Participantes: Vanessa Barrera

Marvin Chirinos

Pablo Rivero

Juan Zarate

Tutor: Prof. César Merchán

UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ORGANIZACIONES VENEZOLANAS: ESTUDIO DE CASOS

Barquisimeto, Octubre 2013

En las últimas décadas, han surgido diversas formas de pensamiento respecto a la administración en las organizaciones. Se puede afirmar que el mundo ha sido testigo del auge y caída de sistemas económicos, financieros y políticos, así como nuevos descubrimientos, nuevas teorías han venido a dar una nueva visión de la vida produciendo una sustitución de paradigmas gerenciales.

ORGANIZACIONES VENEZOLANAS

En la actualidad, la humanidad enfrenta crisis en todos los ámbitos de la vida, lo cual trae profundas transformaciones que afectan a la sociedad y a la construcción del conocimiento. Las ciencias gerenciales se encuentran en un proceso de revisión y cuestionamiento de los fundamentos y propuestas teóricas.

ORGANIZACIONES VENEZOLANAS

SE PROCEDIÓ AL RESUMEN, ANÁLISIS Y BÚSQUEDA DE SOLUCIONES A LOS SIGUIENTES ESTUDIOS DE CASO:

SERVICIOS MONTECARLO

ESTUDIO DE CASO No. 1

FARMATADO es el primer detallista en Venezuela abarcando las categorías: medicinas, alimentos y artículos de cuidado personal con más de 120 sucursales a nivel nacional.

Pero no siempre fue así. En 1984, después de haber heredado el negocio familiar, con una situación económica insostenible, los hermanos Manuel Isidoro y Fernando Zubizarreta tuvieron que vender el núcleo de la empresa familiar a la competencia, y mantuvieron una cadena pequeña de farmacias tradicionales.

RESUMEN

En vista de su inexperiencia gerencial, Manuel Isidoro y Leonardo Zubizarreta buscaron apoyo en una organización, sin fines de lucro, dedicada al asesoramiento gerencial con sede en Washington, llamada International Executive Service Corp.

David Sommer, unos de los socios de la cadena comercial exitosa Rite Aid y representante de la organización, vino a Venezuela y le planteó a los hermanos una nueva propuesta: migar todas las funciones administrativas a una sede y cambiar el modelo de tradicional de farmacia al formato de autoservicio. Los hermanos no estaban muy convencidos, sin embargo llevaron a cabo el plan.

RESUMEN

RESUMEN

Una vez que los hermanos cumplieron con lo cometido, David Sommer regresó a Venezuela para una segunda asesoría. Sommer estaba sorprendido, las ventas se duplicaron y el formato de autoservicio había gustado a los consumidores, ahora venía el segundo reto: renegociar con los proveedores para lograr ser más competitivos en precios. Los hermanos buscaron nuevos proveedores, quienes fueron receptivos ante la nueva idea… y así nace FARMATODO.

1. ¿CRECER RÁPIDO O MÁS RAPIDO?

• El desafío, más allá de abrir tiendas, consiste en entender cómo posicionar la cadena y que más ofrecer al consumidor.

• Existen muchas categorías las cuales pueden ser ofrecidas al consumidor, pero cómo lo plantea Manuel Isidoro:

"el foco y la visión de negocio son asuntos que no se pueden perder de vista"; las decisiones de incorporar nuevas categorías no son fáciles, más en un entorno competitivo, el negocio es cada vez más dinámico y

los clientes cada vez más exigentes. No se puede perder la visión de lo que es FARMATODO.”

Es riesgoso aperturar más tiendas manteniendo la misma capacidad del centro de distribución, esto puede generar un cuello de botella. Las operaciones y logística colapsarían.

Ampliar el centro de distribución también trae consigo el incremento considerable de los costos operativos. Esta opción implica costos de infraestructura, captación y adiestramiento de personal, pero por otro lado, amplia las posibilidades de expansión a futuro.

Recordemos que una de las políticas de la cadena es mantener los inventarios bajos, tanto en tiendas como en el centro de distribución y así incrementar los flujos de caja.

2. ¿Ampliar el centro de distribución? ¿Abrir más tiendas con la misma capacidad en el centro de distribución?

Tercerización en la Distribución del Segmento Medicamentos:

Este cambio implica una reducción en el margen de ganancia por la venta de medicinas, sin embargo se traduce en ganancias de tiempo puesto que la frecuencia de distribución a las tiendas aumenta, disminuyendo los inventarios tanto en las mismas como en los Centros de Distribución, en los que también las operaciones de recepción y despacho se ven favorecidas al dedicarse sólo al segmento misceláneos.

3. ¿Lograr un modelo como el de las medicinas o negociar con los proveedores y surtir directo en las tiendas?

Tercerización en la Distribución del Segmento Misceláneos:

En virtud de la heterogeneidad que se presenta en este segmento, no sería procedente este mecanismo, ya que se requeriría un almacén por tienda lo que generaría gastos e implicaría la captación y adiestramiento de personal que reciba y distribuya el producto.

Por otra parte, la existencia del Centro de Distribución dejaría de justificarse acarreando pérdidas de la inversión en infraestructura y equipos existentes en el mismo.

¿Lograr un modelo como el de las medicinas o negociar con los proveedores y surtir directo en las tiendas?

ESTUDIO DE CASO No. 2

Durante los últimos años, las naciones vienen afrontando cambios inherentes a nivel macroeconómico y macropolítico, donde las exigencias para los diferentes sectores de producción y prestación de servicios cada día son más elevadas, exigiendo un alto nivel de competitividad, el sector de empresas fabricantes de autopartes no ha escapado de esta realidad, donde muchas empresas no lograron subsistir y las que lograron mantenerse no solo tuvieron que adecuarse, sino adquirir y desarrollar estrategias que le permitieran hacer frente ante sus competidores, como el caso del grupo Duncan, que implementó esquemas modernos de calidad, donde los temas de calidad total y mejoramiento continuo formaron parte de la cultura del Grupo Duncan, esto evidenció un nuevo estilo de gerencia en dicha empresa.

RESUMEN

Entre las estrategias fundamentales utilizadas fue el de establecer alianzas estratégicas con otras empresas de carácter mundial, esto le permitió incorporarse al mercado internacional, además de adquirir innovaciones tecnológicas con las cuales la empresa no contaba, también mejoró continuamente sus procesos, tanto de manufactura como de prestación de servicios.

Para afrontar los retos de la industria automotriz, en el caso del Grupo Duncan se han caracterizado por ser innovadores desde sus inicios hasta convertirse en lo que son hoy en día, lo que en cierto modo sería un nuevo reto para dicha empresa, que ha crecido a pesar de todos los cambios a nivel macroeconómico, macropolítico, normativas ambientales, entre otros.

RESUMEN

GRUPO

1. ¿cuáles fueron los cambios y su efecto?

2. Estrategia utilizadas para ser

competitivos

3. Capacidades medulares – capacidades para afrontar

retos

4. Diversificar

los productos

vs enfocarse solo en un

rubro

5. Sostenibilidad de la empresa y amenazas

6. Lecciones y/o

Aprendizaje para otras empresas

EN CUANTO A LOS CAMBIOS

EN:

APLICANDO:

GLOBALES

EXIGENCIAS

COMPETITIVOS

PARA SER

PARA ALCANZAR

R1

ESTRATEGIAS

Alianzas

TECNOLOGÍA - PROCESOS

MEJORA CONTINUA

NACIONAL E INTERNACION

AL

MEJORAMIENTO CONTINUO

PROCESOS DE MANUFACTURACIÓN

PRESTACIÓN DE SERVICIOS

R2

CAPACIDADES DE LA EMPRESA

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

INNOVACIÓN EN

PRODUCTOS NUEVOS Y

EXISTENTES

AFRONTAR RETOS DE LA INDUSTRÍA

AUTOMOTRIZR3

Seguir innovando

tecnológicamente

Mantener sus productos en el

Mercado

R4

SOSTENIBILIDAD

La energía eléctrica siempre será

necesaria

La innovación siempre ser fundamental

Seguir Afrontando los retos y las demandas de

los clientes

R5

AFRONTAR LOS RETOS DE LA

GLOBALIZACIÓN

ATENDER A LOS CLIENTE

S

INNOVAR

R6

ESTUDIO DE CASO No. 3

La historia empresarial de Gabriel de Venezuela, marcada por los cambios profundos en su entorno competitivo y en los patrones tecnológicos y en la nueva realidad de la industria automotriz, la llevó a implantar un sistema integral de productividad, obteniendo mejoras en la productividad y la calidad de sus productos.

En medio de un panorama complejo e incierto la gerencia de la empresa se planteó la visión estratégica de llegar a «ser una empresa de clase mundial, con el fin de lograr el liderazgo en el mercado andino y ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados».

RESUMEN

Se planteó la fabricación de un producto de excelencia mundial y se enfocó en el desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales, prestando atención especial al adiestramiento de su personal y a la transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de producción, apoyándose por la vía de la calidad total, la mejora continua, el entrenamiento y la participación de los trabajadores; así como también se propuso estrictos controles de costos, entre otros aspectos, que le rindieron las metas de productividad que se plantearon, en medio de una reconocida mejora de sus procesos productivos y de negocios.

RESUMEN

Los procesos de apertura económica, la recesión industrial y la violenta reducción arancelaria de los noventa y los controles de cambio, las regulaciones industriales, la importación de vehículos ensamblados afuera de nuestro País y toda la transformación social y laboral de nuestra última década han influido en lo interno para la industria automotriz y por ende para las empresas fabricantes de autopartes, planteándoles un ambiente de hipercomplejidad gerencial y de incertidumbre, que hizo cerrar a muchas de ellas y a otras las obligó a responder para sobrevivir.

1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?

En medio de un proceso de ajustes macroeconómicos y estructurales, así como de cambios en la industria automotriz, la gerencia se vio en la necesidad de redefinir su estrategia y decidió diseñar e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial. En un panorama complejo e incierto tanto a escala local como al nivel internacional, la gerencia de la empresa se planteó la visión estratégica de llegar a «ser una empresa de clase mundial, con el fin de lograr el liderazgo en el mercado andino y ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados ».

  2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo como lo fue el período de apertura que se vivió en Venezuela a fines de los años ochenta?

Las fuentes de ventajas competitivas se basaron en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial, para convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de Arvin, empresa que podía facilitarle el acceso al mercado internacional, así como a la tecnología. Estas ventajas competitivas desarrolladas por la empresa eran sostenibles porque implicaban una mejora continua de los procesos de fabricación y de la organización, con la participación de su personal en forma directa y concreta en la calidad y mejora de los procesos, dentro del programa de excelencia en manufactura que le garantizaría mantener sus productos en el mercado y asegurar su permanencia empresarial industrial.

3 . ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades? ¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran sostenibles? ¿Por qué?

En comparación con estándares internacionales, Gabriel arrojaba resultados menos alentadores, pues si bien Gabriel de Venezuela era un paradigma nacional de eficiencia, sus parámetros de operación se encontraban por debajo de los estándares internacionales, por lo cual era imperativo mejorar aún más para lograr ser competitivo en el mercado global.

La gerencia se vio en la necesidad de redefinir su estrategia y

decidió diseñar e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial, enfocándose en el desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales, prestando atención especial al adiestramiento de su personal y a la transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de producción.

4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó para lidiar con estas amenazas?

El hecho de pertenecer a una corporación multinacional le brindó las oportunidades de conocer el mercado internacional, sus exigencias tecnológicas y relacionarse con grandes empresas, pero el éxito empresarial se baso en asumir el reto de aprovechar estas oportunidades para convertirse en una empresa de clase mundial.

 5. ¿Cree usted que el éxito de la empresa puede ser atribuido al hecho de pertenecer a una corporación multinacional?

Las evidentes mejoras producidas en las diversas dimensiones competitivas que la empresa había desarrollado con la implantación de la filosofía de calidad total y mejora continua garantizan su sostenibilidad en el futuro. La gerencia de la empresa ha tenido la experiencia de reconocer que la diferencia entre la organización actual y la de una década atrás eran sus procesos, habiéndose venido mejorando de manera importante no sólo en lo referente a los procesos productivos, sino también a los procesos de negocios, concluyendo que es en los procesos donde está la esencia de la empresa.

6. ¿Cuán sostenible considera usted la posición de esta empresa a futuro?

Se pueden derivar varias lecciones para mejorar el desempeño de otras empresas manufactureras, una de ellas es la observación y apreciación de nuestro entorno empresarial, conocer lo que está sucediendo, basados en los análisis sistémicos y complejos, para construir una visión de futuro empresarial: estas observaciones deberán abarcar dos grandes ámbitos o escenarios: el local y el global.

Otra lección a tomar es reconocerse empresarialmente con

sus ventajas y desventajas competitivas, enfocándose en sus necesidades de mejorar su posición en el mercado donde participa y apreciar las tecnologías gerenciales y empresariales que están dispuestas a ayudarnos en la mejora de la calidad y la competitividad global.

 7. ¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores Gabriel para otras empresas manufactureras venezolanas?

ESTUDIO DE CASO No. 4

SERVICIOS MONTECARLO

El Tesorero de Montecarlo. Servicios Montecarlo, es una empresa dedicada al lavado y mantenimiento de vehículos. Alan Manrique, es el nuevo tesorero formado en el IESA. Al señor Gómez, su jefe, le preocupaba que, según las proyecciones del antiguo tesorero, se esperaba un déficit de caja de más de tres millones de bolívares el próximo mes. La empresa tenía algunas fortalezas como una muy buena reputación crediticia. Los ingresos de la compañía provenían de dos fuentes: Clientes directos y clientes corporativos.

RESUMEN

1. Crear un modelo que permita manejar la información suministrada. En el modelo se deben incorporar los costos del financiamiento bancario, si los hubiere, y los beneficios de los excedentes de caja, si los hubiere: El modelo debe registrar los siguientes ítems:

1.1 déficit de caja real y proyectado

1.2 Probabilidad de aprobación del crédito bancario

1.3 Ingresos por Clientes directos y clientes corporativos

1.4 Ganancia neta por servicio a clientes directos y ganancia neta por servicio a clientes corporativos

1.5 Deuda por servicio a clientes corporativos

1.6 Bono al final del mes

1.7 Nuevas estrategias de motivación al personal no monetarias

1.8 Monto neto y porcentual de los egresos para la compra de los insumos

1.9 Canon de arrendamiento y duración del contrato

Identificar las variables más relevantes del modelo

2.1. Los ingresos brutos y netos

2.2. Los egresos por renglones y totales

2.3. Proyección del déficit o superávit

mensual, trimestral y semestral

2.4 Clima organizacional

(grado de motivación, sentido

de pertenencia, estabilidad laboral,

satisfacción del cliente medido por

encuestas y llamadas

telefónicas)

Análisis de sensibilidad de esas variables

se deben tomar en cuenta los múltiples factores

El grado de sensibilidad de estas variables va a depender del estilo gerencial

Asesorarse e introducir cambios necesarios que mejoren la productividad de la empresa a corto plazo y disminuye los costos operativos.

Realizar cambios en la política de la empresa

SOLUCIONEScrear una mejor cultura

organizacional que promueva un sentido de

pertenencia generalSe logre una alta satisfacción del cliente con miras a aumentar el número de los mismos.

El producto sea de una calidad

sobresaliente

Que exista un margen de ganancia justo y

acorde a las metas de la empresa

Creatividad, para dar valor agregado al cliente y al

servicio final

Detectar las necesidades del

cliente

Formación del Personal

bajar los costos operativos

El conocimiento gerencial se muestra como comprensión de alternativas posibles, estudiar la sociedad es el reconocimiento de sus posibilidades creativas, la relación individuo y sociedad, las personas producen la sociedad, pero al mismo tiempo la totalidad social con su cultura genera a los sujetos.

POSTURA CRÍTICA

Las organizaciones venezolanas requieren de una gerencia avanzada caracterizada por dar respuesta a las nuevas realidades, más humanista, centrada en la información y el saber, focalizada en lo humano y el rescate de la ética.

POSTURA CRÍTICA

POR SU ATENCIÓN

GRACIAS