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Administracion de operaciones

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CASOS DE ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

EDUARDO RODRÍGUEZ TABORDA

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Primera edición: enero de 2007

© Eduardo Rodríguez Taborda

© Colegio de Estudios Superiores de Administración, CESA y Mayol Ediciones S.A.

ISBN: 978-958-8307-08-4

Diseño de cubierta: Juan Carlos Durán

Coordinación editorial: María Teresa Barajas S.

Edición y diagramación: Mayol Ediciones S.A.

Impresión y encuadernación: Editorial Nomos S.A.

Impreso y hecho en Colombia - Printed and made in Colombia

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. IX

PRIMERA PARTE ............................................................................................................ 1

RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO .............................................................................. 3A. Concepto de Cadena de Valor y Cadena de Abastecimiento ........................... 4

B. Conceptos de Economías de Escala y de Alcance ........................................... 5

C. Conceptos de Gerencia del conocimiento e Innovación .................................. 5

D. El caso de las operaciones internacionales ...................................................... 5

E. El riesgo de operación y su marco de referencia ............................................. 8

F. Evaluación de desempeño ................................................................................ 8

G. Una visión de investigación de operaciones diferente .................................... 9

(Soft Operations Research) .............................................................................. 9

H. Algunos elementos de la historia de investigación de operaciones .............. 10

SEGUNDA PARTE .......................................................................................................... 19

MOTIVACIÓN DEL DESARROLLO DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES .................. 21

TERCERA PARTE .......................................................................................................... 71

CASOS

1. Compañía Colombiana de Alarmas ................................................................ 73

2. Bicicletas Colombia ........................................................................................ 90

3. Vinos Colombia .............................................................................................110

4. Producuero Colombia ....................................................................................119

5. Auto Colombia Ltda. .................................................................................... 125

6. Empresa Diseños de Colombia .................................................................... 132

7. Transportes Colombianos ............................................................................. 145

8. Lavandería Colombiana................................................................................ 153

9. Colombianatextil .......................................................................................... 158

10. Empanadas del Colombiano ......................................................................... 164

11. Fumigantes Colombia ................................................................................... 171

12. Industrias Metalmecánica Colombia ............................................................ 182

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A mis profesores

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INTRODUCCIÓN

Los objetivos de este libro son los siguientes:

• Estudiar las situaciones reales de operación y de producción descritas por las

definiciones de negocio, empresa y operaciones en el interior de las organiza-

ciones.

• Identificar cómo aplicar los modelos de investigación de operaciones (IO) en

empresas reales y en proyectos de empresarismo. Los casos son material dispo-

nible para ser revisado por los estudiantes, en orden de analizar el negocio y la

información para construir modelos.

• Describir procesos de pequeñas y medianas empresas (PYME), con el fin de

guiar al estudiante en la revisión de procesos y la forma de buscar datos que

sirvan para construir modelos e interpretar los resultados.

• Introducir información relevante y no relevante para que el o la estudiante aprenda

a clasificarla y utilizarla.

• Motivar la formulación de preguntas relacionadas con la empresa, el modelo y

la interpretación de los resultados del modelo.

• Invitar al lector o a la lectora a introducir mayor conocimiento del tipo de em-

presas presentadas, con el fin de hacer los casos de estudio como una base para

el desarrollo de proyectos similares.

• Revisar si los resultados y recomendaciones son adecuados, consistentes y de-

terminar si el modelo propuesto tiene sentido. Así el material presentado se

convierte en que cada caso es un ejercicio de revisión conceptual.

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x CASOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

En este libro no se encuentran:

• Los modelos de cada caso, completamente definidos y analizados, se dejan al

lector o a la lectora como ejercicios para utilizar la información y complemen-

tarla, con el fin de construir modelos e interpretar los resultados.

• Las soluciones de los modelos y las interpretaciones son guías para el desarrollo

del curso.

• El curso se basa en un enfoque estratégico de la administración de operaciones,

tomando en cuenta qué relación tienen los procesos con tecnología y con el

resultado de la empresa.

Este libro siempre tendrá como base la definición de investigación de operacio-

nes como la ciencia de lograr lo mejor a través de métodos analíticos para una mejor

toma de decisiones.

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PRIMERA PARTE

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RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO

En este capítulo se presentan el modelo de negocio de Abell (1980) y el modelo deempresa como sistema, con el fin de identificar su relación y dar un marco de refe-rencia a los casos. En la gran mayoría de los casos, el primer paso fue establecer loscomponentes de la empresa y del negocio. Se hace esta diferenciación con el propó-sito de lograr identificar el valor de los procesos como componente fundamental,para desarrollar el negocio y sostener la empresa.

Los componentes del negocio hacen referencia a las variables siguientes (figu-ra 1):

– Qué: Funciones del consumidor atendidas que corresponden a las necesidadesque han de ser satisfechas.

– Quién: Grupos de consumidores; corresponden a la segmentación.– Cómo: Tecnología o forma de desarrollar las actividades de la empresa; o mejor,

procesos.

Los componentes de un sistema son: la entrada de recursos, ideas, información,conocimiento, resultado de evaluaciones y todo aquello requerido para el funciona-miento de la empresa. Los procesos para todo esto es lo que ha entrado, los procesosincluyen producción y operación. Una vez se pasa por los procesos, los resultadosaparecen; éstos son de todo tipo, desde productos y servicios hasta reportes y deci-siones. Estos resultados se evalúan y la evaluación produce nuevamente un resulta-do que es parte de las entradas.

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4 CASOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

¿Dónde se unen empresa y negocio? Fundamentalmente, en la dimensión detecnología, t, en los procesos. Este punto de contacto es el que corresponde al obje-tivo de administración de operaciones con su soporte de investigación de operacio-nes (IO). Los procesos transforman lo que se le alimenta para producir soluciones almercado con sus diferentes segmentos. El objetivo de una disciplina, como admi-nistración de operaciones, es el de estudiar a profundidad la transformación.

Los resultados y la operación están rodeados del entorno de negocio, la compe-tencia, y soportado por los sistemas de conocimiento e información, los cuales seconvierten en el sistema nervioso central de la organización. Los métodos utilizadospara la evaluación del desempeño son los puntos de contacto para establecer si loque se está haciendo es lo que realmente se desea hacer.

Un último punto para recordar es que las salidas del sistema y lo que representanlas soluciones a los consumidores son todos partes de una oferta. El producto esen-cial es solamente parte de un concepto de producto ampliado que es el que realmen-te se ve representado en múltiples atributos, tangibles e intangibles de lo que laempresa lleva a un mercado.

A. CONCEPTO DE CADENA DE VALOR Y CADENA DE ABASTECIMIENTO

Por el primero de estos dos conceptos para recordar, fundamentalmente, se entiendecómo funciona interiormente una empresa y, por el segundo, cómo satisfacer lasnecesidades del cliente.

La satisfacción de las necesidades del cliente se identifica en la cadena de valorestableciendo en dónde, para el negocio o persona, el producto o servicio ofrecido

Figura 1

Modelo de definición del negocio

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5RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO

toma más valor. La cadena de abastecimiento identifica igualmente dónde el pro-ductor está obteniendo los recursos que necesita, ya sean de cualquier índole, cono-cimiento, materia prima o servicios. Por ejemplo, si el problema está en el precio, esposible que parte del problema esté en los recursos que consume. Aquí es donde la IOentra a participar en cómo optimizar el manejo de los recursos. Por supuesto, antes delos recursos es fundamental establecer los conceptos que se deben desarrollar parasaber cuál es el camino indicado.

Los costos y el valor son elementos equivalentes vistos desde perspectivas dife-rentes. Por ejemplo, en programación lineal el concepto de precio sombra o precioque se le colocaría a los recursos si se vendieran. Ésta es la interpretación de que eseprecio solamente tendrá sentido si produce la misma utilidad que cuando los recur-sos se utilizan en el proceso de transformación. Es decir, si los costos de la empresacambian también el valor de los recursos para la empresa cambiarán.

B. CONCEPTOS DE ECONOMÍAS DE ESCALA Y DE ALCANCE

Economías de escala responde a la pregunta de cómo se puede reducir el costounitario para lograr un incremento en el volumen de producción.

La economía de alcance se presenta como una reducción de costo para la empre-sa haciendo una variedad adicional de productos y servicios. Haciendo un portafo-lio más diversificado pero con la misma estructura.

Relacionados con la operación se encuentran los términos de integración verticale integración horizontal. La integración vertical se entiende como la capacidad de laempresa de pasar adelante o hacia atrás en la cadena de abastecimiento, controlandolos canales de distribución y los proveedores, respectivamente.

C. CONCEPTOS DE GERENCIA DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN

La gerencia de conocimiento se relaciona especialmente con las operaciones por seruna forma de desarrollar la parte humana de la operación que conduce a que lascosas se realicen a partir del conocimiento tácito y explícito de los empleados. Ad-ministrar conocimiento crea la oportunidad de desarrollar productos de conocimientoy de desarrollar productos y servicios en general. Los productos de conocimientopueden ser internos o externos. Si son internos se está logrando innovación en pro-cesos, y si son externos se pueden convertir en oferta de la compañía.

D. EL CASO DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES

Este numeral busca recordar el modelo de Porter y las implicaciones que el desarro-llo de actividades internacionales tiene en las organizaciones:

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6 CASOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

1. El modelo de Porter del diamante que, incluye las condiciones de los factores deproducción, la estrategia de negocios, el análisis de las condiciones de demanday las industrias relacionadas (figura 2).

2. La cadena de valor y los resultados de las empresas en función de la operacióninternacional.

Figura 2

Modelo de Porter

Figura 3

Operaciones internacionales y cadena de valor

Cadena de valor en el análisis de operaciones internacionales

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7RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO

3. Los tipos de organizaciones que pueden utilizarse. Hay que diferenciar entreuna empresa multinacional, empresa transnacional, inversión extranjera sin con-trol y corporaciones.

Figura 4

Comercio internacional

Pasos en el análisis de comercio internacional

Figura 5

Cadena de valor del exportador

La cadena de valor del exportador y la secuencia de empresa de operación internacional

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8 CASOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

• Doméstica: Empresa que se encuentra en un solo mercado, sólo vende productosen el mercado doméstico, los proveedores y los competidores son domésticos.

• Internacional: La empresa realiza operaciones de exportación y domésticas.Igualmente puede hacer el mercadeo y producir en el exterior.

• Multinacional: Empresa que opera en más de un país, tiene la oficina principalen un país pero tiene operaciones de mercadeo y producción en otros, puede sersólo inversionista o no manejar la marca. Se busca desarrollar una mezcla demercadeo que se adapte al mercado del país donde opera.

• Global: La extensión de la empresa multinacional es enorme y llega a muchospaíses con la definición de una estrategia global de mercadeo o de recursos.Ejemplo: IKEA, Benetton.

• Transnacional: La empresa opera en muchos países con su marca. Es una em-presa de actuación local de estrategia global. Busca oportunidades en todo elmundo. Maneja redes de abastecimiento, está integrada, con desarrollo conjun-to de los proyectos con las compañías que operan en el mundo.

E. EL RIESGO DE OPERACIÓN Y SU MARCO DE REFERENCIA

Es importante entender que actualmente las operaciones son una fuente de preocu-pación de la administración, desde el punto de vista de la administración de riesgo.Cualquier persona que piense acerca de investigación de operaciones debe pensartambién en los costos relacionados con potenciales eventos en operación. El riesgoaparece principalmente por la exposición a fallas en los procesos, en las personas yen la tecnología. Algunos ejemplos de riesgo en operaciones son: fraude, prácticasde empleo, seguridad de los empleados, clientes, productos, prácticas de negocios,daño a los activos físicos, fallas de sistemas, lucro cesante, ejecución, resultado yentrega y administración de procesos.

Los riesgos se analizan con base en las operaciones del día a día, la automatizaciónde los procesos, la complejidad de los productos, la utilización de comercio electró-nico, el crecimiento del negocio, las fusiones y adquisiciones, la administración dela cadena de abastecimiento, la utilización de métodos de reducción de riesgo y unavisión integral de la organización. Las soluciones son parte de un análisis de opera-ciones con las componentes de análisis estadístico, optimización y simulación.

F. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Hay múltiples métodos de evaluación de desempeño empresarial; el del Balanced

Scorecard es un método que incluye una revisión de los resultados de la empresa ysus efectos sobre cuatro grupos diferentes: consumidores, resultados financieros,proceso y aprendizaje. Es fundamental tener en cuenta la evaluación de los proce-

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9RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO

sos. La única parte que no se presenta y que es crucial es que todas las medidasdeben tener alguna referencia a riesgo.

Figura 6

Relación entre el riesgo y el Balanced Scorecard

G. UNA VISIÓN DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES DIFERENTE(SOFT OPERATIONS RESEARCH)

Una orientación a los procesos, a la complejidad, a las solución de problemas, a laforma como las decisiones surgen se ha identificado como soft investigación de ope-raciones. Esta disciplina busca acercar más los problemas administrativos y las solu-ciones en un ambiente de resolución de conflictos, especialmente entendiendo la di-námica de los sistemas y con el propósito de crear medios para planeación y estrategia.

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10 CASOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

H. ALGUNOS ELEMENTOS DE LA HISTORIA DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES*

¿Cómo es el desarrollo de la administración de empresas?

Cuadro 1

Resumen de la historia de las contribuciones a la investigación de operaciones

1600-1700

– Optimización deNewton

– Problema delos puentes deKoenisbergde Euler

– Problema deSt Petersbourghde Bernoulli

– Teorema deBayes

– Mínimoscuadrados deLegendre yGauss

– Multiplicadoresde Lagrange

1800

– Solución aecuacioneslineales

– Solución dedesigualdades

– Cadenas deMarkov

– Solución dePareto óptimo

1900-1937

– Gráficos deGantt

– Modelos deinventario

– Pruebas dehipótesis

– Aparece eltérmino militarde investigaciónde operaciónes

– Solución desistemas dedesigualdades

– Estudios detiempos ymovimientos deTaylor

1937-1950

– Problema detransporte

– Redesneuronales

– Teoría de juegos– Teoría de utilidad– Suavización

exponencial– Programación

lineal– Rand

Corporation– Simulación de

Montecarlo– Control de

calidad– Análisis de

decisión– Probability

1950-1970

– Teoría de colas– Análisis de

portafolio– Programación no

lineal– Fortran– Dual simplex– Programación

estocástica– Pert-CPM– Programación

cuadrática– Programación

dinámica– Programación

entera– Árboles de

decisión– Teoría de

conjuntos difusos– Teoría de

complejidad– Programación de

metas– Análisis de series

de tiempo

1970-2000

– Sistemas desoporte adecisiones

– Complejidadcomputacional

– Sistemasexpertos

– Sistemas demanufacturaflexible

– Administraciónde la cadena deabastecimiento

– Ingenieríafinanciera

– Sistemas deinformacióngeográfica

– Minería de datos– Análisis de

conflictos– OLAP– e-commerce

– Enterprise

resource

planning

* Elaborado por: Augusto Franco, Iván Darío Mejía, Fernando Piñeros, Santiago Nebel y Gustavo Villota.

Algunos de los conceptos que han evolucionado en administración de empresasy que se encuentran relacionados con investigación operacional (cuadro 1): geren-cia del conocimiento, capital intelectual, integración empresarial, organizacionesque aprenden, reingeniería, curva de experiencia, centralización, diversificación,análisis de portafolio y muchos más. Todos estos temas están inmersos en la proble-mática de encontrar metodologías más eficientes para el desarrollo de la empresa, locual es el fin último de la IO. Igualmente, el concepto de ciencias de administracióninvolucra la evaluación del desempeño y la planeación.

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11RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO

La IO tiene su origen en una serie de trabajos para optimizar recursos destinadosa actividades militares. Es importante destacar que las bases para el desarrollo delas técnicas de IO son el trabajo matemático y lógico realizado por el ser humano, através de una cadena de logros y resultados que desemboca en la elaboración deelementos matemáticos cada vez más poderosos. Ese enfoque se complementa ac-tualmente con el desarrollo de la capacidad de análisis de procesos y de información.

La IO generalmente se estudia como una serie de técnicas matemáticas que guar-dan una estructura lógica, la cual les da un valor intrínseco y que son el soporte de lasolución de problemas organizacionales. La IO también involucra la creación demodelos conceptuales que no necesariamente se expresan en forma matemática,sino que son la forma de establecer las interrelaciones entre variables afectando unproblema. De esta manera la utilización de IO no se circunscribe a acontecimientosparticulares (como podría ocurrir en el caso de las tácticas militares), sino que esuna herramienta destinada a resolver problemas tipo que pueden darse en cualquieractividad o disciplina.

Así fue como la IO comenzó en la industria, los negocios y el gobierno. Ya para1951, Gran Bretaña y Estados Unidos estaban utilizando este sistema en la mayoríade sus organizaciones. También existen otros factores que motivaron el gran desa-rrollo de la IO. Uno es el gran progreso que se había hecho en el mejoramiento delas técnicas disponibles en esta área. Después de la guerra muchos científicos quehabían participado en los equipos de investigación o que tenían información sobreeste trabajo, se encontraron motivados a buscar resultados sustanciales en este cam-po; de esto resultaron avances importantes.

Un ejemplo sobresaliente es el método simplex para resolver problemas de pro-gramación lineal, desarrollado en 1947 por Dantzig. Muchas de las técnicas que seutilizan en IO, como programación lineal, programación dinámica, líneas de esperay teoría de inventarios, fueron desarrolladas durante la década de los 50. Además delrápido desarrollo teórico, otro factor que aportó mucho fue el computador. Para mane-jar de una manera efectiva los problemas relacionados con esta disciplina, por logeneral se requieren muchos cálculos y llevarlos a mano puede resultar casi imposi-ble. Debido a la capacidad de los computadores de realizar cálculos aritméticos mileso millones de veces más rápido que los seres humanos, se desarrolló aún más la IO.

Como su nombre lo dice, la investigación de operaciones significa hacer investi-gación sobre las operaciones. Esto dice algo tanto del enfoque como del área deaplicación. Entonces, la IO se aplica a problemas que se refieren a la conducción ycoordinación de operaciones o actividades dentro de una organización. La gama deaplicaciones de ésta es extraordinariamente amplia; se ha aplicado a la industria, lamilicia, el gobierno, los hospitales, etc. El enfoque de la IO es el mismo del métodocientífico. En particular, el proceso comienza por la observación cuidadosa y laformulación del problema y sigue con la construcción de un modelo científico (por

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12 CASOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

lo general matemático) que intenta abstraer la esencia del problema real. El modeloes una representación lo suficientemente precisa de las características esenciales dela situación como para que las conclusiones (soluciones) obtenidas sean válidastambién para el problema real. Esta hipótesis se verifica y modifica mediante laspruebas adecuadas. En particular, la IO se preocupa de la administración práctica dela organización. Así, para tener éxito deberá también proporcionar conclusionespositivas y claras que pueda usar el tomador de decisiones cuando las necesite.

Una característica adicional de la IO es su amplio punto de vista organizacional.Puede decirse que intenta resolver los conflictos de intereses entre los componentesde la organización de forma que el resultado sea el mejor para la organización com-pleta. Esto no significa que el estudio de cada problema deba considerar en formaexplícita todos los aspectos de la organización, sino que los objetivos que se buscandeben ser consistentes con los de toda ella. Una característica adicional es que la IOpretende encontrar la mejor solución o la solución óptima al problema bajo conside-ración. En lugar de contentarse con sólo mejorar el estado de las cosas, la meta esidentificar el mejor curso de acción posible. Es evidente que no puede esperarse queun solo individuo sea un experto en todos los múltiples aspectos del trabajo de IO delos problemas que se estudian. Se requiere un grupo de individuos con diversosantecedentes y habilidades. Entonces, cuando se va a realizar un estudio completode un nuevo problema, por lo general es necesario organizar un equipo. Éste debeincluir individuos con antecedentes firmes en matemáticas, estadística y teoría deprobabilidades, al igual que en economía, administración de empresas, computa-ción, ingeniería, ciencias físicas y del comportamiento y, por supuesto, las técnicasespeciales de investigación de operaciones.

En resumen, la investigación operacional se ocupa de la toma de decisiones óp-tima y del modelado de sistemas determinísticos y probabilísticos que se originanen la vida real. Estas aplicaciones, que ocurren en el gobierno, en los negocios, en laindustria, en la ingeniería, la economía y en las ciencias naturales y sociales, secaracterizan, en gran parte, por la necesidad de asignar recursos escasos. En estassituaciones se puede obtener un conocimiento profundo del problema a partir delanálisis científico que proporciona la IO. La contribución del enfoque proviene prin-cipalmente de la estructuración de una situación de la vida real como un modelo,matemático o conceptual, con lo que se logra una abstracción de los elementosesenciales para que pueda buscarse una solución que concuerde con los objetivosdel tomador de decisiones. Esto implica tomar en cuenta el problema dentro delcontexto del sistema completo.

El análisis de la estructura de tales soluciones y el desarrollo de procedimientossistemáticos para obtenerlas. El desarrollo de una solución, incluyendo la teoríamatemática si es necesario, que lleva a desarrollar el valor óptimo de la medida delo que se espera en el sistema.

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13RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO

El uso de las técnicas de IO se ha hecho cada vez más amplio. Como ejemplo deldesarrollo que ha tenido la IO en el gobierno de Estados Unidos, la Comisión Presi-dencial sobre Seguridad de la Aviación publicó un informe en abril de 1988 sobrelas ventajas, debilidades y los problemas del sistema aerospacial junto con 15 reco-mendaciones para el cambio. Una de las recomendaciones decía: Debe reconocersela investigación operacional como un enfoque estándar para la solución de proble-mas en la FAA.

Para ser más específicos, se consideraron algunos problemas que se han resueltomediante técnicas de investigación operacional. La programación lineal se ha usadocon éxito en la solución de problemas referentes a la asignación de personal, lamezcla de materiales, la distribución y el transporte y las carteras de inversión. Laprogramación dinámica se ha aplicado con buenos resultados en áreas tales como laplaneación de los gastos de comercialización, la estrategia de ventas y la planeaciónde producción. La teoría de colas ha tenido aplicaciones en la solución de proble-mas referentes al congestionamiento del tránsito, el servicio de máquinas sujetas aimperfectos, la determinación del nivel de la mano de obra, la programación deltráfico aéreo, el diseño de empresas, la programación de la producción y la adminis-tración de hospitales. Otras técnicas de IO, como la teoría de inventorios, la teoríade juegos y la simulación, han tenido éxitos y aplicaciones en una gran variedad decontextos.

Algunos conceptos han evolucionado en la medida en que el desarrollo de la IOlo ha hecho igualmente; por ejemplo:

Función: En las compañías de manufactura, la función de operaciones podría deno-minarse departamento de manufactura, de producción o de operaciones. En las deservicio podría llamarse departamento de operaciones o también puede recibir al-gún nombre peculiar debido a la industria en particular. En general, el término ope-raciones se utiliza para referirse a la función que produce los bienes o servicios encualquier organización. Mejor, la transformación es el propósito de estudio.

Sistema: El enfoque de sistemas proporciona no sólo una base común para definirlas operaciones de servicio y manufactura como sistemas de transformación, sinotambién una base poderosa para el diseño y el análisis de las operaciones. Tambiénproporciona información para el diseño y la administración de los sistemas produc-tivos en áreas funcionales que se encuentran fuera de la función de operaciones; porejemplo, una oficina de ventas, dentro de una función de mercadotecnia, puedeconsiderarse como un sistema productivo con insumos, transformación y produc-tos. El mismo caso se aplica a la oficina de cuentas por pagar y las operaciones deregistro de datos de un centro de procesamiento de datos.

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14 CASOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Decisiones: Este enfoque de decisiones mantiene un criterio para dividir operacio-nes en varias partes, basándose en los tipos de decisiones importantes. Existen áreasimportantes de toma de decisiones en la administración de operaciones: proceso,capacidad, inventarios, fuerza de trabajo, riesgo, intangibles (información y conoci-miento) y calidad.

División del trabajo: El especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar comoresultado mayor productividad y eficiencia, en contraposición al hecho de asignarmuchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoció desde el año 400 a.C.,cuando Platón lo describió en su obra La República. El primer economista que estu-dió la división del trabajo fue Adam Smith (1776). Smith hizo notar que la especia-lización del trabajo incrementa la producción debido a tres factores: 1) el incremen-to en la destreza de los trabajadores, 2) evitar el tiempo perdido debido al cambio detrabajo y 3) la adición de las herramientas y de las máquinas. En 1832, CharlesBabbage expandió estas ideas con su estudio de la fabricación de alfileres. Aunquela división del trabajo se ha aplicado bastante, ahora se revalúa debido al efecto dela moral del trabajador, la rotación de empleados, el aburrimiento del trabajo y eldesempeño en el mismo.

Análisis integral: Opuesto a la división del trabajo las organizaciones requieren desa-rrollar métodos de análisis de la empresa como un todo, reducir la visión individualpara observar más de lo que sucede a lo largo de la organización.

Administración de proyectos: La unidad de análisis y de desarrollo de la empresa espor proyectos más que por actividades. Es fundamental el desarrollo de proyectosexitosos en donde se desarrollan los niveles de destrezas para que los proyectoslleguen a su fin.

Estandarización de las partes: De acuerdo con Chase y Aquilano, la estandarizaciónse practicaba en la antigua Venecia, en donde se fabricaban timones para buques deguerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Cuando Henry Ford introdujola línea de automóviles en movimiento (1913), su concepto requería partes estanda-rizadas así como especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas estáhoy día tan enraizada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar enella, como por ejemplo resultaba difícil imaginarnos una bombilla que no se pudieraintercambiar.

La Revolución Industrial: En esencia, fue la sustitución del poder humano por elpoder de las máquinas; en 1764, James Watt inventó el motor de vapor que fue lafuente más importante de poder para las máquinas en movimiento en el caso de laagricultura y de la maquinaria. En el siglo XVII, se aceleró la Revolución Industrialaún más desarrollando el motor de gasolina y el de la electricidad. A principios de

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15RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO

este siglo se desarrollaron los conceptos de la producción en masa, aunque no tuvie-ron difusión hasta la Primera Guerra Mundial. La edad de la mercadotecnia de ma-sas dio mayor énfasis a la automatización y a la producción de altos volúmenes.

El estudio científico del trabajo: La escuela de pensamiento busca descubrir unmejor método para trabajar utilizando el enfoque científico siguiente:

1. Observación de los métodos de trabajo actuales.2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis científicos.3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método.4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo. Estas ideas

las anticipó por primera vez Frederick Taylor en 1911, y después las refinaronFrank y Lillian Gilbreth durante la primera década del pasado siglo.

Las relaciones humanas: El movimiento de relaciones humanas subrayó la impor-tancia central de la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo.Elton Mayo y otros desarrollaron esta línea de pensamiento en la década de los años30 en Western Electric. En estos estudios se indicó que la motivación de los trabaja-dores, junto con el ambiente del trabajo físico y técnico, forman un elemento crucialpara mejorar la productividad.

Modelos de tomas de decisiones: Un modelo de toma de decisiones se expresa entérminos de medidas de desempeño, limitantes y variables de decisión. El propósitode dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variablesde decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restric-ciones aplicables. En 1915, F.W. Harris desarrolló una fórmula para la administra-ción de inventarios basada en la cantidad económica del pedido. En 1931, Shewhartdesarrolló los modelos de decisión cuantitativa para utilizarse en el trabajo del con-trol estadístico de la calidad. En 1947, George Dantzig desarrolló el método simplex.Desde 1955 se ha expandido el uso de varios modelos de toma de decisiones en lasoperaciones.

Computadores: El uso de los computadores cambió dramáticamente el campo de laadministración de operaciones desde que entraron a las empresas, en la década delos 50. La mayoría de las operaciones se emplean ahora por medio de computadorespara administración de inventarios, control de calidad y sistemas de costo. Además,los computadores se usan cada vez más en la automización de las oficinas y en todoslos tipos de operaciones de servicio. Hoy día, el uso de los computadores es unaparte esencial de la administración de operaciones.

El que se haya denominado investigación de operaciones a esta serie de técnicasno es más que el reflejo del enfoque inicial del trabajo en el cual se desarrolló.

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Ahora, por las perspectivas y alcances que se vislumbran tanto en su desarrollocomo en su aplicación, el nombre resulta un tanto fuera de contexto; en este caso, elproblema es semántico y en nada afecta el que se le llame investigación de opera-ciones a su aplicación en problemas prácticos.

Para llegar a una solución que tienda a ser óptima, se debe realizar un análisispara la toma de una decisión, de ahí que si se desea relacionar la IO con la práctica,se debe deducir que se trata de un poderoso instrumento que puede utilizarse en elanálisis de decisiones. El análisis de decisiones consiste en dividir un problemaglobal en subpartes, en donde cada una de las partes pueda ser alterada y evaluadapor separado. Los resultados obtenidos deberán sintetizarse después en función delproblema global cuya respuesta se desea obtener. La fragmentación de un problemase debe a su complejidad. La IO está dirigida a la realización de análisis adecuadospara tomar buenas decisiones; esto es importante porque lo único que se puedecontrolar son las decisiones que previamente se tienen para obtener cualquier resul-tado desconocido.

Aunque la historia de la IO es muy rica, recientemente ha resurgido el interés porella. El interés actual en las operaciones se alimenta del pobre desempeño que hatenido la industria estadounidense. La competencia extranjera invade muchas in-dustrias básicas incluyendo la automotriz, la de acero, la televisión y la electrónicaen general. La competencia proviene no sólo de Japón, sino también de Alemania,Francia y otros países. Además, el crecimiento de la productividad en las industriasde manufactura y servicio de Estados Unidos se ha mantenido por debajo de lasdemás naciones. El bajo nivel de crecimiento en la productividad es una de lasrazones por las cuales la economía estadounidense tiene problemas. Muchos consi-deran que la clave para resolver estos problemas cae directamente bajo la esfera decompetencia de los gerentes de operaciones. Mucho se ha escrito para resolver es-tos problemas económicos. Muchos economistas abogan por una mayor inversión,los tecnólogos buscan que exista mayor investigación y desarrollo, y la gente derecursos humanos dice que se debe alterar el enfoque de la administración de laspersonas.

En última instancia, todas estas soluciones afectan las operaciones. Los adminis-tradores de operaciones tendrán que elegir la mejor de estas ideas y ponerlas enpráctica. El resurgimiento del interés en la administración de operaciones en lasempresas toma varias formas. Primero se vuelve a enfatizar la calidad. Se reconoceque no necesariamente cuesta más producir un producto con mayor calidad, sinoque más bien cuesta menos cuando se reducen los errores. La mayor calidad seconsidera como la clave para tener ventajas sobre la competencia en muchas indus-trias. Existe también una mayor conciencia del papel que tiene el empleado en lasoperaciones. Esto ha ocasionado que se dé más énfasis al trabajo en grupo, la parti-cipación, los planes de compensación innovadores y así sucesivamente. Se conside-

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ra a la gente, más que a la tecnología o a los sistemas de control, como el recursomás importante de las operaciones.

Los administradores de operaciones ponen mayor atención a las tecnologías nue-vas. Se presentan cambios radicales en la robótica, el diseño con ayuda de computa-dores, oficinas automatizadas y demás. Los gerentes de operaciones se encuentranal frente cuando se habla de integrar estas tecnologías a sus empresas.

Por último, los administradores de operaciones de mayor experiencia comienzana observar la necesidad de una estrategia de operaciones para poder obtener unenfoque competitivo. La administración de operaciones es un factor clave en eléxito de las compañías. Aquí existe una gran oportunidad para los estudiantes debi-do a la carencia de gerentes que pueden administrar las operaciones de maneraefectiva. Sin embargo, sólo aquellos que puedan resolver los cambios que se necesi-tan, así como el desafio, serán los que tendrán éxito (figura 7).

Para su desarrollo, un modelo puede seguir las etapas siguientes:

• Identificación del contexto estratégico en el cual se va a desarrollar,• Formulación del problema; para efectuar este paso es necesario definir con cla-

ridad el problema y dejar establecido de manera precisa qué resultados se deseaobtener,

• Diseño y construcción de un modelo,• Análisis y deducción de soluciones,• Prueba del modelo y soluciones,• Implementación del modelo,• Verificación de la ejecución.

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En resumen, la investigación de operaciones es una forma de ver las organiza-ciones dentro de su estructura, con el propósito de identificar los conceptos y recur-sos que se deben desarrollar para lograr mejores resultados en las diferentes dimen-siones empresariales.

En el capítulo siguiente se introducen algunos temas específicos que se utiliza-rán en el análisis de los casos preparados, temas como análisis de matrices, progra-mación lineal, PERT, CPM, programación entera. Temas que se presentan con loselementos más básicos para introducir el entendimiento en el tema.

Figura 7

Mente conceptual del gerente

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