenemos que enseñarles atrabajar en otras empresas. Eso es mucho más sanoque prepararlos para hacerlo sólo en Ledesma.Después, los más capaces, volverán al directorio.Pero, a la hora de aportar, es importante conocerotras empresas, otros países.C: Necesitamos que nuestros hijos tengan elmismo cariño por Ledesma, aunque no vayan atrabajar en los puestos de línea, como lo hicimosnosotros. Para eso, hay que hacer cosas. Una vezpor mes vamos con nuestras familias a Ledesma.También hacemos reuniones con los hijos de loscinco, en las que todos los gerentes explican lostemas, la marcha de los negocios, se les entregainformación para que ellos pregunten… Es decir,hay que trabajar. Si no, las cosas no ocurren.Porque si no, cuando a mi hijo le lleguen lasacciones de Ledesma, dirá: “¿Para qué las quiero?Las vendo y me quedo con la plata”. Hay quegenerar ese apego a la empresa. Y lleva tiempo.Hay que meditar estas cosas, porque no ocurrenaleatoriamente.¿Con qué país creen que pueden llegar a encontrarse ellos?S: Dios quiera que con uno mejor (ríe).C: Es una pregunta difícil, porque yo mismo no sécon qué país me voy a encontrar el 11 de diciem-bre próximo.S: No pierdo las esperanzas. La Argentina es unademocracia joven. Todos estos procesos van dejan-do su huella. Los medios de comunicación noshacen ver qué pasa en sociedades que se maneja-ron de otra forma. Algún día, la sociedad argenti-na pedirá un país distinto, más serio, más institu-cional, más amigado con el resto del mundo. Unpaís en el que quien gane dinero sea bien visto, yno mal. Como pasa en los Estados Unidos u otroslados. Uno donde se promuevan las inversiones,donde generemos empleo… Es un disparate queen la Argentina haya hambre, mortalidad infantil,analfabetismo, pobreza. Es de los países más ricosdel planeta: lo único que hay que hacer es mane-jarlo bien. Y los empresarios tenemos nuestracuota de culpa. No quiero hablar de generacionespasadas, porque cada uno vivió lo que le tocó.Nosotros nos tenemos que involucrar de unamanera distinta porque nuestros hijos y nietosmerecen un país distinto. Tenemos todo en laArgentina para que eso pase. Hay que proponérse-lo y, algún día, empezar.¿Cómo definirían las circunstancias en las que a ustedes les tocó tomar la dirección de la empresa?C: La realidad de los hechos es que, si bien Papádejó de ser presidente de Ledesma en 2013, yaestaba bastante alejado en los últimos 6, 7 años.Este año cumplirá 88. Era lógico que no fuera


todos los días a la oficina. Tanto él como nosotrosvimos eso. No fue una decisión brusca, como si élse hubiera muerto. Hasta esa suerte tuvimos, deencauzar un camino porque lo veíamos.S: Una vez más, tuvo la inteligencia de hacerlofácil. Sabemos que hay otros traspasos que soncomplejos y que terminan afectando a la empresa,de una u otra manera. Él lo hizo fácil. La historiano decía eso: los presidentes de Ledesma morían enel cargo. Me acuerdo que, cuando era chico, loescuchaba a él decir que se moriría siendo presiden-te. Pero se dio cuenta de que no era lo que le con-venía a Ledesma. La empresa necesitaba tener unaconducción nueva. Y era mejor hacerlo mientras élestuviera bien.Y como padre, ¿cómo fue?C: La verdad, muy divertido. Trabajaba mucho.Igual, la época de ellos (señala a su hermano) esdistinta a la mía. Con 10 años de diferencia, losagarraron más blandos. Sobre todo, a Mamá: eraun sargento, con sangre alemana… En sus primeros16 años de casado, Papá no se tomó vacaciones. Y,en esa época, uno no vivía tanto con sus padres:estaba con la niñera, no comía con ellos… Hoy veocómo eduqué a mis hijos y noto la diferencia:comen a la mesa conmigo, hablamos, escuchantodo… En casa siempre había comidas por trabajo,por política. No puedo decir que haya tenido unarelación con mi padre como pude tenerla con mishijos porque las realidades de la educación difieren.¿Pero era más de enseñar con el ejemplo o deaconsejar?C: De enseñar con el ejemplo. Y, además, Papá tehablaba mucho. Era un gran tirador de escopeta:fue campeón argentino y sudamericano de tiro a lapaloma. Con lo cual, nos llevaba a cazar. Teníamosuna vida muy normal, dentro de lo que era el siste-ma educativo de esa época y para una persona quetrabajaba mucho. Venía a casa y trabajaba mucho; ylos fines de semana lo veías en el campo con suspapeles, trabajando...S: Nosotros (NdR: Él e Ignacio, el menor, de 1969)lo agarramos un poco más blando. Por supuesto,cuando tenía que poner los límites, lo hacía. Peropudimos compartir más cosas con él que los tresmayores. Tuvimos una relación más cercana.También pudimos aprovechar que siempre habíaalguien interesante para comer en casa, para escu-char, para aprender. Alguien que hablara de filoso-fía, de economía, algún profesor de universidad ouna personalidad relacionada con el arte.Como hijos, ¿tuvieron algún momento de rebeldía? ¿En qué momento se diferenciaron, ya sea en términos de negocios o, por ejemplo,en el modo en el que decidieron ejercer su propia paternidad?C: En eso, Papá y Mamá son muy respetuosos de laindividualidad de cada uno. Para que se hagan unaidea: salvo mi hermana, los cuatro varones vivimosen el mismo edificio que ellos. Y nunca en la vidaalguno de los dos subió al departamento sin avisar.

S: Y, avisándote, suben dos veces al año.Pero alguna pelea debe haber habido…S: Sí, alguna vez, obvio… Tendría 20 años y estabaen la facultad. Me había ido mal en dos materias.Me agarró un día y me sentó en el escritorio. Yo,en esa época, jugaba al polo. Me lo hizo dejar, mecortó todo… Lo odié. Ese día, lo odié. Pero, cuan-do pasa el tiempo, decís: “Cuánta razón tenía”.Porque el compromiso que uno tiene en Ledesmarequiere de una preparación previa, de un esfuerzo.¿Se sintieron obligados a seguir ese camino?C: Me moría de ganas de entrar a Ledesma. Perono porque me sintiera obligado. La conocíamucho, iba todos los años, quería terminar de estu-diar para empezar a trabajar. Nunca se me cruzópor la cabeza hacerlo en otro lado o ir a un estudiojurídico una vez que me recibiera de abogado.S: Nunca nos dijeron: “Ustedes tienen que trabajaren Ledesma”. A todos, nos pasó lo mismo. Perotambién sabíamos que, si no trabajábamos enLedesma, generábamos cierta frustración. TantoPapá como Mamá querían que estemos acá. Y, deuna manera muy natural, lo lograron.¿Qué es lo grato y lo más desafiante, al mismotiempo, de ser depositarios de este legado y desaber que es algo transitorio, sabiendo que,ustedes, también pasarán el testigo?C: Hacer las cosas bien. Poder hacer crecer aLedesma y entregar un testimonio de que estageneración cumplió su deber, de la misma maneraen que lo hizo la anterior. Esa es, un poco, nuestraidea. Pensar estratégicamente cuál es la Ledesma delos próximos 20 años y poder implementarlo, paraentregar una empresa en crecimiento como nos ladieron a nosotros.S: Una empresa moderna, probablemente, connuevos negocios. Y no es menor para mí que todoeso, o gran parte, se desarrolle en este país. Somostodos enamorados de la Argentina, a pesar de laArgentina. Cuando éramos chicos, le preguntába-mos a Papá: “¿A vos te parece invertir en estemomento?”. Y nos decía: “Si, para invertir, vas aesperar a que en la Argentina estén las cosas bien,no lo vas a hacer nunca”. Esa fue la historia deLedesma.Hay un personaje que se mencionó varias veces:su madre. ¿En qué medida ella servía de contrapeso a la figura paterna?C: Son dos personalidades muy marcadas. En algu-nas cosas, Mamá era más exigente que Papá. Si traí-as un 7 en el boletín, se volvía loca. Él lo miraba unpoco y, como sabía que ella ‘nos daba’, se guarda-ba. Pero te agarraban los dos cuando te bochaban.Mamá tiene una personalidad marcada y fuerte,como Papá. Siempre fue una mujer de hacer, muyexigente con ella y con los demás. En ese sentido,era más dura. Papá te podía decir de todo duranteuna hora y, después, proponerte ir juntos el domin-go a cazar perdices. Mamá es más esquemática.S: Por suerte, los agarré un poco más blandos. Essúper exigente. Pero pasamos muchas más horas

con ella porque Papá laburaba todo el día. Ademásde ser los dos muy exigentes, comparten un mon-tón de cosas: el amor por el arte, por el tema social.Son muy cultos.C: Y a Mamá le interesaba mucho la política por-que Herminio fue diputado y senador nacional.Hacía mucha política en Jujuy y mamó eso.¿Alguno de ustedes heredó ese interés?C: Otra experiencia que aprendimos de Papá: en laArgentina, el empresario no puede dedicarse a lapolítica. Porque la Argentina es revisionista. Si no,¿viste lo que tuvo que hacer Mauricio Macri? Setuvo que borrar de todos lados y dedicarse a lapolítica. Estos muebles los usaba Herminio Arrietaen su casa porque, en esa época, estaba mal vistohacer política en la empresa.¿El “no” a la política es por decisión o por faltade vocación?S: La experiencia de Herminio haciendo política nofue productiva para Ledesma. Los empresariostenemos mucho para aportar como empresarios.Hay otras personas que pueden hacer política;otras, que ayudan desde una ONG.C: El empresariado argentino debe tener muchocontacto con la política, pero no hacer política par-tidaria.¿Qué es lo más lindo de ser “hijos de”?S: Me da un orgullo enorme ser hijo de mis padres.En ambos casos, tenemos la suerte de poder disfru-tarlos, bien, un montón de años. Tenemos queaprovecharlos lo máximo que podamos y eso gene-ra un desafío por delante, una obligación: transmitira nuestros hijos lo que hemos aprendido. Ese cari-ño por Ledesma y hacerla una empresa del PrimerMundo.¿Cómo son ellos como abuelos?S: Todo lo que no fueron como padres. Es difícileducar a nuestros hijos con abuelos así (ríe).C: Sobre todo, Papá. Los nietos le pueden hacercualquier cosa. Yo, que ya tengo dos nietos, medoy cuenta de que hacen lo que quieren. S: Lo ves a Papá y no lo podés creer. Un tipo tanrígido… Decís: “¿Qué pasó?”. Y le encanta estarcon los chicos. De hecho, los domingos, almorza-mos con él, todos, con nuestros hijos.¿Hay momentos en los que sean sólo losBlaquier y no esté Ledesma en la mesa?S: Esos son los espacios en los que, simplemente,está la familia.C: Esos domingos son, cada vez, más familia.Como Papá está alejado de Ledesma…S: Pasa también en el campo, los fines de semana.Hasta que llega un mail del gerente General oalguna noticia de los diarios, tratamos de que seasólo la familia. Esa es una desventaja que tiene laempresa familiar: se es empresario las 24 horas, los7 días de la semana.C: Además, nosotros cuatro vivimos en el mismoedificio. Por ahí, escuchás que sube el ascensor ygritás: “Santi, venite un minuto”. Y tu mujer tequiere matar.◆

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LA FRASE DEL PADRE“SI, PARA INVERTIR, VAS A ESPERARQUE EN LA ARGENTINA LAS COSAS ESTÉN BIEN, NO LO VAS A HACERNUNCA”, LES ACONSEJÓ CARLOS PEDRO BLAQUIER, QUIEN SE RETIRÓ DE LEDESMA EN 2013, TRAS 45 AÑOSCOMO PRESIDENTE Y LÍDER.


Charlie y Santiago Blaquier en Clase Ejecutiva JUN 2015

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