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第一章企業進行電子化之自我診斷與評估

第三篇企業電子化方法


建構電子化系統所費不貲，建置完成後的 2到 3年間，每年仍需大筆花費從事維護的工作，而這些所增加的費用，

根據 Gartner Group的統計，其中有 8成是用在人事費用上，其餘的 2 成才是軟、硬體的購置成本。這麼龐大的費用支出，讓企業不禁要問：電子化是企業永續經營的充分條件，

還是必要條件？因而導入電子化之前，企業須先思考需要何

種電子化？本章採取企業自我診斷模式，透過問卷的自我評

估，讓企業在導入前有所依據，以找出企業目前最急迫的項

目、最適之導入模式或尋求外包之各種解決方案，以達成最

佳成本效益。

壹、診斷計劃內容

一、界定診斷範圍

電子化最重要的還是取得訂單，尤其在網路世界中要

求的是更快完成交易、更快達成任務，此時，如果原有的商

業運作模式不可行，在網路世界中將更突顯這項缺點。本研

究主要著墨於電機電子產業，與下游客戶，以及與上游供應

商之電子化。電子化前自我評估的範圍應包括以下各項： (一)、企業的業務是否複雜到需要全盤電子化？ (二)、時間在企業流程中是否這麼重要？ (三)、有多少交易夥伴、經銷商、供應商、客戶為跨國界的？ (四)、資料的同步化(data synchronization)對企業內各部門、

企業與客戶之間的重要性有多高？

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二、研擬自我診斷問卷

依據上述所界定之範圍為依據，本文參考微軟公司﹁微

軟電子商務指引及解決方案專輯﹂，以此自我診斷問卷做為

自我診斷之基礎，提供您一個快速且實用的診斷及建議，同

時幫助您在千頭萬緒中能有一套系統化的思考方向。請依照

貴公司實際的情形，在 5分鐘內忠實地答完下列問題： (一)、請問您的企業是否有專屬的網站介紹企業或本身產

品？ A)沒有 B)計劃於 1 年內建置 C)計劃於半年內建置 D)租用別人的網站 E)擁有自已專屬的網站

(二)、請問您的競爭對手或產業界同行有多少比例已經透過Internet來進行行銷活動？ A)沒有 B)10%~20% C)20%~40% D)40%~60% E)60%以上

(三)、請問您的客戶是否曾反應貴公司的產品比同行貴，但您對同行的產品資訊卻毫無情報？ A)從來沒有 B)非常少數 C)少部份 D)偶而聽到 E)經常聽到

(四)、請問您的客戶是否常要求貴公司提供更方便的服務方式？ A)從來沒有 B)非常少數 C)少部份 D)偶而聽到 E)經常聽到

(五)、請問您的企業是否有專屬的資訊人員負責及維護軟體硬體資源？ A)沒有 B)1~2人 C)2~3人 D)4~5人 E)6人以上

(六)、請問您企業與上、下游廠商(或衛星工廠)往來時，需




人工處理的業務比例為何？ A)60%以上 B)40%~60% C)20%~40% D)10%~20% E)10以下

(七)、請問您企業已經設置專人、專一電子郵件來進行客戶服務的比例為何？ A)10%以下 B)10%~20% C)20%~40% D)40%~60% E)60%以上

(八)、請問您企業與上、下游廠商(或衛星工廠)往來時，有多少比例的業是透過電子資料交換？ A)10%以下 B)10%~20% C)20%~40% D)40%~60% E)60%以上

(九)、請問您企業如何開發業務推展需求的主要潛在客戶名單？ A)地毯式拜訪 B)登廣告 C)舉辦研討會或參展展覽 D)購買外部名單 E)透過網站來吸引潛在客戶

(十)、請問您的製造工廠、供應商、銷售部門和其他功能單位有多少比例是能連結上網，因而壓縮規劃週期的時

間？ A)10%以下 B)10%~20% C)20%~40% D)40%~60% E)60%以上

(十一)請問貴公司開發設計一份新報表所需的平均時間為何？ A)14天以上 B)8~14天 C)5~8天 D)2~4天 E)1天以內

(十二)請問貴公司專門提供給決策主管看的報表約有幾份？




A)16份以上 B)10~15份 C)7~9份 D)4~6份 E)3份以下

(十三)請問貴公司組織中有多少人需要決策支援資訊(如店長，區域經理︰等)？ A)5 人以下 B)6~10 人 C)11~20 人 D)20~30 人 E)30人以上

(十四)請問您企業是否已經建置企業內部網路(Intranet)以維繫員工與企業之間訊息溝通？ A)沒有，完全不需要 B)目前沒有，但在籌畫之中 C)有，但相當粗糙 D)已有不錯的內部網路 E).已有，並相當完善

(十五)您公司對於網上交易的安全性看法是？ A)完全沒信心 B)少許信心 C)尚可 D)有信心 E)非常有信心

(十六)請問您是否認為電子商務有利公司降低營運成本？ A)完全不同意 B)不同意 C)尚可 D)有信心 E)非常同意

(十七)在未來 2年內，貴公司的有多少比例的業務需要透過網際網路與客戶互動？ A)10%以下 B)10%~30% C)30%~50% D)50%~70% E)70%以上

(十八)請問您是否認為好的網站經營，能讓業務員躍昇為專業顧問？ A)完全不同意 B)不同意 C)尚可 D)有信心 E)非常同意

(十九)如果網際網路頻寬比現在高出 2倍，請問您企業是否




已備妥迎接數位時代的營運計劃？ A)完全沒有 B)曾想過這個問題 C)只有初步構想 D)已著手進行規劃中 E)有完整計劃及資源投入

(二十)請問貴公司有多少比例的員工，利用電腦軟硬體設備來進行營運資料的分析？ A)10%以下 B)10%~30% C)30%~50% D)50%~70% E)70%以上

貳、實施自我診斷

(一)、確認診斷計劃書企業應依據前述所提之四大範圍，做一開放性問答

後，以該份問卷為基礎，加入企業本身的特性，確認自我診

斷問卷內容均包含企業之需要，以能協助企業快速找出本身

電子化的範圍與實施要點之優先順序。進行診斷問卷的確認

是首要步驟。

(二)、組織診斷小組進行企業電子化是唯一長期進行的專案，流程牽涉不

同的部門，企業從接單、製造、出貨到應付帳款其整體流程

跨越各個部門，使得系統分析、設計、整合更形困難，因而

進行診斷過程建議由不同部門的員工共同組成團隊，進行診

斷與評估，團隊成員必須具備策略觀及跨功能知識，而帶領

團隊之專案經理人員則顯的責任重大，專案負責人應具有下列特質：

1、能獲得高階主管的充分授權。 2、對業務流程要有相當程度的掌握。




3、對新的技術要有所了解。 4、對人的敏感度要夠，其溝通、協調的能力要強。 5、對預算、人員、時間的資源要有相當程度的掌握。

(三)、診斷結果的彙整步驟 1：診斷評分方式每一題都有 5個選項，每一個選項的得分如下： n 選擇 A者，得 1分 n 選擇 B者，得 2分 n 選擇 C者，得 3分 n 選擇 D者，得 4分 n 選擇 E者，得 5分

計分方式：首先將每一題的得分填入(單題得分)這一直欄(即 A

欄)，填完 A欄後，再將相同得分由左向右逐一填入 B、C、D、E、F、G欄位有陰影的格內。例如：假設第 1題得分為3分、第 2題得分為 4分，(沒有陰影的方格不必填數字)，填法舉例如下表：

表 0–1填法舉例 A B C D E F G

題號單題得分

管理成

本考量客戶關

係管理企業網

路與價

值創新

企業情

報系統顧客與

供應商

交易

商業智慧

1 3 3 3

2 4 4

[資料來源] 本研究彙整




接著逐一計算 B欄至 G欄的單項總分及平均分數，將單項總分及平均分數記錄在該欄的最下方。請注意，平均分

數的算法將﹁單項總分﹂除以 6。計算出每一單項得分時，便可利用平均分數，畫出屬

於您企業對﹁電子商務﹂的診斷圖。

表 0–2診斷結果表 A B C D E F G

題號單題得分

管理成

本考量客戶關

係管理企業網

路與價

值創新

企業情

報系統顧客與

供應商

交易

商業智慧

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

總分

平均分數




步驟 2：整體診斷

圖 0-1電子化自我診斷評估圖


步驟 3：特殊診斷 (特殊診斷)將挑選問卷中幾個重大的趨勢及關鍵因

素，根據您的作答提供適時的建議事項。整個診斷部份分 6個評估角度，分別是：

1)管理成本的考量 2)客戶關係管理 3)企業網路與價值鏈的創新 4)企業數位流程再造

顧客與供應商交易

管理成本的考量

客戶關係管理

企業網路與價值鏈的創新

數位流程再造

商業智慧

5 4 3 2 1




5)顧客與供應商交易 6)商業智慧(Business Intelligence) 本步驟將就這些與電子化相關的趨勢及議題，進行深

入剖析，也是本份自診斷表的核心部份。電子化是二十一世

紀企業競爭的利器，企業經營者莫不躍躍欲試，在投入大筆

金錢及資源之前，您應該透過以下的建議，確實瞭解貴公司

的體質，才能旗開得勝。在計算得分後，您可立即對照所屬

的表格，找到適合您企業現階段的建議。 1、管理成本的考量

傳統企業在人員成本、流程管控以及設備費用方

面，一向都有相當沈重的負擔，但是，電子化卻開啟

了一道便利之門，帶來新的管理方式。電子化的本質

絕不僅是電腦化或線上交易而已，企業建置電子化所

需的成本也絕不僅有電腦軟、硬體設備等具體費用。

電子化涵蓋企業經營管理的典範轉移 (Paradigm Shift)，企業應從長期的遠景與期望來推估預算，及整個企業的再造的角度來考量所有的成本及花費。

︻計算基礎︼本項診斷將依第 5、6、7、8、12、17共六題的總分及平均分數

表 0–3計算基礎表總分建議事項

30分 n 貴公司積極善用資訊技基礎

來增進競爭力及工作效率 n 請留意在電子商務的

B2B(Business to Business)領域的新發展，若貴公司所屬產業上、下游的資訊化非常強，則




B2B將是貴公司在產業競爭的核心優勢 20︱30分 n 貴公司已利用資訊科技基礎

來增進競爭力及工作效率，規劃尚稱妥善，但

仍可繼續加強。 n 如要改善效率及為往後的﹁電

子商務﹂世界做好準備，建議從需要﹁人工處

理﹂的業務來著手，增進公司 E-Mail的普及度及對外的連繫。

n 請編列﹁商業智慧﹂及﹁電子

商務﹂的年度預算，以利公司未來的發展。 10︱20分 n 貴公司對如何有效利用資訊

科技基礎來增進競爭力及工作效率。才剛起步

吧？路還很長呢！ n 電子商務對您所屬產如果尚

未成熟，則建議你從建置良好﹁資訊科技﹂基

礎為主。讓公司具有一個堅固的 IT基礎，等到電子商務的洪流已到相關的上下游或產業

時，才能一舉成功。 10分以下 n 貴公司不論在員工及對外往

來時，並未善用資訊科技，故若要建置﹁電子

商務﹂時，所需的管理成本較高。 n 建議在編列年度預算時，可以

將電子商務及資訊科技基礎架構列為長期且

重要的預算項目。 [資料來源] 本研究彙整

2、客戶關係管理

﹁客戶關係﹂是企業永續經營的核心競爭力，可

說是 ERP 的延伸、拓展。CRM 應該與企業所有的服




務結合並且是企業應用軟體的核心之一。現今的網際

網路技術，可以輕鬆協助企業掌握與客戶的頻繁互

動，而電子商務更提供了嶄新的行銷、銷售、送貨、

服務方式，與客戶建立一對一的關係，以進行個人化

的銷售活動，讓消費者融入銷售流程，增加其參與感。

企業使用了網路後，可以讓客戶在任何時刻都可與公

司內的技術系統連接，完全不必面對面或用電話聯

繫。戴爾電腦、AMAZON等指出，根據經驗，如果客戶透過分行進行交易，每筆成本為 150 元，自動提款機(AMT)為 50~60元，Call Center為 50~80元，語音為 8 元。語音服務雖然是成本最少，但未必是最受客戶喜愛的方式，故因使用量不高而無法提供服務品質

又無法節省成本。

︻計算基礎︼：本項診斷依第 1、3、4、9、14、17共 6題的總分及平均分數


30分 n 您相當注重客戶關係，以及彼

此的溝通狀況，請繼續保持。 n 客戶感動時代來臨，建議可以

從客戶服務中心(Call Center)來實現具體的客戶服務。

n Call Center結合 Internet將是未來客戶服務及 CRM的趨勢，建議您可以多留意有關此領域的訊息。

20︱30分 n 如果第 17題的單題得分高於3分，則您必須善用網際網路來增進客戶關係




管理。 n 建議評估過去散於各部門的

客戶來電，及預估各項業務計劃、行銷活動所

可能帶來的話務量，做為客戶服務中心的建置

及成本參考。 10︱20分 n 在建置 CRM系統時，宜長期

性規劃，但採取階段性上線。決不可以想到什

麼就做什麼。 n 建議將原本靜態的網站的內

容，提供個人化(Personalization)方式，並鼓勵客戶善用網站內容來瞭解及互動。

10分以下 n 如果貴公司的客源沒有問

題，則貴公司服務特性或產業似乎沒有那麼需

要客戶關係管理。 n 但若以數據角度來分析，您和

您的客戶之間的距離有點遙遠吧？ [資料來源] 本研究彙整

3、企業網路與價值鏈的創新

企業內部網路(Intranet)或是對外網路(Extranet)在電子化中扮演重大的角色，企業的廣域網路可以顯著

降低營運成本並提昇價值，舉凡企業內部產品的採

購、存貨管理、協同合作、通路管理、客戶管理等。

當寬頻網路或固網成熟時，您會發現到有非常多的產

品或服務會大量在網路上傳送，如金融服務(Internet Banking)、保險、出版、軟體租賃、娛樂、法律顧問、遠距教育以及許多政府的服務，都將以數位化的方式

來與大眾接觸。您必須要提前思考您企業所在產業的




價值鏈是否有創新的契機，﹁價值鏈的創新﹂的主要目

的便是要讓企業或個人願意把原本自己執行的工作找

他人來代勞。例如：銀行透過信用卡業務可能跨足個

人的消費付款及記帳業務。






30分 n 您對於企業網路價值已經有相當程

度的認同，並有妥善的規劃。 n 建議增進企業各部門之間的協同運

作(Collaboration)，利用最新的技術，如：公用資料匣(Public folder)、群組軟體、工作流程控管(WorkFlow)軟體，來增強您企業的﹁數位神經系統﹂。

20︱30分 n 請重新配置原有產品與服務比重，並

注重傳統通路(如零售商等)對於網路行銷及配銷是否

有做好準備。

n 建議從產業上下游的供應鏈來切

入，或許有些業務已經可以利用 Internet及 Intranet讓

您節省大量的成本。

n 請編制專屬的 IT人員來維護及建置

企業的 Intranet。

10︱20分 n 您的企業可能尚未體認到企業內部

網路(intranet)所帶來的效益，建議您多參考目前同業

中的成功故事，以了解 intranet的建置步驟、成本等。

n 如果第 7題的單題得分低於２分的

話，則您還需要考量建置﹁企業群組軟體﹂及電子郵

件系統的重要性。

n 將 intranet及 E-Mail系統列入下年度

的重點資訊基礎建設,並編列計劃及預算.有關建置計

劃可以請專家來診斷及建議。

10分以下 n 顯然您的企業還沒有完整的企業網

路架構，建議您多參考目前同業中的成功故事，以了

解 intranet的建置步驟、成本等。

n 您可以從租用一個企業專屬的網站




開始，進行建置屬於自己公司的 intranet。





4、企業數位流程再造在過去一百年中，大部份的時間，企業的成功都

是靠生產的產能而定，然而，在新世紀即將到來的今

天，商務環境正在迅速的劇變，未來企業的成敗愈來

愈靠取得和知識的力量。電子郵件系統是現階段企業

最重要的知識、情報通路，不但迅速方便，亦減少大

量人力遞送的成本，並可有效觸及客戶或是潛在客

戶；但是您必須知道，惟有經過審慎的規劃以及分析，

才能讓企業的電子郵件系統真正成為企業情報系統，

所遞送的訊息以及客戶對象的挑選，應該經過決策系

統的支援，或是事前的分析處理，以精確命中目標；

而由其中所獲得的訊息，才能成為企業的寶貴情報。



30分 n 建議增進企業各部門之間的協同運

作(collaboration)，利用最新的技術，如公用資料夾(public folder)、群組軟體工作流程控制︵workflow︶軟體，來增強您企業的﹁數位神經系統﹂。

n 開始建置安全性的基礎架構，如 fire wall等。

n 請評估您企業的資訊系統，能同時存

取﹃數位式﹄及﹃非數位式的資料﹄嗎？ 20︱30分 n 請編制專屬的 IT人員來維護及建置

企業的 intranet。 n 將團隊的行事曆及任務清單，利用公




用資料夾來加以分享。 n 請評估您企業的情報資訊系統，是否

能從不同部分及地區，組成虛擬工作團隊？而團隊中

的每一份子都能善用及分享資訊，以達到快速解決問

題。 10︱20分 n 您的企業可能尚未體認到企業內部

網路(Intranet)所帶來的效益，建議您多參考目前同業中的成功故事，以了解 intranet的建置步驟、成本等。

n 如果第 7題的單題得分低於２分的話，則您還需要考量建置﹁企業群組軟體﹂及電子郵

件系統的重要性。 n 將 Intranet及 E-Mail系統列入下年度的重點資訊基礎建設,並編列計劃及預算.有關建置計劃可以請專家來診斷及建議。

10分以下 n 顯然您的企業還沒有完整的企業網

路架構，建議您多參考目前同業中的成功故事，以了

解 intranet的建置步驟、成本等。 n 增加內部員工電子郵件的普及率。

[資料來源] 本研究彙整 5、顧客與供應商交易

B2B 電子商務的建構，最大的效益在於透過 B2B電子商務將企業原本既有的資訊系統，如供應鏈管理

系統 (SCM)、企業資源規劃 (ERP)、客戶關係管理(CRM)︰等，讓產業上、中、下游相關廠商，即時交流市埸、生產及供需情報與知識，進而進行水平分工

及垂直整合，來降低產銷成本與經營風險。今日 Internet上的零售事業，即直接對消費者進行

的商品銷售與服務提供，已經變成一個可提供消費者




日夜不斷的銷售和客戶服務之可靠和有效的管道。漸

漸的，企業正針對銷售到其他企業進行網站最佳化以

強化服務，並引領企業更有效率的上線。直接透過網

路進行買務，當然是電子商務不可或缺的功能，為了

達成此目標，企業的網站必須能有效處理網際網路上

所進行的交易(transaction)，但今天大多數的網站都還做不到這點，﹁電子化資料交換系統﹂及﹁互動式網路

系統﹂將是你提昇傳統供應商夥伴關係的重點。


表 0–7計算基礎總分建議事項

30分 n 請評估經由電子商務的每筆

交易，是否都能自動地被紀錄，並與企業既有

的資訊系統結合？ n 請評估您企業中的某些營運

資料︵如代理商庫存︶是否與您的上、下游廠

商一致嗎？ n 提高﹁網際網路行銷﹂(internet

marketing)的頻率及深度，以增進客戶忠誠度。 20︱30分 n 請評估您的客戶、合作廠商和

供應商能方便取用適當的企業知識？ n 確認您企業的資訊系統，能忠

實的紀錄每筆交易，並提供業務人員進行即時

分析。 n 請評估您的製造工廠、供應

商、銷售部門和其他功能單位是否都能連結上




網，因而壓縮規劃週期的時間？ n 進行客戶分析，並擬定提高客

戶上網的次數。 10︱20分 n 每種行業的上市時間都在縮

短，無論是銷售有形的商品或無形的資訊，使

用數位資訊搶先上市，便能大幅改善您的競爭

地位。 n 建議您企業可考慮導入適合

規模的 ERP。 n 當您大多數的客戶希望透過

網路交易，而不希望以傳統方法交易時，您考

慮過您會需要什麼樣的數位系統和工具嗎？ 10分以下 n 良好的數位神經系統，能幫助

您企業在幾個工作天回應，提昇競爭力。 n 速度的關鍵不全繫於科技，您

企業的文化更具決定性，建議您企業可考慮導

入適合規模的 ERP系統。 n 提供個人化網頁，吸引客戶瀏

覽您公司的網站。 n 挑選適當的數位工具，以取代

傳統 FAX及人工作業。 [資料來源] 本研究彙整

6、商業智慧(Business Intelligence)

電子化在行銷方面則強調 (智慧型交叉銷售功能)，藉由預測特定購物者可能有的興趣來強化客戶的購物經驗。智慧型交叉銷售結合購物的採購和其他購

物者採購產品的歷史紀錄來預測其他可能有興趣的項

目。購物者的資訊是根據在購物者目前的購物籃內的




項目，購物者的歷史紀錄，或購物者在某一特定時期

所瀏覽的產品網頁。為了確保智慧型交叉銷售的預測

有高度的可靠性，商店管理者可以自訂智慧型交叉銷

售該如何建議項目。從客戶關管理角度來看，商資智慧(資料倉儲)可以

全方位記錄客戶資料，系統化地偵測重要的客戶價值

或商機。要有快速回應客戶服務的要求，其背後需要

有商業智慧(Business Intelligence, BI)系統加以支援並負責資料的整合、分類、預測及分析。從客戶的購買

資料中找到其消費習性、提供銷售人員及客服人員更

有效、更精確的資訊，以協助企業設計對應的行銷活

動，以維持高度的客戶忠誠度。︻計算基礎︼本項診斷依第 3、11、12、13、16、20 共 6

題的總分及平均分數

表 0–8計算基礎總分建議事項

30分 n 資料庫行銷(Database Marketing)是商業智慧的常見應用,您是否擅用公司的資料倉儲(Data Warehousing)發現顧客的偏好,然後針對特定的顧客提供特別的促銷項目？

n 要降低成本,變要創造更精準的客戶行銷模式,您是否擅用 internet、Email等數位工具來與客戶溝通？

n 您是否提供﹁個人化﹂的網站

服務來記錄客戶的消費習性？ 20︱30分 n 對業務人員來說，數位工具就




是代表快速和深度分析，它可以提供紙張式報

告所無法提供的資訊，而往往卻都是些關鍵性

的答案。 n 您是否能以收入、年齡層、地

域性或其他人口因素來決定哪類客戶群讓您

獲利最高？哪類客戶讓您無利可圖？ n 您是否能作精密的客戶購買

習慣分析，並使用這些結果，作趨勢分析或個

人化的服務嗎？ 10︱20分 n 您的員工是否能善用像類似

Excel的樞紐分析表，作為日常資料的分析工具？

n 您的員工是否能以簡易的數

位方式取得數字嗎？他們除了彙總數字外，是

否可以看到細項？能否以不同角度來分析這

些數字？ n 擁有又快又準的數字，才能驅

策您向顧客作出快速的回應。 10分以下 n 知道您企業的經營數字，不只

是看看月報表就夠了，應該在行銷、銷售及財

務上活用數字。 n 紙張上的數字是死的，數位形

式的數字則能啟發深度的經營思考和行動。 [資料來源] 本研究彙整

步驟 4：結論

經過一連串的評估以及分析，您是否比較了解電子化

及您企業本身的狀態呢？電子化所牽涉的範圍相當廣泛，運用亦相當多元，對




於一般企業主而言，電子化的確是可以提供企業有效獲利的

工具，不過，這個工具本身也必須結合相當多其他外在條

件，如決策支援系統、資料倉儲系統、網站管理、網站資訊

更新等，各式各樣的因素配合之下，更能發揮其真正的功

效，為企業達到開源節流的功效。



第二章營運模式改造


壹、導入電子化之經營策略分析

因應電子時代的來臨，企業本身必須針對此一趨勢，

擬定相關經營策略，再依據此經營策略作出相關的電子化策

略，並開展相對應的營運模式改造。以下兩構面交織出的策略，其分別帶給廠商不同電子

化目的或市場價值，以下圖說明其價值矩陣，並說明如後：

圖 0-2企業電子化策略的價值矩陣

︹資料來源︺Net Ready, Microsoft整理

營運專家 l 流程再造 l 善用競爭優勢 l 效率掛帥 l 高風險

基礎變革 l 成本降低 l 網際網路的介

面 l 經驗累積 l

探索新市場 l 新興的市場 l 營運模式的改

變 l 新的收益來源 l

突破性策略 l 建立新市場 l 全新的營運模

式 l 高風險

關

鍵

性

營運流程的創新程度

低

高

高低




策略一：基礎變革，主要重心放在作業成本降低、提供網

際網路化的系統操作介面、網路經驗之累積與低

風險作業之轉變。其對應的組織變化不大，僅就

流程改造為主，強調流程的順暢與自動化。如建

立 Intranet為起點，改善內部流程為首要之務。

策略二：探索新市場，企業有意藉電子化目的能更接近市

場，甚而開拓原先未有的市場區域，經營模式將

有所不同於以前，為企業帶來新的收益來源與組

合，相對的此策略之風險屬中低性。企業往往需

要成立一獨立單位來進行此項作業。如加強對客

戶的服務，為主要客戶建立 Extranet。

策略三：突破性策略，企業電子化的目的乃建立一新市場

為目標，採取全新的營運模式，企業有創新與嘗

試的精神，未曾有的經驗相對就會帶來較高的企

業營運風險；這往往是以新成立的公司來進行作

業。

策略四：營運專家，企業在電子化以累積一定之經驗，賜

予新的營運手法取得市場先機，善用其原有的競

爭優勢，如低成本、技術領導廠商或是市場上的

先驅者，以效率為主要改善目的，進行流程再造，

市場新嘗試具有高風險，但因有創新的優勢與既

有的經驗，往往可帶動市場趨勢。

由前述探討，目前台灣重電家電業的電子化策略，應

是以探索新市場為核心改造營運模式。




貳、配合營運模式改造的電子化策略

企業依據經營策略擬訂電子化策略，然後將企業的各

大營運系統依據商業模式之精神加以設計展開，參考套裝軟

體系統的內建流程，最後針對現有作業流程適當修正，也就

是改造營運模式。一般企業的營運模式通常包括以下幾個關

鍵流程系統：

一、銷售預測與訂單履行系統

二、市場分析預測、接單、訂單處理、出貨配送、售後服務

三、搜尋、採購與供應商管理系統

四、搜尋、供應商管理、採購、進貨檢驗、供應商代管存貨

控制

五、物管與生產製造系統

六、財務會計系統

七、專案管理系統

八、經營管理系統每一系統都包含許多重要流程，這些流程彼此串聯成

整個營運模式，企業必須根據商業模式中所言明的交易夥伴

關係，參考企業採用的套裝軟體，再適當修正現有流程。企

業導入電子化之前，應先進行企業流程改造(BPR)，以便將營運模式與企業流程密切結合，之後才導入 ERP，作為其他電子化項目的基礎，例如供應鏈管理系統(SCM)、客戶關




係管理系統(CRM)，而企業優先建置何種電子系統，應與產業特性及企業策略相結合，像重電業可能以協同設計為重

點，配合供應鏈管理系統(SCM)；家電業可能以 e-Service為主軸，導入客戶關係管理系統(CRM)。

參、改造營運模式所需考量的層面

導入電子化必須配合營運模式的改造，才能徹底達到

功效，此外，需考量以下層面，以明確訂定改造計畫。一、基本決策方面 •專業的顧問是必需的。 •預算(OA、網路、通訊、自動化、軟硬體) 。 •不改變商用軟體原始程式。

二、責任分工 •高階管理階層的支持。 •使用者的責任。 •外部支援 (One-stop shop)。 •教育訓練。

三、評估可能的風險 •財務習慣改變。 •成本系統。 •改善幅度大―組織、制度、品號、BOM等。 •範圍廣―網路、通信、IT、ERP。 •動員人力、顧問及外界援助廣而深。 •多年歷史文化下、變革需管理藝術。 •國內業界參考範例少、中心廠情況亦同。

四、預估阻力與應變準備




•各相關管理單位與執行單位之可能阻力預估。 •導入過程中危機處理應變能力預估與準備。

肆、發展體系協同合作(Collaboration)架構

運用資訊科技來發展與交易夥伴間協同合作的資訊系

統架構；除可提高營運的彈性與速度及同時降低庫存的成本

外，也將產銷過程所流通的原物料、成品及相關業務所產生

的資訊透明化，如此當可將所有的交易過程整合成一連串互

動性強的商業關係。此外，以電子化方式整合交易夥伴，除了能提高企業

本身的經營效率外，也能確保交易的正確性。所以透過相關

系統的建置，企業與交易夥伴間之互動交易平台與訊息交換

管道將更安全、更方便。換言之，即希望透過 Internet將企

業整合並強化上下游價值鏈，同時服務客戶的客戶以及掌握

供應商的供應商，真正做到垂直產業︵Vertical Industry︶的

協同運作。

David Bover 及 Joseph Martha 在其新書”價值網”(Value

Nets)中敘述到：﹁供應鏈不僅是作業性的議題，更是策略性

的議題﹂。供應鏈管理系統不僅是一套幫助企業進行生產流

程自動化管理的軟體，更可用來重新檢視從上游的訂單處

理、購買原物料、產品製造加工、產品完成直到下游的配送

交貨等日常營運活動的機會。

客戶管理系統的精神，並不只是侷限於提供服務於終

端消費者，而應擴大所有與企業會發生互動之上下游個體，

例如：經銷商、大盤商、供應商、授權之服務維修等通路廠

商或協力廠商；而企業在導入客戶管理系統時，應同時將這




些不同的對象，視為不同的客戶類別，提供不同的資訊與協

助，此舉將始終端使用者得到更完整的服務品質，也就是與

配送物流服務維修專業廠商進行協同作業，提昇體系競爭

力。

協同設計最主要的特性是應用﹁同步工程﹂的概念，

因為自產品開發階段起，包含所有相關零件與製程均集中於

系統中，所以舉凡研發設計、設計分析、生產製造、後勤維

護及技術手冊的編撰等，將不需如傳統的產品研發生產般，

必須待上游工作完成方可進行下一階段工作，而能夠以並行

方式考量及處理，且與產品研發相關之所有部門及廠商都需

參與，此即所謂﹁同步工程﹂。其目的是讓各專業人員及早

在產品設計階段，一同參與設計研發，在設計階段即考量下

游不同工作的需要及資源的分享，使得設計完成後之產品，

得以順利生產與提早上市。




伍、評估上下游廠商電子化程度

電子化系統的建置及導入除了須符合電子化之經營策

略及目標外，最重要的，就是上下游廠商資訊系統發展狀態

是否能夠配合，才能研擬出適合整體供應鏈長期發展且之系

統架構。大致說來，上下游廠商資訊系統發展狀態可由以下三

大層面評估：一、資訊基礎設備︵Infrastructure︶

企業間電子化的協同合作，基本上在於資訊系統之基

本建設；諸如作業平台的相容性、網路軟硬體的建置、各系

統間的整合能力、網路安全管理等，均是雙方合作廠商必須

考量的電子化領域。二、應用軟體︵Applications︶

舉凡時下整合垂直或橫向產業作業流程之應用軟體已

有許多，而電子化合作廠商本身必須擁有基本的整合能力，

以提供企業在不同上下游廠商需求下的各種彈性應用與軟

體組合。三、系統維護︵Maintenances︶

由於廠商的核心資料在系統上傳遞交換，資訊保密及

安全機制極為重要，合作廠商須有能力負責應用軟體執行環

境之管理與維護，大部份廠商也擔心客戶或供應商能夠透過

建置之系統深入該公司內部作業，掌握其關鍵資料，認為對

其營運安全上有潛在的風險。



第三章企業導入電子化之整體規劃


導入電子化作業環境，是一項涉及層面廣泛且對體系

作業流程運作有重大影響的策略性作為。國內產業在早期對

於電子化的實施，即有一定的概念架構，唯大部份的電子化

作業規劃範疇，僅拘限於局部作業流程的最佳化，不僅在建

置方面花費頗高，且整合彈性不佳，所能帶給企業的資訊化

效益有限。根本溯源，其原因可歸納為當初規劃面的不足所

致，因此，如何規劃完善之產業電子化導入合作機制及確實

的執行電子化程序，是值得深入思考並提出因應對策的問

題。本章擬以相關之探討及實際產業流程為主，嘗試建構企

業導入電子化之參考模式。

壹、電子化運作構想層面

企業導入電子化作業由於涉及層面及範圍廣泛，因

此，規劃作業的完善與否，對於整體電子化系統的建置，有

著舉足輕重的影響。綜合而言，企業導入電子化運作構想，大抵可從三個

層面來加以考量：

一、企業本身的經營架構及現況

二、協力廠與企業本身的運行機制

三、資訊科技發展帶給企業的潛在機會由於供應鏈體系彼此互依互存之特性，若僅單以考量

個別企業之電子化導入規劃，勢難帶動整體供應鏈體系實行

電子化之效益。有鑑於此，發展以整體供應鏈為主之合作機

制及跨組織之電子化程序，就變成相當重要了。




貳、電子化運作構想考量因素

一、公司經營現況及市場環境

二、公司的發展宗旨及未來發展目標

三、瞭解需要施行電子化之範圍及作業流程

四、資訊科技的發展現況及未來趨勢

五、資訊科技能帶給公司的潛在機會

六、公司資訊化程序及未來的發展潛力

七、客戶對公司產品的實際需求

八、公司對於資訊化的投入意願及程度

九、協力廠之間配合公司同步發展電子化環境之意願

十、員工人事調整彈性及教育訓練現況

十一、電子化系統的延展性及維修管理

參、上下游體系電子化運作範圍

企業針對上下游導入電子化，上下游企業間的資訊傳

遞與交流須保持靈活、彈性及統合，因此所涉及之運作範圍

廣泛。通常，若以組織涵蓋的疇範為探討對象，我們可將所

謂的運作範圍，分為三大部份：

一、企業本身




二、協力衛星廠商

三、客戶或顧客若以業務流程而言，電子化的運作範圍則可包括下列

部份：

一、供應鏈結構

二、企業銷貨及收款

三、企業採購和付款

四、企業生產流程

五、企業薪工

六、企業融資

七、企業固定資產流程若以製造業產品工程標準涵蓋範圍而論，則可分為下

列二大部份：

一、產品結構 (一)、產品規格標準 (二)、產品組成結構：包括產業功能、類型及組成元件

二、作業標準 (一)、製造標準 (二)、品管標準 (三)、運送包裝標準




(四)、安裝標準 (五)、使用操作標準 (六)、保養及維修標準 (七)、報廢處理標準在應用系統運作範圍方面，也應以公司內部內控內稽

循環中所需施行電子化系統模組為核心，來定義未來與客戶

及供應商間作業和資訊整合架構。此外，使用系統之相關部

門，也應階段性的配合電子化整合進度。換言之，產業導入

電子化是一全面性的流程改革活動，而非僅是局部流程的最

佳化。運作範疇之考量及選擇正確與否，對於電子化實行績

效之良窳，實有舉足輕重的影響。

肆、導入電子化之規劃原則

成功的企業電子化，不僅需要就相關的經營層面、資

訊層面加以考慮，更要以客戶的實際需求為導向進行整體性

之規劃，再搭配組織、人員、以及流程制度的組合，來確保

電子化效益之達成。因此，產業進行電子化規劃，必須考慮

下列數點原則：以客戶之需求為主做整體考量與規劃：

一、審視現有作業流程之良窳，流程及制度之合理化、制

度化及標準化二、規劃作業逐步導入，莫過度亟求即效三、整體系統未來之自我維護四、完善之教育訓練程度五、管理作業彼此稽核、控制面之結合六、系統之穩定性、整合性及延展性




七、開放式的軟、硬體架構八、企業間系統之互動與整合九、資料庫平台與開發工具的結合效能及彈性

伍、電子化規劃方法

綜合以上之構想及原則，本文提出企業導入電子化之

規劃方法︵Methodology︶，以做為企業執行規劃作業時可行參考之依據：

一、應根據企業經營現況、未來發展目標與客戶對公司產

品之實際需求來規劃企業電子化整合管理系統。

二、必須考量企業所能負荷的人力、財力及資訊化能力範

圍，規劃導入電子化之軟、硬體架構。

三、配合企業現況分析，或是企業診斷，將企業流程做合

理化、制度化、標準化到系統電腦化的整體規劃。

四、企業電子化是一全面參與的活動，全廠應由上而下

(Top-Down)、由下而上(Bottom-Up)以企業再造的精神，來促使原組織能夠適應資訊科技的變遷，進而走

向全面流程電子化的新興組織型態。

五、進行有關電子化的優劣勢分析，瞭解整體規劃及系統

功能差異所在，以清楚掌握電子化之執行願景及效益。

六、由管理面為主，輔助技術面的方式輔導團隊，以協助

企業電子化能夠順利上線運作。




此外，對於整體思考電子化之規劃，我們亦可從不同

的角度來探討之：一、由企業運作體制組織與功能的角度

由於電子化的施行範疇廣及組織全體，因此，舉凡總

公司管理部門(行銷、財務、行政等)、製造管理部門、研發部門、製程部門等，都屬於電子化的施行範圍。然而，體系

電子化涉及的層面，並不僅拘限於本身產業，而應更廣及其

他關聯性產業，但不同的產業中對於各業務性質一致或相似

之業務部門又往往擁有各自不同的編制方式。以歸納分析的

方式來說，如果僅就部門編制方式的不同而加以歸納分類的

話，難免會有所謂電子化導入﹁死角﹂的情況發生。因此，

以宏觀的角度來看企業內部運作體制及功能，是為一較為完

善且能夠有效減少上述弊端的方式。以制度面來說，我們可

以將組織及功能做系統化的分類方式，例如可將功能概分為

設備、單元控制、現場控制、工廠、公司階層等，以期能以

巨觀的角度對所有與企業營運有關的活動作全盤性的分析。

二、由資訊整合需求的角度組織部門的成立，最大的目的是為了因應企業不同業

務功能上的需求。所以唯有整合部門間的功能，對於企業在

面臨不同業務需求時，才能做有彈性的因應。﹁各自為政﹂

的現象，將會使企業的資訊流發生窒礙，進而產生許多爭執

和許多時間、資源的無謂浪費。因此，由資訊整合需求的角

度來架構企業電子化益形重要，以企業本身自我規劃面來

說，包括財務、行銷系統的整合、電子資料交換系統整合、

新產品研發流程自動化的整合、製造資源規劃、製造現場及




設備的整合、企業功能與功能間的交互整合，由接單、生產、

出貨到財務各功能模組間亦須交互整合，以確保資訊流的一

致及正確性。

三、從資訊科技的角度資訊科技的蓬勃發展，為現代化的企業帶來新的營運

契機；網路組織的技術，架構了人們將智慧與應用系統結合

的基石，多種電腦間的相互連結能力已儼然成為電腦網路發

展的最主要目標，諸如顧客關係管理(CRM)、資料倉儲(Data Warehouse)等強調所謂資源共享、智慧經驗累績的新興經營議題，若忽略了電腦網路的整合技術，將使上述所有相關應

用系統間的整合變成窒礙難行的課題。

陸、軟硬體評估與選定

軟硬體設備必須具備一定的彈性及擴展性。由於企業

電子化的工作並不是所謂單純的任務導向，而是必須要以長

久性發展為考量。因此，軟硬體的設備的設置必須以具備擴

展性為考量，此外，後勤的維護和建置也是絕對必備的，不

當的軟硬體架構將徒增企業無謂的電子化支出。

•供應商公司永續性。

•同業間是否有人使用的評語。

•產品功能及擴充性。

•技術支援考量。

•價格考量。

•備援廠商考量。




•基本要求。

•產品特性及適用性。

•相關系統支援。

•具專業與實務性顧問之系統廠商。

•顧問支援能力。

柒、系統導入之準備、測試與修正

•進行需求分析建立標準化、制度化。

•建之作業模式以使導入電子化。

•規格確認與程式開發。

•建立文件管理制度，將開發過程文件留存，並減少溝

通時間。

•建立雛型系統驗證可行性。

•依軟體功能模助給予虛擬資料做單元測試。

•建構一測試環境，由各單位派員作模擬整體測試並修

正。

•測試網路工程、電腦及週邊設備、後台管理軟體、前

台收集資料軟體，並且所有測試必須留存測試步驟、

測試資料及測試程式。




捌、系統導入之教育訓練、上線與維護

•教育訓練對擬使用的工具或作法加強教育訓練，減

少規劃時間。

•管理階層教育訓練：針對電子化管理制度與實務，

給予主管進行訓練課程。

•資訊部門教育訓練：針對各導入之電子化工具方法

進行訓練，以促使提昇自己開發系統、維護系統能力。

•使用單位教育訓練：針對操作訓練、基本維護及注

意事項給予訓練。

•安裝測試輔導上線，先做可靠度測試，再以平行作

業方式核對人工作業與電腦作業之差異性。

•上線後每日修正與維護是必須的。

玖、電子化成功因素

影響電子化導入成功與否的因素可歸納如下：

一、高階管理方面

•最高領導者的全力支持。

•選擇做事風格強勢的專案領導者。

•執行變革管理(Change Management)。

•定期與專案團隊及現場(line)管理者舉行檢討會議。




二、專案管理方面

•讓線上人員感覺是使用者自己的專案。

•明確的組織及權責。

•各單位最強且能專心於專案事務的專案人員參與。

•明確的階段目標及嚴格的進度控制。

•為專案成員塑造吸引的環境及生涯規劃。

三、顧問夥伴方面

•提供專業的建議。

•加強變革管理。

•提供執行專案的方法。

•必要時能獲取最高領導者的支持。

四、執行方面

•設定清楚的專案目標。

•源於系統設計的流程。

•線上管理人員完全參與於流程設計。

•利用成熟且先進的 IT。

•不能妥協於現有的流程。

•設定 KPI (Key Performance Index)並衡量系統績效。




•加強操作及資料的正確性。

•選擇容易快速達到的目標。

•使用期望管理。

•定期與相關人員溝通。

•具備完全的允收檢測程序。

•製作標準作業程序及實施使用者訓練。

•準時正式上線。



第四章整合資訊規劃


企業電子化係利用資訊技術，整合生產、倉儲、運送

及銷管等資源，使上下游廠商及周邊產業間之連結更為緊

密，以發揮生產線快速回應市場需求之效果，當速度成為企

業競爭勝負的決戰關鍵，整合上中下游產業價值鏈，就成為

整合資訊規劃最重要的考量點。茲以下圖說明企業電子化各主要系統，即企業資源規劃

(ERP)搭配供應鏈管理系統 (SCM)、客戶關係管理系統

(CRM)、以及知識管理(KM)之整合資訊系統。企業電子化之主要目的是將市場服務需求與行銷的資訊可以廣面收集，以

提供上游供應商的參考指標，加強物料採購的及時性與對庫

存量之控管；再者，這些資訊的累積成為公司內的企業營運

之知識資料庫，藉由人、流程與科技三個層面做一整合，提

升內部流程的順暢與體系供應鏈的競爭力。

圖 0-3企業資訊系統架構資料來源：經濟部商業司研討會講義集(柳鳳儀)

供應商 /

協同夥伴

知識管理 K now ledge M an agem en t / 企業知識庫 B u sin ess In telligen ce

電子商務 e.com m erce

客戶

SC M

C R M

ER P

網上銷售即時訂單管理需求計劃供給計劃

生產規劃 Schedulin

客戶服務採購配銷通路

客服部門採購部門生產製造、業務、行銷、財務、人力資源

等部門

供應商 /

協同夥伴

知識管理 K now ledge M an agem en t / 企業知識庫 B u sin ess In telligen ce

電子商務 e.com m erce

客戶

SC M

C R M

ER P

網上銷售即時訂單管理需求計劃供給計劃

生產規劃 Schedulin

客戶服務採購配銷通路

客服部門採購部門生產製造、業務、行銷、財務、人力資源

等部門




壹、提供企業核心業務運作平台的 ERP系統

一、企業資源規劃系統(ERP)與電子化的關係

ERP主要長處在於即時將交易資料統合彙整，雖然其有部分決策支援功能，但相對上功能並不是那麼齊全。但其可

即時提供其他資訊系統所需的資料，並且在業界有相當的普

及程度。

圖 0-4ERP系統與其他系統之關係圖

資料來源：經濟部工業局，﹁製造業電子化推動手冊﹂

二、企業資源規劃系統(ERP)

ERP 為一整合企業內部營運作業之資訊系統，其可即時處理每日的例行作業，並確保組織內部功能系統資料的完

供應鏈管理系統

顧

客

端

自

動

化

與

管

理

系

統

供

應

端

採

購

管

理

系

統

企業資源規劃系統

採購製造配送銷售

財務及會計

人事資源




整性與一致性。其主要功能包括銷售配送、製造、財務、人

事等功能模組，擔負著整個企業營運的重要角色。 ERP 源起於製造資源管理系統︵Manufacture Resource

Planning; MRP)，是以製造為公司核心，整合所有與生產相關的資訊，以有效運用與掌控所有資源 (人、機器、金錢、物料等)。最大的創舉是在其封閉是迴路(close-loop)的特性：一個子系統的輸出直接作為另一個子系統的輸入，行程

一個不斷循環的過程；如銷售系統的銷售紀錄直接轉為會計

系統的進項。但隨著企業的營運日趨複雜，如多點射場與服

務、跨國生產與銷售、多事業體系營運、技術的快速改變、

各式新管理觀念問世等，單一系統與架構早已不敷使用，一

個更強大與彈性的系統因應而生，即企業資源規劃系統。 ERP 與過去系統最大差異在於全球性的支援與分散式

處理的能力，新系統的核心採模組化設計，技術多採多層式

架構，對於開發者與使用者皆滿足了彈性發展、使用與維護

的理想。隨著 Internet 的蓬勃發展，ERP 系統意朝向開發Web-based的介面，允許使用者端運用瀏覽器(Browser)即可方便連結使用 ERP系統，此亦帶動 ERP在電子商務的發展中，成為主要內部資源來源，也以 ERP 為發展電子商務的基礎，或為首要進行內部企業流程改造的依據。

ERP系統基本上是應用三層式主從(3-Tier Client/Server)架構，並使用關聯式資料庫來管理各部門的資料。企業內各

部門及企業間的資料流通，則使用內部網(Intranet)、網際網路(Internet)或電子資料交換系統(Electronic Data Interchange)來處理。基本的 ERP系統應具有以下的功能： ■ 銷售及運籌系統(Sales and Distribution)




■ 生產規劃系統(Production Planning) ■ 物料管理系統(Material Management) ■ 財務及成本會計系統(Financial Accounting)

三、ERP導入之程序

導入 ERP系統可分為五個階段來進行，說明如下：

(一)、前期準備規劃：評估企業需求與期望、擬定經營層面的 ERP 系統功能

與資源需求估算，選擇合適的 ERP 系統軟體、遴選導入團隊織成原、設定專案查核點及其查核目標、預算與進度等課

題。在前期的準備規劃中，高層主管的關心與決心是影響

ERP順利推動與否的重要因素。

(二)、企業資源與運作流程規劃：進入現行作業流程審視階段，以設計出最佳的作業流

程，使 ERP 系統功能發揮其功能與效率。包括設計最佳的作業流程、編撰與公司願景的企業流程規劃書、企業資源與

運作流程的整體規劃、導入團隊成員進行 ERP 系統準備作業、key users的教育訓練等，完成架構 ERP系統核心功能的準備工作。此期間，員工已參與導入設計的討論與訓練階

段，其所面對新系統的恐慌與抗拒將逐漸發酵，主管的從旁

協助與支持的態度將有助員工投入參與的工作。

(三)、初期導入：由 ERP 系統軟體公司顧問設定一套基本系統、完成每

個模組的功能參數原件的設定、完成系統硬體設備的架設、




整合 ERP系統並作上線前的準備。

(四)、系統啟用前準備：對電腦系統實施容量張力測試、進行模擬真實狀況的

整合測試、實施預防保養檢查，以確保 ERP 系統隨時保持最佳狀態，專案團隊擬定系統上線策略，設計初步的查核程

序及資料轉換計劃，成立系統支援小組，確定使用者已接受

完整訓練，並能接受此一新系統，促使系統上線順利。

(五)、系統正式啟用及支援： ERP 軟體公司應配合系統支援小組提供全天候、全年

無休的支援與服務，以確保系統運轉的正常與效率，持續對

使用者進行必要的教育訓練，以其發揮 ERP 應有的功能與效率。

一般來說，ERP 導入過程歷時較一般軟體為久，快則半年九個月，慢需一年以上，方可順利導入進入作業，當中

牽涉許多因素，一般會組一跨功能的團隊作為導入的先鋒部

隊,擬訂應包含的成員與其工作內容，同時在許多個案中發現，主管的態度與員工參與程度往往是左右系統順利上限與

否的關鍵因素；此外，因應新系統導入的同時，企業可以針

對現行流程進行審視與修正，以新系統來進行流程再造工

程，並建立員工新工作觀，反之若墨守成規，要求客制化系

統，來配合舊有的流程，將面臨未來系統應用擴充的危機，

因而慎選熟悉作業流程的團隊成員與有經驗的顧問群，可加

強其他內部員工使用新系統的信心，進而樂見新系統的上

線。




貳、維繫體系競爭力的供應鏈管理系統(SCM)

導入 SCM的過程中，重新進行組織調整與改善企業流程，乃是提煉企業競爭力的關鍵因素。SCM 規劃流程

(planning process)的焦點應放在需求預測、庫存模擬、配送以及生產計畫、排程上。因此實施 SCM不僅能針對客戶的要進行快速反應，提高客戶滿意度外，並能滿足及時完成物

料計劃及事前模擬可能生產流程的需求，隨時檢視庫存，進

而透過全球運籌來降低全球庫存，以提高存貨週轉率等需

求。

一、供應鏈管理的導入步驟

一般來說，籌組供應鏈體系的實施步驟應該會包含協

調、設計、運作、評估、改善等基本步驟，而由供應鏈中的

中心廠商採取主導動作，出面協調折衝供應鏈間的合作關

係，為供應鏈管理作業提供整體流程設計，實際運作後，定

期進行稽核評估，並根據實施成果加以檢討改善。詳細實施

程序如下：

(一)、訂定並確認供應鏈目標決定導入 SCM 時，企業體必需反覆確認 SCM 策略，

必需是企業流程規劃中的關鏈元素如體系內所有廠商的共

識是什麼？大家是否認為強化資源整合、生產、配送能力能

提高顧客滿意度？如果答案為是，企業體應在導入 SCM時，同時調整體質，成為生產流程導向的製造廠商，如果並

非如此，則應當依慮朝強化品牌管理/委外生產模式規劃。再則得考慮共同利益又是什麼？到底是要降低大家的庫存

量、加快研發速度以因應市場，或是要加速應收帳款的回收




速度？當大家有共利的目標，整個計畫便已成功一半。

(二)、制定 SCM導入及稽核進度表確認供應鏈目標後，應先制定導入計畫書，明定進度

時程。為了成功導入 SCM，更應當嚴格管制 SCM 導入進

度，並隨時進行稽核，確認是否已經準備好應付各項挑戰，

包括 100﹪滿足顧客訂單需求、全球運籌需求、資訊流程需求、供應鏈協同作業(collaboration of supply chain)需求等等。另外也需回答導入後對各種產業流程所造成的衝擊及可

能引起的問題，例如如何強化供應鏈體系上下游廠商間的網

絡關係？資訊是否能夠及時更新及傳遞？產業所面臨的內

外環境為何？這些問題都有助於企業在導入供應鏈管理

時，能更進一步釐清及解決。

(三)、建立 SCM協調小組 SCM 牽涉上下游間的廣泛合作關係，因此為了整合協

調彼此步調，必須建立一個人員少、協調力強的 SCM協調小組。這個 SCM協調小組的功能在於為經營團隊提供必要的分析、設計，以及導入方案，相當於企業內部的顧問。

(四)、界定體系在這項程序的業務有篩選連線夥伴、規劃作業流程、

研究交換條件與格式、研擬交易條款等。經由充分的溝通

後，決定了體系內大家都要用到的交易條款，並依供應商產

品特性、規模大小或交易關係及電腦化成熟度等條件排列出

連線的優先順序。




(五)、鼓勵意願體系的中心企業必須經常舉辦體系導入 SCM的效益說

明會，讓每一家配合的上游供應商，下游的經銷商(顧客)，甚至是競爭對手都了解它的效益，而自然產生意願納入供應

鏈體系而願意自動自發地進行各種配合業務。必要時，針對

供應商中心廠可自行實施相關措施，以鼓勵供應商之合作意

願，例如 3年內不連線的供應商將終止合約關係等，藉此強化上線意願。

(六)、細部溝通主要的業務為釐清體系間往來作業流程、往來交換文

件表單種類及格式、體系間所需的軟體與網路方案及彙整大

家的共識提出可執行方案，並依需求選定軟體與網路方案供

應商。

(七)、建立企業研究案例體系內各企業經營者或董事會其實還是會質疑供應鏈

管理究竟能夠帶來多少利潤。因此，針對供應鏈管理建立企

業研究案例(business case)就成了供應鏈管理導入者必需優先考慮的工作項目，案例內容必須包括策略面與執行面的分

析，詳細分析強化水平整合後的成本與收入增減情形，並敘

述已實施供應鏈管理企業的經驗。

(八)、充分的在職訓練要順利導入 SCM，非得有充分配合的員工不可。因此，

有必要投資規劃教育訓練課程，讓員工、配合廠商能充分理

解 SCM，並讓體系內所有員工都有好的上線品質。




(九)、上線輔導當所有供應商都決定加入體系並接受充分的在職訓練

後，就應依計畫逐步安裝軟體並使其連上網路，然後進行體

系運作模擬測試，最後才正式導入運作。

(十)、制訂績效考察制度當供應鏈體系正式運作之後，為了讓 SCM發揮功用，

因此，必需與合作伙伴共同發展出一套績效考察制度，並訂

定明確獎懲制度，確保合作伙伴之間可以協同作業。除此之

外，並應經常檢討運作成效，研擬改善方案。

(十一)、擴大應用當供應鏈體系成功運作之後，應再鼓勵其他各類型廠

商或尚未投入之供應商投入，以擴大整個供應鏈體系的利

潤。

參、供應鏈管理的未來發展

現代企業要創造成長、提升市場佔有率和獲利率，供

應鏈是一個重要的切入點。然而，IBM、DELL及可口可樂公司卻在傳統的供應鏈背後找到隱藏的價值，他們採取一種

結合策略思考及進步的供應鏈管理的新事業設計―價值

網。價值網是一種以顧客為核心的價值創造體系，他結合了

策略思考及進步的供應鏈管理，以滿足顧客所要求的便利、

速度、可靠與定製服務(蕭鼎銘, 2000)。價值網與傳統供應鏈最大的差別在於消費者、公司與

供應商的關係為互動式的網路關係，而非線性關係。顧客是

價值網的源頭，因顧客的需要而啟動整個價值網，顧客可以




自己選擇、組合自認為最有價值的產品和服務。所以，顧客

是價值網的核心，環繞於外的是公司，他控制了與顧客之間

的接觸，包含客戶服務、獲取客戶資料及維持顧客關係。最

外圍則是供應商，負責部分裝配及交運等功能。基本上，價值網具有以下 5項特質：

一、以顧客為中心：因為顧客做了某項決定，才引發公司的採購、生產與

交運。

二、系統化協調合作：每項活動都交付給最有能力執行的外部夥伴或內部專

家。

三、高靈敏度：不論是因為需求改變、新產品推出或者是快速的成

長，採用價值網都可以有很高的靈敏度，能夠降低營

運資金，縮短處理時間。

四、快速流動：縮短訂貨至交運時間，交運方式也能彈性配合顧客需

求，使得公司的存貨跟著降低。

五、數位化：藉由網際網路，讓顧客、生產者與供應商間的活動能

協調配合。




肆、決定企業存亡關鍵的客戶關係管理系統(CRM)

企業電子化的目標在於爭取市場先機與強化企業的競

爭優勢，從資源整合系統(ERP)的建置，到企業前端供應鏈(SCM)的整合，CRM為企業資源來源另一源頭，可視為 ERP的延伸、拓展，可以強化企業核心作業的競爭性，協助企業

掌握與客戶間的頻繁互動，即時傳達資訊給客戶，主動提供

客戶知識與資源，快數回應客戶需求，減低時間壓力。從產

品角度而言，CRM是無法獨立存在的，搭配 SCM、ERP，才是真正達到企業內外資源整合的目的，減少作業重複，提

昇效率的最佳組合。因而在看各個系統時，建議應從整合、

需求等角度評估是否應導入該系統，而導入的先後應視最急

迫，且可即時改善客戶滿意度為優先考量。

一、客戶關係管理之範疇與功能

(一)、CRM範疇客戶關係管理乃是企業電子化的同時，希望藉助資訊

科技，擴大掌握客戶動態與及對其服務內容，其主要方向為

即時掌握前端客戶之需求，轉化其需求進行服務與銷售目

的，同時做後續追蹤與管理，以期開發新客源、留住舊客戶。僅以下圖作一客戶關係管理範疇之定義，包含產品銷

售前之行銷作業、銷售與售後服務等三大範疇，如下圖所示。




圖 0-5 CRM系統範疇資料來源：Oracle CRM Overview

(二)、CRM主要功能 CRM系統乃針對客服最佳化處理，其應具備有的功能

特色可以說明如下：

1、單一整合的客戶資料庫早期的客戶資料庫，僅保存客戶基本資訊如名

稱、地址、電話、傳真等通訊資料以及曾購買的相關

產品資訊，但這些與處理客戶的流程並未整體結合，

甚而這些資料是分散在多個資料庫與不同部門間，造

成客戶資訊不一致，對客戶的服務無法一次完成，讓

Sales Service Marketing

Marketing

Tele－marketing Telesales

Customer Support/Care

iMarketing iCenter

iStore iPayment

iSupport iBill&Pay iCenter W

eb

Marketing Sales Intelligence Customer Intelligence

Field sales

-Connect

Field Service Mobile/P

Mob

ile

Foundation: Party, Product, Price, Order, Task, Territory, Knowledge Management, Fulfillment...

Order C

apture + Contracts + Sales C

omp

Entitlement +Installed Base

Finance / Manufacturing

Cal

l Cen

ter




客戶往往需要針對不同接洽人，重複需求的提出；而

CRM 的基礎工作，即在於整合企業各部門的客戶資

料，以達到服務一致性的目標： (1) 整個企業只有一個完整且共享的客戶資料庫，包含舊有、現有客戶及潛在客戶資料之管理。

(2) 客戶相關資料之整合，從客戶基本資訊(名稱、類別、組織關係、住址、聯絡電話)與各項不同業務之聯絡人(如主要的、出貨、合約等聯絡人)、服務請求紀錄、服務請求處理動作紀錄、估價紀

錄、訂購產品紀錄、交易價格、出貨、信用額度

等，以客戶為中心，建立所有紀錄之完整關聯。

此即為圖示中的 Fundation，此一基礎的建立，方可作為其他功能的資料來源。

2、客戶服務需求之追蹤與管理客戶服務需求從建立、處理、結案到客戶滿意度

之調查等，皆須在 CRM系統中有一完整的紀錄。換言之，客戶提出的服務需求必須鄧錄，服務內容條款之

確認、服務需求完成的時間、服務需求之後續處理動

作、分派人員與轉手處理之紀錄、各項執行狀況、例

外狀況發生的原因與對應之處理等需完整紀錄，使得

客戶在詢問服務需求處理狀態時，任何接洽之客服代

鰾均可以詳實告知資訊，無須要求客戶等待或發生資

訊不一致情形。同時，企業可以搭配警訊處理系統，

系統可以透過預先設定的檢視條例，適時的發出警告

訊時告知客服人員或主管，以隨時掌握狀況，進行例

外管理，提昇即時完成服務的效率，降低客戶抱怨與




等待，更可因而降低企業因服務失誤所遭致的罰責損

失。

3、客戶服務流程的標準化 CRM系統可建立並管理企業一致的問題解決知識

庫，包含各類服務需求處理的正確程序樣板、解決方

案、文獻參考、常見問答集等，除供內部處理人員有

所依循外，如此客戶方可接收到一致性的服務標準。

此一企業流程知識庫的建立，更可作為新進客服人員

訓練的基礎，強化所有客服人員服務的作業程序、態

度與應答規範等。

4、建立多樣的客戶溝通管道由於網際網路之盛行與各種個人化通訊設備的普

及，CRM必須可以透過各項可能溝通管道，掌握客戶動態，例如電話、傳真、電子郵件、全球資訊網(World Wide Web)、個人數位助理(Personal Digital Assistant)、WAP手機、資訊家電等等、如此才能建立快速的反應及溝通管道,取得客戶的信任。如圖示 6-11 中的 Web, e-mail, Mobile, Call center, business partners, field sales and service。

5、全天候的服務水準透過 24小時的營運的客服中心Call Center及網際

網路技術的進步，各企業的服務中心，依產業特性，

有必要時可保持全天候的服務時間，貫徹對客戶服務

的承諾與決心。




6、客戶服務需求之研究分析藉由對客戶服務需求的種類、數量、抱怨內容、

產品瑕疵、服務完成耗用時程、滿意度調查等資料進

行收集與分析，可歸納出企業服務品質是否優良，服

務程序是否有必要進一步修正，產品設計良率與否，

客服人員服務態度是否良好、是否依照公司標準作業

程序進行服務等資訊，以此回饋給相關的部門：客服

部、製造部門及行銷部門等參考，當作內部程序改進

與員工訓練的依據。

7、客戶行為分析客戶服務的目的莫不為了提昇客戶的滿意度，強

化客戶的忠誠度，以留住所有的客戶。另一主要目的，

可以透過服務建立與完成的過程中，取得市場客戶需

求的資訊，進行交叉銷售。因而，在服務過程中，主

動尋找商機，搭配適當的、個人化的行銷促銷活動，

解以提高企業的營運規模。因此，CRM必須針對客戶之消費行為、習慣、消費週期、潛在購買需求範圍等

進行分析。

(1) 客戶來源分析：包含主要獲利來源之客戶對象

(who)、其需求為何(what)、如何贏得其信任與吸引

客戶前來消費(how)。

(2) 客戶需求開發與實現：其需求內容(which)，如何滿

足其需求(how, where)，何時可以實現(when)。

(3) 留住客戶：建立客戶之忠誠度與留住客戶

就目前廠商提供之 CRM系統的層級可區分為多層級，




彙總可分為以硬體架構為主或以軟體功能整合為主之兩大

類，分述如下：

1、Call Center、CTI建置此類型的產品著重在於提供客服中心 Call Center

的建置，包含電腦與通訊整合之相關硬體、軟體元件

與系統，如 Point、Genesys CTI等,著重建立一即時互動語音回應(Interactive Voice Response, IVR)、CTI電腦電話通訊整合系統(Computer Telephony Integration)、交換機(PBX)、錄音設備(Recorder)等通訊設備與客服電腦系統作一整合，對於 CRM後端的的銷售與行銷管理較為不足，較適用於大量電話通訊行銷的企業。

2、CRM知識管理與支援系統此類型的產品提供完整的前項的客服中心 Call

Center，電腦電話整合介面 CTI 功能外，另涵蓋電子化的服務內容 eService，如 Siebel、Clarify、Vantive等為代表，而其中有以 Siebel 的銷售自動化功能最為齊全，亦包含 Sales Force Automation、Marketing以及eService、eSales、eMarketing及 eChannel等客戶關係管理應用在電子商務上的所需具備的功能。針對特定

產業如金融業、保險業、消費性通訊產品等。另外

Oracle公司陸續推出整合面更廣的 CRM產品，相較於Siebel，Oracle提供的連結程度可跨組織與產品別，複雜度高於 Siebel系統，對於導入 CRM系統的企業需進一步比較與了解系統功能，方可導入一符合企業需求

的系統，而掌握最完整、一致的客戶資訊。




二、CRM之解決方案

CRM產品之運作架構以下圖表示之，此一架構解釋電子商務中，運用 CRM達成銷售自動化、網上個人行銷、客戶資料之運用與分析、客戶導向之行銷與整合式客戶服務，

其資訊基礎皆來自同一的客戶資料庫(customer database)，具有一致且完整的客服功能。

圖 0-6CRM之解決方案資料來源：經濟部商業司研討會講義集(柳鳳儀)

此一架構詳細說明 CRM在行銷、銷售及售後服務三大

網際網路客戶

行銷自動化資料倉儲

客戶服務

關係管理

客戶資料庫

電子商務

ν 資訊基礎架構與運用業務銷售分析產品分析供應分析財務管理分析

ν 網上個人行銷網頁個人化網上促銷活動透過網路收集客戶資訊

網際網路與

內部網路

業務自動化

ν 客戶接觸面之整合客戶服務與協助專業領域之售後服務產品使用支援

ν 客戶導向行銷

市場區隔

行銷方向探究/交叉銷售

服務品質/滿意度分析

促銷活度之進行與管理

ν 業務之執行

客戶資訊管理與分享

支援銷售活動

管理決策支援

業務流程/配送管理




範疇的細部功能。搭配資料倉儲與資料探勘作客戶資料的分

析整理，累積更強大的企業知識庫，有助永續經營的方向建

立，或高層主管制訂經營策略之重要參考依據。

三、企業導入 CRM步驟

客戶服務非一蹴可幾，不同企業對 CRM功能需求迫切性是不同且其建置亦有先後順序。再者，客戶關係系統是一

循環的關係，主要是收集客戶資料，將資料轉化為客戶關

係，從而建立客戶知識，進而與客戶加強互動，幫助企業建

立深具利潤的長期客戶關係，CRM是包括知識發掘(Market Discovery)、市場規劃 (Marketing Planning)、客戶互動(Customer Interaction)、分析與修正(Analysis Refinement)四個階段導入。所以建置內容與程序應依其與客戶互動關係轉

變來建置，逐一強化服務品質，以下圖說明一客戶關係管理

之循環作為導入程序之參考。

圖 0-7CRM建置程序

.基本資料

.區域資料

.消費行為

.企業系統資料

知識發掘

目錄建分析與修正

市場規劃行銷

客戶互動

學習與行動




資料來源：安迅資訊，1999

除此，根據 IBM公司的輔導經驗，其建議同樣應分階段式進行 CRM功能的導入，以確保可以完整的提供客戶服務功能，具體作法分為四大階段，分述如下：

(一)、階段一：建置兩大客服中心：Call Centers及 Service Centers。建立基本的客服功能，尤其是一般客戶最直接反應，

可立即產生效果，加強客戶對企業服務的信心與忠誠

度之第一步曲。

(二)、階段二：建立企業情報知識庫︵BI︶與客戶資料之整合。服務中心建立與運作後，對客戶服務需求之資料彙整，配

合內部客服流程的檢討，建立企業運作之知識庫，整

合客戶資料，成為單一完整的 CRM資料來源基礎。

(三)、階段三：平行測試追蹤專業行銷︵field sales︶、專業服務(field service) 與全球服務 (Golbal service)的功能。服務功能面的擴充，加強專業領域的銷售服務，進而可以達

到全球一致性的服務政策。

(四)、階段四：延伸行銷面之功能。最後整合科技的運用，配合知識

庫對客戶行為分析，精準掌握市場動態與需求，開發

新產品，推動更有效的行銷策略，搶得先機，掌握利

基點。



第五章管理制度建置導入


壹、因應企業電子化的組織變革決策

企業電子化所涵蓋的層面相當廣泛，絕不只是改變某一件事或單純增加新的銷售管道，而是企業整體的數位化轉

型 (digital transforming)，其核心關鍵是資訊科技；組織與作業流程將因資訊科技之導入而受影響，就策略上而言，企

業 e化依其 e化目的而有不同的策略考量與進行轉變。其考量因素可主分為下列兩大因素：一是營運流程的創新程度；

二是其在企業電子化過程之關鍵性高低程度來評估。說明如

下圖。

圖 0-8企業電子化的四種組織型態

資料來源：Net Ready, Microsoft整理

跨事業部門整合 (Integrated)

從基礎變革 (Grassroots)

成立一獨立單位 (Incubated)

成立一新公司 (Stand Alone)

關

鍵

性

營運流程的創新程度

低

高

高低




貳、組織方面的變革

運輸工業的發達，使物流暢通而成本持續下降；資訊

科技的進步，使資訊處理速度快速而成本低廉，加上通訊和

網路技術的發達，讓全球各地，可以在數秒鐘之內進行商業

活動並完成訊息的交換，市場結構與交易方式也隨之改變。

傳統的功能式層級結構已不能適應新環境的變化，將傳統管

理組織與電子時代管理組織特性作一比較如下表。

表 0–9傳統管理組織與電子時代管理組織特性比較傳統管理組織電子時代管理組織

n 以“業務”為核心

n 以“功能”來區分

n 資訊獨立

作業

n 以“顧客”為核心

n 以“流程”為導向

n 資訊整合

作業(End to End) 資料來源：中衛發展中心，柯獻凱, 1999

組織結構的改變大致有以下幾方面：

一、組織扁平化，單一組織有更大的管轄幅度。

二、有策略合作夥伴使得公司焦點放在核心專長。

三、網路式的協調機制(如跨部門小組以及矩陣式結構)架在層級結構上仍保留功能別單位，作為專業中心及晉升管

道。




參、現行企業流程改造

在擬定何種導入電子化策略前，首先必須建立﹁資訊

策略存在之價值是在輔助經營策略的達成﹂之認知。因此，

在擬定資訊策略前，一方面經營階層人員必須重新思考企業

本身的經營範圍及因應策略，並找出企業的核心競爭力及對

應的有效流程運作架構，另一方面也必須檢討現有的資訊策

略、資訊架構及資訊作業流程，釐清有效企業流程作業與資

訊作業流程之間的差異及彼此之互動關係，再作功能性的整

合，如此才能達到與經營策略完全整合的電子化營運模式。

於電子化之前，應先針對現有流程進行合理化改善，可師法

同業中領導者之流程績效為改善目標，而進行標竿專案，確

實做到流程整合，使企業成為即時供應之系統。推動電子化應首重流程改造與企業資源規劃為基礎，

並凝聚參與廠商共識，而建置相關系統時也應權衡客戶與

企業本身需求。流程合理化後，應該配合公司之需要，全

力建設資訊基礎平台，以做到企業內流程整合、資訊共用

性提升、企業內流程效率提升及全球資源整合。流程改造

應掌握以下四個主要特質：

一、根本重新思考，跳脫現有的思考模式，重新思考企業之

核心價值作業方式及組織運作模式。

二、徹底翻新作業流程，以客戶角度重新設計組織架構，管

理制度及作業流程。

三、關鍵的評價基準衡量，以客戶滿意的角度思考，找出成

功關鍵因素(Critical Suceess Factor, CSF) 指標，促使企




業與員工作價值觀的改變。

四、強調客戶滿意大幅改善，並非持續性改善所能達到，而

是要跳躍式戲劇性的革新。企業流程改造大致分為兩大階段，首先是準備與評估

階段，第二階段則為改造設計。第一階段主要重點是取得老

闆支持，形成共識、組成專案小組、評估組織經營及客戶滿

意的現況，最後進行企業流程和資訊技術運用的評估，改造

設計階段則是依據前一階段評估結果，設計以顧客為導向的

流程，並依此設計組織架構，及因此一管理革新的相關配套

措施。實施步驟說明如下：

表 0–10企業流程改造實施步驟階段實施步驟實施要點

1.準備期 1.1. 了解老闆之需求與意圖

1.2. 建立高階主管的共識

1.3. 成立 BPR專案小組

2.組織評估 2.1. 企業組織形態

2.2. 分析企業衡量指標

2.3. 蒐集企業人力資源管理系統

2.4. 評估企業接受變革之能力

準備及評估

期

3.經營評估 3.1. 了解企業目前經營情況與目標

3.2. 分析企業目前所處之產業情況

3.3. 蒐集達成企業目標所需之競爭需求

3.4. 評析企業經營結構與品質要求程度




4.客戶滿意

度調查評

估

4.1. 找出客戶關鍵性的需求

4.2. 取得客戶滿意度相關資料之有效評估

4.3. 蒐集最佳或世界級之績效評估指標

4.4. 評估目前客戶抱怨處理流程之有效性

5.流程評估 5.1. 確認企業外在客戶(含客戶、供

應商)之互動關係(如訂單、採購、

出貨等核心流程)

5.2. 定義企業流程的績效評估指標

5.3. 確認企業內部與外部流程之運作模式

5.4. 確認流程對顧客之價值與組織之關係

5.5. 確認各企業流程所需之資源及成本

5.6. 決定企業流程改造之優先順序

6.資訊技術

評估

6.1. 競爭者資訊技術運用評估

6.2. 關鍵資訊技術及運用趨勢評估

6.3. 企業本身現有資訊資源運用評估

6.4. 企業未來資訊技術運用評估




7.流程設計 7.1. 確定企業流程現況

7.2. 檢討企業流程結構

7.3. 檢討企業流程各活動間之歸屬責任

7.4. 檢討企業流程指標

7.5. 檢討瓶頸點

7.6. 檢討流程各階段之資訊需求

7.7. 簡化企業流程

7.8. 檢討企業流程範圍

7.9. 確定新企業流程

改造設計期

8.組織設計 8.1. 依據新流程確定工作內容

8.2. 定義工作技能及人員需求

8.3. 組織流程工作小組

8.4. 確定工作改變的內容

8.5. 建立組織員工變更計畫

8.6. 建立消除抗拒的可行方案

8.7. 實施配套獎勵措施





肆、企業各部門的協同合作

產業在作整體電子化規劃考量時，只考慮技術層面是

不足的，發展協同合作架構是產業必行的電子化過程。企業

力行電子化的時候，除了必須審視技術、組織、流程等方面

的資訊外，最重要的，在於如何將已身相關營運資訊與其他

夥伴做完善的分享。資訊分享的目的在於﹁降低﹂夥伴決策

時的不確定性，以避免無效率產銷活動的發生，利用產業協

合同作力量來促進企業電子化之效能與效率。組織部門的成立，最大的目的是為了因應企業不同業

務功能上的需求。所以唯有整合部門間的功能，對於企業在

面臨不同業務需求時，才能做有彈性的因應。因此，由資訊

整合需求的角度來架構企業電子化益形重要，以企業本身自

我規劃面來說，包括財務、行銷系統的整合、電子資料交換

系統整合、新產品研發流程自動化的整合、製造資源規劃、

製造現場及設備的整合、企業功能與功能間的交互整合，由

接單、生產、出貨到財務各功能模組間亦須交互整合，以確

保資訊流的一致及正確性。

伍、員工訓練

完整的員工事前教育訓練是必要的，由於完善的資訊

系統必須架構在減少人力、增進效率的前提下，方有其存在

之價值。因此，產業除了在軟硬體設備上必需謹慎規劃外，

對於使用者的訓練與教育更是必須重視的課題。良好的人機

結合可以減少企業過多的無謂成本，並增進組織作業效率。企業的專業人員不足，一方面可能是人才供應不夠，

另一方面也許是成本的考量。但是，解決的可能方式是與鄰




近大專院校建教合作，藉著高素質的人力且較低成本的方

式，幫業界解決電子化的問題。

陸、電子化的知識管理

來自全球企業的資訊與知識以 Internet連結起來，這些資訊經由企業內部的管理者、決策者判斷後，逐漸成為企業

經營的智慧，企業內部必須制訂一定的流程與系統，以支援

這些智慧在企業內部流傳、累積、成為企業的資產。知識管

理最重要的使命，是提昇企業整體的決策品質，其內涵就是

做對的事情，比對的方法做事更重要，畢竟做對的事情是戰

略層面，決定的是一個企業的成敗，而對的方法做事只是戰

術問題，影響的是一時的得失。知識管理從最低層次的文件

管理電子化、資訊公告，到透過強大的資訊系統，將資訊去

蕪存菁，整理成 Know-how，再貫通編輯成知識體系，企業經由流程、組織架構將這些商業智慧導入各階層員工，以提

昇決策品質。當然，知識管理與員工學習，必須藉由組織記

憶、組織內知識分享與擴散，達到知識的再利用，才能創造

企業的實質績效。組織內知識分享由於牽扯到組織成員間的利益衝突，

因害怕分享將會對自己的地位造成不利，形成負面的分享動

機，如何調和衝突與利益，塑造分享的企業文化與價值觀，

極需要深思，進而在管理制度中導入彼此分享的機制，否則

任何的資訊科技均無用武之地。因此透過教育訓練與流程改

造改變員工的心智模式，配合績勵措施與員工覺醒促進彼此

分享的企業文化，才能達到知識管理的實質績效。




第六章企業導入電子化之績效評估

壹、電子化之效益

隨著企業國際化、多角化經營，企業經營據點的數目也隨著增加，資訊掌握

度變高且益形重要，能即時對市場變化做出快速的反應，增進和供應商、經銷商、

及客戶間的聯繫，以提高客戶的滿意度，已成為企業增強其競爭力不可或缺的一

環。為能確實掌握資訊的準確度與時效性，企業電子化的時機與項目相當重要，

除需審慎評估產業特性與需求，進行企業流程與體質的總檢查為首要步驟，就企

業導入電子化作業之效益進行評估：

一、有形效益

•增加營業收入與利潤

•降低人工成本

•降低物料成本

•改善產品品質

•提升生產力

•降低管理費用

•提升資金週轉率

二、無形效益

•資訊收集的正確性與完整性

•資訊回饋的即時性與有效性

•企業流程與系統作業的整合性

•生產現場的自動化與透明化

•需求的快速回應

貳、定期檢討

定期檢討進度及實務使用情況是否合理，並討論如何改進，以讓高層人員瞭

解實務進度與運作情形。

參、評估步驟




•設定 KPI (Key Performance Index)並衡量系統績效。 •評估操作及資料的正確性。 •評估與預期益目標之差距並進行改善作業，建立回饋機制。

肆、稽核

必須發展資料稽核程式，並配合財務會計稽核系經由組織力量強力導正。



I



II

製造業電子化教戰手冊

e-Business-電機電子產業

主辦單位：經濟部工業局

彙總單位：資訊工業策進會

執行單位：財團法人中衛發展中心



III

ｅ化－台灣製造業的新契機

二十一世紀將是知識經濟競爭的時代，網際網路的發

展使得全球產業都面臨了無國界的競爭環境，因此，如何協

助業者整合產業知識、掌握科技脈動、並健全產業發展環

境，已成為政府責無旁貸的重要課題。因應上述產業環境之改變，行政院於八十八年六月核

定﹁產業自動化及電子化推動方案﹂，而經濟部工業局配合

方案之推動，即積極推動﹁製造業電子化應用推廣計畫﹂，

其目的在增進國內製造業者的競爭力，進而促進產業之升

級。近幾年來，台灣製造業者投入大量的人力、物力，積

極地導入企業電子化，以因應快速之產業變革與作業需求。

因此，工業局特別規劃一系列的製造業電子化推動手冊供業

者參考。已於八十九年編撰第一本﹁製造業電子化推動手冊

︵總論篇︶﹂，今︵九十︶年進而發行﹁製造業電子化推動手

冊︵策略篇︶﹂、﹁產業電子化模式指引﹂及﹁製造業電子化

教戰手冊﹂等書籍，期能協助業者從策略角度思考電子化對

經營管理之改變，同時分享國內企業成功導入之案例。

經濟部工業局局長



IV

產業意見領袖序

機電產業包括電子、資訊、半導體、光電通訊、電子

零組件、重電、家電等先進高科技產業，由於產業結構完整，

上、中、下游體系密切配合，再加上中小企業廠商占大多數

︵約占 80%︶，2000年時包括上下游工業總產值占全國工業總產值 50.6%，同時出口亦高占全國總出口值之 51.2%，營運上甚具彈性應變能力，機動靈活，為國內最具實力的產

業，扮演著主導台灣經濟發展的關鍵性角色。電電公會有

4,500家會員，去年約略估計，產業產值大約有 45%是在海外製造基地所生產，機電產業會員大多根留台灣，製造以海

內外垂直分工，而台灣的母公司從事研發、接單、押匯及經

營中心之運作模式，此即所謂的﹁全球運籌(Global Logistics)制度﹂。

觀察這一兩年來，國際經濟情勢持續衰退，加上網路

業的快速萎縮，通訊與電腦產業發展實不若預期，對台灣的

產品外銷也造成嚴重的不利影響，再加上國內產業環境驟

變，整體投資環境趨於惡化，導致 2001年 1~7月，我國電機電子業出口值較去年同期衰退 16.8%，進口值更較去年同期衰退 22.1%。因此，目前台灣的機電產業一方面必須考慮將生產製造移往更低廉成本的地區，一方面又必須持續維持

台灣的成長及規模；故應將整個思考主軸放在該如何進一步

擴大現有產業的成果，提升產業的附加價值，及引進更前瞻

的高附加價值產業才行。另外，為順應企業邁向 e-Business的趨勢潮流，提升資

訊技術不僅對於企業具相當的商業價值，同時也改變企業資



V

訊部門的定位。最大的變革莫過於從被動的提供支援轉為主

動的提供服務，更由於企業導入電子化除消極的降低營運成

本之外，更積極的扮演促動組織再造、創新經營模式與強化

獲利能力的要角。同時，跨國性企業資訊管理系統的建立也

是重要的一環，此乃由於營運管理的需求，必須利用 IT技術，及時有效地收集分散於不同國家、地區各分公司與工廠

相關的資訊，即時分析歸納，以做為管理規劃、資源分配、

事業擴展、經營管理與企業決策的重要參考。﹃電機電子產業電子化教戰手冊﹄為經濟部工業局委

託財團法人中衛發展中心，就本產業應如何導入電子化提出

之策略規劃與因應作為，以及一些國內外電子化具相當成效

的案例，實可供相關業者參考依循的價值。我們相信，本產業仍應持續配合政府在運籌管理及知

識經濟的推動，以及日後加入WTO後政策的訂立，相關業者除應繼續有效投入研究開發，掌握行銷通路及原物料供應

外，亦須尋求海外生產基地來降低成本，提高競爭力。期望

在台灣的經濟發展上，突破困境與創新，繼續扮演關鍵性的

主導角色。台灣區電機電子工業同業公會企業 e化委員會主任委員



VI

目錄

第一篇產業環境及未來發展願景..................................1 第一章產業概況 .................................................................. 1 壹、電機電子產業範圍及規模....................................... 1 貳、重電產業現況........................................................... 4 參、家電產業現況........................................................... 8

第二章機電產業 SWOT分析 ........................................... 12 壹、重電產業 SWOT分析 ........................................... 12 貳、家電產業 SWOT分析 ........................................... 15

第三章產業發展願景及定位 ............................................ 17 壹、重電產業願景及定位............................................. 17 貳、家電產業願景及定位............................................. 20

第四章主要發展策略 ........................................................ 23 壹、重電產業主要發展策略......................................... 23 貳、家電產業主要發展策略......................................... 25

第五章需要電子化協助重點 ............................................ 27

第二篇電子化之願景及策略....錯誤! 尚未定義書籤。第一章產業電子化願景 .................錯誤! 尚未定義書籤。第二章產業電子化目標 .................錯誤! 尚未定義書籤。壹、重電產業電子化目標..........錯誤! 尚未定義書籤。貳、家電產業電子化目標..........錯誤! 尚未定義書籤。

第三章電子化整體推動策略 .........錯誤! 尚未定義書籤。壹、重電產業電子化建置概況..錯誤! 尚未定義書籤。貳、重電產業電子化架構..........錯誤! 尚未定義書籤。參、重電產業電子化推動策略..錯誤! 尚未定義書籤。



VII

肆、家電產業電子化建置概況..錯誤! 尚未定義書籤。伍、家電產業電子化架構..........錯誤! 尚未定義書籤。陸、家電產業電子化推動策略..錯誤! 尚未定義書籤。

第四章電子化重點推動方案 .........錯誤! 尚未定義書籤。壹、重電產業電子化推動方案..錯誤! 尚未定義書籤。貳、家電產業電子化推動方案..錯誤! 尚未定義書籤。

第三篇企業電子化方法............錯誤! 尚未定義書籤。第一章企業進行電子化之自我診斷與評估 .錯誤! 尚未定

義書籤。第二章營運模式改造 .....................錯誤! 尚未定義書籤。第三章企業導入電子化之整體規劃錯誤! 尚未定義書籤。第四章整合資訊規劃 .....................錯誤! 尚未定義書籤。第五章管理制度建置導入 .............錯誤! 尚未定義書籤。第六章企業導入電子化之績效評估錯誤! 尚未定義書籤。

第四篇電子化實務案例............錯誤! 尚未定義書籤。第一章全錄公司 .............................錯誤! 尚未定義書籤。第二章惠普科技公司 .....................錯誤! 尚未定義書籤。第三章摩托羅拉公司 .....................錯誤! 尚未定義書籤。第四章東元家電 .............................錯誤! 尚未定義書籤。第五章震旦行 .................................錯誤! 尚未定義書籤。第六章台積電 .................................錯誤! 尚未定義書籤。第七章華城電機 .............................錯誤! 尚未定義書籤。



VIII

附圖目錄

圖二-1重電大型企業電子化架構圖.........錯誤! 尚未定義書籤。圖二-2重電中小型企業電子化架構圖.....錯誤! 尚未定義書籤。圖二-3家電大型企業電子化架構圖.........錯誤! 尚未定義書籤。圖二-4家電中小型企業電子化架構圖.....錯誤! 尚未定義書籤。圖二-5重電產業電子化導入時程示意圖.錯誤! 尚未定義書籤。圖二-6家電產業電子化導入時程示意圖.錯誤! 尚未定義書籤。圖三-1電子化自我診斷評估圖.................錯誤! 尚未定義書籤。圖三-2企業電子化策略的價值矩陣.........錯誤! 尚未定義書籤。圖三-3企業資訊系統架構.........................錯誤! 尚未定義書籤。圖三-4ERP系統與其他系統之關係圖 .....錯誤! 尚未定義書籤。圖三-5 CRM系統範疇 ...............................錯誤! 尚未定義書籤。圖三-6CRM之解決方案............................錯誤! 尚未定義書籤。圖三-7CRM建置程序................................錯誤! 尚未定義書籤。圖三-8企業電子化的四種組織型態.........錯誤! 尚未定義書籤。圖四-1全錄公司﹁EUREKA﹂網路系統圖錯誤! 尚未定義書籤。圖四-2全錄公司﹁AMBER WEB﹂架構 ....錯誤! 尚未定義書籤。圖四-3惠普科技人力資源訓練資料庫.....錯誤! 尚未定義書籤。圖四-4惠普科技﹁HP NETWORK NEWS﹂示意圖錯誤! 尚未定義

書籤。圖四-5摩托羅拉公司 TQM實行重點示意圖 ..錯誤! 尚未定義書

籤。圖四-6摩托羅拉亞太地區經營模式.........錯誤! 尚未定義書籤。圖四-7東元公司電子化四大目標示意圖.錯誤! 尚未定義書籤。圖四-8東元公司價值網的觀念.................錯誤! 尚未定義書籤。



IX

圖四-9震旦行 OA事業部組織 ...............錯誤! 尚未定義書籤。圖四-10震旦行 OA事業部資訊網路系統架構錯誤! 尚未定義書

籤。圖四-11震旦行 OA事業部電子商務應用範疇錯誤! 尚未定義書

籤。圖四-12台積電供應鏈管理範疇...............錯誤! 尚未定義書籤。圖四-13台積電客戶導入 TSMC-DIRECT流程錯誤! 尚未定義書

籤。圖四-14台積電 TSMC.COM系統整合架構錯誤! 尚未定義書籤。圖四-15台積電 TSMC-ONLINE 系統概述圖 ...錯誤! 尚未定義書

籤。圖四-16台積電 TSMC-DIRECT 系統概述圖....錯誤! 尚未定義書

籤。圖四-17台積電客戶下訂單的流程...........錯誤! 尚未定義書籤。圖四-18台積電 TSMC-YES 系統概述圖錯誤! 尚未定義書籤。圖四-19我國 IC產業結構.........................錯誤! 尚未定義書籤。圖四-20台積電資訊化演變與其企業策略錯誤! 尚未定義書籤。圖四-21華城電機體系企業間電子商務系統示意圖錯誤! 尚未定

義書籤。圖四-22華城企業營運作業流程圖...........錯誤! 尚未定義書籤。



X

附表目錄

表一–1電機電子產業 2000年產值及產業特性 ......................... 1 表一–2我國機電產業之市場規模 ............................................... 2 表一–3重電業與家電業供應鏈特徵比較 ................................... 3 表一–4重電產業主要廠商及產品 ............................................... 7 表一–5家電產業主要廠商及產品 ............................................. 10 表一–6重電產業五力分析 ......................................................... 18 表一–7家電產業五力分析 ......................................................... 21 表一–8重電業規模及產業特性分析 ......................................... 23 表一–9家電業規模及產業特性分析 ......................................... 25 表二–1重電業主要廠商推動電子化策略與建置概況錯誤! 尚未

定義書籤。表二–2家電業主要廠商推動電子化建置概況錯誤! 尚未定義書

籤。表二–3重電產業電子化具體作法 ............錯誤! 尚未定義書籤。表二–4家電產業電子化具體作法 ............錯誤! 尚未定義書籤。表三–1填法舉例 ........................................錯誤! 尚未定義書籤。表三–2診斷結果表 ....................................錯誤! 尚未定義書籤。表三–3計算基礎表 ....................................錯誤! 尚未定義書籤。表三–4計算基礎表 ....................................錯誤! 尚未定義書籤。表三–5計算基礎表 ....................................錯誤! 尚未定義書籤。表三–6計算基礎表 ....................................錯誤! 尚未定義書籤。表三–7計算基礎 ........................................錯誤! 尚未定義書籤。表三–8計算基礎 ........................................錯誤! 尚未定義書籤。表三–9傳統管理組織與電子時代管理組織特性比較錯誤! 尚未



XI

定義書籤。表三–10企業流程改造實施步驟 ..............錯誤! 尚未定義書籤。表四–1全錄公司導入系統表 ....................錯誤! 尚未定義書籤。表四–2摩托羅拉公司資料表 ....................錯誤! 尚未定義書籤。表四–3東元經銷商資訊化的需求 ............錯誤! 尚未定義書籤。表四–4流程變更表 ....................................錯誤! 尚未定義書籤。表四–5華城產品線概況 ............................錯誤! 尚未定義書籤。表四–6華城電子化主要功能 ....................錯誤! 尚未定義書籤。表四–7華城導入後效益 ............................錯誤! 尚未定義書籤。



前言

前言 1

前言

﹃電機電子產業電子化教戰手冊﹄係經濟部工業局的

﹁製造業電子化應用推廣計畫﹂推動下，由財團法人資策會

委託財團法人中衛發展中心(電子商務部)，成立電子化診斷服務團，試就產業現況提出之電子化願景目標與因應策略。

本手冊中，分析我國經濟與產業之威脅與機會，包括

有低階產品製造與組裝優勢不再、全球客戶訂單流失、國內

產值降低、中國大陸對台商產生磁吸作用，WTO進入後全球化、科技化對全球產業產生洗牌作用等。而我國產業之新

的策略與定位，在策略主軸方面，應以製造高階化/關鍵化、主動爭取全球訂單及各區域客戶、將台灣企業總部轉型為營

運統籌或研發設計中心為重點，在定位主軸方面，則是分別

朝向全球接單供貨樞紐、全球製造運籌樞紐、全球研發設計

樞紐，或是全球客戶服務樞紐為主。就涉及範圍自研發、採購、製造、行銷以至配送的整

條產業鏈，產業導入電子化的任務，不外乎為推動全球行銷

電子化、推動供應鏈整合電子化、推動全球運籌電子化、推

動研發設計電子化與推動全球維修電子化等方向為主；策略

步調上建議依序為塑建電子化基礎建構、強化知識管理體

質、謀求國際合作與策略聯盟、與全球網路機制接軌，繼而

成為全球網路商業往來服務之重要樞紐。以各企業內部而言，建議電子化系統可依本身需求分

別循序建置，例如管理體系電子化(ERP)、研發體系電子化(PDM)、製造體系資訊化(MES)、全球運籌管理(GL)、全球決策支援(EIS)、全球電子資料庫中心(IDC)等機制。在上游



前言

前言 1

供應商/委外商方面，電子商務化分別以採購資訊化、委外製造資訊化、進度追蹤資訊化、合作研發資訊化、資料庫分

享、供應鏈管理整合為主；同樣地，在下游客戶/通路商方面，電子商務化則分別以行銷資訊化、詢報價資訊化、訂貨

資訊化、客戶服務資訊化、工程支援資訊化、需求鏈管理整

合為主要訴求。手冊內同時彙集了國外和國內在企業內部或以至企業

體系間導入電子化的一些具成效的公司，有的是在全球運籌

管理方面、有的是在供應鏈管理方面、有的是在客戶關係管

理方面、甚至可能只是企業內部流程改造方面。但主要目的

仍希能提供業界先進些許之參考價值，亦期許我機電產業更

加持續壯大。



第一章產業概況

―1―

第五篇產業環境及未來發展願景


壹、電機電子產業範圍及規模

機電產業所涵蓋的範圍很廣，大多是與工程或民生息

息相關之內需型產業。依經濟部之分類，機電產業大致區分

為重電設備、家用電器、電線電纜、照明設備、工商業用電

設備及其他電工器材業等六個次產業。且根據 2000年 ITIS產業景氣調查報告指出，電機產業景氣循環正邁入緩中趨堅

的復甦階段，其中照明和其他電工器材業具有復甦成長跡

象，重電、電線電纜、工商用電設備業處於小幅衰退階段，

而家電產業則正處於蕭條階段。2000 年我國機電產業的產值約為新台幣 3,868億元，為生產高峰後首次的負成長。詳如表一–1所示。

表一–1電機電子產業 2000年產值及產業特性單位：新台幣百萬元

重電設

備業家用電

器業電線電

纜業照明設

備業

工商業用

電設備業

其他電工

器材業合計

50,609 68,580 96,958 18,157 81,146 49,945 386,750

14% 19% 26% 5% 22% 14% 100%

公共工

程 BTO 消費品

BTS

類似重

電業類似家

電業

無明顯產

業特性

無明顯產

業特性

資料來源：工研院經資中心 ITIS計畫整理

近年來國內由於經濟景氣低迷、民間投資不振、產業

外移，對我機電產業產生相當大的負面影響。據經濟部技術




―2―

處 ITIS計畫表示，政府雖然在 2000年積極推動各項經濟措施或方案，然而受到台電第五六輸配電計畫對外採購延遲的

影響，產值較 1999年衰退了 4.3％。再者，由於全球經濟成長率遠不如預期，國內經濟成長率由 2001年初的 5.0%一再向下修正，2001 上半年國內機電產業的產值為 1,800 億台幣，與去年同期相比大幅衰退 13.3％。

在進口方面，電業自由化帶動民營電廠的設立，使得

國內市場需求強勁成長，進口值成長率創歷年來新高，尤其

是照明和工商用電設備的成長幅度更大；在出口方面，由於

受到國內廠商擴展外銷成績不甚理想的影響下，除了電線電

纜和照明產業外，其餘皆呈現衰退的趨勢。整體而言，2001上半年我國電機產業由於全球經濟成長率遠不如預期，以及

台電第五六輸配電計畫延遲的影響下，產值和出口均出現衰

退趨勢、進口值持平。表一–2為歷年機電產業市場規模；其中以 2000年，進口值為新台幣 2,089億元，成長 12.1%；出口值亦成長 8.2%，為新台幣 2,150億元。

表一–2我國機電產業之市場規模 (單位：新台幣百萬元)

年別生產值 A

進口值 B

出口值 C

國內市場需求

A+B-C=D

出口佔生產

比例 E=C/Ax100

1996 344,900 158,200 202,300 300,800 58.7 1997 347,200 174,800 204,500 317,500 58.9 1998 349,500 183,100 194,300 338,300 55.6 1999 403,990 186,400 198,800 391,590 49.2 2000 386,750 208,944 215,012 380,682 55.6





―3―

本研究係分別將其中重電業與家電業等次產業列入電

子化策略規劃之探討範圍；其餘次產業則可依產業特性比照

之。另外，由重電業與家電兩次產業之供應鏈特徵之比較(如表一–3)，亦可瞭解因訂單的不同型態，其生產特性、通路、產程、交貨方式與客戶等特徵之差異甚大；因此該產業在電

子化願景、策略及具體作法上也因應市場定位、客戶需求而

有所區別。本實戰手冊旨在提供機電產業業者導入電子化之

策略規劃與解決方案的建議。

表一–3重電業與家電業供應鏈特徵比較

供應鏈特徵重電產業家電產業

原料/零組件取得方式依訂單採購季別統購、契約採購

中心廠產品庫存狀況庫存水準低、集中庫存

庫存水準高、分散庫存

國內/國外供應商家數 10〜500/2〜90家 100〜600/10〜150家

生產特性特殊產品、訂單生產標準產品、計畫生產

主生產排程頻率每週一次每月一次

經銷通路種類單一通路結構多重通路結構

經銷通路層級 0〜1階 1〜2階

訂單特性少樣少量、單價高多樣少量、單價低

一般/緊急訂單出貨時間 90〜400天/7〜90天 1〜2天/0.5〜1天

國內/國外客戶家數 20〜400/5〜50家 50〜3,000/10〜100家





―4―

貳、重電產業現況

一、重電產業市場

重電業屬於資本與技術密集產業，具有特定使用客戶

與用途，加上其產品涉及安全性與售後維修服務，所以大多

數重電業者內銷比重大多超過 90%。除少數特殊規格組件無力產製，必須使用進口產品外，客戶大多訂購國內自製產

品。重電產品製造週期(production cycle)往往長達半年以

上，主要是因為產品需要依客戶需求而變更設計，成品亦需

通過相關測試檢驗與認證才能正式使用。目前國內重電產品

最主要使用客戶為台電公司，因為台電公司擁有政府核發的

電業專營權，獨占台澎地區之發、輸、配電市場，為重電產

品重要之需求單位；其他的商機來源為則為重大公共工程及

民間建廠、擴廠與新大樓投資案。目前國內的重電市場呈現﹁供過於求﹂的狀態，使得

每家廠商所能分到的訂單量都很小。另外，台電的採購業務

並不平均，通常一年中廠商僅能靠台電訂單維持基本營運之

業務量，其餘時間必須另外承接其他客戶的訂單。一般來

說，台電每年公開招標二次，有時候甚至累積三年才辦理一

次招標，並要求在一年內交貨，對廠商的產能調度造成很大

影響，因此廠商必需開發其他客戶使產能平準化。預期在政

府推動擴大內需方案、台電加速推動第五六輸配電計畫帶動

下，重電產業的產值變化呈現穩定小幅波動的趨勢，將有助

提增重電業的營運成長率。因為重電業多為﹁接單生產﹂(Build To Order , BTO)方

式，且我國對於重電產品並無特別的標準化規範，各家重電




―5―

廠所採用的技術、產品各不相同，往往不能相容；在技術取

得方面也沒有聯合採購的案例，不過國外的技術廠可以同時

與國內二個規模相當的廠商合作。重電產品雖然大多是非標

準品，但仍然有些零組件是標準品，因此有些國外大廠就會

透過自己的分公司或代理商引進國內︵如西門子在台灣設有

分公司以代理母廠產品︶。由於重電產品之關鍵零組件單價較高，必須確認客戶

訂單需求後才向供應商訂購，且因每次訂單內容都涉及產品

的設計、招標、安全驗證等繁複作業，除非客戶同意採用標

準零組件組裝其產品，否則訂單滿足週期仍需半年以至長達

二年。對一般客戶來說，主要的時間是在產品設計過程中，

客戶會不斷的提出規格異動，製造廠就必須重新調整生產排

程，甚至還須重新採購零組件，此通常是導致訂單滿足時間

過長的主因。嚴格來說，因為重電業的產品大多是非標準化、非規

格化產品，國外產品要進入台灣時，首先要面對的問題就是

客戶的規範需求。相對於國外廠商來說，有些屬於標準產品

或零組件的部分，加入世界貿易組織︵WTO︶之後就會面臨國外標準化產品的價格競爭，不過競爭的結果應會加速國

內重電產品的標準化以降低成本。




―6―

二、重電產業特性

(一)、屬資本與技術密集產業，製造週期(production cycle)長達半年至一年。

(二)、使用客戶與用途較為特定，首重產品安全性與售後維修服務，內銷比重大多超過 90%。

(三)、主要客戶為台灣電力公司，其他的商機為重大公共工程及民間建廠、擴廠與新大樓工程案。

(四)、為﹁訂單生產﹂方式，無標準化規格，各重電廠家之技術、產品大不相同、不易相容。

(五)、對國外廠商來說，我國所需的產品多屬﹁特殊品﹂，需要重新設計開發，故未來加入WTO後的衝擊較小。

(六)、加入 WTO 因面臨國外產品競爭，會加速國內重電產品朝標準化設計，以降低成本。




―7―

三、重電產業主要廠商及產品

表一–4 係以重電業主要產品產能與重電業者之對照表，陰影部份表示該業者屬發展多元化產品，不僅以重電產

品為主。

表一–4重電產業主要廠商及產品

產品項目華

城大

同士

電台

安亞

力長

興

中

興

電

南

亞樂

士

345KVA v v v

161 KVA v v v v

69 KVA v v v v

變壓器

69 KVA以下 v v v v v 非晶質鐵心變壓器 v v 配電盤 v v v v v v v v 開關類 v v v v v v 電容器 v v v v 比流器 v v v 24KV氣體絕緣開關(GIS) v v v v v v

69/161/345KV氣體絕緣開關 v v v





―8―

參、家電產業現況

一、家電產業市場

家電業與重電業在零組件的採購大致相同，大部分都

是自國內採購，只有某些關鍵零組件仍需透過進口。家電產

品因為是﹁計畫性生產﹂(Design To Order)，產品利潤也不高，採用﹁季別統購﹂的方式較普遍，因為可以避免零組件

價格因匯率而波動，也能確保原料取得來源的穩定性；另外

家電產品屬於民生消費品，因此除了中心廠持有大量庫存之

外，各通路商也必須維持一定的﹁展示庫存﹂。另外，由於資訊家電︵Information Appliances, IA︶所

延伸出來的產品的發展仍屬萌芽階段，產品類型尚未完全底

定，服務模式也仍在發展中，因此目前國內主要的產品類型

中，以精簡型電腦(年產量 72.1萬台，年成長率 20.5%；年產值 1.8億美元，年成長率 10%)；網路電視(年產量 561萬台，年成長率 35%；年產值 11億美元，年成長率 29%)；智慧型掌上設備(年產量 227 萬台，年成長率 86.9%；年產值5.3 億美元，年成長率 136.9%)等產品項目為主；然而在明後年後，非常有可能隨著新型態之服務時機的逐漸成熟，而

出現其它衍生性之新興產品，闢創不錯的成長空間。




―9―

二、家電產業特性

(一)、屬成熟產品，國內約 350家廠商，惟關鍵零組件與技術大多掌握在日本手中。

(二)、以內需市場為導向，生產規模有限，價格通常是競爭手段；現階段家電通路，傳統經銷商/電器行仍是銷售主力。

(三)、目前大型連鎖/倉儲量販店林立，擠壓家電業供應鏈上下游利潤空間。

(四)、每年電器市場規模約 1,000億台幣。其中倉儲量販店約佔20%；傳統經銷商從以往的60〜70%降至約40%。

(五)、產業外移及中國大陸、東南亞國家家電產業的崛起，全年度家電出口值約僅 10億美元左右且逐年降低。

(六)、近年來家電大廠相繼將低階或不具競爭力的生產線外移，架構台灣成為研發基地。




―10―

三、家電產業主要廠商及產品

在傳統家電產品方面，多數的家電廠商都仍舊以自有

品牌為主，只有少數家電廠商的大陸廠改以代工生產為主

力。但是，隨著整合型消費性應用產品問世後，這項過去傳

統的自有品牌策略也已經仿效資訊業的模式，改採接單替國

外大廠代工生產，其中尤以成長率最可觀的 DVD Player以及數位相機為主。亦有幾家國內家電廠商正藉由他們新的多

媒體與網路化家電產品，揮軍美國等國外市場。例如推出其

32 bit數位 Set-Top Box (STB)；促銷網路電視(Xavier)和網路電腦；以及生產網路電視螢幕。然而，日本廠商為持續掌控

市場，將會採取低價機種向台灣廠商下單，但高價機種技術

仍不輕易移轉的策略，因此，高低價機種的上下游廠分工漸

趨成形。表一-5 係以主要家電大廠、銷貨產品、通路等比例之對照。

表一–5家電產業主要廠商及產品

廠商主要銷貨產品︵營業比重︶

量販

通路

比例

外銷比例

外銷地區

東元冷氣機(45%)/電視機(7%)/電冰箱(7%)

20% 19% 美洲、歐洲、

亞洲、澳洲

聲寶冷氣機(50%)/電冰箱(24%)/洗衣機(14%)

15% 21% 亞洲、美洲、

歐洲、

歌林電化產品(67%)/電子家電產品

(33%) 20% 1%

馬來西亞、菲

律賓、美國

普騰視聽影像監控系統(50%)/電話 60% 美加地區




―11―

機(24%)/家庭安全系統(9%)

櫻花熱水器(26%)/除油煙機(14%)/瓦斯爐(11%)

0% 18% 亞洲、紐澳、

美加地區

燦坤美食烹調系列(35%)/食物調理系列(35%)/咖啡茗茶早餐系列

(17%) 41%

美洲、日本、

歐洲、香港

尚朋

堂電磁爐(33%)/烤箱(16%)/微波爐(11%)

12% 北美洲、亞洲

台灣三洋

電化產品(68%)/無線產品(17%)/其他產品(14%)

25% 8%

台灣松下

電化產品/無線產品/其他產品 20%




第二章機電產業 SWOT分析

―12―


壹、重電產業 SWOT分析

現階段重電業所遭遇的主要問題是在我國加入 WTO後，重電產品國產化政策將會改變，未來台電對外的招標工

程必須符合政府採購法的規定，例如台電變電所統包工程將

開放國外廠商參與競標，國內廠商必須直接面對國外大廠的

競爭。由於重電設備屬於內需型的基礎產業，開放市場對於

國內未開發或正開發的產品衝擊相當大，因此建議政府對於

這類產品應持續保護，給與廠商更多的時間建立競爭能力。

另外，國內業者也已積極進行技術整合或策略聯盟，以擴大

本土廠商整體的國際競爭能力，例如重電廠商合組變壓器公

司，以分工合作的經營方式，產品線完整，共同赴海外爭取

國際標訂單。重電產業 SWOT 分析(參考工研院經資中心 ITIS 計畫

資料)詳如下：一、優勢 (一)、國內電力電子技術水準高、人員素質優。 (二)、國內廠商家數眾多，以中小企業為主，競爭激烈且適

應多變化的市場環境，培育出我國電機廠商的生產製

造優勢。 (三)、台灣環境濕熱，產品須具備特定之條件規格，國外進

口產品不易符合，國內廠商較容易掌握國內市場。 (四)、產業界已具備或引進大部分之電力設備設計及製造技

術，對我國國際聯盟或國際分工之推展極具優勢。 (五)、高等教育中電機產業的設計人才培育漸受重視。




―13―

二、劣勢 (一)、土地、人工及環保成本高漲，加上近年產業外移嚴重，

使得原本規模小的國內市場更加萎縮。 (二)、國內關鍵技術或零組件大部份自國外引進，國際市場

上品質和成本難與國際大廠競爭。 (三)、先進國家之電力設備製造、系統整合、產品檢驗與檢

驗法規皆相當完善，國內測試設備嚴重不足，對國內

技術升級或自主性產生極大的問題。 (四)、由於國內資訊電子產業的蓬勃發展，電機技術人才難

覓。三、機會 (一)、國內第五六輸配電計畫、高鐵、捷運等公共工程的興

建，創造電機產業商機。 (二)、WTO國外市場開放，為國內廠商拓展大陸、東南亞、

中東及南美等須電力建設的市場。 (三)、國內廠商數十年來累積相當製造能力，未來全球生產

分工的發展趨勢，為台灣創造 OEM機會。 (四)、大陸總體經濟快速成長，為我國電機產業帶來龐大商

機。 (五)、全球綠色環保趨勢，電機與電子技術結合成為市場主

流，此潮流極適合我國電機產業的發展趨勢。四、威脅 (一)、加入 WTO 後電機產品國產化政策將改變，台電變電

所統包工程將開放國外廠商競爭。




―14―

(二)、加入 WTO 後國內關稅調降，韓國、大陸、東南亞等進口品勢必大幅增加。

(三)、國際大廠全球性的分工佈局，生產規模大且產品線完整，對國內廠商未來參與國際競標產生極大的威脅。

(四)、國內品質認證制度尚未健全，開發中國家低價劣質品充斥國內市場，容易形成國外劣幣驅逐國內良幣現

象。




―15―

貳、家電產業 SWOT分析

在家用電器方面，國內本土性的家電大廠長期皆與日

本具有技術合作關係，關鍵技術或零組件掌握於日本，成本

一直無法降低，而且日系廠商亦積極在大陸、東南亞設廠，

生產成本低。目前國內家電產品仍有高關稅保護，尚具競爭

優勢，但未來加入WTO後關稅逐年調降，進口品將大幅增加，對國內家用電器業帶來嚴重威脅。在這方面，建議國內

業者的因應方式是實施產銷分離政策；擴展大陸市場；以及

策略聯盟，例如合作生產、共同研發、共同開發關鍵零組件。家電產業 SWOT 分析(參考工研院經資中心 ITIS 計畫

資料)詳如下：一、優勢 (一)、國內家用電器製造能力強，具生產製造優勢。 (二)、研發設計生產製造人員，素質優良，備受世界各國肯

定。 (三)、國內廠商大多已經適應競爭激烈且多變化的市場環

境。 (四)、台灣市場競爭激烈，廠商須具備安裝維修服務，國內

廠商較容易掌握國內市場。 (五)、產業界早已引進大部分家用電器設計及製造技術，對

我國國際聯盟或國際分工之推展極具優勢。二、劣勢 (一)、家電產品多屬成熟產品，且主要家電在國內的普及率

都相當高，加上大型連鎖/倉儲量販店相繼成立，使得價格競爭更加劇烈。




―16―

(二)、中國大陸、東南亞國家家電產業的崛起，在成本上很難與其競爭國際市場。

(三)、我國家電產業與日本之依存度相當高，關鍵零組件與技術大多掌握在日本手中。

(四)、由於國內資訊電子產業的蓬勃發展，電機電子技術人才難覓。

三、機會 (一)、台灣加入 WTO 後，國內廠商可以利用產銷分工拓展

大陸、東南亞、中東及南美等國外家用電器市場。 (二)、國內廠商數十年來累積相當製造能力，台灣可以掌握

全球分工的發展趨勢，切入關鍵零組件的製造配銷，

例如馬達或壓縮機等等。 (三)、大陸總體經濟快速成長，利用過去豐富的製造安裝維

修經驗，開拓大陸市場。 (四)、我國家電產業可以掌握全球綠色環保趨勢，結合設計

及製造技術，發展市場主流產品。四、威脅 (一)、加入 WTO 後國內關稅調降，韓國、大陸、東南亞等

進口品勢必大幅增加。 (二)、國際大廠全球性的分工佈局，生產規模大且掌握關鍵

零組件技術，對國內廠商未來產生極大的威脅。 (三)、國內品質認證制度尚未健全，開發中國家低價劣質品

充斥國內市場，容易形成國外劣幣驅逐國內良幣現

象。



第三章產業發展願景及定位

―17―


壹、重電產業願景及定位

重電產品因為每次訂單內容都涉及產品的設計、招

標、安全驗證等繁複作業，加上其產品涉及安全性與售後維

修服務，而在產品設計的過程中，客戶會不斷的提出規格異

動，製造廠就必須重新調整生產排程，甚至還得重新採購零

組件，所以重電產業屬於較為內需型的產業，市場較穩定且

持續，其成長與否，與國內重大公共工程推動、或是經濟景

氣、投資意願有絕對關係，國內第五六輸配電計畫、高鐵、

捷運等公共工程的興建，創造重電產業龐大的商機。

加入WTO後，對於國外廠商來說，我國重電市場所需的產品大多是非標準化、非規格化的，因此需要重新設計開

發，國外廠商不見得願意投資；但有些零組件屬於標準品，

國內廠商就會面臨國外廠商的競爭，不過競爭的結果將會加

速國內重電產品的標準化，使成本降低。國內廠商如果能夠

與國際大廠策略聯盟，作為國際大廠的 OEM代工廠商，以廠商技術能力，在品質和成本的優勢上，將能成為這些標準

零組件的全球製造大廠。近年來中國大陸經濟的改革開放，重大公共工程及民

間建廠、擴廠與新大樓投資案不斷推動，未來在兩岸同時加

入WTO後，兩岸市場開放，國內廠商可以藉著數十年來累積的製造能力，利用兩岸同文同種的優勢，與國際大廠策略

聯盟，共同拓展大陸及東南亞等須電力建設的市場。




―18―

一、重電產業發展願景

(一)、國內重大公共工程的協力廠商。 (二)、亞太地區重電市場的領導廠商。 (三)、零組件的全球製造大廠。 (四)、國際大廠的 OEM代工廠商。 (五)、相關產品的多角化經營。

二、重電產業五力分析

重電產品由於訂單內容繁雜，隨時修改規格並在當地

施工，加上中國大陸、東南亞國家重大公共建設將逐步推

動，市場廣大，因此定位在與國際大廠策略聯盟，取得關鍵

技術，鞏固國內現有市場，進而讓台灣廠商成為亞太重電市

場的主導廠商。茲就重電產業在同業競爭、供應商議價能力、顧問議

價能力、潛在對手進入威脅、替代品的威脅等五項影響因素

分析如表一–6。表一–6重電產業五力分析

同業競爭高電壓產品：國內外廠商少，海運拉長交貨時間，

當地廠商佔優勢。低電壓產品：競爭廠商眾多，印度及大陸廠商將傾

銷。供應商的議價能力矽鋼片、絕緣油、大型礙子等關鍵材

料掌握在國際大廠商手中。




―19―

一般組件材料供應廠商眾多。顧客議價能力仍有電力開發需求國家，有多家廠商

可供應，顧客議價能力高。高電壓產品仍有相當技術門檻，議價

能力稍低。潛在對手進入威脅印度及大陸人工成本低，且均能自製

矽鋼片等關鍵材料，唯品質稍差。日本及歐美等國際大廠商掌握關鍵材

料且全球運籌體系健全。替代品的威脅幾乎沒有替代品。

電力開發已有逐漸往小型發電分散發

展，輸配電需求可能減少。 [資料來源] 本研究彙整




―20―

貳、家電產業願景及定位

長久以來我國家電廠商一直將銷售主力放在國內市

場，整個內銷比例高達 70％以上，而在台灣生活水準日益提高，大部份的家電產品普及率高達 90％以上，整個家電市場可說是幾近飽和狀態，無形中已限制家電產業的成長空

間。根據經濟部工業生產統計月報資料顯示，近五年我國

家電業生產值一直呈現負成長，複合成長率為-5.2％，且1998年的成長率更創下歷年新高，總產值為 644.25億新台幣，較 1997年的 705.44億新台幣衰退了 9.4％。產值減少的主要產品有電動刮鬍刀︵-77％︶、單槽洗衣機︵-54％︶、電暖氣︵-42％︶、電熨斗︵-35％︶、窗型冷氣機︵-17％︶、除濕機︵-11％︶等。

另在我國將加入WTO後，包括冷氣機、電冰箱、洗衣機、電視機等家電，在未來四年內，進口關稅都將調降 33.3％〜100％，此使進口家電會逐年的增加，將導致國內家電廠商的自製品銷售數量降低。

一、家電產業發展願景

(一)、關鍵零組件的全球製造大廠。 (二)、國際家電的領導品牌。 (三)、環保家電的設計研發大廠。 (四)、掌握國內配銷通路。 (五)、與國際大廠策略聯盟，共同開拓海外市場。




―21―

二、家電產業五力分析

為因應未來不久之競爭壓力，目前國內中大型家電業

者都已開始採取如產銷分離策略分別成立子公司，並可因成

本的降低，以提高競爭力。茲就家電產業在同業競爭、供應

商議價能力、顧客議價能力、潛在對手進入威脅、替代品的

威脅等五項影響因素分析如表一–7。

表一–7家電產業五力分析同業競爭 n 產品差異化才能區

隔市場。 n 整體服務已是產品

一部份，也是差異化手段。供應商的議價能力 n 關鍵組件供應商不

多，如變頻壓縮機、微電腦控制器等。

n 一般零件供應商眾

多。顧客議價能力 n 廠商及品牌非常

多，顧客議價能力高。潛在對手進入威脅 n 日本等國際大廠商

掌握特殊附加功能技術，例如免

洗衣劑洗衣機。 n 一般功能之標準產

品，大陸及東南亞等製造成本低

的地區，大舉傾銷。




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替代品的威脅 n 影音產品替代品眾

多，且商品變化快速。 n 家電產品基本功能

不易被替代。 [資料來源] 本研究彙整



第四章主要發展策略

―23―


壹、重電產業主要發展策略

一、重電業規模及產業特性分析

表一–8重電業規模及產業特性分析重電產業產品線特點主要市場企業策略

大型廠商 (年營業額 50億

以上)

除重電產品線

外，技術延伸到

其他相關產業。

重電產品以亞

太市場為核

心，其他產品以

全世界為行銷

範圍。

產品線多角

化，全球運籌佈

局。

中小型廠商 (年營業額 50億

以下)

集中重電產品

線，甚至是某些

重電產品。

鞏固國內市

場，進軍亞太市

場，部份組件到

全球市場。

協同設計產

品，縮短前置時

間。


二、重電大型企業發展策略―“成為重電相關技術專業廠

商”

(一)、相關技術產品開發導向： 1. 高附加價值新產品開發。 2. 全球行銷通路的建構。 3. 以台灣為研發運籌中心。

(二)、擴大企業規模，提昇競爭力： 1. 集團內：經由技術及通路整合，多角化策略。 2. 企業間：透過異業結盟，擴大經濟規模。




―24―

(三)、電子化作業能力提昇： 1. 建構全球化運籌系統。 2. 強化集團內部溝通管理機制及資源共享。

三、重電中小型企業發展策略―“以策略聯盟鞏固亞太市

場；快速交貨承接歐美訂單”

(一)、區域市場掌握： 1. 亞太地區重電工程的爭取。 2. 同業策略聯盟分工承包及統購。 3. 整合同業供應商及分包商。

(二)、專精產品線： 1. 主要產品協同設計。 2. 標準組件亞太運籌。




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貳、家電產業主要發展策略

一、家電業規模及產業特性分析

表一–9家電業規模及產業特性分析家電產業產品線特點主要市場企業策略大型廠商

(年營業額 100億以上)

專精幾類家電

產品線，功能及

規格齊全。

以全世界為行

銷範圍。國際性品牌、全

球運籌佈局。

中小型廠商 (年營業額 100億以下)

發展特定附加

功能家電產品。鞏固國內市


場。

研發利基產

品、完善服務通

路。 [資料來源] 本研究整理

二、家電大型企業發展策略―“成為國際性家電品牌運籌總

部” (一)、強化設計行銷導向：

1. 高附加價值商品開發。 2. 國際品牌及行銷通路的建構。 3. 以東南亞及大陸為生產基地之分工模式。

(二)、擴大企業規模，提昇競爭力： 1. 集團內：經由資源整合，專精產品線。 2. 企業間：透過策略聯盟，甚至合併。





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三、家電中小型企業發展策略―“以特殊利基產品切入市

場；以完善服務維持國內市場” (一)、利基市場掌握：

1. 特殊家電產品的開發。 2. 家電產品加值功能開發。 3. 行銷通路的強化。

(二)、強化顧客關係管理： 1. 產品需求的掌握。 2. 安裝維修的快速服務。




―27―

第五章需要電子化協助重點

本研究所謂的電子化，與過去認知的﹁電腦化﹂不同。企業電腦化大多停留

在低層次的資料處理以及簡單的事務管理，而且大都未能有效整合企業資源；電

子化則是強調企業內部與企業間的流程整合，透過資訊分享以強化供應鏈夥伴的

聯繫。根據訪視機電業者結果，綜整需要協助重點(含電子化)如下：

一、企業在尋求政府、公協會、財團法人輔導時，常不只侷限在電子化方面，也

包括各種內部經營的解決，況且企業導入電子化也應涵蓋營運模式變更及流

程改造。因此希望政府的各種獎勵措施能加以整合，相關輔導單位也能同時

協助改善各個層面之問題。

二、廠商在推動電子化的過程中主要的困難，包括如要建立新的電子化架構或修

改，對相關資料庫之設計及系統架構、規劃方向均不是很明確，而且網路方

面的技術能力較弱，普遍缺乏資訊人才，僅能對現有系統作適當之維護，此

方面確實需要專家協助做整體之規劃，相關之訓練亦頗需要。

三、完整的 ERP系統，將企業整體運作過程中有關配銷、製造、財務、成本、人事薪資等功能間界面之物流、金流、資訊流及部份商流作充分的整合。以

往不同系統，如從詢價、報價、接單、採購、生產等之間溝通界面大為降低，

使企業運作中的不必要的重覆資料輸入、資料傳遞時的時間浪費、資料傳遞

中所造成的資料錯誤等問題不再出現。惟如何建立中小企業適用簡單可行之

ERP模式︵系統︶且價格便宜適中為努力方向。

四、現行協力廠配合中心廠執行電子化交易與資料交換，以及執行供應鏈管理，

則會有困難。應運用 EDI等資訊工具與主要供應商、協力廠連線，以利交期準確度之掌控；另建立顧客問題資料庫，記錄顧客基本資料與客訴處理狀

態，及時處理客戶抱怨，並累積企業競爭知識管理。

五、建議企業應建立部門目標與經營目標關聯性之管制系統，除精進管理電腦

化，可藉由 EIS、DSS等決策系統，定期產生報告，幫助決策制訂及預測獲利率、成長率或市場佔有率，亦是可以考慮方向。

六、現用之MIS系統雖已使用多年，且能配合產品之生產管理。惟該系統乃為企業內部封閉性資訊系統，已不符合資訊充分交換之需求。不僅是客戶端之

訂單管理系統；技術端之圖面傳遞與繪製，包括內部經驗之累積、交換，如

知識庫平台之建立等，均需更為開放之系統。

七、電機電子產業各中心廠所用之資訊系統不盡相同，以致各協力廠內部及協力

廠之間軟、硬體的投入甚為複雜；不僅維護不易，資訊人才之培育亦難，投

入資源多卻效果不彰。希望政府能多分投入資源將其應用在較小之廠商，使




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其電子化基礎更為穩固；並推動中心廠之標準化整合，以及協助適用之模式

提供相關協力廠商運用。

八、目前很多客戶均移往大陸並要求在大陸交貨，同時亦需與大陸的同業廠商競

爭。此導致至大陸設廠的必要性。建構電子化系統，尤其是基礎建設，建議

能不規避與大陸連線之問題，注重兩岸三地電子化問題。

九、以往台商在海外拓展業務大多單打獨鬥，缺乏整體規劃的優勢與協調機制，

並無法獲得有效協助。尤其在加入WTO後，國際經貿將更為盛行，政府是否能協助或獎勵拓展外銷之具體作法。

十、網路行銷已日益普遍，建議政府應協助各公協會，將台灣廠商產品資訊，利

用電子化技術，與國際著名之商業機構或電子市集接軌，對加速推動國內廠商建

構企業內與企業間電子化之意願與成效將更為實際有效。

