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CASOS DE CRISIS EMPRESARIALESLas principales actividades a las que debe dedicarse el máximo responsable de una empresa son la

planificación estratégica y la comunicación. La realidad es que tan sólo, y en el mejor de los casos, el máximo

dirigente de la organización se dedica al primer supuesto. El segundo, el de la comunicación, todava sigue

siendo ciencia ficción en muc!as compa"as, que reducen su actividad a varias notas de prensa al a"o, una

comida con periodistas, la organización de un evento o la inserción publicitaria en alg#n medio.

La comunicación es una !erramienta básica en la gestión de cualquier compa"a, por lo que éstas deberan

contar con profesionales especializados que conozcan los entresijos y el lenguaje especfico de la

comunicación empresarial y corporativa. $ocos discuten !oy da la importancia de un director financiero, de un

director de mar%eting o de producción en cualquier organización medianamente profesionalizada, pero son

también pocas las empresas que reconocen la necesidad y el valor de una buena estrategia de comunicación.

El &' por ciento de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir una crisis a lo largo de su existencia con

efectos negativos en su imagen p#blica, en su credibilidad y, también en su cuenta de resultados. $ero tan

sólo el () por ciento de las compa"as que padecen alg#n problema grave aprovec!an esta circunstancia para

corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas.

*+ómo prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo ni dónde ocurrirá $revención es la palabra

clave. $revención significa tener todos los escenarios posibles planteados y planificados las actuaciones en

función de estos distintos posibles escenarios. $revención significa no dejar la gestión a la improvisación o a

las ideas brillantes del momento del directivo de turno cuando una empresa se encuentra inmersa en una

crisis.

La mayora de las empresas, cuando tienen la crisis encima de la mesa, reaccionan con nerviosismo y sin

método. -, además, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que

entienden y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario. La profesionalidad pasa por tener preparado, de

antemano, un equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos donde se especifique qué se debe !acer,

quién debe !acerlo y cómo tiene que gestionarse.

e debe evitar culpar a las vctimas, pedir dimisiones o buscar rápidamente un responsable de lo ocurrido sin

contrastar las informaciones y anteponiendo otro tipo de intereses antes que la verdad. iempre se debe decir 

la verdad. La mentira nunca es rentable y en toda situación de crisis, tarde o temprano, se sabe la verdad. La

verdad, además, genera siempre buena reputación y a la posterior beneficios económicos.

EJEMPLOS:. HEINEKEN/ la marca de cerveza lanzó un concurso de dise"o de envases que, con unas bases un poco difusas,

autorizaba a la compa"a a quedarse con los derec!os de los dise"os. Esta cláusula fue denunciada por los

dise"adores, tanto los que participaron como los que no, en la red como abusiva y, poco después, en los

medios apareció una entrevista al director de mar%eting de 0eine%en en la que aseguraba que internet era unmedio para conseguir talento creativo de forma gratuita. La respuesta a estas declaraciones fue una página en

1aceboo%, 2').))) litros para la cultura3, en la que, de forma creativa y !umorstica, expresaban su

indignación, además de pedir () litros de cerveza 0eine%en gratis para celebrar actos relacionados con la

cultura.

La crisis podra !aberse reparado con una comunicación clara y efectiva los derec!os de los participantes.

nombrado a un community manager desde que empezó el concurso y no cuando la crisis ya apareció, y

acercándose a los perjudicados utilizando su propio lenguaje.

 INDITEX/ 45647E8 .9. es un grupo multinacional espa"ol de fabricación y distribución textil.el grupo textil, con un resultado positivo neto de (.:)) millones de euros, ocupa la segunda posición de

reputación en Espa"a en ;)((. $ero una reciente acusación de plagio a dos marcas del grupo, tradivarius y

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mercado y disculpándose y gestionando sus marcas en las redes sociales con perfiles actualizados y una

estrategia de social media clara.

+erca del ())= de las crisis que !an sufrido las marcas en los ocial >edia son producidas por una deficiente

respuesta y gestión. Es importante monitorizar la red y dar solución a posibles problemáticas con la mayor 

brevedad posible con tal de que no vaya a mayores.

TULIPÁNes un ejemplo de empresas que se meten en los medios sociales sin tener una estrategia clara. La

compa"a no supo reaccionar ante un error y su reputación online se vio seriamente perjudicada.

La cuestión es que >argarina 7ulipán publicó en su ?eb una receta y la imagen de un blog sin previaautorización ni consentimiento del autor. 9demás a"adieron un ingrediente que la recete original no llevaba/

margarina. La bloguera que !aba 2inventado3 la receta publicó un post en su blog

@!ttp/AAtartasprovocativas.blogspot.comA, a!ora en !ttp/AA???.marialunarillos.comAB contando lo ocurrido.

*Cué !izo extremadamente mal la compa"a

7ulipán se dedicó a eliminar la receta de su ?eb cuando ya todo el da"o estaba !ec!o y la noticia !aba

extendido como la pólvora. La marca no reaccionó a tiempo y los usuarios pidieron explicaciones en su página

oficial de 1aceboo%.

+on tal de no querer que no se propagara a#n más la polémica decidieron des!abilitar los comentarios en el

muro, no permitiendo el derec!o de expresión en un canal que ellos mismos !aban creado para tal fin.

*+ómo lo solucionaron

 9 grandes males, grandes remedios/ finalmente 7ulipán pidió disculpas desde sus medios oficiales/

2Cueridos seguidores de 7ulipán, os queremos pedir nuestras más sinceras disculpas. $or un error !umano se

!an publicado algunas imágenes de las que no se !a informado correctamente del uso de la mismas.

Dogamos de nuevo nos disculpéis, estamos revisando todas las fotografas y en breve esperamos poder 

subsanar este error. >uc!as gracias3

El pedir perdón a sus usuarios fue un acierto. 9demás, contactaron personalmente @va telefónicaB con la

bloguera en cuestión para ofrecerles sus disculpas.

(. BOEING

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problema del ve!culo, seg#n información provista por la agencia a la 9cademia 5acional de +iencias de

EE.II. e determinó que el accidente, que tuvo lugar el ;J de agosto del a"o pasado y en el que

murieron un polica de +alifornia y tres pasajeros de un Lexus, se debió a una alfombrilla que atascó el

pedal del acelerador.

7oyota !a llamado a revisión más de oc!o millones de autos en todo el mundo para corregir los problemas

con las alfombras y los pedales. 7oyota, en lugar de ofrecer toda la información posible a clientes, medios y accionistas, intentó tapar la

situación, creando una crisis de reputación que provocó un balance negativo de unos ;.))) millones de euros

y una cada precipitada de sus acciones.

$ara solucionar una crisis as, 7oyota tendra que !aberse anticipado, designando a una persona que !ablara

sobre el problema en nombre de la empresa, creando un flujo de información constante sobre la situación, no

ocultando nada en las conversaciones que se generaban y abandonando la arrogancia para poder escuc!ar a

sus clientes.

. NESTL$:En (&JJ 5estlé compró la compa"a y decidió lanzar Kit Kat a otros mercados internacionales. El producto se

comercializa en Deino Inido, Estados Inidos @por  0ers!eysB,+anadá, Europa,  9ustralia, 5ueva

Melanda, Iruguay, Napón, +!ina, >alasia, $araguay, 7urqua, 4ndia, udamérica, udáfrica entre otras regiones y

pases.Oreenpeace, preocupado por la deforestación de los bosques en 4ndonesia, publicó una noticia en un vdeo en

la que informaba de que las barritas de Kit Kat se fabricaban con aceite de palma de estos bosques, !ábitat del

orangután con mayor peligro de extinción del pas. 5estlé, al no reconocer la realidad, provocó una llamativa

campa"a de social media en su contra. 9 pesar de los comentarios y acciones de los consumidores, 5estlé

mantuvo su posición, e incluso empezó a eliminar todos los comentarios que !ablaban del tema. Ina reacción

que provocó que los usuarios se unieran y atacaran los perfiles de 5estlé.

El (J de >arzo la multinacional suiza consiguió que -ou7ube retirara el video alegando uso indebido de su

marca registrada y publicó en su página de 1aceboo% una entrada en la que deca a sus fans de que si

publicaban alguna modificación de su logo borraran la publicación.

 9 la mayora de los fans no les gusto la censura impuesta por 5estle, que en lugar de atender las quejas ypreguntas de sus seguidores respondió que tanto el logo como la página de 1aceboo% son propiedad de la

empresa, por lo que #nicamente 5estlé fija las reglas de participación y si alguien no está conforme es libre de

dejar de ser fan.

7ras dos das bajo el c!aparrón y varios comunicados en su ?eb, un representante de 5estlé intentó sin éxito

calmar los ánimos insinuando que la reacción del p#blico era desproporcionada, ya que no censuraban a todo

para permitir solo comentarios positivos. 1inalmente, intentó dar marc!a atrás y pidió disculpas por los errores

cometidos y sus malas formas, anunciando que dejaran de eliminar los post de los fans, aunque no parece

que la situación se !aya calmado.

4ndependientemente de la veracidad o no de las crticas recibidas @que desconocemosB, 5estlé reaccionó tarde

y mal, al no saber adaptar su mensaje a las reglas de etiqueta seguidas en las redes sociales.

7ampoco supo reconocer en la modificación de su logo @práctica com#n en 4nternetB una consolidación de

su branding global. $ese a que en este caso fuera utilizado con connotaciones negativas, el que los

internautas modifiquen y difundan un logo está al alcance de muy pocas marcas @5i%e, $uma, Ooogle, +oca

+ola, etcB. i esta crisis se !ubiera gestionado correctamente, sin intentar silenciar a sus fans ni pro!ibirles

adaptar el logo corporativo, 5estlé podra !aber sentado las bases de futuros éxitos.

Ina respuesta sincera y amplia !ubiera contenido las crticas y en lugar de incentivarlas como sucedió con la

censura. 5estlé no dio explicaciones satisfactorias cuando sus fans lo requirieron y no se disculparon !asta

que se vieron impotentes para contener la avalanc!a de crticas @casi una por minuto desde el inicio de la

crisisB.

+ualquier empresa está expuesta a las crisis de comunicación y la #nica forma de superarlas y salir fortalecido

de ellas es asumir las crticas como normales, incluir su monitorización dentro de los procesos corporativos,

darles una respuesta adecuada mejorando nuestros servicios y satisfacer las expectativas de nuestro p#blico

para generar confianza.

Do%!no&':

http://es.wikipedia.org/wiki/1988http://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Hershey'shttp://es.wikipedia.org/wiki/Hershey'shttp://es.wikipedia.org/wiki/Canad%C3%A1http://es.wikipedia.org/wiki/Europahttp://es.wikipedia.org/wiki/Australiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Australiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Australiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_Zelandahttp://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_Zelandahttp://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_Zelandahttp://es.wikipedia.org/wiki/Uruguayhttp://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Chinahttp://es.wikipedia.org/wiki/Malasiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Paraguayhttp://es.wikipedia.org/wiki/Paraguayhttp://es.wikipedia.org/wiki/Turqu%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Indiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Indiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Indiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sudam%C3%A9ricahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sudam%C3%A9ricahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sud%C3%A1fricahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sud%C3%A1fricahttp://es.wikipedia.org/wiki/1988http://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Hershey'shttp://es.wikipedia.org/wiki/Canad%C3%A1http://es.wikipedia.org/wiki/Europahttp://es.wikipedia.org/wiki/Australiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_Zelandahttp://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_Zelandahttp://es.wikipedia.org/wiki/Uruguayhttp://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Chinahttp://es.wikipedia.org/wiki/Malasiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Paraguayhttp://es.wikipedia.org/wiki/Turqu%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Indiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sudam%C3%A9ricahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sud%C3%A1frica

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La foto tomada por un cliente, en la que aparecia una cucarac!a en una pizza de la cadena 6ominos $izza, no

solo fue una imagen impactante y desagradable, sino que puso en evidencia los desajustes en los procesos

internos del negocio Ptanto de limpieza y control de insumos as como en el ámbito laboralP que terminaron en

el cierre temporal de la franquicia estadounidense en el $er#.

 9unque las fallas de comunicación fueron evidentes, este no fue el origen del problema en el caso

peruano, '!no (a %a(a )*'+!"n d* (a %ara , la cual ya tena pésimos antecedentes fuera del pas, apunta>iguel Igaz, experto en comunicación estratégica. olo basta mirar un video del ;))& en el que trabajadores

de la franquicia en Estados Inidos demuestran el poco cuidado en la !igiene de los productos.

El !ec!o de que el de Do%!no'&' P!,,a sea, seg#n los expertos consultados, el primer caso en el pas en elque el mal manejo de quejas lleva a una firma a cerrar temporalmente el ())= de su operación en el $er#,

demuestra con creces lo sensible que puede ser la atención al cliente en este sector y lo peligroso de esperar 

a que las quejas se desvanezcan por su cuenta.

En esa lnea, Igaz se"ala que ante el reclamo del cliente que reportó la cucarac!a en su pedido, Do%!no&'P!,,a debió promover el diálogo entre la marca y el afectado desde el primer momento para controlar lasituación. Qi se puede manejar esta situación en el momento que ocurre y acercarte al cliente, pedirle

disculpas y actuar en consonancia con ello, se podra !aber detenido el problemaQ, acota.

in embargo, lejos de !acerlo, el denunciante comenta que un gerente de la cadena lo contactó, no paraofrecerle disculpas, sino para increparle el da"o que le estaba !aciendo a la marca, como si la presencia de un

insecto en un producto alimenticio fuera culpa del cliente y no de sus propios procesos.

-LA SOLUCIN/ 9nte una crisis empresarial, es imprescindible actuar con rapidez y tener claro que loimportante es no !uir de los problemas. 4nspirar confianza y credibilidad es la clave para que la imagen de la

empresa no se deteriore. $ara conseguirlo, !emos recogido una serie de puntos básicos que deben ser 

tenidos en cuenta antes, durante y después de la crisis/

In buen plan de comunicación es fundamental para dar a conocer la compa"a y ganarnos la confianza de

clientes y consumidores. Rrganiza campa"as de publicidad y relaciones p#blicas, !az contactos con los

medios de comunicaciónS 6etecta los problemas a los que tu compa"a puede enfrentarse en un futuro @accidente, !uelga, quiebra, etc.B

mediante un autoc!equeo.

 Elabora el $lan de +risis, un manual en el que se recojan las medidas inmediatas a tomar ante los tipos más

previsibles de emergencias.

 6urante la crisis, organiza un Oabinete de crisis, compuesto por las personas que se van a !acer cargo de la

situación/ un alto ejecutivo de la compa"a, un experto en el objeto de la empresa @el director técnicoB, un

abogado y un asesor de comunicación.

 6esigna un portavoz que dé la cara, comunique la situación y luego se desvincule de la empresa, de modo

que, pasada la crisis, nadie relacione al personaje con la marca.

 Es imprescindible preparar un documento en el que se recojan las preguntas que pueden surgir y

las respuestas que, desde la empresa, se quieren ofrecer.

 $on en marc!a el $lan de crisis, y no olvides mantener informados durante todo momento a empleados,

clientes y medios de comunicación. +omo no !ay mal que por bien no venga, saca provec!o de la crisis/

comprueba que el plan de crisis !a funcionado y compleméntalo con simulacros. 9demás, recuerda que una

crisis bien gestionada puede mejorar la imagen de la empresa.

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