Casos organizados

120
Caso No.1 AREA DE APLICACIÓN: Clasificación del mercadeo, el Marketing en la empresa y la economía. BRAHMA SALVÓ A CAUCHOSOL Fuente : Muñoz, Fernando. Revista Gerentes. No.28. Bogotá. Colombia. PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO. Ejemplo de posicionamiento de un producto en la industria de calzado en Colombia, donde se combina una exitosa mezcla de mercadeo y donde el precio relativamente alto no interfiere en la decisión de compra. “El consumidor colombiano cuando quiere un producto, ahorra y por más caro que sea lo compra” BraHma es un producto que nació del grupo Cauchosol. Pero a fuerza de adaptarse a las circunstancias, la marca superó su registro: ya no sólo es el producto estrella, sino el que arrastra la recuperación de un grupo y el éxito de los demás productos. En sólo cinco años. La marca Brahma incursionó en el país, logró posicionar sus botas todo terreno, las convirtió en moda y, de acuerdo con la opinión de varias de las más importantes agencias de publicidad, se constituyó en uno de los productos de mayor penetración en el mercado colombiano en el último tiempo. Pero toda rosa tiene sus espinas. El grupo Cauchosol redujo sus exportaciones de un 50% de la producción total a sólo un 10%. De los casi tres mil empleados que llegó a tener, hoy sólo posee de manera directa 1.500. Y de la capacidad instalada, actualmente sólo utiliza la mitad. Lo único que ha salvado son las botas brama. El posicionamiento se ha debido a varios elementos. Entre ellos, los 3 mil millones de pesos en inversión publicitaria anual, la presencia en un nicho de mercado no muy competido y, sobre todo, un comportamiento comercial y de desarrollo Industrial anticíclico aunque en gran parte de manera accidental.

description

case

Transcript of Casos organizados

Caso No.1

AREA DE APLICACIN: Clasificacin del mercadeo, el Marketing en la empresa y la economa.

BRAHMA SALV A CAUCHOSOL

Fuente : Muoz, Fernando. Revista Gerentes. No.28. Bogot. Colombia.

PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.

Ejemplo de posicionamiento de un producto en la industria de calzado en Colombia, donde se combina una exitosa mezcla de mercadeo y donde el precio relativamente alto no interfiere en la decisin de compra.

El consumidor colombiano cuando quiere un producto, ahorra y por ms caro que sea lo compra

BraHma es un producto que naci del grupo Cauchosol. Pero a fuerza de adaptarse a las circunstancias, la marca super su registro: ya no slo es el producto estrella, sino el que arrastra la recuperacin de un grupo y el xito de los dems productos.

En slo cinco aos. La marca Brahma incursion en el pas, logr posicionar sus botas todo terreno, las convirti en moda y, de acuerdo con la opinin de varias de las ms importantes agencias de publicidad, se constituy en uno de los productos de mayor penetracin en el mercado colombiano en el ltimo tiempo.

Pero toda rosa tiene sus espinas. El grupo Cauchosol redujo sus exportaciones de un 50% de la produccin total a slo un 10%. De los casi tres mil empleados que lleg a tener, hoy slo posee de manera directa 1.500. Y de la capacidad instalada, actualmente slo utiliza la mitad. Lo nico que ha salvado son las botas brama.

El posicionamiento se ha debido a varios elementos. Entre ellos, los 3 mil millones de pesos en inversin publicitaria anual, la presencia en un nicho de mercado no muy competido y, sobre todo, un comportamiento comercial y de desarrollo Industrial anticclico aunque en gran parte de manera accidental.

Brahma logr un volumen de ventas de milln y medio de pares en el 2003, y tiene un precio de venta relativamente alto entre 85 y 120 mil pesos, el cual redunda favorablemente en los ndices de facturacin. Adicionalmente, la marca tiene presencia a nivel internacional, al punto de que est registrada en ms de 40 pases.

Mientras tanto, de la gran variedad de productos con los que sobrevivir Cauchosol, la mayora ha desaparecido, y su participacin en el difcil mercado del calzado nacional se ve cada da ms afectada por la poca proteccin a la industria nacional para competir con la apertura econmica.

Lo que a simple vista parece una comparacin ms entre un fabricante nacional afectado por el contrabando, con una marca internacional impulsada al mercado colombiano a travs de la apertura, no es otro hecho que el reflejo de una industria nacional que supera la crisis, y de un producto que apenas abre la puerta de escape para los problemas financieros y de comercializacin de su dueo.

Por el suelo: hasta hace un poco ms de una dcada el mercado de calzado era dominado por Panam, Grulla, Multiplax, Croydon, Manisol y cauchosol, las seis empresas tradicionales fabricantes de calzado en el pas. De ellas, las tres primeras desaparecieron. Croydon se encuentra en liquidacin y slo sobreviven las dos ltimas.

La apertura, el contrabando y la generalizacin da creencia de que lo nacional es de baja calidad, hicieron que sus productos perdieran credibilidad entre el pblico y las ventas se redujeron a su mnima expresin.

Lo que salva a Cauchosol fue el lanzamiento de Brahma Somos conscientes de que la mayora de la gente asimila el producto como extranjero, pero esos es por diversos motivos, pues cualquier persona puede ver en las marquillas de Hecho en Colombia, declara Ronald Bakalarz, presidente del Grupo Stanton Cauchosol, fabricante desde hace aproximadamente dos dcadas del popular producto, pero el cual slo entr al pas hace cinco aos. Primero fue pensado slo para los mercados internacionales.

El producto nacional no es de baja calidad siempre. Si algo identifica a nuestro producto Brahma entre la gente es su resistencia. Es ms nosotros por ser producto nacional acomodamos las caractersticas a las exigentes condiciones del mercado colombiano. Una de estas condiciones es el logro de materiales de suelas que resistan el encuentro con residuos de diferentes tipos en las calles. Por ejemplo, un material que resista la grasa que hay en todas las estaciones de gasolinas del pas. Nuestra tecnologa resiste eso, agrega Bakalarz.

Slo mitos: luego vino el proceso para romper con mitos como el del precio. Inconscientemente, trabajaron de una manera anticclica los procesos de casi doce pases, el ttulo de ser la empresa de calzado ms exportadora de Colombia y el conocimiento de calidad ISO 9001.

Pero de la mano, o quiz impulsado por ella, va Brahma, la marca estrella del Grupo, que ahora enfrenta el problema de ser uno de los productos ms imitados del mercado, muy a pesar de ser industria nacional o por desconocimiento de eso.Alternativas como empezar a producir ropa Brahma, comercializar los productos con nuestro nombre y no con el que hacen el pedido a nivel internacional, y distribuir en los pases en los que ya registramos la marca, es lo que planeamos . Alternativas que muestran que el poder de las Brahma no est slo en la resistencia de sus materiales y suelas, sino en su adhesin a los terrenos que le imponga el mercado.

PREGUNTAS.

1. Explicar los conceptos de necesidades, deseos e intercambio en el caso anterior.

2. Cules estrategias de Marketing podra desarrollar Cauchosol.

3. Qu tipo( o clase) de mercadeo se puede desarrollar para la botas Brahma.

4. La empresa Cauchosol hace mercadeo o ventas?.

5. Cul es el segmento de mercado o mercado meta de las botas Brahma. Qien es el cliente de las botas Brahma.( comprador, influenciador, decisor y usuario del producto).

6. Cul es el mayor aporte que dice o debera decir una definicin de Marketing.

7. Cul es la mayor carencia o limitacin del Marketing.

8. si no se efecta el intercambio, ocurre la mercadotecnia( el marketing)?

Caso No. 2

AREA DE APLICACIN: Hbitos del consumidor, tipos de mercadeo, segmentacin de mercados.

LOS CAMBIOS DE LA POBLACIN LE SUGIEREN A AVONUN CAMBIO MS ALLA DE LA SIMPLE APARIENCIA?

Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico

Tomado de : http://www.avon.com y Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing: Mxico:2004.

Avon fue fundado en 1886 cuando David McConell contrat a una ama de casa para vender perfume de puerta en puerta en Winchesterm New Hampshire. Durante los siguientes 65 aos, la frmula de marketing de la empresa era esencialmente la misma: contratar amas de casa con necesidad de un horario flexible y un ingreso extra, para vender cosmticos a sus vecinos. El concepto fue exitoso en gran manera gracias al contacto personal.

Con sus visitas regulares, la dama Avon hace amigos que luego se convierten en consumidores leales. En tal proceso, las ventas de Avon en Estados Unidos crecieron hasta 1 500 millones de dlares, la mayora generado por 415000representantes de ventas.

Sin embargo, los tiempos han cambiado. Debido a que el nmero de mujeres trabajadoras se ha incrementado, el nmero de clientes potenciales que pueden encontrarse en una casa ha disminuido. Adems, con un promedio de 20 dlares o menos por pedido, los representantes de Avon deben trabajar muchas horas para ganar lo que ganaran en otro trabajo.

Con los negocios estancados, Avon ha intentado varios enfoques de marketing alternativos. Uno fue un programa donde se ofrecan productos directamente a los clientes, utilizando anuncios publicitarios por correo directo y nmeros telefnicos sin cargo. Este enfoque encontr problemas con los representantes a quienes incomod haber sido desplazados, pero Avon argument que esto atraera nuevos clientes, al tratar con gente a la que no le agrada el trato directo con un representante de Avon. A pesar del considerable apoyo de publicidad, el programa tuvo menos xito del que esperaban los ejecutivos de la empresa.

Debido a su gran confianza en la venta personal, Avon se percat de que no haba desarrollado una imagen de marca suficientemente fuerte como para generar ventas slo con anuncios.

Otro enfoque fue crear una estructura multinivel ( red o pirmide) de ventas personales. sta es una estrategia comn de las empresas de venta directa en la cual los representantes obtienen un porcentaje de ventas de los nuevos vendedores que reclutan y entrenan. La intencin era incrementar de modo significativo el nmero de representantes en el campo. Sin embargo, en el esfuerzo por aumentar sus comisiones, demasiados representantes coaccionaron a sus reclutas para comprometerlos en tcticas de venta de alta presin. El resultado fue un gran dao a la reputacin Avon.

La empresa intent una estrategia ms: aadir nuevos productos a la lnea de Avon. Productos para el cuidado de la salud, vitaminas, lencera y ropa se ofrecen por medio de los representantes y a travs de los catlogos de correo directo.

Ninguna de las tcticas descritas en la apertura del captulo fue particularmente exitosa para Avon. En lo que se ha esforzado es en el extranjero. La compaa ha encontrado el modo de aumentar su xito entrando a pases donde un gran nmero de mujeres permanecen en el hogar durante el da y existe un gran inters por obtener algn ingreso extra. En Mxico, Argentina, Colombia, China, Polonia, Brasil y mucho otros pases, Avon tiene tres veces ms representantes que en Estados Unidos. Y las ventas internacionales rebasaron las nacionales por ms de mil millones.

Avon entr a Mxico en 1958, y ese pas es el mercado extranjero ms grande de la empresa, contabilizado ms de 10% del total de las ventas corporativas. China, por otra parte, conoce a Avon desde 1990 y su crecimiento ha sido mucho ms lento. Una fuerza de ventas de 25.000 personas produce cerca de 15 millones de dlares en ventas, menos de 4% del total mexicano. A pesar del lento inicio, Avon ve un enorme potencial a medida que la economa china crezca y madure.

Los ejemplos siguen y siguen. Las ventas en Brasil son por ms de 300 millones de dlares y en Argentina superan 225 millones de dlares. En ambos pases sudamericanos se espera un crecimiento continuo. Los nuevos mercados tambin estn remontando el vuelo. La presencia de Avon en Europa del Este est creciendo y recientemente ingres a India.

Sin embargo, no todo es miel sobre hojuelas. En casi todos esos mercados la competencia est aumentando. Mary Kay Cosmetics se ha establecido en Taiwn, Mxico y Argentina, adems de que se est moviendo en China y Polonia.

En Colombia la competencia es fuerte: Prebel, mercantil de belleza y Joly de Vogue.

Aunado a ello, detallistas como Wal- Mart, Exito que ofrecen productos cosmticos similares a precios bajos, estn actuando en esos mercados en desarrollo.

PREGUNTAS

1. Formular el diagnstico para Avon (sntomas, problema, situaciones).

2. Formular el Plan de accin ( modelos, teoras, evaluar cursos alternativos).

3. Cmo afectarn los cambios en las necesidades y el estilo de vida de la poblacin al futuro de Avon en Colombia?

2. Que tipo de mercadeo puede desarrollar AVON en Colombia( masivo, directo, por base de datos, de relacin, multinivel, Plan tertulia

3. Cmo debera responder Avon a los cambios ocurridos en el segmento de la poblacin femenina?

Caso No. 3

AREA DE APLICACIN: Gerencia del servicio, estrategias de mercadeo

Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico.

TIENE McDONALDS LA RECETA PARA EL XITO EN UN NUEVO SIGLO?

Fuente :http://www. McDonalds.com y Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing. Mxico: 2004.

Durante muchos aos McDonalds ha gozado de un xito mundial basado en unos cuantos ingredientes bien conocidos. La compaa de los arcos dorados sirve un men simple: hamburguesas, papas a la francesa y leches malteadas o refrescos. La comida tiene un precio bajo, su calidad es uniforme y se sirve rpidamente en establecimientos de aspecto muy parecido y de una pulcritud esmerada.

Sin embargo, en los aos recientes, McDonalds ha visto disminuir su tasa de crecimiento en Estados Unidos y su desafiante dominio. Por qu? La parte principal de la respuesta nos lleva hacia el cambiante medio en el que opera McDonalds.

Empecemos con el panorama poblacional. Durante muchos aos, uno de los principales grupos de clientes de McDonalds lo constituan los matrimonios jvenes con varios hijos. Actualmente, la gente se casa a una edad mayor y las familias tienen menos hijos, de modo que la base tradicional de clientes de esta cadena se ha erosionado.

Tambin hay cambios culturales notables. A medida que el pblico se preocupa ms por su salud, el consumo de carne de res se ha reducido. Hay que reconocerlo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no estn precisamente al inicio de las recomendaciones para un men diettico en la actualidad.

A pesar de ello, Michael Quinlan, la cabeza de McDonalds, sostiene que los clientes estn ms interesados en el sabor, la comodidad y el valor Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren.

Cierto, los clientes desean comodidad. Anteriormente muchos abordaban su automvil y se dirigan a McDonalds. Ahora lo nico que deben hacer es meter algo en el horno de microondas o pedir a dominos una pizza por telfono.

McDonalds tambin encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rpida. Taco Bell y Wendys entre otros, bajaron sus precios a la vez que trataban de aventajar el atractivo men y el rpido servicio de McDonalds. Incluso Edgard Rensi director de McDonalds en estados Unidos, admiti a finales de 1995: Tenemos una trayectoria sucia de calidad, servicio y limpieza en relacin con nuestros competidores. Para remediar el problema, McDonalds estableci como su mayor prioridad para 1996 el mejoramiento del servicio.

Sin embargo, no se deben exagerar los problemas de McDonalds. En realidad, su xito es muy grande; de hecho, es la empresa comercial para clientes al menudeo ms rentable en Estados Unidos desde hace 10 aos. Y est creciendo rpidamente, abriendo un promedio de tres locales (y a veces hasta ocho) por da en los mercados nacional y extranjero. Slo que para sostener esta rentabilidad y crecimiento, necesita adaptarse a diversas tendencias ambientales significativas.

Ni siquiera la compaa de comida rpida ms grande del mundo, McDonalds, es inmune a las tendencias demogrficas, presiones competitivas e influencias socioculturales. Por eso, bajo el liderazgo de Michael Quinlan, la compaa introdujo algunos cambios importantes para afrontar esos retos ambientales. Reconociendo la conciencia de salud de los consumidores, McDonalds ha prohibido fumar en los restaurantes propiedad de la compaa. Para responder a las crticas de algunos consumidores, la empresa dej de usar bolsas blanqueadas pues algunos cientficos creen que daan el ambiente. Ms cambios vienen en camino y estn siendo planeados.

Bajo la gua de Ray Kroc, fundador de la empresa, McDonalds se bas desde el principio en la estandarizacin. Hoy la estrategia es la flexibilidad, en especial con respecto a la ubicacin y el diseo de los restaurantes. En lugar de las ubicaciones libres, algunos McDonalds estn ahora en campus universitarios o en complejos de oficinas, se puede encontrar otros en las tiendas Wal- Mart, Sears e Incredible Universe. McDonalds (y sus principales competidores) ve tambin oportunidades en ubicaciones tan diversas que van desde arenas deportivas hasta hospitales. Adems, hoy se encuentra una apariencia y decoracin muy variada en las muchas sucursales de la compaa. En el McDonalds de Wall Street se ve un plano de media cola y una teleimpresora de acciones, por ejemplo.

La competencia de precios entre las cadenas de comida rpida se han intensificado. En particular, Taco Bell hace hincapi en los precios bajos, McDonalds respondi con las comidas con valor extra, la cual combina varios ingredientes a un precio menor que la suma de los precios individuales de los ingredientes. La intencin es dar a los consumidores un buen valor mientras se persuaden de gastar ms en cada visita a McDonalds. Esas comidas combo reducen los mrgenes de ganancia pero incrementan el volumen de ventas.

Para mantener su rentabilidad, McDonalds est presionando muy fuerte para reducir tanto los costos de lanzamiento como los de operacin. Con ese fin, la empresa ha cambiado a un bollo que no necesita tostarse y tambin ha hecho el experimento de permitir a los clientes realizar su pedido en un teclado de computadora y servirse sus propias bebidas.

Algunos observadores piensan que McDonalds debera reconocer las condiciones cambiantes del mundo y concentrarse en sus negocios internacionales. Para mediados d los noventa, McDonalds tena ms de 4.300 restaurantes en ms de 70 pases (en comparacin con los 10.000 locales en Estados Unidos). Dos de las sucursales ms grandes se encuentran, una en el corazn de Mosc y otra a tres cuadras de la plaza Tiananmen, en Bejing. Los negocios de McDonalds en el extranjero generan cerca de 45% d sus ingresos de operacin.

En Colombia, Bogot, el primer punto de venta fue una inversin directa, despus de conocer el mercado colombiano, McDonalds ofreci el formato de franquicias en Bogot, Medelln y Cali.

An as, McDonalds no puede producir para dominar su mercado central: Estados Unidos. Con eso en mente, la empresa decidi poner ms atencin a sus clientes leales. Los llamados clientes superpesazos, comnmente varones de entre 18 y 34 aos, comen en McDonalds un promedio de cuatro veces por semana. Este grupo de clientes leales genera (casi increblemente) ms de tres cuartos de las ventas de la empresa!. Entre los mtodos usados para incrementar el nmero de visitas de varones adultos jvenes estn las promociones con la Asociacin Nacional de Basquebol y pelculas populares. En esta forma, McDonalds planea subir sus ventas y sus ganancias domsticas a la vez que expande sus operaciones en el extranjero incluso ms rpidamente.

1. Formular el diagnstico ( Sntomas, situaciones, personajes, formulacin del problema).

2. Formulacin del plan de accin ( modelos, teoras, evaluacin de cursos alternativos).

1. Explicar las ventajas y desventajas de la inversin directa y las franquicias.

2. Cules son los intangibles en un negocio de comida rpida?

3. cmo valora Ud. El QCSV, la calidad, la limpieza, el valor agregado y el servicio de los puntos de venta de McDonald en Medelln?

4. Qu momentos amargos de la verdad ha vivido Ud. en los negocios de comida rpida?.

5. Cmo aplicar el concepto de marketing ecolgico o marketing verde en el negocio de las comidas rpidas en Colombia?.

Caso No. 4

AREA DE APLICACIN: estrategias de mercadeo

Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico

LEONISA

LA PROCESIN INTERIOR

Tomado de: La Repblica. Diez casos empresariales y econmicos. Bogot.2004. El Colombiano, Economa y negocios. Marzo 15 de 2005.

A mediado de los aos cincuenta, Medelln no llegaba a los 250.000 habitantes. En cambio, del auge industrial de la ciudad hablaba un censo de 1945, que ya contabilizaba 800 fbricas, en ese ambiente de negocios crecieron los hermanos Urrea, julio Ernesto y Joaquin, comerciantes de textiles, quienes ante la demanda que tenan las telas que vendan decidieron montar la empresa.

As, en 1956 crearon una sociedad comercial colectiva, que en esa poca recibi el nombre de Jimnez Aristizbal & Cia, ms conocida como Confecciones Leonisa, la misma que casi 50 aos despus hace presencia en 20 pases, exporta 32 por ciento de su produccin y asiste cada ao a los desfiles de modas ms importantes de ropa interior en pases como Italia y Francia.

Han sido 48 aos en que Leonisa ha transformado la historia del brassier, no slo en Colombia sino en gran parte de Amrica Latina, donde la firma antioquea ocupa el primer lugar. Desde ese simple sujetador que ya para 1962 fue catalogado de revolucionario, hasta el da de hoy cuando, tanto sostenes como calzones, son prendas ms cmodas, lisas y elsticas, hechas casi sin costuras.

La primera hazaa de los Urrea, y que a la postre los mantiene por dcadas despus como lderes en el negocio, fue la de mirar hacia fuera. A los pocos aos del despegue, en 1965, instalaron una planta de confecciones en Costa rica para cubrir la demanda centroamericana. Mientras la mayora de empresarios colombianos pens en exportar con el inicio de la apertura a comienzos de los noventa, estos dos pases creyeron en esa frmula hace ms de 30 aos. Eso de posicionarse en mercados internacionales desde hace tantos aos nadie lo haca, a punta d buena calidad, en momentos en que la competencia no era tan dura como hoy, puso a Leonisa en una ventaja sin antecedentes, indica Clara Echeverri, directora de comercio internacional de Colombiamoda. Y es este contacto con el mundo exterior desde tan temprano, el que ha hecho que la llamada joya de las confeccionistas antioqueas vaya a la par e incluso, delante de los grandes de este negocio en el mundo, no slo en diseo sino en tecnologa. En su trayectoria de casi medio siglo, no hay ao en que Leonisa no sea noticia.

Por recordar slo algunos de esos captulos en 1967 fue la primera compaa de textiles que publicit en televisin; en 1989 revolucion el mercado con la introduccin del encaje elstico en la ropa interior femenina; y en el 2000 lanz el Air Bra, primer brassier de realce con vlvula de aire. Pero, como todo lecho de rosas, en esta historia empresarial las espinas no han faltado. La noticia que ha mojado titulares de primera pgina en 2004 (aunque es un asunto que viene de aos atrs), proviene de un lo familiar: los descendientes de los fundadores, quienes se dividen en dos ramas, las Urrea Jimnez (hijas de don Julio, fallecido el ao pasado) y los Urrea Arbelez (hijos de don Joaquin) se debaten en una disputa que en principio tendra como origen el desacuerdo por la distribucin de utilidades, sobre todo de aquellas que como era tradicional, iban a un fondo con fines de capitalizar en la misma empresa.

Un problema que es muy propio de las empresas de origen familiar, ms como el caso de Leonisa en la que cada parte es duea del 50%. Hoy, las dos partes tratan de dirimir sobre la validez de las decisiones que se tomaron en una controvertida asamblea en la que particip slo uno de los grupos de la familia, los Urrea Arbelez ante la Superintendencia de Sociedades.

Como es de esperarse, en una empresa como Leonisa, pionera en muchos campos, los obstculos no han faltado, sin embargo, este lo familiar es de las pruebas ms duras que le ha tocado sortear. Y si bien, sera un tanto arriesgado afirmar que compromete su futuro, este podra afectar el nombre y la imagen de su marca, quizs lo ms preciado de esta compaa, construida durante dcadas.

Adems de la exportacin, crear una marca que sea identificada en todos los continentes, es otra de sus gracias. Para unos mencionar Leonisa en Europa es como hablar de caf colombiano, en los Estados Unidos, de flores. Es una referencia de pas. Adems, Leonisa es el nico producto colombiano que vende con nombre propio, afirma Csar Garca, investigador de Asociacin Nacional de Comercio Exterior, Analdex. Por su parte, sobre la marca, Andrs Martnez, gerente comercial de la empresa, dice que el xito de Leonisa ha estado en sus principios, en sus valores, en sus estrategias, en el recurso humano, en la visin de los fundadores, en la decisin de ser consistentes y, sobretodo, en la creacin de valor y de una marca. Ese ha sido un factor clave de la compaa: posicionar una marca que es muy fuerte y valorada.

LA INVERSINPara poder jugar en las grandes ligas, Leonisa ha tenido que hacer una inversin grande en tecnologa de punta, un continuo mejoramiento de la capacidad productiva y alistamiento permanente de la mano de obra. Todo esto la mantiene en una alta competitividad, con unos productos diferenciados y de buena calidad. Cuenta Martnez, quien lleva 18 aos con la firma, que la confeccionista le ha apostado a la tecnologa, tanto dura como blanda, no slo de mquinas sino de conocimiento: Desde hace unos 15 aos pasamos del encaje rgido al encaje elstico, lo que tecnolgicamente es un salto importante. Fuimos los primeros en Latinoamrica en tener maquinaria especializada para poder hacer este cambio.

Exportacin, imagen y tecnologa cuentan, pero an tiene otra de sus cartas secretas: su estrategia de mercadeo est en saber qu quiere el consumidor para hacerlo. Leonisa se nutre no slo de su asistencia y participacin en las ferias internacionales, sino que con un Departamento de Investigacin estudia a sus clientas y monitorea las mejores marcas de la competencia en el mundo.

Y a la par con este sistema de recoleccin de informacin sobre preferencias de las usuarias y tendencias en el planeta, otro de los instrumentos ms afectivos ha sido la venta por catlogo.

Aunque la empresa genera 5.000 empleos directos, son ms de 20.000 las que conforman el ejrcito de mujeres vinculadas a este mecanismo que venden y colocan el pedido donde la clienta pida y reciben comisin. Pese a su liderazgo y al buen momento de la economa del pas, en el panorama externo se vislumbran nubarrones. Dos de los principales mercados de la empresa en Amrica Latina, Venezuela y Chile se han venido a menos, lo que ha obligado a la compaa a contemplar otros para no disminuir sus volmenes de exportacin, especialmente el de los estados Unidos, donde hoy su presencia es menor, no es fcil llegar y podra significar un reacomodamiento del negocio de las prendas ntimas. Lo anterior, por tres razones: el vencimiento de los beneficios arancelarios del Atpdea previstos para el 2006; la amenaza china que en el 2005 podr entrar sin cuotas a ese mercado, y la firma prxima de un Tratado de Libre Comercio con estados Unidos, TLC. El dilema interior est en si, a diferencia de lo que ha ocurrido en los 20 pases donde hoy la marca es altamente reconocida, en estados Unidos tendr que sacrificar su nombre y ser slo maquilador o trabajar en calidad de paquete completo para las grandes tiendas o firmas norteamericanas. Eso s, antes que todo, los dos grupos de la familia Urrea tendrn que llegar a un acuerdo.

EL XITO

CONSTRUIDO PASO A PASO

El estudiante de mercadeo o administracin que observe la historia de Leonisa encontrar como la compaa cada ao, cada lustro o dcada, en sus 48 aos de existencia, va haciendo vertiginosos saltos como si un departamento de planificacin o una mente brillante hubiera programado los avances. En los ltimos aos, cada paso es medido de acuerdo con investigaciones y estudios que estiman los resultados.

Pero, en un principio y por mucho tiempo, fue la visin de los dos patriarcas fundadores de la empresa, Julio y Joaqun Urrea, quienes sentaron las bases e hicieron de esta empresa la marca y referencia lder en Colombia y an en muchos pases de Latinoamrica para referirse a ropa interior femenina.

Cuentan que al inicio de los aos 60, la empresa sac una referencia de sostn que en poco tiempo se volvi la locura: la 1000, con la que no slo ingres sino que satur el mercado. Y fue precisamente ese excesote produccin lo que llevo a que los Urrea no archivaran los sobrantes en cajas almacenadas en bodega esperando mejores tiempos, sino que miraron hacia fuera. Esto en otras palabras fue el inicio de la internacionalizacin, el camino hacia las exportaciones en una poca en que vender a otros pases no era habitual.

El funcionar con un panorama abierto, atento a lo que pasaba en otras latitudes y a los avances en materia de su producto, marcara el rumbo de la emblemtica firma antioquea. Le permiti conocer el campo en el que se mova, producir de forma diferenciada, y desde all empez con otro de sus bienes ms preciados: el posicionamiento de marca.

Labor titnica en un mundo donde son tantos los que quieren sobresalir pero slo unos pocos logran ser reconocidos. El trabajo de marca vino de la mano de la creacin de valor: la garanta que tiene un cliente, un consumidor de que cuando est comprando uno de esos productos, piensa en calidad, durabilidad. Abriendo caminos en el exterior y con un nombre posesionado la firma sigui adelante y, adems de la innovacin en la ropa ntima, diversific su portafolio de prendas por edades y estratos.

Tambin incursion en la lnea masculina. Y otras de sus estrategias claves ha sido trabajar por demanda y no por oferta. Es decir, produce lo que sus consumidoras quieren y exigen. Esto, gracias a un departamento de investigacin y diseo que todos los das estn creando. Uno de los factores que ha permitido que todo funcione tal como se proyecta en Leonisa, ha sido lo que se llama la integracin vertical. Esto quiere decir que la misma compaa tiene todo el control de las operaciones, lo que permite calidad: desde cmo se corta una prenda, qu tipos de materiales usar, cmo se exhibe, cul es el mecanismo de distribucin a utilizar, hasta decidir la estrategia y modalidades para incursionar en nuevos mercados.

Buscar las formas que expliquen el xito de esta industria de la corsetera no es difcil, estn all, y ese estudiante de administracin o mercadeo se deleitar analizando procesos. Por todo lo anterior es que hoy resulta un tanto paradjico que la empresa sea noticia por asuntos ajenos a su produccin o producto y est enfrascada en un lo familiar protagonizado por los dos grupos de los hijos de los fundadores, motivados por ansias de control y poder. Por esa trayectoria y por las lecciones que han dado a cientos de compaas que han intentado seguir sus rumbos, su supervivencia debe ir ms all de la disputa entre parientes.

1970: Leonisa est comercializada en 11 pases. En mercados como la vecina nacin de Venezuela empieza a posicionarse como la principal marca de lencera.

1980: La confeccionista antioquea lanza una campaa que a travs de los aos y hasta hoy, es uno de los eslogan ms recordados por los colombianos. Leonisa, si es mujer.

1989: La firma dio un vuelco en su produccin y revoluciona el mercado de las prendas ntimas al introducir el encaje elstico en la ropa interior femenina.

1990: Leonisa llega a Europa y coordina desde Espaa la distribucin a todo el continente. Al mismo tiempo empieza a operar el centro mundial de Distribucin.

1997: La empresa vende sus productos en ms de 20 pases con una red de distribucin propia, lo que garantiza una comercializacin ms efectiva.

2000: Lanza Air Bra, primer brassier de realce con vlvula de aire; empieza una campaa para posicionarse como una empresa orientada al liderazgo del producto.

2003: Viva la evolucin, es el nombre de la tendencia del momento: una nueva generacin de brassieres y pantys basada en las tecnologas funcionality y elemental.

2004: Luego de los problemas polticos en Venezuela, que hizo disminuir las exportaciones a ese pas, y otros cambios en pases latinos, Leonisa mira a estados Unidos.

En panam se realiz la subasta privada, donde la familia Urrea Arbelaez se qued con el ciento por ciento de la empresa, al adquirir el 50% que tenan las tres hijas de don julio Ernesto: Miriam, Margarita y Ana Patricia. Despus de la puja, se supera la discordia por el pago de dividendos. Vienen cambios en la administracin de los hijos de don Joaqun.

En la historia de Leonisa, esta empresa Ha absorbido a varias, entre ellas: Leonisa internacional, Compaa de elsticos y J. Urrea y Ca. Novedades de Colombia, negocios que fueron producto de la visin empresarial de los patriarcas- Joaqun y Julio Urrea Urrea, quienes iniciaron la actividad comercial con los almacenes Volga en Armenia. Esta divisin de las familias dueas de Leonisa no es la pimera: antes, hace unos 33 aos, otros dos hermanos Urrea, Luis y Marcos- se retiraron tambin, tambin por diferencia con los dems socios, y crearon a confecciones Lumar. Paradjicamente, Lumar fue absorbida por Leonisa- tras la muerte de Luis Urrea y conserva el nombre como marca para sus lneas de consumo popular. El socio de Lumar, Marcos Urrea- tambin fallecido, fund otra empresa corsetera: Adan y Eva internacional, actualmente es administrada por sus hijos.

PREGUNTAS

1. Formular el diagnstico ( situaciones, personajes, sistematizacin del problema).

2. Formular el plan de accin( evaluacin de cursos alternativos, modelos, teoras, direccionamiento estratgico y el plan de mejoramiento)

3. Cules son las estrategias de mercadeo ms importantes desarrolladas por Leonisa?

4. Cales son los principales problemas, en un contexto globalizado, que deben solucionar la nueva administracin?

Caso No. 5

AREA DE APLICACIN: estrategias de mercadeo

Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico

IMUSA:LA ABUELA VANGUARDISTA Y TECNOLGICA

Tomado de: La Repblica . Diez casos empresariales y econmicos. Bogot. 2004.

Como las abuelas, Imusa, una empresa antioquea que comenz como fabricante de utensilios de aluminio, tiene mucho por contar. Lo primero, que en agosto de este ao celebr su aniversario nmero 70 y recibi de manos del presidente lvaro Uribe la orden al Mrito Comercial como un reconocimiento a su presencia en la cocina de los colombianos.

Entre sus regalos de cumpleaos, Industrias Metalrgicas Unidas tambin recibi la Medalla de Antioquia en Categora Oro , mxima distincin que otorga el Departamento y una resolucin especial de la Alcalda de Rionegro: Asimismo, fue reconocida por el Concejo de Medelln con la Medalla al Mrito Juan de Corral y resoluciones especiales de los concejos de Copacabana y Rionegro, donde tiene sus plantas de produccin.

La compaa naci el 9 de agosto de 1934, en el municipio de Copacabana, Antioquia, como fabricante de artculos de Aluminio. En ese tiempo las familias colombianas solamente usaban ollas de barro, platos loceados y productos importados, con lo que las ollas de aluminio se convirtieron en una novedad.

Un capital de 25 mil pesos, seis socios y 18 empleados, fueron el punto de partida de esta empresa. Los hijos de Alejandro Echavarra e Ismael Correa, Leonidas Moreno, Joseph Wightman y Guillermo Correa fueron los socios fundadores. Don Guillermo fue quien asumi la presidencia de la compaa en ese entonces.

Hacia 1945, a raz de la segunda guerra mundial, surgi la prohibicin por parte de los estados Unidos de exportar el aluminio. Por ese motivo, Imusa diversific su produccin fabricando utensilios de plstico.

En los aos 80 la compaa introdujo los productos antiadherentes, de acero inoxidable y anodizados duros, como utensilios innovadores para el consumidor colombiano. Para su fabricacin destin la planta de Rionegro. En 1984, como regalo de sus cumpleaos nmero 50, la empresa vio recompensado su esfuerzo con el Premio Nacional de la Calidad, otorgado por el gobierno colombiano.

Otro logro de la dcada de los 80 fue la adquisicin de acciones de Alumina, como estrategia para proveerse de materia prima a precios competitivos.

LA NUEVA ERA

La abuela, a pesar de sus 70 aos, ha hecho maletas para conquistar el mercado internacional. Hoy Imusa ha sido catalogada como altamente exportadora (Altex) pues el 42 por ciento de su produccin va a Estados Unidos, Canad, Mxico, Ecuador, Per, Panam, Argentina, Chile, Puerto Rico, Centroamrica y el Caribe, Espaa, Francia e Italia. Sus exportaciones anuales ascienden a 12.7 millones de dlares y se estima que en 2004 crecern 45 por ciento con respecto a 2003.

Adicionalmente, ha logrado posicionar sus productos entre la poblacin latina de Estados Unidos e ingresar a las cadenas Wal- mart y Publix, al igual que en Target, donde se encuentra negociando su entrada. Desde su filial en Mxico, Distrimusa, fundada en 2002, la empresa posicion sus artculos para la cocina en el pas azteca.

En lo corrido de 2004 ha tenido ventas por 80.600 millones de pesos y ha conseguido un crecimiento cercano al 10 por ciento frente al ao pasado. Las utilidades de la compaa alcanzan los 3.050 millones de pesos, que representan un alza del 45 por ciento frente al acumulado de 2003.

Como toda buena vanguardista, la compaa cree en la calidad y sobre todo en la inversin tecnolgica, a la que piensa destinar este ao ms de 3 millones de dlares para prepararse a competir de cara a los retos de la globalizacin.

Ya en 1997 Imusa suscribi un acuerdo con el Ministerio del Medio Ambiente para implementar sistemas de produccin ms limpia. Dichos sistemas le implicaron la obtencin del certificado ISO 14000 que da cuenta de su trato con los recursos naturales.

De igual forma, cuenta con la certificacin ISO 9001 que implica estndares de calidad internacionales. En 2003 implement el sistema de informacin SAP R/3 que le ha significado una modernizacin de sus procesos. De otro lado contina con un Sistema Integrado de Calidad, que se compone de sellos de calidad para las ollas de aluminio, las cantinas de leche, las ollas a presin y los artculos con antiadherente.

Calidad, buenos precios, la generacin de cerca de mil empleos en Barranquilla, Medelln, Bogot, Pereira, Cali, Bucaramanga, Copacabana y Rionegro y tal vez el cario que le tienen los colombianos han sido las razones por las cuales esta es una de las compaas destacadas del trimestre.

EXPORTAR, CUESTIN DE ESTRATEGIA

LILA SILGADO VILLADIEGOVentas externas por ms de 9.3 millones de dlares en el primer semestre de este ao definitivamente clasifican a Imusa, identificada con el smbolo de un caballero de armadura inoxidable, como una empresa altamente exportadora. Pero ms all de su importante cifra de exportaciones, la internacionalizacin ha sido posible por el planteamiento de una estrategia de largo plazo que posicionara los productos tanto en Colombia, donde distribuyen en un amplio nmero de cadenas de almacenes y puntos de venta propios, como en el exterior.

De acuerdo con su presidenta Mara Helena Velsquez, un portafolio variado, la flexibilidad para disear cosas nuevas y la capacidad de reaccin son alguno de los elementos diferenciadores de la compaa.

Diferenciacin es precisamente la palabra clave en el momento de enfrentarse a mercados ms grandes y cada vez ms fuertes, por los efectos de la globalizacin. En el exterior, contrario a lo que podra pensarse, adems de tener xito las ollas de alta tecnologa, que demanda el mercado de los Estados Unidos, gozan de amplio pedido los molinillos para el chocolate y las tpicas parrillas para asar arepas.

Capacidad de respuesta es lo que han aplicado para seguir siendo dueos de ese segmento de mercado, compuesto principalmente por los habitantes de los pases latinoamericanos y por la comunidad latina que vive en el pas del norte. Adicionalmente, el talento humano que cada vez se manifiesta en la conformacin de equipos altamente efectivos para las organizaciones es un pilar fundamental para el desarrollo de la empresa.

El prximo establecimiento de plantas en Mxico y Venezuela han contribuido, segn informacin de Proexport, a jalonar las exportaciones de plstico, un sector que entre enero y julio de 2004 increment sus ventas externas en ms de 96 millones de dlares; lo que representa una variacin del 38.66% con respecto al mismo periodo del 2003.

Mientras el ao pasado las exportaciones del sector de Plsticos superaron los 248 millones de dlares entre enero y julio de 2004 este monto llego a 344.8 millones de dlares. As mismo Imusa, de moda este trimestre por la celebracin de sus 70 aos, es una muestra palpable del movimiento que hay actualmente en el sector metalmecnica y metalrgico del pas.

La compaa atribuye directamente el xito exportador a los departamentos de investigacin y desarrollo, adems del rea de logstica, que se preocupa por el servicio justo a tiempo.

De igual manera el mejoramiento continuo, el trabajo con nuevos materiales y el desarrollo de productos adaptados directamente a las necesidades de los consumidores finales han marcado en forma significativa la estrategia de los caballeros de la armadura inoxidable para conquistar otros mercados.

De acuerdo con Proexport el sector metalmecnica ha tenido un gran desarrollo. Sus exportaciones entre enero y julio de 2003 superaron los 189.9 millones de dlares, mientras que en 2004 alcanzaron un monto de 292.5 millones de dlares, lo que representa una variacin de 54 por ciento con respecto al mismo periodo del ao anterior.

Indudablemente Imusa es una empresa de corte internacional que sirve de ejemplo a las dems compaas del pas.

PREGUNTAS

1. Formular el diagnstico para IMUSA ( situaciones, personajes, sntomas y formulacin del problema).

2. Formular el plan de accin ( evaluacin de cursos alternativos, modelos, teoras, direccionamiento estratgico y plan de mejoramiento).

3. Cules son las estrategias de mercadeo ms importantes desarrolladas por IMUSA?.

Caso No.6

AREA DE APLICACIN: mezcla de mercadeo, posicionamiento de marca

Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico.

SANAMED DUO

Fuente : Villegas Fabio y Elias Ramrez. El Marketing y su incidencia en las organizaciones. Cali: Universidad del Valle.

Revista de Mercadotecnia (1999). Antecedentes. El condn como genrico, participaba en el mercado de mtodos anticonceptivos y preventivos (pldora, diu, inyectables, ritmo, vasectoma, vulos ligazn de trompas, etc); sin embargo, la aparicin del SIDA lo posiciona ms como un mtodo de proteccin contra las enfermedades transmitidas por contacto sexual, que como un mtodo de anticoncepcin.

Situacin del mercado: El mercado de condones estaba en manos de distribuidores que vendan el producto trado por contrabando y distribuan productos suministrados por Profamilia, lo que ocasionaba altos costos y baja recordacin de marca. La principal desventaja del condn, era el hecho de disminuir el placer por actuar como barrera en la relacin sexual. El condn como mtodo anticonceptivo generaba inseguridad y desconfianza por parte del usuario. Por estas razones, el mercado de condones se encontraba muy estancado, con unas ventajas estables de 6 millones de unidades al ao.

Competencia: En 1988, ao del lanzamiento de Condones Sanamed duo, existan los siguientes productos en el mercado: Profamilia con Tahit (1970) y Majestic(1985) tiene el 60% del mercado, grupo social con Prohant (1978), Rosetex (1984) y orquidea (1985) tiene el 30% del mercado y otras empresas que han ofrecido Stimula, love y Milion y que tienen el 10% del mercado. La competencia directa en 1988 est representada por las pldoras con el 46% del mercado. Dispositivos intrauterinos (14%), coitus interrup (20%) y cordones (20%)

Problema y Oportunidad: A raz de la enfermedad del SIDA se haca necesario encontrar algn tipo de proteccin en las relaciones sexuales. El doctor Conant en el Joumal AmericanMedical Asociacin de abril 4 de 1986, reporta el experimento de probar si los condones permitan el paso del virus y lo hizo en la siguiente forma: Tom condones y los llen de una concentracin de ms de 5000 virus de inmunodeficienci humana HIV, dosis mucho ms grande que lo que puede tener un paciente infectado, y lo coloc por 3 semanas en un medio de cultivo apropiado, para medir si haba lo posibilidad de migracin del virus a travs de la pared del condn, concluyendo que un condn de alta calidad no permite el paso del virus.

Una vez comprobada la efectividad del condn para impedir el contagio del SIDA, entr en boga el tema del condn, pues se haca necesario e indispensable su uso como mtodo de proteccin contra este tipo de enfermedades. Al llegar el SIDA a Colombia no se encontraba con una empresa que respaldara la calidad, produccin y distribucin de condones, siendo esta la oportunidad para lanzar una marca de condones de alta calidad.

Paralelamente nos encontrbamos el la poca de desmitificacin del sexo, los aos 80 marcaron una pauta en el proceso de liberacin sexual en Colombia, era pues el momento de educar abiertamente a la gente en cmo protegerse durante sus relaciones sexuales.

Estrategia de Marketing:

Estrategia de Marca: Se quiso conseguir un nombre de marca atractivo, positivo y que mantuviera en la mente del consumidor la imagen de seguridad y calidad. Se realiz un name test obteniendo como resultado: Sanamed da carcter de seriedad, proteccin y prevencin. Duo: Tiene una connotacin positiva de asociacin de pareja. Por esto se escogi Sanamed duo con su eslogan proteccin y amor .

Estrategia de Producto: Los condones Sanamed Duo estn fabricados en ltex natural hipoalrgico y lubricados con una crema humectante eudrmica, brindando a la pareja toda la sensibilidad y delicadeza de una relacin absolutamente natural. Cada condn ha sido controlado electrnicamente para garantizar su mxima seguridad.

Para ofrecer variedad se decidi lanzar cuatro variedades: Normal: condn con diseo anatmico y dispositivo para esperma. Se ajustaron mxima comodidad, ofreciendo a la pareja proteccin y placer total. Ultrasensible: Pelcula especial de ltex. Es lo ms parecido a una relacin sin condn. Retardante: Pelcula especial que equilibra la sensibilidad del hombre, ayudndole as a prolongar la duracin del acto sexual. Estimulante: Pelcula estriada que aumenta la sensacin de placer en la mujer y la comodidad en el hombre.

Estrategia de empaque: El empaque de Sanamed Duo est diseado de acuerdo al formato internacional de BDF. Este muestra la pareja en forma incitante y tierna a ala vez. Para definir las edades que tuvieran relacin con cada una de las variedades, se evalu el impacto visual de stos y la afinidad con los colores utilizados en los diseos internacionales (Alemania, Australia, Malasia, Espaa, Italia). Los colores seleccionados son: Normal, Azul, Ultrasensible, Estimulante, Verde, Fucsia, retardante, morado.

Se lanz en dos presentaciones al mercado de distribuidores y drogueras: Display x 48 plegadizas, cada plegadiza trae sus tres condones empacados individualmente en foil de aluminio. Autoservicio: Tarjeta blister con 2 plegadizas x 3 condones. En junio de 1990 se lanz una nueva presentacin de display x 60 unidades de condones, sin plegadiza; cada condn en su foil viene en un sobre de papel impreso. Esta alternativa es para drogueras pequeas, a las cuales les resulta muy alta la unidad de venta de plegadiza x 3 unidades.

Estrategia de Precio; Sanamed duo se posicion como una marca de condones de alta calidad y por ende de mayor precio, que las existentes en el mercado. Los precios promedio tomando como base el Sanamed Duo normal (100), eran de: Sanamed Duo ultrasensible (139), Sanamed Duo retardante (135), Sanamed Duo estimulante (161), Tahit (49), orqudea (70), Rosetex (67) y Majestic (52).

Estrategia de canal: Hasta 1988, el canal tradicional para la categora de condones era el de drogueras, a travs del cual se comercializaba un 70% de condones; el 30% restante se venda en las clnicas de Profamilia y en moteles. Al lanzar Sanamed Duo se dio origen a la venta de condones en autoservicios, dndole un giro al manejo de condones en Colombia. Como elemento de apoyo en el punto de venta se disearon rboles y gancheras , para facilitar su exhibicin, provistos de folletos y habladores.

Estrategia de Posicionamiento: La personalidad de la marca est basada en la calidad del producto y las cuatro variedades que ofrece. El concepto que se maneja publicitariamente es: Condones Sanamed Duo proteccin y amor. Tanto por el nombre de marca, que tiene una connotacin de producto medicinal, como por la publicidad asociada al SIDA, el consumidor percibe los condones Sanamed Duo como seguros y confiables. Sin embargo se consider oportuno darle un manejo ms emocional al producto, resaltando las diferentes variedades que ofrece la lnea, para involucrar el concepto de placer.

Perfil del Consumidor: Grupo primario. Hombres y mujeres entre 15 y 40 aos. Grupo secundario: Hombres y mujeres entre 41 y 55 aos. Pertenecientes a clases socioeconmicas media tpica hacia arria, preocupados por llevar una vida activa, sana y por prevenir cualquier tipo de enfermedad transmisible sexualmente; no tienen compaero permanente o a pesar de tenerlo, sostienen relaciones sexuales con compaeros ocasionales. Aunque el hombre es quien usa el producto, la mujer se perfila cada vez ms como una importante compradora, ya que est exigiendo el uso del producto.

Estrategia de PromocinAl Canal: para aumentar los niveles de inventarios de los distribuidores y manipular el mix de venta por referencia; Se arman Prepacks: Paquetes con igual cantidad de docenas de condones de las cuatro variedades y un regalo para el distribuidor. Se incentiva la fuerza de ventas de los distribuidores con premios en efectivo o en electrodomstico, por niveles de venta, facilitando as la colocacin del producto en las drogueras.

Al consumidor: Se realizan concursos al consumidor, en los cuales ellos deben llenar un folleto que se incluye en la plegadiza x 3, contestando algunas preguntas y enviarlo a las oficinas de BDF. Con esta modalidad se rifaron dos pasajes al club Mediterranee de la Repblica Dominicana. Se premia a los consumidores con detalles incluidos en las plegadizas x 3, como credenciales, calendario, con diseos originales de Mr.Duo

Estrategia de publicidad: Generar recordacin de la marca Sanamed Duo, para evitar que el producto se pida por su genrico. Reforzar el posicionamiento de Sanamed Duo Proteccin y amor. La publicidad realizada hasta el momento ha sido por radio, revistas especializadas, revistas populares, prensa, vallas, folletos, campaas de prevencin contra el SIDA. A partir de octubre 23 de 1990, Inravisin autoriz pautas por televisin comerciales de condones, lo que permitir complementar la campaa de publicidad en medios masivos para 1991.

Acciones: Se lanz la lnea de condones Sanamed Duo en 1988, con las variedades: Normal, ultrasensible, retardante y estimulante; en las presentaciones de display y tarjeta blister para autoservicios. El lanzamiento se hizo con mucha fuerza, llenando los canales y dando a conocer al consumidor las virtudes del producto, invitndolo a probarlo. Las campaas de concientizacin del SIDA, promocionando el uso del condn, apoyaron mucho la introduccin en el mercado.

Resultados

Participacin del mercado por producto entre la fecha del lanzamiento y 1990 viene dada por Sanamed Duo (1988, 37% y 46%), Tahiti(1970, 20% y 17%), Majestic (1985, 15%, 12%), Rosetex (1984, 9%, 7%), Orquidea (1983, 10%, 8%), Today (1990, 7%, 8%) y otros (2% y 2%). Se nota claramente la buena aceptacin de Sanamed Duo en el mercado logrando una participacin del 37% en unidades, equivalente al 46% en pesos.

Imagen de Marca: A travs de sondeos de las diferentes marcas, realizados por agencias de publicidad, se ha determinado: La marca de condones ms conocida es Tahiti (PROFAMILIA) y la segunda Sanamed Duo (BDF). La mejor marca, segn los usuarios entrevistados es Sanamed Duo, que ha logrado vender imagen de calidad, siendo los nicos en ofrecer variedades especficas para aumentar la sensacin de placer en la pareja. Es muy satisfactorio ver como Sanamed Duo, con 2 aos en el mercado ha logrado posicionarse como la segunda marca ms conocida.

Canales: Sanamed Duo inici la venta de condones en el canal de autoservicios, abrindose paso a las diferentes marcas del mercado que decidieron seguir el ejemplo. Actualmente la composicin de venta del mercado de condones es la siguiente: Autoservicios con 60&, droguera con 30%, Clnicas, Profamilia y moteles con el 10%. La venta en este nuevo canal ha ayudado mucho a la desmitificacin de la compra de condones; antes ms que ahora, era un mito solicitar condones, hoy da se pueden tomar directamente de la gndola, sin intermediarios.

Publicidad: Despus de dos aos de ardua labor presentando store boards a inravisin, para lograr aprobacin de comerciales de condones con marca, finalmente se consigui. El pas cada vez se concientiza ms del problema del Sida y busca prevenir o protegerse de alguna manera, encontrando una excelente alternativa en el condn.

Pregunta: Explique el concepto de mezcla de mercadeo o Marketing Mix en el caso anterior?

Caso No. 7

AREA DE APLICACIN. Marketing mix, Benchmarking

Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico

LANZAN PRODUCTOS UNISEX

SE INCREMENTA OFERTA EN MERCADO DE CONDONES

Tomado de : La Repblica. Temas Empresariales. Bogot.

Uno de los negocios poco afectados por la recesin econmica es el de los preservativos, razn por la cual se convierte en un segmento atractivo para invertir.

Segn lo afirm Jos Surez, gerente General de la empresa Natural Sensation, el mercado de los condones tiene un target de clientes bastante amplios, no solo en Colombia sino en el mundo.

El directivo inform que en 1996 se importaron 79 millones de preservativos, de los cuales se vendieron 60 millones, lo que indica que el potencial de usuarios en el pas es cada vez mayor.

Segn recientes investigaciones adelantadas por la compaa, Colombia tiene alrededor de 11 millones de usuarios potenciales, de los cuales 4% es activo.

El mismo estudio arroj como resultado que quienes no usan ste mtodo anticonceptivo lo hacen por rechazo al ltex, porque reduce sensibilidad y porque todava hay cierta timidez a la hora de adquirir el producto.

Dado lo anterior, surge la empresa Natural Sensation, dedicada a la comercializacin de condones, elaborados con resina sinttica AT 10, importada de Estados Unidos.

Segn el empresario, este material tiene valores agregados superiores al ltex, los cuales aseguran la apertura de un nuevo concepto dentro de la categora de mtodos anticonceptivos.

Surez afirm que est comprobado que la resina es diez veces ms delgada que el ltex, por lo cual aporta mayor sensibilidad. No huele a caucho, no es txico y evita alergias como consecuencia del contacto con la piel.

Aunque el mercado es altamente competido, el directivo seal que este nuevo producto revolucionar el comercio de los condones.

Pues adicional a las caractersticas sealadas, este preservativo puede ser utilizado tanto por hombres como mujeres y su presentacin es similar a la de una tarjeta de crdito, por lo que se puede portar en la billetera, sin temor a que se dae o pierda su calidad.

Surez enfatiz que el producto est avalado por la Facultad del departamento de Fsica de la Universidad Nacional, el Federal Drug Administration (entidad que avala los medicamentos, alimentos y condones a nivel mundial), el Ministerio de Salud y el Incomex enfatiz que los preservativos de resina, al igual que los del ltex, tienen 100% de confiabilidad en la preservacin de enfermedades de transmisin sexual, as como del embarazo.

Para su incursin al mercado colombiano, la compaa realizar una inversin inicial de US$1.800, destinados nicamente a la promocin del producto.

Cabe sealar que inicialmente los preservativos se comercializarn en santa Fe de Bogot, con precios competitivos a los condones que actualmente se encuentran en el mercado.

De esta manera, la presentacin Unique (slo para hombres) saldr con un precio mximo al pblico de $1.800, mientras que los unisex se vendern a $2.000. En ambos casos cada tarjeta incluye tres preservativos.

Antes de finalizar en presente ao, se prev la incursin del producto en ciudades como Cali, Medelln y Barranquilla.

En enero de 1998 se dar a conocer en pases de centro Suramrica, y en junio llega al mercado europeo.

Surez estim que durante el presente ao, se comercializarn alrededor de tres y medio millones de condones de resina en el pas, mediante canales de distribucin tales como cajas de compensacin, almacenes o cadena y drogueras.

Adicionalmente, para lograr las perspectivas de comercializacin la empresa dispondr de un grupo de mercaderistas para promocionar el producto en centros de atencin como Profamilia, a como en instituciones educativas.

PREGUNTAS.

1. Definir la mezcla de mercadeo para UNISEX.

2. Hacer un benchmarking tomando como referente de categora mundial a Sanamed Duo.

.

Caso No.8

AREA DE APLICACIN: canales de distribucin, estrategias de mercadeo, funcin de mercadeo y ventas.

Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico

LA SOCIEDAD LANDEN POR WILLIAM J. STANTON

Fuente : J. J. Lambin. Casos prcticos de Marketing. Madrid: McGrawHill. 2004

En otoo de 1998, el seor Lus Hernndez volva de un viaje de negocios por Europa y Estados Unidos. Durante su periplo se haba encontrado a alguno de sus antiguos asociados; uno de ellos era responsable de marketing de una gran empresa textil europea. A continuacin de esta entrevista se plante la pregunta de saber si, en su empresa, se era suficientemente consistente de la importancia del marketing.

El suegro de Lus Hernndez, el seor Landen, un destacado hombre de negocios, fund en 1947, en Bucaramanga (Colombia), una sociedad de tejidos de algodn. La empresa se mantiene en manos de la familia hasta 1960, fecha en la que se organiza una sociedad annima con la finalidad de encontrar los capitales necesarios para expansin de la empresa. En el transcurso de los aos setenta, la sociedad present un notable crecimiento. En 1990, el nmero de empleados alcanzaba los 4.000, el nmero de husos utilizados superaban los 100.000 y los telares eran 4.200. Las inversiones en edificios y en equipamientos se multiplican por diez durante este periodo de quince aos.

A finales de los aos setenta y comienzos de los ochenta, Lus Hernndez ampli el campo de actividades de la empresa con una integracin vertical hacia arriba y hacia abajo, as como diversificando su gama de productos. La integracin hacia arriba fue llevada a cabo con la introduccin de la sociedad en las actividades de hilado, asegurndose as sus propios aprovisionamientos de hilos de algodn. La integracin hacia abajo se realiz con la extensin de sus actividades hacia la impresin, la terminacin y el teido, lo que permite a la empresa controlar la totalidad del ciclo de produccin de sus productos.

La sociedad vende una parte de sus productos por intermedio de 46 distribuidores independientes. Los tejidos se reparten a estos distribuidores, quienes los tienen en consignacin hasta el momento de su venta a los detallistas o a los pequeos fabricantes que producen gamas limitadas de pret-- porter. Los bienes en consignacin se venden generalmente en los treinta das siguientes a su entrega a los distribuidores. El otro grupo de clientes est constituido por 72 importantes fabricantes de ropa, que compran directamente en fbrica.

El amigo del seor Hernndez le haba sorprendido mucho con su visin sobre el concepto de marketing:

Fundamentalmente --le dijo-, este concepto implica que el marketing es una de las actividades ms importantes de la empresa. Vosotros estis en este mercado para vender, y la mejor manera de hacerlo es comprender los deseos y las necesidades del consumidor final de vuestros productos. Una vez comprendido esto, todas vuestras acciones y sobre todo vuestras decisiones deberan estar orientadas hacia la bsqueda de los medios para satisfacer estas necesidades.

Cada persona en la empresa debera tener una orientacin al mercado, centrarse en el consumidor y luchar continuamente por encontrar nuevos y mejores formas de satisfacerle.

Si bien pensaba que haba comprendido bien la idea de base. Hernndez no vea muy bien como este concepto podra ser aplicado en su propia sociedad. Su amigo tambin le haba sealado que la sociedad Landen no tena un verdadero departamento de marketing y que su gama de productos era, de hecho, la obra de sus diseadores y de los que conseguan el colorido, personas que realmente tenan poco contacto con las consumidoras y los consumidores, los cuales son los compradores finales, de una forma u otra, de los productos de la sociedad. Le seal asimismo que Hernndez no tena un servicio de estudios de investigacin de mercados, no realizaba publicidad de marca a nivel de consumidor y no haca prcticamente nada para ayudar a sus clientes (distribuidores y fabricantes de confecciones) a vender las prendas fabricadas con sus tejidos.

Intentando introducirle el concepto marketing en la sociedad Landen, el seor Hernndez consideraba la creacin de una sociedad distinta de la primera, que tendra un rol similar al de un agente general d ventas. Esencialmente, esta nueva sociedad funcionara nicamente como agente de marketing y sera responsable de dar salida a toda la produccin. Sera la responsable de la venta de todos los productos de la sociedad, as como de los estudios de mercado destinados a determinar los nuevos productos a desarrollar y las cantidades a fabricar.

Esta sociedad comercial se ocupara tambin de la publicidad hacia los consumidores; llegado el caso, en cooperacin con los principales fabricantes de confecciones de ropa y los detallistas. Con esta frmula, la fuerza de ventas actual de la sociedad (cinco personas), lo mismo que todos los diseadores y tcnicos en color, se transferiran a la sociedad comercial. La sociedad actual menos el personal antes citado funcionara nicamente en calidad de unidad de produccin. La nueva sociedad comercial sera una filial al 100 por 100 de la sociedad Landen. Podra incluir el nombre de la sociedad madre en su denominacin y se instalara en oficinas distintas en el centro de una ciudad cercana. Comprara toda la produccin de la fbrica a un precio de transferencia correspondiente al costo de fabricacin completo aumentado en un 10 por 100.

Sin embargo, sus responsabilidades se extenderan a la fijacin de todos los precios de venta, as como los descuentos por cantidad, y tendra como objetivo obtener un beneficio que constituira, de hecho, una parte importante de los beneficios del grupo.

El seor Hernndez reconoca que este cambio en la organizacin de la sociedad encontrara una fuerte resistencia en el interior de la misma, pero cuanto ms lo pensaba, ms convencido estaba que era una buena idea.

Preguntas.

1. Qu observa usted: mercadeo o ventas en Landen?

2. Qu estrategias de mercadeo desarrolla Landen?

3. Cales canales de distribucin son ms convenientes para Landen?

Caso No. # 9

AREA DE APLICACIN: Mercadeo social

LA TICA EN LA MERCADOTECNIA

Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico

Fuente : lamb, Hair y McDaniel. Marketing: Mxico: 2004

Por qu pagan ms las mujeres?

Es bien conocido el hecho de que las mujeres frecuentemente ganan menos que los hombres en trabajos similares, aunque tengan similar educacin y experiencia. Tambin es cierto que pagan ms por productos y servicios, que va desde cortes de pelo hasta automviles.

Por qu cuestan ms los cortes de pelo de las mujeres que los de los hombres?. La respuesta tradicional es que se necesita ms tiempo para cortar ms cabello. Pero dos de cada tres peluqueros que fueron encuestados por el departamento de asuntos del consumidor de la ciudad de Nueva York cobran ms a las mujeres que a los hombres por un champ bsico, corte y secado de cabello, que promedia entre los 20 dlares en comparacin con 16 para los hombres. En realidad se necesita 25% ms tiempo para el corte de pelo de las mujeres, independientemente de su longitud, textura y estilo?.

Durante aos, las tintoreras han citado las mismas razones para cobrar ms a las mujeres. Es ms difcil planchar la blusa de una mujer con equipo diseado para camisas de hombre. Los comerciantes de ropa suelen tener diferentes personas para ajustar la ropa de hombres y mujeres, de modo que es ms problemtico hacer comparaciones basadas en la dificultad del puesto. Sin embargo, el hecho es que muchas tiendas todava ofrecen la mayora de las composturas gratis a los hombres, pero no a las mujeres.

As mismo, las mujeres pagan ms por artculos especficos de su sexo. Aunque es imposible hacer una comparacin directa entres sostenes y camisetas o pantimedias y calcetines, es claro que las mujeres pagan ms por la ropa interior que los hombres. De hecho, las mujeres estadounidenses gastan lo doble que los hombres en ropa. Una parte de esta diferencia es discrecional; no hay ley que diga que las mujeres necesitan tres docenas de pares de zapatos o un nuevo abrigo cada ao. En cambio, la sociedad estadounidense ejerce una enorme presin sobre las mujeres para que se vean bien y estn a la moda.

Cree usted que las diferencias de precio en las compras que hacen hombres y mujeres se justifican desde el punto de vista econmico?. Est bien documentado el hecho de que las mujeres pagan ms por el mismo automvil nuevo que un hombre. Cmo se justifica esto?. En general, qu es posible hacer respecto al problema de discriminacin de precios para el hombre y la mujer?.

AREA DE APLICACIN: LA ETICA EN LAS VENTAS

PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.

Tomado de Ochoa, Pantalen Especializacin en Marketing estratgico. Cali: Universidad Del Valle.

CASO No.

Un caso de tica en la Gerencia de Ventas.

Usted es gerente de ventas en una compaa qumica y tiene razones para sospechar que unos de sus mejores vendedores no siempre juega de acuerdo a las reglas. Sabe que algunas veces ha llevado amigos a comer y ha cargado la cuenta a la compaa. Otras veces lo descubri realizando negocios personales (por ejemplo, llamadas telefnicas de larga distancia) durante el tiempo de la compaa. Sin embargo, una tarde, cuando sala de la oficina, alcanz a escuchar una conversacin entre este buen vendedor y otro de sus vendedores. Su buen vendedor comenta: Personalmente creo que est bien no dar cierta informacin sobre el producto para hacer una venta grande en tanto el producto no hiera a nadie. Las cosas se estn poniendo muy duras en nuestra industria y algunas veces se debe hacer lo que sea para lograr una venta!

Usted que hara ante esta situacin de acuerdo a los elementos que ley sobre su motivacin.

AREA DE APLICACIN: LA ETICA EN LAS VENTAS.

PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.

Tomado de : Ochoa, Pantalen. Especializacin en Marketing estratgico. Cali: Universidad Del Valle.

Caso No.

Un caso de tica en la Gerencia de Ventas. Cumplir con la cuota.

Usted es gerente de ventas de una compaa que comercializa grandes motores para muchos usos y en una gran variedad de mercados. Se evala a su personal sobre qu tan cerca llegan de cumplir su cuota mensual de motores vendidos. En los ltimos tiempos su negocio se ha estancado y, slo una de sus vendedoras alcanz la cuota durante los ltimos dos meses. Ya que la compensacin se relaciona con las cuotas, decidi revisar la actividad de esta vendedora. Para su sorpresa descubre que ha sido creativa con su trabajo de papeleo. Parece que en ocasiones, durante los meses en que los cumpli con su cuota, inform a los clientes que no haba motores disponibles y que se les enviara un motor en el siguiente mes. Aunque su compaa siempre tiene muchos motores en inventario, esta representante de ventas mantuvo a los clientes en espera para as poder aplicar su venta a su siguiente cuota mensual. Es ms, cuando los clientes compraron ms de un motor, con frecuencia les cobraba los motores durante varios meses (por ejemplo, un motor por mes) para que sus ventas aparecieran ms constantes a lo largo del ao. Esto tambin aumenta sus oportunidades de alcanzar su cuota mes. Es una vendedora muy exitosa y usted no est seguro de qu hacer con ella a este punto.

1. Hay algo malo en lo que esta vendedora hace?

2. Se le debe llamar la atencin? Por qu si o por qu no?

3. Qu posibles repercusiones pueden tener sus acciones para sus clientes?

Caso No. 10

AREA DE APLICACIN: ESTRATEGIAS DE PRECIOS, COSTEO VARIABLE Y ABSORVENTE.

Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico

DETERMINACIN DEL PRECIO EN

ELECTRNICA GONZLEZ, S.A.

Fuente : Stanton, William. Fundamentos de marketing. Mxico: 2004.

Electrnica Gonzlez era un proveedor Industrial de pequeos componentes electrnicos usados por otras compaas manufactureras. Dicha empresa se enorgulleca de la calidad de sus productos, as como de su habilidad para fabricar sus productos dentro de las precisas especificaciones de sus compradores Industriales.

Unos de los principales compradores de Gonzlez era fabricante de una variada lnea de equipo y utensilios. Este comprador, Manufacturas Ultra, S.A., adquira una amplia lnea de productos de Gonzlez. Ultra haba celebrado con Gonzlez la compra de un complejo interruptor termosttico. Para producir el artculo solicitado, que se conoca como modelo K 50, Gonzlez desarrollo una mquina especial para estampado que no poda usarse sin alteraciones para otro propsito, y cuya inversin fue de casi 50 millones de pesos.

Al tiempo en que se tom la decisin, Manufacturas Ultra convino en comprar anualmente cuando al menos 10 mil unidades de K- 50 a un precio que no exceda de 3.600 pesos por unidad, durante un mnimo de 5 aos. Gonzlez calculaba que el costo de produccin del K 50, incluyendo la depreciacin de la mquina especial, sera casi igual al precio; es decir, que Gonzlez apenas alcanzara el punto de equilibrio con el K- 50; sin embargo, la cuenta de Ultra se consideraba tan importante, que Gonzlez se comprometi a producir este artculo como un servicio a su comprador.

La posibilidad de vender cantidades adicionales del K- 50 se consideraba bastante remota; no obstante, la capacidad fsica para incrementar la produccin exista y la produccin adicional no requera nueva inversin de capital.

Durante el tercer ao de la vigencia del contrato se present un problema de control de calidad en relacin con el K- 50. Para zanjar la disputa resultante, Gonzlez convino en reducir el precio de la unidad del K- 50 a 3.100 pesos. El seor Maza, presidente de Gonzlez, declar: Estamos decididos a conservar a manufacturas Ultra como nuestro comprador. Su volumen de ventas es considerable; debemos recordar que la maquinaria y el equipo que se usan en la actualidad para el K- 50 no pueden usarse en forma inmediata para cualquier otra produccin, y no podemos permitir que permanezcan improductivos.

Al ao siguiente, el director de compras de Controles Zetta, que no era comprador de Gonzlez, se puso en contacto con esta compaa para solicitar un desusado interruptor termosttico. Los ingenieros de Gonzlez descubrieron que con alteraciones menores en las especificaciones, el K- 50 cumpla de manera adecuada los requisitos de Zetta, la que solicit que se le cotizara un precio para volmenes de 15 mil unidades anuales. Zetta tambin manifest su inters en contratar la entrega de tales cantidades durante los prximos aos.

Los ingenieros de Gonzlez confirmaron el hecho de que exista la suficiente capacidad para aumentar la produccin del K- 50. El contralor, Pepe Sosa, indic que los costos de produccin seran menores al incrementarse el volumen, y que la reduccin de costos permita a Gonzlez realizar una unidad que se calculaba de 736 pesos por unidad del K- 50 a Zetta a 3100 pesos cada uno.

Los ejecutivos de Zetta respondieron que no podan aceptar el K- 50 a ningn precio mayor de 2300 pesos por unidad y que les resultara mejor sustituir el K- 50 por otro aparato si su precio no se aceptaba. Los ejecutivos de Zetta tambin admitieron que con toda probabilidad nunca llegaran a ser compradores importantes de otros productos de Gonzlez, aparte del K- 50. Los ingenieros de Gonzlez confirmaron el hecho de que Zetta no poda pagar ms de 2300 pesos por el K- 50 y que adems esta empresa jams les comprara ningn otro artculo; as mismo, confirmaron que Ultra no usara ms de 10 mil unidades del K- 50 al ao, sin importar cuan bajo podra Gonzlez fijar el precio.

Uno de los vicepresidentes de Gonzlez opin que quiz el precio de Zetta podra resultar aceptable, al considerar que el mayor volumen reducira los costos de produccin lo suficiente para compensar la pequea prdida resultante de la venta del K- 50 a Ultra a 3100 pesos.

No estar sugiriendo que vendamos a Zetta a 2300 y a Ultra a 3100 pesos, verdad?, exclam el seor Ernesto Caso, vicepresidente de la divisin de ventas. Tal idea resulta inaceptable! la mayor parte de los ejecutivos de Zetta y Ultra son amigos entre s. Cmo reaccionara Ultra si cargamos nuestro buen comprador ms que a Zetta? Tal conducta es dudosa, tanto desde el punto de vista legal como el tico?.

El seor Maza interrumpi la disputa y pidi al vicepresidente de ventas que formulara sus recomendaciones especficas sobre el asunto. Bueno, vemoslo de esta manera, respondi el seor Caso; el K- 50 ha sido en apariencia un motivo d prdidas; la razn es que las ventas eran demasiado bajas; ahora tenemos la oportunidad de agregar 15 mil unidades y creemos poder vender an otras 25 mil si les fijamos un precio realista.

Las especificaciones del K- 50 se presentan a una ms amplia gama de aplicaciones industriales de lo que habamos supuesto. Cinco o ms de nuestros compradores estaran dispuestos a adquirir este artculo, lo que nos llevara a alcanzar un volumen de 50 mil unidades al ao. Esta no es, lo reconozco, nuestra capacidad instalada de produccin, pero confo en poder alcanzar ese nivel dentro de un ao.

Seor Caso, su tarea consiste en vender nuestro productos, interrumpi el seor Maza, pero por qu no habamos explotado este mercado potencial desde hace mucho?

Bueno para alcanzar un volumen d 50 mil unidades necesitamos ofrecer el K- 50 a un precio competitivo. Si pudiramos ofrecer el K- 50 a 2000 pesos, s que tal volumen sera alcanzado, replic el seor Caso

Perdonen la interrupcin, intervino Alfredo Lpez, vicepresidente: No estara ese precio por debajo de nuestro costo d produccin?

Le he solicitado al contralor que traiga los datos detallados de costos para el volumen de la capacidad. Lo hiciste, Pepe? pregunt el seor Caso.

Pepe sosa el contralor, fue el siguiente en hablar: Ernesto, lamento no haber tenido tiempo para revisar esto antes contigo, con ms detalles: los costos son menores al llegar a la capacidad instalada, pero estos ahorros no son tan grandes como t crees. Prepar un atabla de costos para que nos resulte ms fcil entender la situacin correspondiente a varios volmenes.. Calcul los costos y las cargas unitarias en los niveles de produccin de 10 mil, 25 mil y 50 mil unidades. Los cargos de mano de obra por unidad son constantes, toda vez que esta es una operacin de una mquina y la produccin vara en proporcin directa con la duracin de la corrida.

Observamos algunos ahorros en la materia prima al comprar mayores cantidades y nuestro subcontratista podr llevar a cabo el recubrimiento metlico necesario a mitad de precio si llegamos a las 50 mil unidades, pero, por otra parte, debemos recordar que el volumen de la capacidad requerir mantenimiento frecuente. Aqu perderemos terreno, 6 pesos de cargos indirectos, para ser exactos, entre las 25 mil y las 50 mil unidades; pero, por supuesto, eso representa slo un gasto adicional de 300 mil pesos.

Necesitas ir ms lentamente, Pepe, temo que no pueda absorber tus clculos con tal rapidez, interrumpi el seor maza.

Lo siento, seor Maza, quiz lo que deba hacer es distribuir estos datos. Si producimos y vendemos el K- 50 a la capacidad total de produccin, nuestros costos por unidad se reducen a 2112 pesos. He desglosado estos detalles en la tabla de costos que prepar para cada uno de ustedes. (En ese momento, el seor Sosa distribuy los datos de costos que se ven en la tabla 1).

Los ejecutivos examinaron durante algunos momentos los datos relativos a los costos. El seor Lpez fue el primero en hablar. quiz deba resumir lo que el seor Sosa parece estar renuente en sealar: l propone que el seor Caso nos haga perder 112 pesos por cada K- 50 que vendamos en este volumen de 50 mil unidades! O, cuando menos, que deberamos, de hechos, perder 64 pesos por artculo, si vendemos a Zetta para alcanzar un total de 25 mil unidades!

TABLA 1

COSTO UNITARIO DEL MODELO K- 50 A DIFERENTES VOLUMENES DE PRODUCCIN

COSTOSCOSTO UNITARIO A UN NIVEL DE PRODUCCIN DE:

10.000 25.000 50.000

Mano de Obra 636 636 636

Materia Prima 304 296 288

Instalacin de Placas 20 16 10

Cargos Indirectos* 96 96 102

Cargo por depreciacin** 800 320 160

Gastos por operacin*** 212 212 212

Costo total de Produccin en la Fabrica 2068 1576 1408

Venta y Costos por Administracin**** 1034 788 704

Costos Totales por Unidad 3102 2364 2112

*Los cargos indirectos incluyen suministros, reparaciones y mantenimiento de rutina de los equipos especializados, la energa elctrica, etc., expresados en trminos de su valor con relacin a cada unidad producida.

**La depreciacin se calcula sobre una base lineal respecto a la vigencia del contrato Ultra, menos el valor residual, calculado por unidad de produccin.

***Partida destinada cubrir los gastos fijos por los inventarios permanentes calculados a una tasa 33.3% respecto al costo directo por mano de obra.

****Partida destinada a cubrir los gastos de ventas y administracin, calculada a la tasa de 50% respecto al costo total de los costos de produccin de la fbrica.

Propongo que le vendamos slo a Ultra, como un favor, a 3100 pesos y nos olvidemos de todo lo dems.

Olvdalo, exclam el seor Maza, irritado, aqu en Gonzlez tenemos una obligacin con nuestros accionistas, as como con nuestros compradores. Tal parece que yo he tomado todas las decisiones relativas al K- 50 desde el principio, as, pues, yo tomar esta tambin. Doy por terminada esta junta!

PREGUNTAS

1. Analizar los datos de costos ( en su totalidad clasifique los costos en fijos, variables y semivariables) , y las bases para su asignacin. Escoger sistema de costeo absorbente o variable. Calcular punto de equilibrio en pesos y unidades.

2. Qu acciones deber tomar el seor Maza en relacin con la oferta de Zetta y el establecimiento de precio para el interruptor K- 50?

AREA DE APLICACIN: ESTRATEGIAS DE PRECIOS

TEMAS RELEVANTES: EFECTO VEBLEN

PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BSICO.

CASO NO:

Tomado de: Kotler y Armstrong. MERCADOTECNIA: Mxico: Prentice Hall. P.434.

JOYAS SILVERADO: LA PARADOJA DE LOS PRECIOS

La joyera Silverado, situada en el centro de Tempe, Arizona, se especializa en alhajas hechas a mano por indgenas estadounidenses. Sheila Becker, duea de Silverado y recin egresada de un viaje para comprar mercanca, est analizando un interesante fenmeno de los precios con Mary Meindi, la subgerente de la tienda.

Hace algunos meses, la tienda haba recibido una serie de pulseras, aretes y collares de madreperla y plata. A diferencia de los tonos azul verdoso de los diseos tpicos de las alhajas de turquesa, la madreperla es rosada y tiene un fondo blancuzco. En trminos de tamao y estilo, la seleccin inclua toda una variedad de artculos. Algunos eran objetos con diseos pequeos, redondos y bastante sencillos, otros eran diseos ms grandes, bastante intrincados. Adems, la coleccin inclua una serie de pisacorbatas de estilo tradicional para caballero.

Sheila haba comprado la coleccin de madreperla a un precio muy razonable y estaba muy contenta con la variedad de productos diferentes. Pens que las alhajas le gustaran, sobre todo, a los compradores en general, a los que buscaban algo diferente de las piezas de turquesa que ofrecan casi todas las tiendas de Tempe. Sheila puso los precios de las joyas pensando en que los compradores obtuvieran el valor de su dinero, pero tambin sum un recargo suficiente para cubrir los costos de sus actividades ms una margen promedio de utilidad.

Los artculos estuvieron en exhibicin durante un mes, ms o menos, y las ventas haban decepcionada a Sheila, por lo que decidi aplicar diversas tcticas de comercializacin que haba aprendido cuando estudiaba en la Universidad de Nevada. Por ejemplo, consciente de que la ubicacin del artculo muchas joyas de madreperla a un exhibidor de vidrio a la derechas, justo a al entrada de la tienda.

Como las ventas de la mercanca de madreperla seguan lentas despus de la renunciacin, decidi hablar con los dependientes de la tienda al respecto durante la reunin semanal. Les sugiri que dedicarn ms esfuerzo a impulsar esta lnea particular y les ofreci una descripcin detallada de la madreperla, dndoles una breve charla por escrito, para que se la aprendieran de memoria y se la recitaran a los clientes.

Desgraciadamente, este enfoque tambin fracas. A estas alturas, Sheila estaba preparando otro viaje de compras. Frustrada por las ventas flojas de las joyas de madreperla y deseosa de reducir los inventarios corrientes para hacer espacio para las colecciones nuevas que comprara, decidi tomas medidas drsticas: dej una nota a May Meindi que deca:

MARY: EVERYTHING IN THE CASE X

Cuando volvi, Sheila recibi la grata sorpresa de que se haba vendido toda la mercanca de joyas de madreperla. En realidad no entiendo porque le coment a Mary Meindi-, pero los objetos de madreperla simplemente no le gustaron a los clientes. Tendr que tener ms cuidado la prxima vez que trate de aumentar la variedad de piedras. Mary contesto que aunque no acababa de entender porque Sheila haba querido aumentar el precio de una mercanca que casi no se mova, le asombr la velocidad con la que se vendi a un precio ms alto. Sheila no entendi:

Qu precio ms alto? Pregunt-. Mi nota deca que redujeras los precios a la mitad.

A la mitas? Repuso desconcertada Mary-. Pens que tu nota deca Todo lo de la vitrina al doble!, por tanto Mary haba duplicado los precios en lugar de bajarlos a la mitad.

PREGUNTAS

1. Explique que ocurri en este caso. Por qu se vendieron las joyas con tanta rapidez, al doble de su precio normal?

2. Cul era la hiptesis de Sheila Becker en cuanto ala curva de la demanda de los objetos de madreperla? Cmo se vera en realidad la curva de la demanda de este producto especfico?

3. En qu tipo de mercado esta operando la joyera Silverado (competencia pura, competencia monoplica, competencia oligoplica o monopolio puro)? Cmo lleg usted a tal conclusin?

4. Cmo podra aprovechar Sheila Becker el concepto de los precios psicolgicos? Qu le aconsejara usted para las decisiones sobre precios que tome el futuro?

AREA DE APLICACIN: ESTRATEGIAS DE PRECIOS

TEMAS RELEVANTES: ETICA EN LA FIJACIN DE PRECIOS

PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.

CASO NO.

Fuente: Kotler y Armstrong. MERCADOTECNIA. Mxico: Prentice Hall.P.461.

PLDORAS PARA BORREGOS USADAS EN HUMANOS

Hace 30 aos, Johnson y Johnson introdujo el Levamisole, una medicina usada para desparasitar a los borregos. Los campesinos vieron que en los borregos desparasitados gracias a la medicina tambin se presentaban menos casos de tifo y los investigadores empezaron a estudiar la posibilidad de usar la medicina para humanos. El doctor Charles Moertel, del Centro Mayo para la Lucha contra el Cncer, con el patrocinio del Instituto Nacional de Cncer y con algunas pldoras gratis que le proporcion Jhonson y Jhonson, uso el Levamisole combinado con una droga bsica para la quimioterapia, llamada 5-fluoruracil, para realizar pruebas de tratamientos contra el cncer. La combinacin result efectiva para enfermos de cncer de colon en etapa avanzada (etapa C). Redujo 40% los casos de enfermedad y disminuy las muertes una tercera parte.

El tratamiento represent un gran avance. En Estados Unidos, el cncer de colon ocupa el segundo lugar como causa de muerte por cncer, el diagnstico de cncer de colon en etapa C afecta a unas 22.000 personas al ao y el diagnstico de etapas anteriores de ms afecta a una cantidad muchsimo mayor de personas. La FDA (Food and Drug Administration), con base en las investigaciones del Dr. Moertel, no tard en aprobar el uso de Levamisole para humanos. En 1990, la divisin del Janssenn de Jhonson y Jhonson introdujo el medicamento con el nombre de Ergamisol.

Desde entonces, las ventas de Levamisole han alcanzado 15 millones de dlares al ao, cifra respetable aunque no muy grande para los parmetros de la industria. Todo pareca estar marchando muy bien para Janssen, hasta que una campesina de Illinois noto que sus pldoras contra el cncer contenan el mismo ingrediente activo que la medicina que usaba para desparasitar a sus borregos. No le inquiet el hecho de que humanos y borregos estuvieran usando el mismo medicamento. En realidad, lo que le molest es que la medicina para borregos costaba unos cuantos centavos por patilla, mientras que la medicina para humanos costaba entre 5 y 6 dlares la tableta. En plazo de un ao, un humano poda gastar entre 1.250 y 3.000 dlares en Ergamisol, mientras que el costo para el tratamiento de un borrego apenas sumaba 14.95 dlares.

La discrepancia de precios dio origen a interminables comentarios. Los mdicos del Centro de Cncer del Hospital MacNeal de Chicago recorrieron las farmacias de la poblacin y encontraron que los pacientes pagaban un promedio de 1.200 dlares al ao por el Levamisole. En la reunin anual de la Sociedad Americana de Oncologa Clnica, en mayo de 1992, el Dr. Moertel atac a Jhonson y Jhonson por haber sido tan irresponsable al poner ese precio a la medicina. Este ataque represent la primera vez en que cuestiones del mercado eran el centro del escenario en un foro acadmico, por lo que tuvo gran impacto. El Dr. Moertel satisfecho, vio como su ponencia mereca el aplauso ms fuerte que se hubiera odo jams en una reunin de la Sociedad Oncolgica y reflejaba la ira de los mdicos practicantes.

Como si la publicidad de los comentarios del Dr. Moertel no hubiera sido suficiente, Frank Glickman, consumidor de Chicago, demand a Janssen en agosto de 1992. En su demanda deca que haba tenido que pagar un precio infame, irresponsable y extorsionador por una medicina que serva para salvar su vida, la cual se venda a un precio muchsimo menor para curar borregos. Jenseen contest que el precio de Ergaminol era razonable si se comparaba con otros medicamentos usados para salvar vidas, como el AZT, cuyo uso puede costar entre 6.000 y 8.000 dlares al ao. La empresa tambin afirm que el precio reflejaba decenios de costosas investigaciones realizadas para determinar si el Levamisole se poda usar en tratamientos humaos. La empresa sostuvo que haba realizado ms de 1.400 estudios con 40.000 sujetos.

El Dr. Moertel no est de acuerdo. Afirma que el Instituto de Cncer, financiado con fondos del contribuyente estadounidense, haba patrocinado los estudios que demostraron que Levamisole serva para tratamientos humanos. Es ms, el doctor afirma que la aprobacin de la FDA se logr gracias a sus investigaciones, que slo le costaron unos cuantos centavos a Janssen. Moertel resume as las cosas: A la empresa le pusieron un regalo en las manos se lo servimos en bandeja de plata. Adems, seala que, antes de vender la medicina para humanos, Janssen tuvo 25 aos para recuperar su inversin.

El ejemplo de Levamisole destaca varios temas importantes en cuanto a los precios de las medicinas. En primer trmino, los precios de las medicinas se han disparado de forma astronmica; alrededor de 158% tan slo en la dcada de 1980. Aunque parte del incremento se puede atribuir al aumento de los costos de los materiales y la produccin, una parte importante corresponde a los costos de promocin y ventas de productos medicinales. Cada ao, los representantes farmacuticos regalan a los mdicos miles de muestras gratis y otros alicientes.

En segundo, la industria farmacutica, cuando es blanco de ataques, despierta la accin de un fuerte cabildeo en el congreso. En consecuencia, la industria farmacutica de Estados Unidos (a diferencia de su homologa en Europa) casi no est sujeta a reglamentos. Por ltimo, el aumento de los precios de las medicinas contribuye en gran parte al incremento de los costos de la atencin mdica, que se refleja en las primas de los seguros que pagamos todos.

Sin embargo, la acusacin ms grave contra la caresta de las medicinas es que podra ser causa de vida o muerte. Sin el Levamisole, algunos enfermos de cncer de colon podran morir. A diferencia de las compras de otros productos de consumo, las compras de medicina no se pueden posponer. Adems, los consumidores no pueden buscar donde compara para ahorrarse dinero. Debido a las patentes y a la autorizacin de la FDA, son pocas las marcas que compiten y estas no hacen rebajas. Todo esto plantea una interrogante importantsima es valido que una empresa obtenga utilidades a expensan de la vida humana?

PREGUNTAS

1. El Ergamisol un producto nuevo? Cmo se le debe poner precio?

2. Cmo ilustra el caso del Levamisole / Ergamisol la forma de poner precios a una lnea de productos?

3. Consti