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7/29/2019 Casos equipos libro.pdf

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Casos publicados en Prcticas de Coaching, Lideditorial, Viviane Launer y Sylviane Cannio

Caso n 11: Aprovechando la mudanza para tomar unnuevo impulso.

Temas tratados en el debriefing de este caso:

Las etapas de un equipoLas reuniones delegadasProcess Comunicaction ManagementCultura de empresa

Situacin inicial

Una empresa de subcontratacin industrial (270 personas) tiene quetrasladarse de Madrid hacia Sevilla. El objetivo es acercarse de su principalcliente que opera en Sevilla.La direccin de la empresa propone una ayudafinanciera a los empleados por los gastos inherentes a la mudanza y proponetambin una ayuda para facilitar la bsqueda de un nuevo empleo para lapareja. (outplacement). Una parte de la plantilla acepta esas ayudas, pero lamayora las rechaza.Se abren negociaciones con los sindicatos, y se decide instalar una clula deayuda (antena empleo) para el reciclaje y reubicacin de los empleados en lazona de Madrid para los que as lo desean

Est clula se compone de siete personas, miembros de la empresa. Estcoordinada por profesionales externos. De las siete personas, tres ya seconocen por haber colaborado en la elaboracin de varios proyectos, y cuatronunca han trabajado juntos. Para que alcance su pleno nivel de rendimiento,este equipo tiene que constituirse como tal.

Objetivos que alcanzar situacin deseada:

En un primer tiempo se trata de que todos los miembros se conozcan, queentiendan el modo de funcionamiento de cada uno, y que puedan definir susroles. Despus, tienen que definir la visin y la misin del equipo de trabajo ascomo las necesidades en cuanto a las herramientas y conocimientos tcnicos.El objetivo del equipo es de ayudar a las personas que habrn decidido noseguir en la empresa a volver a encontrar un trabajo.

Trabajo de coaching

1 era reunin:

La reunin est animada por dos profesionales externos. En esta reunin,participan representantes sindicales.

Se definen las modalidades de trabajo: Los profesionales externos cubrirn lasnecesidades en cuanto a los conocimientos y herramientas aportando su


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experiencia en este mbito. las transmitirn a travs de unos das deformacin.

2 reunin:

El objetivo de esta segunda reunin es de definir las herramientas que elequipo necesitar para llevar a cabo su tarea lo mejor posible y a determinarcual ser el plazo mximo para la adquisicin de esas herramientas.

El grupo deduce que una formacin intensiva de 3 das residenciales sersuficiente. Formula tambin el deseo de utilizar una herramienta dediagnstico de perfiles psicolgicos. El coach propondr la tipologa de ProcessComunication Management. PCM.Los temas que los miembros del equipo desean abordar durante la formacin

son : las tcnicas de balance profesional, de CV, de carta de acompaamiento,cmo presentarse correctamente por telfono, cmo conducir una entrevista detrabajo. Cmo hacer el seguimiento de su candidatura, etc.

Formacin de 3 das.

El contenido que el grupo ha elegido durante la segunda reunin estdebidamente tratado.

El grupo decide el calendario de puesta en marcha de las acciones, del rol y dela reparticin de las tareas entre todos. Funciones delegadas.

3 era reunin

Tiene lugar despus del lanzamiento de las primeras acciones. Losparticipantes aportan casos concretos y hacen preguntas: intercambios entreellos, propuestas de otras opciones que enriquecen las prcticas.El grupo decide el ritmo de las reuniones: Una vez por semana en un primertiempo.

El grupo y los coaches notan que se instal un agradable clima de confianza al

cabo de dos meses: pasaron a ser una suma de individuos a constituir unequipo. Despus de 2 meses, el equipo gana en autonoma y se autorregula.Etapas de un equipo.

Reuniones siguientes

El equipo sigue reunindose una vez por semana para intercambiarinformacin y decidir acciones. Se mantienen las reuniones mensuales con lossindicatos. El coach interviene una vez al mes y su acompaamiento seextiende a lo largo de un ao.Al final de este periodo el 80% de las personas seguidas por el equipo ya han

encontrado un nuevo empleo.


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Debriefing

Las funciones delegadas

El coaching de equipo, es el acompaamiento de un equipo, apuntando haciasu pleno rendimiento y autonoma. El coach ayuda a dirigir su propioaprendizaje, manteniendo los objetivos presentes. La finalidad del coaching deequipo es acompaar el desarrollo de los resultados colectivos conseguidospor el equipo, a lo largo de un tiempo definido y de manera mesurable. Paraque finalmente, el resultado operacional del conjunto sea ms importante queel potencial de la suma de sus miembros. Es totalmente distinto al team

building que se puede tambin adquirir con el coaching- ; se trata realmentede un acompaamiento a lo largo de un periodo de tiempo que conduce haciala autonoma plena y entera del equipo.

Primera etapa de la prestacin de un equipo: El grupo tiene que hacerse cargode l mismo. Para conseguirlo, un sistema de delegacin de funciones ha sidodesarrollado por Alain Cardon. Se reparten distintos roles en el grupo: Elfacilitador, el estimulador de decisiones, el coach del da, etc. La nica funcinque no se delega es la del lder del grupo, es decir la funcin inherente dequien tiene el poder de decisin. Ser l quien, de manera explcita o noseguir responsable de las decisiones tomadas o no- por su equipo y cada

uno de sus miembros.

Aunque el lder del grupo no tome personalmente ninguna decisin, tendr queestar informado, ya que l sigue siendo responsable por los efectos de lasdecisiones de su equipo. Tiene que poder validarla. Este modo de funcionarimplica que todo el sistema de delegacin est basado sobre un excelente flujode informacin ascendente, de manera que mantengan al lderconstantemente informado sobre los movimientos de sus tropas.

El responsable puede delegar todas las otras funciones de gestin de unareunin. Cada miembro del equipo, cada uno a su turno, desempear uno deesos roles, de manera sistemtica y sin excepcin. Alain Cardon propone quese establezca un cuadro de los cambios de roles para todas las reuniones a unao vista.

El participante

El primer rol delegado a todos y cada uno de los miembros del equipo es el departicipante. Cada persona en la sala, jefe incluido es participante porquepuede y debe aportar su punto de vista personal en cada debate. Este rol esms operacional que funcional, o ms centrado en el contenido que en el

proceso.


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---------------------------------------------------------------------------------------------------------- Alain Cardon Coaching dquipe, Editions dOrganisation, 2003.

Cada persona en un equipo cobra por tener opiniones o informacin sobre

todos los temas tratados, que sea experto, responsable, usuario o no. Estaresponsabilidad de equipo prevalece ante la responsabilidad que cada unotiene en su propia especialidad.

El facilitador

La funcin del facilitador es la de gestionar la energa del equipo durante lasreuniones, como un director de orquestra frente a un grupo de msicos quehar que toquen armoniosamente. De hecho, cada uno tiene que haberestudiado su propia partitura. Para una reunin, esto supone que cadamiembro se haya preparado al mximo para participar plenamente en todos los

temas que estn a la orden del da.

De la misma manera que un director de orquestra, el facilitador se sita enfrente del grupo , est preferentemente de pie en vez de sentado. Har gestoscon su cuerpo para llamar la atencin y se desplazar para movilizar la energao dar un ritmo apropiado al trabajo que se est desarrollando.

El deber del facilitador o director de orquestra es hacer que se mantenga laconcentracin sobre el tema previsto, sobre la partitura preparada. Se aseguraque las intervenciones entre los participantes sean fluidas, que lasinterrupciones estn limitadas, que cada uno encuentre y permanezca en sulugar, participando y a la vez respetando la participacin de los dems.

Tiene tambin que asumir su propio rol de participante, reaccionando oaportando ideas personales, procurando sin embargo no implicarse demasiadoen el contenido, actitud que supondra un exceso de protagonismo en relacincon los dems. El facilitador est al servicio del grupo pero necesita de laparticipacin activa y positiva de los miembros del grupo.

El estimulador de decisiones

Sin cesar, y de manera activa, quien ocupa esta funcin provoca y registra lasdecisiones (cuyo contenido es obra del equipo). Las decisiones estnsometidas a la validacin implcita del lder.

Provocar decisiones consiste en, regularmente y estratgicamente, incitar elgrupo a que formule decisiones.

Las tpicas intervenciones ligadas a esta funcin son:Tomamos una decisin? OPodrais retomar lo que se acaba de decir y formular una decisin con eso?O

Si dejramos a X expresar su proposicin de decisin?No os parece que ya toca tomar una decisin?


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Nos estamos alejando del tema sin haber tomado ninguna decisin!

El estimulador de decisiones se asegura as que el conjunto del equipopermanece centrado en su funcin primera: la de tomar decisiones. Cada unade estas decisiones tendr que ser claramente formulada, mensurable, con

detalles bien definidos y con un piloto o un encargado de su seguimiento.

Este rol consiste en provocar la toma de decisiones lo ms rpido posible en ladiscusin y de esta manera har que el equipo cierre el debate sobre estepunto y pueda dedicarse a los temas siguientes.

La segunda funcin del estimulador de decisiones consiste en transcribir lasdecisiones que el equipo tom. Para ello, toma nota de forma detallada de lasacciones mesurables, las responsabilidades y los plazos. Eso puede hacersepor ejemplo usando una tabla de Excel y en distintas columnas:

- Propuesto por: Iniciales de la persona que propuso el tema, orden del

da.- Tiempo previsto: Tiempo solicitado por la persona que propone el tema.- Tema/decisiones: Amplio espacio central donde se apuntar el ttulo del

tema, y todas las decisiones tomadas al respecto.- Piloto: Iniciales de la persona encargada de hacer el seguimiento de la

concretizacin de cada decisin.- Plazo: Fecha concreta a la cual la decisin estar aplicada o el proyecto

finalizado.- Tiempo real: Tiempo utilizado para tratar concretamente el tema.

Al final de la reunin, el estimulador de decisiones fotocopia (o enva por mail),y distribuye en seguida su informe de decisiones a todas las personaspresentes. Lo enviar igualmente a una lista preestablecida de destinatariosinteresados que incluye en general el nivel inmediatamente subalternoCada miembro del equipo rene entonces su propio equipo subalterno yprocede a la lectura del informe. Este mtodo garantiza que todos los equiposreciban la misma informacin. Permite una mejor informacin descendente enel seno de la organizacin. La lista de difusin puede tambin incluir losresponsables de equipos paralelos. Esta difusin transversal puede facilitarenormemente la circulacin de informacin esencial en una empresa y ayudara reducir las interpretaciones personales, rumores, informacin superflua, o

cualquier ruido.

En la columna Piloto el estimulador de decisiones registra el nombre de lapersona responsable del seguimiento de la decisin. Esta responsabilidad esindividual, as pues, solamente podr constar en esta casilla el nombre de unapersona, incluso cuando la realizacin en cuestin requiere la participacin devarias personas.

El metrnomo

Esta funcin consiste en ayudar al equipo a mantener su cadencia en cada unade las secuencias del tiempo de trabajo destinado a la reunin. Si por ejemplo


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est previsto que una parte concreta de la reunin dure treinta minutos, elmetrnomo podr intervenir cada cinco minutos para concienciar sobre eltiempo.

Concretamente y en general, consiste a anunciar de forma regular, y

claramente al grupo el tiempo pasado y el tiempo que queda segn lo acordadopor el grupo.Ya pasaron diez minutos de los treinta que tenamos. Quedan veinte minutos.Ms tarde: Ya pasaron quince minutos de los treinta que tenamos. Estamos ala mitad del tiempo impartido, etcSi ocurre que el equipo excede el tiempo establecido, este rol consiste enanunciar claramente y de la misma manea Hemos excedido el tiempoimpartido de 5 minutos.

La frecuencia de estas intervenciones tiene que ser la misma durante toda lasesin. Se recomienda que los intervalos entre intervenciones sobre el tiempo

no sean demasiado largos, en ningn caso ms de 10 minutos.

Esta funcin permite al equipo de permanecer totalmente centrado en el asuntoa lo largo de toda la sesin de trabajo, y evitar as que se pierda el tiempo alinicio o en medio de la reunin.

El metrnomo no est encargado de hacer que el equipo respete los tiempos.De la misma manera que l no define los tiempos, tampoco los puedeprolongar ni obligar al equipo a dejar la tarea si no se respetan los tiempos.Esta responsabilidad incumbe al conjunto de los participantes a la reunin o alresponsable de la reunin en ese momento.

El tiempo de reunin pertenece al equipo. Por lo tanto, le toca a l gestionarlocorrectamente. El metrnomo, es en realidad una especie de radio-reloj querecuerda regularmente a los participantes que son responsables del tiempo. Deninguna manera esa tarea le hace ms responsable que otro en cuanto alrespeto de los horarios establecidos.

El co - coach.

Uno de los miembros del equipo asume la funcin de co - coach. Esta funcin

aparece al final de la reunin. Se le dedica un periodo de quince minutos (comomnimo para una reunin de dos horas), durante los cuales el co - coach dar acada miembro del equipo una devolucin en forma de pistas para mejorar sudesarrollo basndose en lo que percibi durante la reunin.

No se trata en absoluto de dar percepciones positivas o negativas, ni unfeedback sobre el comportamiento de cada uno durante la reunin. Se tratamuy concretamente de entregar frases empezando por:Segn mi opinin, unapista de posible mejora para tu participacin a la prxima reunin sera .

Esta prestacin centrada en opciones futuras requiere a menudo un

aprendizaje.


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Otros roles

Se puede crear otros roles funcionales de reunin segn las necesidadesespecficas de cada equipo, como por ejemplo el anfitrin, el tcnico, el

escribano.

Se recurre a la funcin del anfitrin cuando los miembros de un equipo estnrepartidos en distintos puntos de la geografa y deciden celebrar sus reunionesen un lugar distinto cada vez.

El tcnico es un rol til cuando, para el buen desarrollo de la reunin, serequiera la utilizacin de aparatos particularmente complejos. Demasiadasreuniones se tuercen por una dificultad al momento de manipular herramientastcnicas, que supuestamente estn ah para facilitar las cosas.

El escribano puede ser un rol de apoyo temporal cuando el facilitadormanifiesta dificultades apuntando en la pizarra.

La introduccin de los roles

Para que un coaching de equipo sea eficaz, el coach tiene que quedarse librede toda implicacin en la gestin del proceso de reunin. El equipo tiene quegestionar su tiempo, sus objetivos, sus resultados, sus decisiones y susseguimientos, sus recursos, y su co-coaching interpersonal. Cuando un equipogestiona todos esos procesos por l mismo, puede recibir entonces coachingsobre cmo hacerlo an mejor y a largo plazo.

Despus de haber observado cmo se comporta el equipo a lo largo de una odos reuniones y con la finalidad de presentar cada rol, el coach puedemodelizar uno de ellos, lo que aumentar la eficacia y guiar elcomportamiento del equipo.

Las reuniones delegadas y el coaching de equipo

Se puede introducir el proceso de reunin delegada en un equipo:

- O a travs de una forma rpida en formacin-accin durante un tallerdedicado especialmente a la introduccin del mtodo- O progresivamente a medida que el coach acompaa a un equipo como

supervisor de reunin.

A continuacin de la introduccin progresiva de cada rol, el coach de equipopuede hacer el coaching de cada miembro sobre su prestacin en sus rolespero puede tambin abordar su equivalencia al nivel de management.Puede igualmente hacer el coaching del conjunto del equipo sobre sucultura y las relaciones de las funciones entre ellas.Est prctica, verdaderamente sistmica permite al coach de equipo de

acompaar a su cliente plural hacia unos mejores resultadoscomprobables y en plazos relativamente cortos.


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Las etapas del desarrollo de un equipo.

Es del Americano Bruce Wayne Tuckman (1938-) que nos lleg el concepto de

desarrollo de grupos pequeos. En su artculo Secuencias de desarrollo enpequeos grupos de 1965 hablaba de cuatro etapas: forming, storming,norming, performing. En 1977, aadi una quinta etapa: adjourning(suspensin), que sera la revisin de las etapas de desarrollo del pequeogrupo. Este modelo se convirti en un referente en la teora del desarrollo degrupos, en parte gracias a su rima. No obstante, es indiscutible que estemodelo sirve para llamar la atencin sobre dos ejes: La construccin y eldesarrollo del espritu de equipo y el anlisis del comportamiento de los grupos.

El equipo seguido aqu por nuestro coach pasa por las cuatro primeras etapasdel proceso Tuckman, que detallamos a continuacin:

Etapa n 1 Forming La formacin del equipo

El equipo proyecto est en su fase de lanzamiento, y dedica su tiempo a definirla orientacin que adoptar. Los miembros del equipo se comportan de maneraindependiente. Estn motivados pero todava no estn bien informados sobrelos objetivos y las normas del equipo. Algunos pueden llegar a mostrarseinquietos o inseguros. En esta etapa, el rol del jefe de proyecto es decohesionar el equipo asegurndose de que todos sus miembros confen losunos en los otros, y estn en condiciones de desarrollar buenas relaciones de

trabajo. Su estilo es directivo y directo.Etapa n 2 Storming La confrontacin

Ya distintas ideas compiten y a menudo de forma agresiva. Cada uno deseatrazar su propio territorio con la voluntad de que sea lo ms grande posible. Elequipo gana confianza pero existen conflictos entre las personas por elespacio. Cada una muestra su personalidad, se confronta y al mismo tiempopercibe las ideas de los dems. Se expresan abiertamente los desacuerdos ylas frustraciones en referencia a los objetivos, las expectativas, los roles y susresponsabilidades. El jefe de proyecto lidera el equipo a lo largo de esta fase

tumultuosa de transicin adoptando un estilo coach. Pone nfasis en latolerancia de cada miembro as como en su necesidad de distinguirse.

Etapa n 3 Norming La normalizacin.

Las reglas, los valores, los comportamientos deseados, los mtodos de trabajoy de interaccin, as como las herramientas ya estn establecidas. La eficaciadel equipo va en aumento y el conjunto empieza a desarrollar su propiaidentidad como grupo. Los miembros del equipo ajustan sus comportamientosentre ellos y se ponen de acuerdo para que el trabajo resulte ms natural y

ms fluido. El grupo desea resolver los problemas y aspira a la armona. La


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motivacin aumenta. El jefe de proyecto, por su estilo participativo, anima elequipo a ser cada vez ms autnomo.

Etapa n 4 Performing La produccin.

Los roles han sido debidamente atribuidos y el equipo aprendi a funcionar alunsono. Su energa est canalizada hacia la tarea. El trabajo se ejecuta conregularidad y eficazmente. Los conflictos se han resuelto y la supervisinexterna se hace superflua. Cada uno sabe cul es su rol, es competente yautnomo.La ayuda mutua fluye para el bien del proyecto. El jefe de proyectodelega y deja que el equipo tome la mayor parte de las decisiones necesarias.

Etapa n 5 Adjourning La disolucin.

Una vez la tarea realizada, el equipo ya no tiene sentido de existir, y por esoqueda disuelto. Se trata ahora de procesar el duelo y de reconocer que losmiembros del equipo pueden tener un sentimiento de prdida. Los niveles demotivacin de los miembros disminuyen a medida que el grado de certeza de ladisolucin del equipo aumenta. Es el buen momento para el jefe de proyecto deintroducir nuevos proyectos y volver a empezar la etapa de formacin o alcontrario, para disolver definitivamente al equipo.

La cultura de un equipo

Recordemos que el modelo de Tuckman describe un proceso con una duracinen el tiempo. A cambio, Alain Cardon, propone una tipologa de cultura queconstituye una fotografa en un momento dado. As pues, Cardon presentacuatro cuadros representativos de cuatro culturas de equipo, claramentedistintas, tal vez relacionadas con influencias sociolgicas especficas.

La primera cultura, la ms tradicional o directiva- se basa en la presenciaimponente de uno o varios miembros muy influyentes y ms bien introvertidos ysolitarios. All el modo de comportarse es muy formal, y la relacin esjerrquica. El trabajo es individual, silencioso, centrado en los procesos bien

definidos.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------,Alain Cardon, op citEl equipo est concentrado sobre la garanta de la calidad tcnica del producto,la produccin reina, y el marketing es restringido. Salvo alguna convocatoriamuy especial y ocasional, las reuniones de equipo son limitadas ya que cadauno prefiere abordar sus preocupaciones en una entrevista confidencial con eljefe, ya que l tiene en su mano todos los hilos del poder.Este modelo de cultura corresponde a las empresas familiares o tradicionales,altamente especializadas en nichos muy elitistas o muy restringidos.


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.La segunda es una cultura ms tecnolgica o informativa y se basa en lapresencia de numerosos expertos tecnocrticos y competitivos ms biendefensivos. Sus creencias se nutren de las metodologas desarrolladas durantela revolucin industrial.

En estos equipos, los intercambios son informativos, se hacen a menudo atravs de la argumentacin, y el trabajo est focalizado en el control y elseguimiento de procesos operacionales, de fabricacin, de la informacin, delas finanzas, de las agendas y del tiempo, del mercado y de la plantilla. Lasrelaciones se rigen por la necesidad de recoger, intercambiar, analizar, ydifundir la informacin. Hoy, en esta cultura, las decisiones siguen regidassobre todo por una lgica financiera. Las reuniones son pletricas y dominadaspor la presentacin en Power Point . La meta de cada participante es exponersu competencia personal sin fallo ninguno para imponer su punto de vista. Estemodelo de equipo corresponde a las personas y empresas obsesionadas por elcrecimiento, la competicin, y el aumento de su poder como de sus cuotas de

mercado.

La tercera cultura ms humanista, participativa o relacional reposa sobre lapresencia influyente de extravertidos empaticos, carismticos y comunicativos.Esta cultura se apoya en creencias que emanan de la revolucin psicolgica yhumanista. La mayor parte del tiempo el trabajo es colectivo. Es la clase decultura que adopt el equipo de nuestro caso. Pretenden aplicar unacomunicacin transparente, que permanece a menudo confidencial. Laspreocupaciones son sociales o a veces polticas, centradas en el intercambio yla negociacin entre personas que representan clanes ms o menos oficialese influyentes en busca del consenso o de compromisos.All las relaciones se rigen por la pertenencia a distintas redes histricascoexistiendo en el seno de equilibrios sutiles pero determinantes en la gestinde la carrera de cada individuo. Este modelo es el de las empresas que cuidansu imagen pblica que quieren atractiva. Intentan transmitir por su marketinguna ideal humanista o social.

La cuarta cultura se fundamenta en creencias que parecen emanar de larevolucin de las tecnologas de la informacin. Es la cultura de las empresasen red. Delega ms y a la vez es ms reactiva. Se apoya en la presenciadinmica de varios hombres y mujeres, que son personas de accin, muy

activas, creativas, adaptables, funcionando como empresarios-aventureros enla bsqueda permanente de resultados inmediatos. Para esos electroneslibres, constantemente bajo presin, los plazos son cortos. El medio y largoplazo no existen. El trabajo se realiza en la urgencia, los horarios sonextensibles, y la plantilla, se compone de miembros fuertemente implicadospersonalmente. Suelen estar interesados sobre los resultados.En estos equipos que funcionan como esponjas deseando absorberlo todo delas mltiples influencias de su entorno, la gestin por crisis sucesivas obliga aun replanteamiento constante de las decisiones, de la estrategia, del productocomo del permetro de la organizacin.Este modelo de lucha contina y creativa por un desarrollo rpido en un

contexto de supervivencia corresponde al ideal actual de empresas de lanueva economa en expansin fulgurante o a veces explosiva, cuyo modelo


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actual es la Start-up pero que ya exista desde hace muchos aos _cf laCultura CNN o McDonalds.

Process Comuncaction Management

Talbi Kahler, doctor en psicologa desde los aos 70, desarroll la ProcessComunication observando las relaciones interpersonales y el management deempresas americanas. La NASA, uno de sus primeros clientes, utiliza estaherramienta para reclutar sus astronautas y constituir equipos homogneos.

La Process Comunicacin se apoya sobre dos conceptos originales:

1- La forma con la cual se dicen las cosas tiene tanta o ms importancia comolo que se dice. Nuestros interlocutores reaccionan a menudo segn la forma.Un proceso de comunicacin eficaz permite optimizar la relacin, ir a loesencial, y crear apoyndose en lo mejor de cada uno. A cambio, un procesoinadaptado lleva a una mala comunicacin, al conflicto, a la incomprensin y ala desmotivacin.

2. Cada uno de nosotros es un mosaico de seis personalidades, peroposeemos una, la personalidad de base, que hemos adquirido de por vida.Segn Talbi Kahler, tenemos otra personalidad que l llama la fase quepuede evolucionar a lo largo de nuestra vida. En general la fase es lo quesolemos mostrar al pblico en la vida cada da. Pero en caso de estrs lapersonalidad de base vuelve a emerger. Este modelo nos permite identificar

tambin el guin propio de cada en momentos vividos como estresantes. Es elguin que activaremos a pesar de nuestra voluntad en caso de una interaccinnegativa. .

En este modelo, no hay juicio de valor, no hay clasificacin jerrquica, entre losdistintos tipos de personalidad. Todas las combinaciones son posibles, lo queda un total de 720 posibilidades.

Entendemos con nuestra base: para comunicar, se recomienda utilizar el canalde comunicacin y de percepcin de la base de nuestro interlocutor.

Decidimos con nuestra fase: para ayudar nuestro interlocutor a motivarse, serecomienda contestar a las necesidades psicolgicas de nuestra fase

Podemos oscilar de un tipo de personalidad al otro, en funcin de lo querequiere nuestro entorno. As es como tomar el ascensor para pasar de unapersonalidad a otra. Cuanto ms elevada est la planta, ms alto es el precio apagar en energa para mantenernos all de forma duradera y mas estamosexpuestos al estrs negativo.

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Talbi Kahler, Cominicar, motivar y liderar en persona. Una encuesta en 6 tablas para entendermejor los comportamientos humanos Intereditions 2nda edicion, 2003


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Soador

Promotor

Rebelde

Aficioando al trabajo

Emptico

Perseverante

Los seis tipos de personalidad:

El Perseverante: Abnegado, concienzudo, observador

Le gusta comprometerse en una misin a la cual se adhiere. Es un hombre ouna mujer de convicciones. Es concienzudo (quiere llegar hasta el final de loque emprende). Percibe el mundo a travs del filtro de sus opiniones. Pedirlesu opinin es muy importante. Es pues an ms eficaz cuando cree que ladecisin que se ha tomado es la correcta. Necesita un estilo de managementdemocrtico. Prefiere una comunicacin basada en el intercambio de opinionesy necesita sentirse respetado.

En situacin de estrs:1er grado: Se pone negativo. Ya solo se fija en lo que no va.2ndo grado: Se pone en campaa: Busca a imponer su punto de vista, ya noescucha, y corta la palabra a su interlocutor

Para motivarlo:Escucharlo, respetar su punto de vista, valorizar sus puntos positivos.Comunicar con l por el canal interrogativo e informativo. Subrayar los puntossobre estn de acuerdo y proponer reflexionar juntos sobre los elementos dediscordia.

El aficionado al trabajo: lgico, responsable, organizado.

Su leitmotiv es alcanzar sus objetivos. Su accin se rige por el pensamientoracional. Se basa sobre los hechos. Necesita un estilo de managementdemocrtico. Prefiere una comunicacin basada en el intercambio deinformacin. No le gusta lo imprevisto, ni la improvisacin. Responde al Driver:S Perfecto.

En situacin de estrs:

1er grado: Se pone quisquilloso, detalla en exceso, se vuelve perfeccionista,deja de delegar.

F

A

S

E

Base


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2ndo grado: Controla excesivamente, tiende a justificarlo todo y varias veces,ya no confa.

Para motivarlo: Darle toda la informacin que necesita, estructurar y planificarcon l las etapas que recorrer hasta llegar al objetivo. Ir directo al grano. Ser

puntual, y cuidar la optimizacin del tiempo. Subrayar lo que funciona bien, yelaborar planes de accin precisos fundados sobre elementos tangibles yfijando objetivos claros.

El Emptico: Compasivo, sensible, caluroso.

Percibe el mundo a travs del filtro de las emociones. Desea pues, a cualquierprecio establecerrelaciones calurosas, llenas de atenciones. Es un intuitivo alcual generalmente le cuesta explicar racionalmente el origen de sus intuiciones(no encuentro las palabras, yo lo siento as). Tiene una gran calidad de

escucha y desea la satisfaccin de su cliente. Necesita un estilo demanagement condescendiente. Prefiere una comunicacin basada sobre laatencin personalizada. En general, no se encuentra a gusto en los entornosfros que l considera como hostiles. Responde al Driver: Complace.

En situacin de estrs:1er grado: Tiende a sobre adaptarse, a hacer demasiado, falta de seguridad yde firmeza en sus decisiones.2ndo grado: Se siente vctima, cometer errores involuntarios y estpidos quele restarn credibilidad.

Para motivarlo:Mostrarse comprensivo a lo que siente y animarlo calurosamente. Interesarsepor l de manera autntica. Mostrarse comprensivo en momentos de dificultad.Buscar calurosamente con l soluciones permitindole progresar.

El Rebelde: Creativo, ldico, espontneo.

Le gusta jugar mientras trabaja. La vida es un patio de colegio. Es un adeptodel Carpe Diem. Reacciona segn lo que siente: Le gusta o no le gusta, le

apetece o no le apetece. Su motivacin es en gran parte ligada a la calidad dela relacin que mantiene con su superior y sus compaeros. Necesita un estilode management Deja que haga.

En situacin de estrs:1er grado: Suspira, y no entiende nada, ya no rinde, espera que los demshagan el trabajo en su lugar.2ndo grado: Vitupera, echa la culpa a los dems (Yo no tengo la culpa!),expulsa su clera.

Para motivarlo:

Ser serio sin tomarse en serio. Usar la broma y desdramatizar para abordar lostemas delicados. Aceptar que no le gustan las convenciones sociales.


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Favorecer la expresin y la excelencia de sus ideas, o facilitar la puesta enmarcha de proyectos nuevos.

El soador: Reflexivo, imaginativo, tranquilo

Necesita directivas claras, breves y precisas. Le gusta tener tiempo parapensarlas y actuar eficazmente. Tiene una imaginacin desbordante y necesitamotivacin externa para entrar en la accin sin directivas puede permaneceren la inaccin. No toma la iniciativa de la relacin y espera que vengan abuscarle. Necesita un estilo de management autocrtico.

En situacin de estrs:1er grado: se vuelve pasivo, se repliegue sobre l-mismo, se separa de losdems, se implica en varios proyectos y no los lleva a cabo.2ndo grado: espera, pasivo, se vuelve transparente, desaparece fsicamente.

Para motivarlo: Decirle con claridad lo que tiene que hacer. Utilizar suscapacidades imaginativas y su gusto por el analisis en profundidad de lassituaciones: Respetar su ritmo tranquilo y eficaz. Aceptar su necesidad desoledadEl Promotor: adaptable, encantador, lleno de recursos

Le gustan los desafos, la novedad, los retos. Acta segn su instinto y seadapta segn los resultados. Tiene una excelente capacidad de adaptacin(algunos se comparan a un camalen). Tiene la facultad de aprovechar lasoportunidades. No le gusta rendir cuentas ni participar a largas reunionesbasadas en el intercambio de ideas. Es un solitario, intrpido. Necesita unestilo de management autocrtico. Se le da un objetivo y l va, corriendo.Responde al Driver : S fuerte.

En situacin de estrs:1er grado: no soporta a la gente dependiente: No es mi problema, Noquiero saberlo, Aqu, cada uno a lo suyo.2ndo grado: toma riesgos que pueden poner su salud en peligro, su seguridad,sus asuntos. Manipula. Se parece a un Cow-Boy, arremete sin mirar ms all,aplasta.

Para motivarlo:Aceptar su parte audaz, incluso cuando su audacia le lleva justo contra lapared- porque l aprende de esas experiencias. Invitarle a pensar despus deque haya actuado y sacar las consecuencias, positivas y negativas de susactos. Reconocer sus hazaas, aceptar su lado jactancioso, ser firme con l yestimularle a base de retos.Aceptar su poca tolerancia a la organizacin rigurosa y a los informessistemticos.


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Caso n 12: Reajustar nuestras actividades

Temas tratados en el debriefing de este caso.

El enfoque sistmicoLos dos hemisferios del cerebro y las herramientas correspondientesEl modelo DAFOEl anlisis de la competenciaLa tipologa de los roles grupales segn Meredith BELBINLas constelaciones familiares y organizacionalesLa Teora Organizacional de Berne (TOB)

Situacin inicial:

McDefi est entre la espada y la pared. Est perdiendo fuerza, comodifuminndose, por falta de definicin en sus actividades bsicas.Esta situacin tiene repercusiones sobre su imagen, y su rentabilidad.Sus clientes pierden de vista en qu sector opera. MacDefi tiene que elegir:abandonar algunas actividades cualificadas como tradicionales, para orientarsehacia actividades ms lucrativas en mercados crecientes. Basndonossolamente en el razonamiento econmico, podramos decir que conviene podarlas ramas muertas para que suba la savia y favorecer el crecimiento. Pero serademasiado sencillo, porque nos encontraremos con unos procesos de duelo, yla necesidad de una redefinicin de la identidad misma de esta organizacin.Adems el equipo de direccin acaba de perder tres de sus miembrosinfluyentes y acoge a tres nuevas personas. La empresa tiene quereconstruirse. Deciden colaborar con un coach que les acompaar duranteeste proceso de nuevo despliegue.

Objetivos:

- Construir el equipo y fomentar las competencias.- Elegir las opciones ms tiles para la organizacin en trminos de

posicionamiento en el mercado, por lo tanto de objetivos y de estrategia.

- Poner en aplicaciones las decisiones. Transformar los objetivos enplanos de accin individuales.- Gestionar la reestructuracin con xito.- Reconstruir la imagen de la empresa.

Trabajo de coaching con el equipo

Primera reunin de dos horas

El coach se rene con el Director general y el Director de Recursos Humanos.Juntos establecen el plan de trabajo del coaching: duracin, requisitos(formacin, fomento del espritu de equipo), construccin del grupo.


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El mximo responsable propone que el coach se rena individualmente concada miembro del equipo. Pero ste contesta que prefiere que todos hablenabiertamente delante del grupo. De esta manera se crear una atmsfera deconfianza que no fomentar estratagemas ni cuchicheos. Deciden organizarun primer seminario de tres das que servir para impulsar el espritu de

equipo, para organizar el acompaamiento, y ser tambin un complemento deformacin.

Reunin en equipo 3 das, en plena naturaleza, lejos de la empresa

Todo el equipo de direccin, o sea once personas, se instal en un hotel en laperiferia de Bruselas.

Al iniciar el seminario, el lder presenta al coach y le cede la palabraexplicando el porqu de su intervencin. Anuncia que el coach estar presentedurante todo el proceso que llevar varios meses.

El coach empieza el da por la definicin de las reglas de funcionamiento delgrupo:

- co-construccin (todos hacia un objetivo comn)- co-proteccin (nos sostenemos unos a otros)- co-responsabilidad (juntos hacemos funcionar el grupo)- respeto (no interrumpir, expresarse con cortesa, apagar el telfonomvil, etc)- abrirse al otro (aceptacin de las palabras del otro, sin juicios)- confidencialidad (lo que se dice no sale de aqu)- puntualidad (juntos consensan los horarios y se comprometen arespetarlos. Acuerdan un protocolo: H+3 minutos para los imprevistos, ylos que llegan ms tarde tendrn que entrar e instalarse en silencio. Esimportante hacer que los participantes se responsabilicen y que asimilensu propia influencia en el proceso.)

A continuacin, el coach explica el sistema de las reuniones delegadas: El liderconserva su papel, y los participantes estn invitados a participar de formaactiva, reactiva o proactiva. Despus, se asignan los roles de: Co-Coach,metrnomo, estimulador de decisiones y escritor.

El coach precisa que ocupar el rol de facilitador para este primer da de teambuilding, pero que a partir del da siguiente delegara este papel.El primer da no puede considerarse como parte integrante del proceso decoaching de equipo. Funciones delegadas 11

El coach propone entonces un ejercicio de presentacin: Los miembros delequipo se entrevistarn, por pareja para despus presentar su compaero algrupo.El coach explica los siguientes principios:

- cunto ms se conocen los miembros de un grupo, mayor es su eficaciaa la hora de colaborar.

- Estamos en la obligacin de conocernos.


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- Somos ms tolerantes hacia las personas que conocemos y con lascuales tenemos cosas en comn. (evitar los juegos psicolgicos deltipo:Como soy tu amigo, tienes que ser bueno conmigo y cubrir miincompetencia)

Explica que las preguntas que se harn durante la entrevista tendrn quepermitir a la persona de utilizar sus tres Estados del Yo: Padre, Adulto, Nio.

Estados del Yo 6

1- Estado civil (situacin familial / hijos / direccin)- Padre2- Profesin-funcin (que definicin le damos)- Padre3- Los puntos cruciales de nuestro recorrido profesional Padre4- Sobre el seminario: nuestros prejuicios, nuestras expectativas, nuestros

temores, lo que hemos odo al respecto, los enfoques y mtodos quenos gustara que se utilizarn, nuestros objetivos. Adulto

5- Nuestros hobbies- Nio

6- Tres cosas de las cuales estamos orgullosos (es importante insistirsobre este aspecto - para evitar los juegos psicolgicos -) Nio

7- Lo que nos une al otro En qu coinciden. Nio

Una hora y media ms tarde, los participantes han conocido a su jefe ycolaboradores con una perspectiva nueva. Algunos acaban descubriendorasgos desconocidos de sus compaeros a pesar de haber compartido a vecesaos de vida laboral.

Los objetivos de cada uno quedan apuntados en la pizarra.

A continuacin, el coach propone que cada uno comparta con los dems suspuntos de vista sobre la situacin actual. Durante el da harn varios ejercicios

sobre los niveles lgicos. Niveles lgicos 3- la visin de la empresa (nivel transpersonal). Cada participante escribir unaslneas inspirndose en el tema siguiente Estamos en la misma fecha, perocinco aos ms tarde, de vuelta en este hotel para una nuevo seminario Hoynuestras actividades son Al final de este primer ejercicio aparecen claras diferencias. Las personas que

prestan sus servicios en las reas ramas muertas estn apegadas a susactividades. En cambio, otros haban borrado estos sectores e imaginado que

la empresa haba ganado una cuota de mercado notable en sectores nuevos.- la misin, la identidad. El facilitador pide a los participantes que sepongan por triadas y que pinten el escudo de la empresa. Habr un lema(rectngulo superior) y tres emblemas (partes inferiores curvadas). Apartir de los distintos escudos, se ve como emergen los valores clavesde la empresa. Algunos ya existentes se confirman y otros nuevos seincorporan.

Escudo :


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Los dos das siguientes el equipo se hace cargo de su propio funcionamiento ybajo la mirada alentadora del coach, fija los objetivos, para cada periodo.Deciden realizar ellos mismo el DAFO de la empresa y analizar la competencia.Dado que dos de los participantes haban trabajado en importantesconsultoras conocen bien el modus operandi. Proponen una direccin,determinan los objetivos de recogida de informacin que colocarn en unaseccin especial de la intranet. Deciden delegar el estudio de la competencia ados becarios, estudiantes de una gran escuela de comercio durante un periodode 3 meses. DAFO / Anlisis de la competencia

Se inicia una discusin bastante tormentosa sobre el tema de las actividadesramas muertas. El coach facilita la expresin de los miedos de cada uno, yles propone de transformar cada miedo en una necesidad explicitaacompaada de un objetivo. Las dos personas ms afectadas por el abandonode la actividad expresan su temor a perder su empleo, su necesidad de que lestranquilicen sobre su porvenir y manifiestan su deseo de seguirdesarrollndose en la empresa. El jefe les tranquiliza de inmediato. Ya no cabeduda, esas dos personas, ahora apaciguadas se sienten ms libres y aceptanseguir adelante, acogiendo en su interior los nuevos sectores y el crecimientoque aportan. El coach prosigue rogndoles de establecer la lista de los

elementos que aprecian en las actividades ramas muertas. Una vez la listaelaborada, el coach les pregunta si es posible transponer esos mismoselementos positivos hacia una actividad nueva. Y ambos admiten que es

posible. Proceso de duelo - 5

A continuacin, los miembros del equipo fijan el calendario de las prximasreuniones: dos horas cada viernes por la tarde para analizar los avances delproyecto, y un da entero, cada primer martes del mes con el coach paraprofundizar y fijar nuevos objetivos.

Reuniones mensuales

El acompaamiento del equipo de direccin por parte del coach se extiendesobre un ao. Adems, por su parte, el equipo organiza sus reunionessemanales y sigue con su trabajo de investigacin, paso a paso,metdicamente.

El primer martes del mes siguiente, para mostrar el impacto del enfoquesistmico, el coach propone al equipo de realizar un ejercicio muy ldico yrevelador sobre la influencia que cada miembro del sistema ejerce sobre elpropio sistema. El coach coloca dos miembros del equipo sobre una tablacuadrada de acero imaginaria de 3 metros. Se supone tambin que la placaest justo encima de una bola de 30 cm de dimetro, ubicada justo en sucentro. Las dos primeras personas subidas encima de este conjunto ficticio, se


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divierten fingiendo buscar su equilibrio. Despus, el coach haceprogresivamente subir los otros participantes, dndoles los siguientes roles: uncliente, un proveedor, un banquero, ms clientes, etc. Al final, el equipo alcompleto va buscando su equilibrio para que el sistema siga viviendo.Queda demostrada la influencia de cada componente del sistema. Hay que

aadir que todos se rieron mucho, lo que creo una dinmica muy positiva parael resto del da. Enfoque sistmicoCon esta actividad, el grupo entendi lo siguiente: cualquier modificacin deuna parte de la empresa desencadena un desequilibrio que hay que gestionarpara que el conjunto vuelva al estado de homeostasis.

Otro momento cumbre y necesario: El coach propone a los miembros delequipo de realizar su autodiagnstico de Meredith Belbin para comprendermejor los roles de cada uno. Belbin.

Presenta tambin unos ejercicios para crear una dinmica positiva: esculturade equipo, para ensear las secuencias de los cambios y colocar el equipo enprospectiva, mapas heursticos (mind maps) para determinar las acciones quedesarrollar, etc. Esos ejercicios tienen entre otros efectos, el de activar los doshemisferios del cerebro, por lo tanto utilizar su pleno potencial.Hemisferios del cerebro.

Un martes, durante la fase de posicionamiento estratgico, el equipo explica alcoach que se sienten bloqueados por el tema del posicionamiento del producto.Porqu no lo conseguimos? Siempre nos liamos con este tema!. El coach

propone entonces realizar una constelacin. sta revela las costumbresarcaicas, correspondientes a un pasaje oscuro de la historia de la empresa.Aqu se reflej el momento en el cual sta fue comprada, descuartizada, yvendida pieza por pieza separada de su parte ms vlida y rentable.Constelaciones

Cada martes, el coach realiza los puntos de control extrados de la TeoraOrganizacional de Berne para averiguar la calidad de la gestin de la empresay la eficacia del liderazgo. Evidentemente, este trabajo se efecta con laparticipacin del equipo, al cual se le haba convencido de los beneficios deeste mtodo.

Teora Organizacional de Berne

Durante los diez meses que siguieron al primer encuentro de 3 das, loscambios se llevaron a cabo con xito. Hoy, la empresa ha recuperado unaimportante cuota de mercado en dos sectores, y va forjndose una imagen deganadora. Se sali del papel en el cual se haba quedado atrapada desde quela compraron unos aos atrs. De hecho se hizo notar y recibi lasfelicitaciones de su Gremio por los cambios realizados.

Apuntaremos que, en paralelo al proceso de coaching en equipo, se ofrecicoaching individual a los miembros del equipo que encontraban ms

dificultades personales: gestin del estrs y de la energa, trabajo sobre losobjetivos personales, animacin de los equipos, etc.


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Debriefing

El enfoque sistmico

En enfoque sistmico naci hace unas dcadas de la convergencia de la teorade los sistemas, y de las teoras de la comunicacin.

La nocin de sistema es antigua. La enciclopedia de Diderot et dAlemberteditada a partir de 1751 ya la mencionaba. Su definicin resulta sorprendentepor su modernidad: Un sistema no es otra cosa que la disposicin de distintaspartes de un arte o de una ciencia de modo que todas se sostienenmutuamente, y donde las ltimas se explican por las primeras.

En 1947, Ludwig von Bertalanffy formaliz esta nocin en su obra: Teora

general de los sistemas.

Cada sistema se compone de subsistemas (como los distintos departamentosde una empresa) y opera en un supra-sistema (el entorno exterior). Cadaelemento del sistema esta interrelacionado con los otros. Se encuentra enevolucin constante y contribuye al mantenimiento de la homeostasis delsistema, es decir su equilibrio. Como lo hace un humano cuando se pone o sequita ropa al sentir fro o calor, para conservar su temperatura internaconstante.

EL enfoque sistmico de hoy (llamado de la 3a generacin) podra definirse

como una metodologa de la accin centrada en problemas abiertos einterdependientes en el seno de sistemas sociales: comunidades, familias,organizaciones,

Considera los sistemas como conjuntos dinmicos en interdependencia. Elenfoque sistmico trata pues de problemas complejos, situados bajo lainfluencia de numerosos factores interdependientes. Pueden evolucionar demltiples formas y estar abordados de varias maneras. Toma en cuenta lasinterdependencias entre los distintos componentes de la organizacin (al nivelestratgico, estructural, financiero, tcnico, social, psicolgico, etc.) ycontribuye a la construccin de un marco de referencia centrado en losobjetivos que alcanzar.

La gestin del cambio en empresas sigue dominado por mtodos analticos yparciales que gestionan los proyectos por sectores. A cambio, el enfoquesistmico incita hacia lo multidisciplinar, a eliminar los biombos intelectuales.

Para que un trabajo de este enfoque pueda funcionar en una empresa, esimportante primero que el equipo tratado posea una visin comn de losobjetivos. Es la nica manera que permite ir ms all de los objetivosespecficos de cada sub-sistema de la empresa, y enfocar la dinmica

colectiva. Requiere una co-construccin con un amplio abanico de participantesen la plantilla para hacer de palanca de cambio, servir de punto de referencia


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en situaciones inciertas, defender la validez de las soluciones propuestas, etc.En muchos casos, el mtodo sistmico invita a un reencuadre de los objetivosfijados inicialmente. Es lo que hace el coach de McDefi desde un principio.

El enfoque sistmico exige pilotos del cambio capaces de actuar sobre varios

registros en momentos distintos. Por ello, el equipo tendr que sermultidisciplinar y muy representativo del conjunto del sistema. Esos pilotostienen que desarrollar una capacidad de percibir la evolucin de la empresa demodo global.

Puesto que el sistema interacta con sus subsistemas y supra sistema, elenfoque sistmico se integra perfectamente en lo existente. Por esa razn,toma en cuenta a la vez la compatibilidad del proyecto con la cultura actual, sucoherencia con la estrategia, sus implicaciones en trminos de estructura(formal e informal), los sistemas tcnicos, las competencias de gestin, elknow-how, y por fin, la articulacin entre esos distintos factores. La clave reside

en elegir el punto por el cual entrar en el sistema, y que generar un impactosobre el conjunto de la organizacin.

El enfoque sistmico permite aprehender lo complejo sin perderse dentro.Permite tambin poner de relieve los objetivos esperados ms que lasdificultades, y de no juzgar los actores implicados. La corriente sistmica abreuna va prometedora de reflexin sobre los principios de gestin del cambio.Precisa estar dispuesto a pensar de otra manera la transformacin de lasempresas.


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Los dos hemisferios del cerebro

Numerosos estudios cientficos demostraron que utilizbamos solamente un15% de nuestras capacidades cerebrales. El coach de McDefi seleccionarpues los ejercicios que activarn todas las partes del cerebro. Las herramientas

ms de cerebro izquierdo englobarn los modelos de anlisis de lacompetencia y estrategia. Otras herramientas ms de cerebro derechoincorporarn actividades como las constelaciones, las esculturas de equipo, elmind mapping, el escudo, el dibujo, etc.

En realidad nuestro cerebro se divide en tres partes: el cortical (izquierdo yderecho), el lmbico (izquierdo y derecho), y el reptiliano.Mientras que el cerebro reptiliano rige nuestras pulsiones, las dos otras partesgeneran cuatro tipo de actividades cerebrales: El cortical izquierdo rige la lgica, lo racional, y el anlisis El lmbico izquierdo es la sede del mtodo de las secuencias y de los

comportamientos adquiridos. El cortical derecho se focaliza sobre la sntesis, la globalizacin y la

visin. el lmbico derecho alberga el arte, las relaciones, la intuicin y la

empata.

Para hacernos una idea de la diferencia entre los dos hemisferios nos fijaremosen los dominios donde interviene cada uno.

Hemisferio izquierdo

Yang

Conciencia

Espritu

Intelecto

Hemisferio derecho

Yin

Inconsciente

Cuerpo

Sensualidad

Pensamiento Analtico

Linear

Lgico

Racional

Sintsis

Espacial

Analgico

Intuitivo


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Fragmentado

Sucesivo

Secuencial

Convergente

Deductivo

Abstracto

Objetivo

Realista

Vertical

Global

Simultaneo

Mltiple

Divergente

Inductivo

Concreto

Subjectivo

Idalista

Lateral

Expresin Verbal

Explcita

Activa

Oral

Clculo

Ecritura

Visual, no-verbal

Tcita

Receptiva

Movimiento

Dibujo, Canto

Garabato

Memoria Palabras

Nmeros

Partes

Elementos

Nombres

Imgenes

Modelos

Todo

Conjunto

Caras


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Es fundamental equilibrar las actividades en equipo de manera que activenesas cuatro secciones del cerebro. Lo ideal sera que los equipos mismosestn compuestos de personas ms cmodas en un hemisferio que en otro.Los mtodos de cerebro izquierdo sern ms adaptados a los racionales, y losmtodos de cerebro derecho a los empticos, los que poseen una fuerte visin.

Los mejores equipos son los que se componen de los diferentes tipos, es decirde personas que usan de una forma ms predominante una parte de sucerebro. .

Herramientas de cerebro izquierdo y de cerebro derecho

Los modelos DAFO/CAR (SWOT/CAR en ingls) descritos ms abajo sontpicas herramientas de cerebro izquierdo, muy sistemticas aunque recurrantambin a la intuicin y a la visin.

Otras herramientas activarn ms el hemisferio derecho:

Todos los mtodos donde interviene el dibujoDibujar (solo o en equipo) la empresa de maana, el lder ideal, el

mercado ideal, etc.Dibujar un escudo con el lema y tres smbolos grficos que ilustran una

problemtica. Los valores de la empresa o del departamento, lascaractersticas de nuestros productos principales, etc. Todos los mtodos que utilizan al cuerpo como las esculturas humanas querepresentan en diferentes secuencias la visin del equipo sobre unaproblemtica dada. Ejemplo: Cmo reajustar nuestras actividades?

Cmo vemos la empresa dentro de dos aos? Cmo vivir mejor nuestrosvalores? Cmo vender mejor nuestros productos? Todos los mtodos basados en el movimiento, como lo son las herramientasde Programacin Neuro-Lingstica que mueven la persona en el espacio.(Como ocurri en el ejercicio de los niveles lgicos descrito en el caso n 4cuando Arnau se desplaza pisando hojas colocadas en el suelo). Las constelaciones organizacionales (ver ms abajo) que posicionan laspersonas en un campo energtico fuera de toda racionalidad. Las tcnicas fundadas sobre el movimiento (danza, biodanza), sobre laexpresin de las emociones, sobre la risa, etc.

Por fin, nos detendremos sobre el mind mapping o esquema heurstico quereconcilia ambos hemisferios del cerebro. Este mtodo fue descrito en varioslibros, entre los cuales el de Tony Buzan.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------Tony Buzan The Mind Mapbook. First Plume Book, 1996 o consultar la pginawww.creativite.net/mind-mapping-ming-map-tony-buzan-12/

Se trata de una arborescencia de ideas pintadas con colores, y formas curvas,sin limitacin de papel (se aaden las hojas a medida que se necesitan). Cada

vez ms empresas lo usan durante sesiones de brainstorming. Permitedesvelar tesoros de ideas y creatividad


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El modelo DAFO/CAR

Los consultores en estrategia utilizan con frecuencia el modelo DAFO. Losuelen elaborar para sus clientes. Pero en coaching, es el equipo mismo quienrealiza el DAFO de la empresa aportando respuestas a las preguntas. Lo que

hace precisamente el equipo de McDefi.

El objetivo de este ejercicio es detectar cules son los puntos fuertes de laempresa que le permiten encarar los retos del mercado, y qu puntos quedanpor mejorar (puntos ms dbiles) para quedar ms protegidos frente a lasamenazas del mismo mercado.

Contestar a estas preguntas implica un trabajo de equipo. Puede incluso sernecesaria la intervencin de un consultor cuando la tarea es demasiado ampliao ardua por el propio tamao de la empresa y/o por la multiplicidad de susmercados. Esos modelos se ensean en la Universidad en las carreras

relacionadas con Economa, Gestin, o los MBA. Por lo tanto, los directivossuelen conocer estas herramientas.

Las letras DAFO representan los cuatro elementos siguientes:

D Debilidades de la empresaA Amenazas que se encuentran en el mercadoF Fuerzas de la empresaO Oportunidades que ofrece en mercado.= SWOT : Strenghts Weaknesses- Opportunities- Threats.

Las Oportunidades y Amenazas del entorno se detectan analizando lasdiferentes facetas del mercado. Lo importante es elegir una zona de anlisis(eleccin de una zona geogrfica, y de segmento especfico del mercado) ypermanecer coherente. Por ejemplo: Una multinacional analizar las grandesregiones del mundo mientras una empresa ms pequea se centrar en unazona geogrfica limitada, como su propia comunidad y/o las comunidades opases limtrofes segn el radio ms o menos extenso dentro del cual opera.

Se analizar diferentes facetas del mercado:

- la economa- La tecnologa- Los aspectos legales- Los datos socio-culturales y demogrficos.

Las oportunidades y las amenazas del entorno externo forman el terreno frtilen el cual la empresa podr crecer. Despus, queda por analizar lacompetencia y establecer el (re)posicionamiento de los productos segn laevolucin de sta ver ms adelante.


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Se repasarn todas las funciones de la empresa con el objetivo de descubrirsuspuntos fuertes y dbiles.

Compras: precios, volmenes optimizados o no, fiabilidad de los proveedores,calidad total, etc.

Productos/Produccin: costes, calidad total, capacidad optimizada, control delos inventarios, etc.

Investigacin y Desarrollo: Infraestructura I+D adecuada, Investigadores de altonivel, patentes,

Marketing & Ventas: Segmentacin, eficacia de la promocin, eleccin delmejor canal de distribucin, funcionalidades del producto en funcin de lademanda del mercado, posicionamiento en relacin a la competencia (Ver CARms abajo).

Finanzas/Contabilidad: Anlisis de los ratios, tcnicas utilizadas, competencias,tesorera suficiente, reservas para realizar inversiones, financiacin

Gestin Management: Gestin estratgica? Objetivos claros y medibles?Estructura apropiada? Cultura reactiva o proactiva? Visin? Misin?Valores? Empleos atractivos? Procesos de seleccin eficaces?Formaciones adecuadas?


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Analisis de la competencia Competitive Analysis Report(CAR)

Los movimientos de los competidores (ofensivos o defensivos) estndeterminados por cuatro elementos incluidos en el famoso modelo CAR

desarrollado por Michael Porter- Su estrategia actual: satisfactoria o no?- Sus objetivos futuros: Ambiciosos?- Sus fuerzas y debilidades: Estn en condiciones de llevar a cabo susestrategias?- Sus hiptesis sobre el sector.

Los factores que movilizan

la competencia

Las acciones reales y potenciales de la

competencia

Objetivos futuros

En todos los planos de la gestin y en

distintas dimensiones

Estrategia actual

Cmo luchan las empresas hoy?

Posibles reacciones de la competencia

Estn satisfechos los competidores de su situacin actual?

Qu novedades o modificaciones estratgicas tendremos que esperar dela competencia?Cules son los puntos dbiles de la competencia?

Cules son las acciones que desencadenaran las reacciones ms fuerteso ms eficaces de nuestros competidores?

Hiptesis

Formuladas por los competidores sobre

ellos mismos y el sector.

Capacidades

Fuerzas y puntos dbiles.

---------------------------------------------------------------------------------Michael Porter, Competitive Stategy, Harper & Row 1980


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Todos estos datos se recopilan en artculos de prensa, balances anuales,publicaciones de las federaciones profesionales y gremios, pero tambin con lacolaboracin de los empleados de la competencia, (vendedores, excolaboradores, etc.) Para eso tambin, se puede organizar un sistema deseguimiento al nivel interno dnde cada uno va insertando sus aportaciones en

una base de datos ubicada en la intranet de la empresa por ejemplo.

A menudo criticados, los modelos de Porter han sido ampliamente enriquecidosdesde los 80s. A pesar de las crticas, reconoceremos que tienen el mrito deimpulsar la empresa a sistematizar la recogida de informacin. Y esprecisamente la accin que los dirigentes de McDefi decidieron implantar.

Tipologa de los roles grupales segn el Dr Meredith Belbin

Meredith Belbin considera que cada uno de nosotros tiende a adoptar, deforma automtica y cuando el grupo lo permite, un rol grupal. En otrostrminos, cada uno tiene un papel dominante. En McDefi, los roles han sidoestudiados con el auto-diagnostico propuesto por el coach.

http://www.belbin.com/belbin-team-roles.htm

Group

People

Lead

Action

Execute

Details

Creative

Outside

Co-ordinator

Shaper

Plant

MonitorEvaluator

Completer

FinisherImplementer

Team

worker

Resource

Investigator


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Cada miembro del equipo McDefi descubre as su rol primario y segundario. Elequipo se da cuenta de que tiene carencias sobre todo en tres de los rolesprimarios, pero quedan compensadas por unos roles secundarios. Por esarazn decide desarrollar las competencias inherentes a los roles menospresentes.

Ver los roles definidos por Meredith Belbin:

El Coordinador (Co-ordenador)

El coordinadorclarifica las metas asignadas al grupo. Determina las prioridadesy establece las lneas directivas de la accin.Est a la escucha, no tiene celos, no sospecha, ni prejuzga. Orienta de la mejormanera posible cada uno hacia lo que mejor sabe hacer. No le interesaimponer sus propias ideas, utiliza con frecuencias las preguntas que permitenel desarrollo de la conversacin. Cuando lo considera necesario adopta una

posicin muy firme y se aferra a ella.Coordina las actividades y los esfuerzos recordando regularmente el objetivo.

El Hacedor (shaper)

El hacedor es directivo, le gusta la accin, y quiere accin.Enfoca toda su energa en la consecucin de unos resultados tangibles yrpidos; eso lo tranquiliza. Le gusta retar, o encarar los desafos que yaexisten.Materializa los esfuerzos diseminados, intenta unificar las ideas, los objetivos olas sugestiones y empuja el grupo hacia la decisin y la accin.Tender a tomar el liderazgo de un grupo, siempre que se trate de liderar latarea.

El Creativo (plant)

El creativo / inventivo es el hombre de las ideas nuevas, originales y a vecesdesorientadoras. Precursor, busca y promueve nuevos enfoques, solucionescreativas, y nuevas maneras de pensar.

Lo que le gusta son los problemas fundamentales y complejos, le excitan ymovilizan su energa creadora, pero eso le aleja de las preocupaciones yobjetivos del grupo.Es ms tarde, tras un tiempo de maduracin, que el grupo puede recoger esasideas para concretizarlas.Percibido como un marginal, hasta como aguafiestas, conviene frenarle, yvolver a ponerle en su lugar

El Analista (monitor evaluator)

El analista el evaluador se caracteriza por su impresionante capacidad deanlisis. Asimila, procesa o interpreta grandes cantidades de informacin,


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sobre todo escritas. Considera todos los aspectos del problema, toma el tiemponecesario para aplicar al problema un tratamiento racional, lcido y crtico.Sus anlisis tratan tanto los hechos como las contribuciones y los juiciosemitidos por los dems, pero l integra difcilmente las ideas originales, y anmenos la creatividad que requieren.

Gracias a l, se toman decisiones importantes y equilibradas con plenoconocimiento de causa. Si es necesario, arbitra o detiene el equipo cuandoste se aventura en proyectos mal definidos o mal enfocados.

El explorador

El exploradortiene facilidades para contactar con el mundo. Gasta una energaconsiderable en explorar las nuevas posibilidades del vasto mundo buscandoideas nuevas que traer al grupo. Se dice de l que nunca est en sudespacho, y, si excepcionalmente se encuentra,es que est hablando por

telfono con alguien de fuera!.Transmite al grupo su entusiasmo, su visin positiva, su inters por la novedadestimulando as las ideas, y propulsando la innovacin. Cuando baja el nivel defascinacin inicial por la novedad, el explorador se cansa, y toma su vuelohacia nuevos horizontes. Por lo tanto, le falta constancia y perseverancia en loque emprende. Si lo ubican en un entorno laboral sin contacto social, sevolver aburrido, desanimado, ineficaz, perder su lado social amable, establey extravertido.En el grupo, es un buen improvisador, activo en momentos estresantes, o muyrelajado cuando la situacin lo permite.

El encargado de la obra (implementor)

El encargado traduce las decisiones y estrategias del grupo en objetivosoperacionales y planes de accin claramente definidos y fciles de gestionar.Concreto, pragmtico, transforma las intenciones en actos. Selecciona,jerarquiza, prioriza y organiza los resultados que lograr.Defiende un enfoque ordenado, prctico y razonable de los problemas.Estructura y organiza el grupo proponiendo modelos de funcionamientometdicos y eficaces. Le irritan los cambios bruscos. Su devocin por los lo

planeado, los objetivos y los compromisos puede conducirlo a mostrarseextremadamente respetuoso de las reglas, y de cierto orden moral.

El compaero (team worker)

El compaero percibe claramente los estados emocionales subyacentes delequipo. Escucha fcilmente y presta atencin a los dems. Es un comunicadoractivo que aporta su sensibilidad, comprensin y apoyo a los dems. Para l, elequipo es la entidad primordial a la cual entrega toda su lealtad. Cuida delclima, de su cohesin, y soporta difcilmente las confrontaciones y los

conflictos. Pero puede llegar a tomar partido si el grupo se divide y se enfrentasobre el trabajo en curso.


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As pues, tenemos aqu al cemento del grupo, el que ms contribuye a lacreacin del espritu de equipo, y a su mantenimiento, lo que le confiere ciertapopularidad.

El controlador (completer/finisher)

La preocupacin mayor del controlador es el respeto de los plannings y de losplazos. No le gusta empezar con una tarea nueva hasta no tener la certidumbrede haber acabado con la anterior. Gracias a l, el grupo evita muchas prdidasde tiempo. En el grupo, no se siente cmodo hasta que haya averiguado quenada ha sido dejado de lado. Le gusta el orden y el trabajo bien hecho. Estegusto por el detalle puede hacerle perder de vista el objetivo general.


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Constelaciones familiares y organizacionales.

El modelo de las constelaciones familiares ha sido desarrollado por elpsicoterapeuta alemn Bert Hellinguer4 tras aos de investigacin en terapiasistmica y en psicogenealoga. Su aportacin mayor consiste en haber puesto

en evidencia el impacto transgeneracional de ciertos acontecimientos graves otrgicos en la historia de las familias.

Durante mucho tiempo, se consider que los problemas psicolgicos de unindividuo estaban nicamente relacionados a su propia historia y a los diversostraumas de su vida. Hoy, sabemos que los dramas, secretos familiares,(embarazos no deseados, herencias, acontecimientos vividos convergenza,) producen una dinmica totalmente inconsciente que puedeperturbar gravemente el sistema familiar y desencadenar problemasimportantes para los ms desprotegidos, los hijos.

De la misma manera en una empresa, cierta cultura puede haberse instalado,incluso ciertos automatismos, de forma no explicita, y no explicada, perosolamente por tradicin. Secretos y enemistades pudieron transmitirse as atravs de las generaciones de directivos y empleados.

Por lealtad familiar, por amor a los padres, o a los lderes de la empresa,(particularmente al que la TOB -ver ms abajo-, define como el lder msdivinizado), los problemas se cargarn de una multitud de emociones que nocorresponden a las de la generacin actual. Tienen su origen enacontecimientos ocurridos durante las generaciones anteriores. Por naturaleza,

el nio o el empleado recin incorporado suele sentir piedad por los msdbiles, los excluidos, y l mismo se apartar. Muy probablemente, en suevolucin, a lo largo de su vida, recordar inconscientemente a su familia lahistoria de los dbiles, de los excluidos, y los dramas callados. Puede ocurrirque esta persona intente expiar las faltas del pasado por medio de laenfermedad, comportamientos problemticos, o imitando un destino difcil. Y esaqu que nos cruzamos con el fenmeno de las repeticiones, desveladoanteriormente por la psicogenealoga.

Deshacer esos nudos del pasado familiar o de la empresa permite liberar lasfuerzas vitales para encarar mejor el futuro.

Qu es una constelacin?

Es un trabajo grupal que permite arrojar luz sobre el origen de nuestroproblema e intentar solucionarlo. Lo ideal es que el grupo cuente con unasquince personas que sern observadores, representantes o clientes

El cliente expone brevemente su problema (ex: No encuentro mi lugar en lavida. Cada vez que tengo xito, de repente todo se desploma. Cmoencontrar mi verdadero cliente en el mercado? A quin dedicar msrecursos?)

Con la ayuda del coach, (el constelador) pone en escena su familia y susancestros eligiendo representantes entre los participantes. Los dispone en la


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sala segn lo que siente en este momento, y eso evoca una constelacin deestrellas en el cielo. Los representantes expresan lo que sienten en este lugarexacto del sistema sin haber sido informado anteriormente de la historia delcliente. De esta manera, ste plasma en el espacio, la imagen interior de sufamilia o de su organizacin. Puede as quedar reparada a travs de una

puesta en orden, un trabajo de reconciliacin, o de la clarificacin de unavisin. Los cambios ocurren en el sistema por la accin de la nueva imageninterior que se incorpora en el lugar de la antigua.

La experiencia demuestra que este cambio de imagen desencadena mejorasen la salud del cliente, transformaciones en su vida, pero tambin en la de losotros miembros de la familia o de la organizacin, incluso los ausentes o losque estn lejos.

Participando como representante en las constelaciones, tocamos a menudotemas que nos son conocidos, y eso nos puede aportar al nivel personal

tambin. El hecho de participar en este proceso y de compartir esta experienciagrupal tienen un efecto emocionante y liberador.

Otros sistemas pueden ser constelados de la misma manera : el entornoprofesional, una enfermedad, un problema, una solucin desconocida.Basndose este trabajo sobre lo fenomenolgico, no puede entenderse deltodo sin experimentarlo personalmente.

---------------------------------------------------------------------------------------------------4Bert Hellinguer


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La Teora Organizacional de Berne (TOB)

En su libro sobre las dinmicas de grupo, Eric Berne describe el mecanismo deevolucin de las organizaciones y propone una tabla de aplicacin y de

evaluacin de las estructuras. Luego, el analista transaccional Gilles Pellerin,complet el modelo de Berne, aportando una check-list muy interesante sobreel tema de la delegacin.

No describiremos la TOB en su totalidad, pero detallaremos unos elementosmuy tiles, particularmente la check-list de la delegacin que el Coach propusoa McDefi, cuando lleg el momento de poner en prctica los cambios en laempresa.

Finalmente, la TOB permite dar un diagnstico de la gestin de la empresaanalizando doce puntos de control. Examinarlos con tanta minucia, permitetestear la calidad de la gestin y del liderazgo as como optimizar los procesosinternos.

Breve descripcin.

Punto de control n 1: El entorno.

Una estructura se define en relacin con su entorno. La frontera externa delgrupo, de la empresa est suficientemente definida? (Edificios distintos,Logotipos, signos de reconocimiento de los productos, patentes, etc.)

Qu agente estratgico podra amenazar el sistema (ejemplo: un nuevocompetidor) o poner la estructura en peligro si no se solucionara rpidamente(por ejemplo: un cambio en la reglamentacin en vigor). Se trata de unelemento estratgico en un momento dado, .por lo tanto nicamente vlido enel momento de hacer la pregunta. La mejor manera de determinar el elementoestratgico es imaginar un guin catastrfico: un incendio, la desaparicinrepentina de una persona clave, la destruccin del sistema informtico, etc.Es importante saber diferenciar un elemento esencial de un estratgico. Eltrato del primero puede delegarse, el segundo bajo ningn concepto. Tiene quepermanecer en manos del lder efectivo de la empresa, es decir, de la personaque lleva la responsabilidad de la empresa y de sus acciones.

Punto de control n 2: El liderazgo.

Precisamente porque la estructura de un grupo tiene que tener sus reglas defuncionamiento y un lder, es necesario averiguar la autenticidad y la calidad deeste liderazgo. No es vital cuando todo funciona bien, pero es imprescindiblecuando surgen los problemas. En tales circunstancias, hace falta un lder yexiste forzosamente en el grupo, aunque no est elegido explcitamente.-----------------------------------------------------------------------------------------------------5

Dr Eric Berne, Structure et Dynamique des Organisations et des Groupes, Editions AT, 2005et Gilles Pellerin, Mieux connatre la Thorie Organisationnelle de Berne, TOB , formation donne

Paris et Bruxelles traducidos y editados. En espaol ?


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Quin es el verdadero responsable? Quin toma la decisin? Los humanosno pueden identificarse a lderes fantasmas. Ej: Eso, lo decide Bruselas

(sede).Hay que cuidar la presencia del lder: fotos en la pgina web, visitas a loslugares de produccin. Conviene prestar atencin tambin a los apodos que sele da y sus significados. Ej: Bambi, Napolen, Saddam Hussein.

Al respecto, es importante saber distinguir entre los diferentes lderes de laempresa:

- El lder efectivo: Es a quin se acude cuando surge un elementoestratgico imprevisto. Se le escucha y sus decisiones se ejecutan.

- El lder psicolgico: Le buscan cuando hay un conflicto que resolver ya

que sabe tomar distancia sin tomar partido. Lo eligen por su capacidadde escucha, su actitud coachpor sus poderes casi mgicos. Se lepercibe como inmortal, omnipotente, sin miedo, invulnerable, incansable,etc. Ejemplo: El antiguo jefe de la organizacin, el Director de RRHH, oel coach interno.

- El lder divinizado: A menudo el fundador, es respetado, dej fuertesvalores en la empresa. Ej: Andr Citron, Walt Disney, Esabsolutamente intocable, uno no puede rebelarse contra l so pena deexpulsin por el grupo. Si el lder efectivo quiere conseguir credibilidadtendr que adoptar los valores del lder divinizado.

- El lder primal: El o los fundadores a menudo divinizados en caso dehaber dejado bases slidas.

- El lder personal. Es l que lleva el ttulo de Director, Director adjunto, oAdministrador delegado. Averiguar si el lder personal tiene los atributosdel verdadero jefe, si su funcin y su responsabilidad correspondenefectivamente a su ttulo.

Para medir el poder de un lder, qu peguntar?:.

1. Cul es la capacidad del lder para conocer, dominar el entorno, yhacer crecer la organizacin (lder efectivo)?

2. Cul es su capacidad para modificar la estructura de la organizacin (lareglamentacin bsica) sin necesidad de pedir la autorizacin?3. Cul es su capacidad para distribuir recompensas o sancionar de

forma irrevocable?4. Saben los miembros de la organizacin quin valorar sus resultados y

con qu criterios?5. Los valores del lder son las mismas que los en vigor en la empresa?

Punto de control n 3: el aparato.

Es la prolongacin del lder, de su brazo activo, es decir los servicios de apoyoal funcionamiento, (contabilidad, finanzas, marketing, etc.) en oposicin a los


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servicios operacionales (todos los relacionados con la actividad, comocompras, produccin, ventas, logstica, etc.) Para que funcione bien unaestructura, el aparato tiene que ser muy competente. Cuando un lder detectaun problema o un cambio en el entorno, tiene que conseguir una respuestarpida de la parte funcional para activar o gestionar el nuevo elemento

estratgico.Ejemplo: Si el responsable, lder de un departamento comercial tiene querecurrir a sus comerciales para informarse sobre el entorno, demuestra queest desconectado de las realidades del mercado, y que, por lo tanto ser mssusceptible de tomar decisiones errneas.

Qu preguntar al respecto?:1. Es necesario recurrir a los servicios funcionales?2. El lder tiene los medios para utilizar los servicios funcionales?3. Los servicios funcionales pasaron de ser facilitadores del proceso de

realizacin de la actividad a ser bomba energtica?

Punto de control n 4: La denominacin de la empresa

Toda empresa est regida por un canon que se fundamenta en dos pilares.- La constitucin y las leyes: denominacin, objetivos, reglas, normas para

enmendar el canon, la estructura organizacional.- La cultura

Como primer punto de control del canonnos centraremos en la denominacinde la estructura.

Qu preguntar al respecto?La denominacin es clara y representativa?Incluye el elemento estratgico?La denominacin est realmente relacionada con la vocacin de la empresa?(considerando la diferencia entre la vocacin y la actividad de la empresa).Sigui la evolucin de la vocacin de la empresa?

Dos ejemplos:

Si, en un grupo, se le dice a un primer comercial de vender todas las marcasdel grupo, y a un segundo de vender solamente una marca, se bloquea elproceso. Ya no vendern, porque se sentirn divididos entre los dirigentes queno estn de acuerdo en cuanto a la poltica del grupo.

Si dos organizaciones de una misma actividad, tienen especialidades distintas,tienen que disponer cada una de su estructura propia para desarrollarse. Laseparacin es imprescindible ya que las dos estructuras pueden tenerelementos estratgicos distintos.Lo que s, pueden tener en comn, es la estructura de apoyo.


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Punto de control n 5: Los objetivos

Los objetivos tienen que estar claramente enunciados por el lder, y siempre enrelacin con el elemento estratgico.

Qu preguntar al respecto?1. Primero, la totalidad de las preguntas sugeridas en el debriefing del caso

n 9, es decir el modelo Outcome.2. Los miembros del equipo interpretaron correctamente los objetivos?

Los objetivos pasaron por el filtro de su propio marco de referencia, yno slo por l de la direccin?

El lder debe asegurarse de que el objetivo ha sido correctamente entendidopor los responsables operacionales.Una buena manera de comprobarlo es hacer que los responsables se renan

sin el lder, y que elaboren el proceso para llevar a cabo la realizacin delobjetivo, argumentando y justificando sus elecciones. Despus, harn llegaresta informacin al lder que la repasar y aportar las eventualesmodificaciones.

Punto de control n 6: Las reglas

Tienen que respetarse las reglas, y es tarea del lder que se cumplan. Serefieren sobre todo a la puntualidad, limpieza, orden, disciplina, etc. En generalcon los mismos interesados quines las proponen y piden que se respeten.

Qu preguntar al respecto?Se conocen bien las reglas en la empresa?Fueron definidas en el momento de la creacin de la empresa o msadelante, o sin consultarlo con los colaboradores?Quedan suficientemente especficas como para permitir su fcil aplicacin enlugar de trabajo y en el da a da?Las reglas se actualizan regularmente?

Punto de control n 7: Los protocolos de enmienda

Esos protocolos tienen que estar definidos con antelacin. Qu preguntar al respecto?

1 De qu manera se computarn los cambios para progresar, resolver oaplicar las reglas?2 La nocin de contrato entre empleados y empresa qued bien clara paratodos?3. Es aceptable el intervalo entre deteccin de incidencia y cambio? A partirde qu momento ocurre el cambio?4. Quin valida el cambio de una regla, lo comunica y lo activa?


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Punto de control n 8: La estructura

Se habla de estructura a dos niveles:

- Nivel organizacional: Todo lo que concierne la organizacin y aumentala eficacia de la empresa localizacin geogrfica, ubicacin de losedificios, organigrama.Ejemplo: Cambiar la localizacin de la empresa (como en el caso n 11)a consecuencia del traslado del mayor cliente; rodear el lder efectivo desu aparato colocando fsicamente los puestos de las personas claves asu alrededor.

- Nivel individual: Todo lo relacionado con las personas que en laestructura, desempean su tarea. Hablamos de la misma existenciafsica de la persona, y eso se mide segn la tasa de ausentismo o depresencia, con el grado de satisfaccin en el trabajo, con el modo de

funcionamiento de un grupo por ejemplo.

Qu preguntar al respecto?

1 Es nuestra estructura organizacional en adecuacin con las condiciones deoperacin actuales? Dnde est situada nuestra empresa, y porqu? Dndeestn ubicados los colaboradores y porqu?2 Cul es la eficacia de la estructura individual? Ejemplo: La tasa departicipacin a las reuniones obligatorias es un indicador. Cual sea la causa dela ausencia, cuando la participacin es inferior al 75%, se tiene que replantearla calidad de liderazgo del manager.

Punto de control n 9: La cultura

Segn Berne, la cultura de la empresa se compone de varios elementos:

la tcnica: la competencia de las herramientas la etiqueta: las reglas que respetar so pena de ser rechazado. Se

trata en general, de reglas implcitas existentes desde el tiempo delfundador.

El carcter: Autorizado por el lder, es el conjunto de ocasiones enlas cuales no se respeta la etiqueta. Ejemplos: Los comercialestienen que llevar trajes cuando se renen con grandes clientes. Ellder permite que se vistan de manera ms informal los viernes,cuando no hay reuniones con clientes.


1- Los elementos de la cultura siguen el curso cambiante del mundo dehoy? Estamos en sintona con la cultura del mercado y de nuestrosprincipales clientes?

2- El carcter interno es suficientemente explcito? Conocen losempleados los lmites que respetar?


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3- En caso de fusin o de compra, hicimos un inventario de los elementosculturales y elegimos aquellos elementos que mejor convenan a lanueva estructura comn?

4- Algunas funciones tcnicas son ms valoradas que otras o recibenprivilegios?

5- El lder respeta las costumbres de su entorno o al contrario es causade cierto descontento y el propio entorno lo manifiesta?6- Borr el lder cualquier muestra de originalidad o habr querido instalar

demasiado rpido un carcter fusional con su estructura? (Todosamigos desde el primer da).

Punto de control n 10: La estructura privada

Se trata de la estructuracin del tiempo vivido en la empresa. Nos referimos ala forma con la cual los colaboradores de la organizacin estructuran su tiempo

cuando estn con sus compaeros.

Existen distintas formas:- el retraimiento (me quedo fuera del grupo)- el ritual (- Cmo estas? - Bien y t?)- el pasatiempo (hablar del tiempo o de los hobbies)- la actividad (estamos trabajando con un objetivo comn)- los juegos psicolgicos (los estratagemas descritos en el caso n 7)que sirven a disfrazar lo verdadero (evitando as mostrarse conautenticidad, sin mscara, en conexin con el otro).


1. Todos los miembros de mi equipo llegaron a presentarse unos a otros,y conocerse desde todos sus Estados del Yo (como lo hicieron losmiembros de la direccin de McDefi al inicio del coaching) y evitar as losjuegos psicolgicos? Eso implica que hagan una exposicin de surecorrido (Padre), sus objetivos actuales y futuros (Adulto), las cosas delas cuales se sienten orgullosos (Nio).

2. Se detectan estratagemas? Disputas entre compaeros (estratagemaQue se peleen), hacer llevar a los dems la responsabilidad de lo que

ocurre (estratagema Sin ti,

), hacerse notar por torpezas extraaspara llamar la atencin (estratagema Schlemiel), dejar entender que, sinlos jefes, todo funcionara mucho mejor (estratagema Sin ellos,), etc.

Punto de control n 11: La actividad

Se trata aqu de medir de qu manera se realiza la actividad.


1- Los miembros del grupo se comportan como compaeros obrandojuntos para hacer avanzar el sistema o son ms bien individualistas?


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2- Las actividades estn aisladas unas de otras, o se organiz pasarelasde conexin entre ellas?

3- El proceso de comunicacin hacia los directivos est organizado demanera a que estn correctamente informados de lo que ocurre enrealidad en el terreno, y puedan tomar as las decisiones ms

apropiadas?4- Se usan normalmente paneles donde salen informacin til comopueden ser criterios de valoracin o resultados?

5- Se realizan regularmente acciones correctivas para recuperar el rumbocorrecto hacia los objetivos?

6- Los empleados toman realmente sus responsabilidades o lo dejan enmanos de la organizacin?

Punto de control n 12: el proceso

El proceso trata de la supervivencia de la organizacin, de su facultad para

adaptar en su regulacin interna.Ejemplos:Qu es lo que funciona o no funciona en nuestra empresa?Qu hacer para adaptar nuestra organizacin a los cambios del entorno?Cmo relatar lo ocurrido entre dos reuniones o dos encuentros?Los criterios de valoracin de resultados siguen vigentes o se quedaronobsoletos?


En este caso, las preguntas van dirigidas al lder efectivo. Apuntan hacia loselementos que permiten comprobar la calidad de los criterios con los cuales sevaloran los resultados.

1. Nuestro pliego de condiciones corresponde a la actividad real encuanto a calidad, cantidad, plazos?

2. Nuestro pliego de condiciones sigue adaptado al entorno?3. La produccin nos permite alcanzar nuestros objetivos?4. Dispongo de la capacidad suficiente tanto humana como material para

poder alcanzar los objetivos?

Esas preguntas representan el cuadro de mando del lder afectivo. Estos datostienen que corroborarse peridicamente sobre el terreno, y no desde ladistancia de sus despachos. El control tiene que ser permanente y tangible.

Ver el caso n 3 para las nociones tericas sobre los niveles lgicos.Ver el caso n 5 para las nociones tericas sobre el proceso de duelo.Ver el caso n 6 para las nociones tericas sobre los Estados del Yo.Ver el caso n 11 para las nociones tericas sobre las funcionesdelegadas.


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