Caso Volkswagen México: Producción de componentes para el modelo Jetta.

ALUMNOS : ALINA MATÍAS

CLAUDIA ECHEVERRÍA

CESAR RUIZ

GUILLERMO BOCANGEL

GRUPO Nº : 1

PROGRAMA : MÁSTER ESPECIALIZADO EN GESTIÓN DE PROYECTOS

CURSO : GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE PROYECTOS

DOCENTE : JUAN MANUEL VÉLEZ

LIMA, JUNIO DE 2015

Índice de Contenido

1. Antecedentes .............................................................................................................................. 1

2. Información adicional .................................................................................................................. 1

3. Análisis del caso........................................................................................................................... 5

4. Temas de interés ......................................................................................................................... 8

4.1. ¿Cuáles fueron los factores críticos de éxito que contribuyeron al desarrollo del

proyecto? ........................................................................................................................................ 8

4.2. Describir el sistema de control de cambios y determinar la acción correctiva tomada por

el atraso inicial de dos meses. ....................................................................................................... 10

4.3. ¿Si usted fuera gerente, hubiera aplicado el mismo sistema de control? ........................ 11

5. Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................. 11

5.1. Conclusiones...................................................................................................................... 11

5.2. Recomendaciones ............................................................................................................. 14

Bibliografía. ....................................................................................................................................... 15

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1. ANTECEDENTES

Volkswagen México se plantea producir el modelo Jetta con la combinación de plantas

internacionales y proveedores externos. En la planta de VW México se producirán partes

como ejes frontales y el ensamblaje del corner module.

Para llevar a cabo este proyecto se dispone de veintiún meses y un presupuesto de USD

3’300,000.

Es un proyecto de costo fijo, es decir que no se puede salir del presupuesto.

La producción de partes fabricadas por la empresa fue supervisada por un titular de la

certificación PMP del PMI.

Adaptación y modificación de procesos internos de la compañía para poder llevar a cabo

este proyecto a futuro.

La estructura de descomposición de trabajo (WBS) ha servido como una hoja de ruta para

cada fase del proyecto. El director del proyecto fue el responsable de la supervisión de la

WBS y la participación de otros departamentos en los momentos adecuados.

2. INFORMACIÓN ADICIONAL

El Grupo Volkswagen es uno de los productores más grandes del mercado automotriz, la sede de

sus oficinas está ubicada en Wolfsburg en Alemania. El grupo está integrado por 12 importantes

marcas que son: Volkswagen, Audi, SEAT, Skoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati,

Volkswagen Vehículos Comerciales, Scania y MAN.

Se inicia en el año 1964 con la constitución de la empresa Volkswagen de México S.A. y el proyecto

del diseño y construcción de la planta de ensamblaje ubicada a las afueras de la ciudad de Puebla

con un terreno de 2 millones de metros cuadrados.

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La empresa inicio el diseño e instalación de la línea de ensamblaje para la construcción masiva de

varias partes del motor, ejes y ensamblados del corner module del auto Jetta, cumpliendo estos

objetivos dentro del presupuesto y tiempo fijado.

Fuente: http://www.vw.com.mx/

Después del éxito de la construcción de la planta y la linea de ensamblaje producen su primer

Volkswagen Sedan, posterior a esto recibieron nuevos retos en producción de nuevos modelos.

Siete años después empiezan con la exportación al país de EEUU.

Fuente: http://www.vw.com.mx/

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La empresa VW México fue especializándose más, ensamblaban diferentes modelos, y en el año

1978 se inicia la exportación a países de Europa.

El Grupo Wolkswagen cuenta con 119 plantas de producción en diferentes países y continentes,

de los cuales México cuenta con 3 plantas: Puebla, Querétaro y Silao.

En el siguiente cuadro se muestra las cifras de exportación que tiene México en el segmento

automotriz, se muestran las diferentes empresas.

Fuente: http://www.amia.com.mx/

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A continuación en el siguiente cuadro se muestra las ventas del mercado automotriz de México.

Fuente: http://www.amia.com.mx/

Autos Ligeros Total Total Var. % 2015 2014 Var. %

ACURA 59 95 154 179 -14 905 872 3.8

BMW 982 0 982 703 39.7 4,600 4,088 12.5

FCA MÉXICO 2,480 4,988 7,468 6,900 8.2 38,631 34,535 11.9

FORD MOTOR 3,505 3,614 7,119 6,325 12.6 34,268 31,157 10

GENERAL MOTORS 14,999 4,582 19,581 17,839 9.8 94,723 79,591 19

HONDA 1,268 3,582 4,850 4,333 11.9 26,583 19,197 38.5

HYUNDAI 1,537 512 2,049 705 190.6 8,532 705 1,110.20

INFINITI 67 75 142 133 6.8 668 481 38.9

ISUZU 0 97 97 78 24.4 455 441 3.2

JAGUAR 10 0 10 16 -37.5 61 72 -15.3

LAND ROVER 0 130 130 131 -0.8 637 695 -8.3

LINCOLN 48 122 170 120 41.7 772 742 4

MAZDA 3,319 1,477 4,796 3,332 43.9 21,607 14,127 52.9

MERCEDES BENZ * 913 n.d. 913 719 27 4,042 3,270 23.6

MINI 411 0 411 260 58.1 2,082 1,485 40.2

NISSAN 17,675 8,870 26,545 22,000 20.7 132,344 105,719 25.2

PEUGEOT 251 349 600 427 40.5 2,671 2,363 13

RENAULT 443 562 1,005 1,712 -41.3 8,660 8,996 -3.7

SMART 89 0 89 109 -18.3 386 556 -30.6

SUBARU 22 102 124 112 10.7 579 558 3.8

SUZUKI 749 221 970 1,077 -9.9 5,137 4,829 6.4

TOYOTA 2,610 3,414 6,024 5,348 12.6 29,620 24,200 22.4

VOLKSWAGEN 16,285 1,362 17,647 15,625 12.9 84,476 77,139 9.5

AUDI 1,181 0 1,181 1,068 10.6 5,333 5,094 4.7

BENTLEY ** n.d. n.d. n.c. n.d. n.c. n.d. n.d. n.c.

PORSCHE 85 0 85 70 21.4 439 327 34.3

SEAT 1,855 0 1,855 1,605 15.6 9,477 8,674 9.3

VOLKSWAGEN 13,164 1,362 14,526 12,882 12.8 69,227 63,043 9.8

VOLVO 57 49 106 61 73.8 496 415 19.5

67,779 34,203 101,982 88,244 15.6 502,935 416,233 20.8

58,738 29,506 88,244

15.40% 15.90% 15.60%

9,041 4,697 13,738

336,904 166,031 502,935

272,407 143,826 416,233

23.70% 15.40% 20.80%

64,497 22,205 86,702

N.D.  No Disponible

N.C. No  Calculable

Ene - May 2014

Variación %

Diferencia

* A partir de noviembre de 2012 Mercedes Benz no proporciona información de camiones ligeros. 

** Bentley no proporciona información, a partir de febrero 2014. En enero 2014 registró una unidad.

 Mayo 2015

 Mayo 2014

Variación %

Diferencia

Ene - May 2015

VENTA AL PUBLICO 

Mayo y acumulado, 2015 vs 2014

GRUPO Subgrupo MAYO 2015  MAYO 2014 ENERO - MAYO

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3. ANÁLISIS DEL CASO

VW México tenía el reto de diseñar e instalar una línea de ensamblaje y comenzar la

fabricación masiva. Teniendo como restricciones el tiempo de veintiún meses, y un

presupuesto de $3’300,000 dólares americanos.

Para la producción de componentes y ensamblaje de los ejes del nuevo auto Jetta VW

México decidió utilizar como referencia, como activo de la misma compañía de

Volkswagen una combinación de las prácticas de las plantas internacionales, y para poder

ahorrar tiempo opto por proveedores externos que sean especialistas para producir partes

del motor y del ensamblaje de los ejes del auto.

VW México identifico sus debilidades y opto por utilizar las buenas prácticas de la guía

PMBOK, procesos de gestión estándar del PMI para fortalecer su gestión y cumplir las

metas y objetivos trazados en el tiempo y presupuesto definido.

Cuando empezó el proyecto y la empresa tuvo la desventaja en la demora de dos meses

por un proveedor externo escogido; el director del proyecto opto por aprovechar ese

tiempo capacitando a su personal de fabricación, esto trae beneficios a la empresa

alineando a todo su personal a la forma de trabajar, la capacitación disminuiría el riesgo a

errores operativos.

Al seleccionar a un solo director de proyectos en VW México, y darle el poder para que

esta persona supervise todo el portafolio y proyectos relacionados a la producción, trae un

orden a la empresa para que realicen un diseño y planificación idónea para la instalación

de la línea de ensamblaje. Este director fue el encargado de diseñar un proceso de

monitoreo y control de presupuesto a seguir en cada fase del proyecto, de esta manera

controlaba el no salirse del monto asignado en cada fase, y en algunos casos llegando a

bloquear recursos financieros.

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Estructura Organizacional del Proyecto

Fuente: Elaboración propia.

La empresa VW México también selecciono al Gerente del departamento de fabricación

como patrocinador, esto ayuda a tener un orden en las reuniones para los controles de

cambios que puedan surgir, y a la evaluación correcta si debe ser aceptada o rechazada

conjuntamente con el director del proyecto.

El director del proyecto opto por un proveedor externo, y selecciono uno que pueda

involucrarse en el ensamblaje con visitas constantes, evitando retrasos o demoras, con la

guía del proveedor que es el experto.

Este proyecto tuvo cinco fases y nueve hitos durante los dos años y el director del

proyecto conjuntamente con su equipo desarrollaron una estructura de desglose del

trabajo con un cronograma a cumplir, el cual fue supervisado constantemente e integrado

a un control de calidad, para esto el departamento de manufactura y calidad estuvieron

contantemente involucrados.

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Fases del Proyecto

Fuente: Elaboración propia.

El plan de calidad estuvo integrado al cronograma a seguir, es decir, en cada fase y/o

tareas a seguir se desarrollaba un plan de calidad.

También desarrollo un plan de comunicación efectiva dentro de todos los involucrados en

el proyecto, centralizando en una primera comunicación con los encargados o

supervisores y esto a su vez comunicando a su equipo, esta comunicación fue mensual.

Al plan del proyecto también estaba integrado una evaluación de riesgo en cada fase

terminada.

Una de las tareas fundamentales del director del proyecto era diseñar un plan de

monitoreo y control para recibir informes del desempeño en la gestión de Calidad, Costos,

Cronograma, Riesgos, etc. Tener esta data actualizada y concientizar a todo su equipo en

cómo estaban los avances y qué objetivos se tenían que cumplir.

El director de proyecto recibía las solicitudes de cambio que se revisaban conjuntamente

con el patrocinador, documentándose para seguir un control de calidad y propuestas de

mejora.

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4. TEMAS DE INTERÉS

4.1. ¿CUÁLES FUERON LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO QUE CONTRIBUYERON AL DESARROLLO

DEL PROYECTO?

Creación y jerarquía de una oficina de gestión de proyectos (PMO).

VW México decidió crear una PMO de dirección para la supervisión completa del

portafolio de programas y proyectos relacionados a la producción de los componentes del

Jetta. Esto permitió las elecciones de decisiones claves para el desarrollo óptimo de los

proyectos: elección del gerente de proyecto, elección del patrocinador, interacciones de

las diferentes áreas dentro del proyecto, etc., estuvieran centralizadas y coordinadas.

Esta oficina tuvo el control absoluto del presupuesto destinado a los proyectos. Esto

facilitó en gran medida la toma de decisiones efectiva y el poder de trabajar como un ente

autónomo que contribuyeran al logro de los objetivos estratégicos de la empresa

relacionados a la producción de componentes.

Asimismo, a la PMO se le atribuyó un grado jerárquico dentro de la organización acorde a

los objetivos que perseguía. Esto trajo como resultado una coordinación directa con las

demás áreas interesadas de la organización; por ejemplo, con el departamento de finanzas

para tratar temas relacionado a la asignación de presupuestos.

Designación de un profesional en la gestión de proyectos (PMP) como gerente del proyecto

La PMO tomó la decisión de colocar a un PMP a la cabeza del proyecto para el ensamble

del eje frontal y el corner module, quien, junto a su equipo de trabajo, tuvieron la

oportunidad de desarrollar e introducir procesos internos que los futuros equipos

seguirían. Asimismo, el gerente de proyectos conocía y aplicó adecuadamente los

procesos estándar de gestión descritos en el PMBOK.

El gerente del proyecto tuvo el total apoyo de la PMO durante el desarrollo de cada fase.

Esta última no solo proporcionaba recursos económicos, sino también personal calificado

para apoyar en sus labores al gerente. Por ejemplo, un integrante del área de

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planeamiento de la PMO asistió a este en el desarrollo de los EDT y el cronograma de

trabajo.

Gestión apropiada de los interesados

La PMO realizó un adecuado trabajo de identificación de los interesados del proyecto y

gestionó la participación e influencia de cada uno de ellos de modo que el proyecto logre

cumplir con sus objetivos.

Se nombró al gerente de manufactura como patrocinador, pues es la persona con el

mayor interés de que el proyecto se realice cumpliendo las metas establecidas. Ya que si la

puesta en marcha de la línea de ensamblaje se retrasaba o su calidad no cumplía los

estándares, el principal afectado es el departamento de manufactura.

El gerente del proyecto fue responsable en gran medida de la gestión de interesados en

tres niveles.

Respecto al nivel interno del proyecto se llevaron a cabo reuniones periódicas con el

equipo del proyecto para evaluar el estado del proyecto respecto a lo planificado y discutir

el devenir del mismo.

Sobre el nivel externo del proyecto, pero interno a la organización se emitieron reportes

mensuales sobre el avance y cumplimiento de objetivos; asimismo, se mantuvieron

reuniones de coordinación con los demás departamentos cuando estos fueron requeridos.

Acerca del nivel externo a la organización, el gerente del proyecto involucró al proveedor

de la línea de producción a través de visitas frecuentes a la planta para que este se

mantenga informado del proceso y, además, para que colabore en la solución de algunos

inconvenientes.

Efectivo sistema de control de cambios

El apropiado manejo del sistema de control de cambios, el cual se explica a detalle en el

siguiente acápite, contribuyó en gran medida a que el proyecto no perdiese fluidez en el

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desarrollo, manteniéndose dentro de las restricciones que poseía: tiempo, presupuesto,

calidad, etc.

4.2. DESCRIBIR EL SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS Y DETERMINAR LA ACCIÓN CORRECTIVA

TOMADA POR EL ATRASO INICIAL DE DOS MESES.

Como mencionamos anteriormente, el sistema de control de cambios manejado en el proyecto

para el ensamble de los componentes fue un factor crítico de éxito. A continuación describimos su

funcionamiento.

El gerente de proyectos mantenía reuniones periódicas obligatorias con el equipo del

proyecto para evaluar el avance respecto a lo planificado y el cumplimiento de los

objetivos. En algunas ocasiones se invitaba a otros interesados, cuya participación era

requerida en ciertas etapas.

Las reuniones de final de fase contemplaban un análisis exhaustivo de lo sucedido en ese

período; asimismo, se realizaba una evaluación de riesgos para las fases procedentes. Se

determinaban oportunidades de mejora y se proponían modificaciones que ayudaran a

mantener o acelerar el correcto desarrollo del proyecto. Los cambios generados eran

aprobados por el gerente del proyecto y el patrocinador, mediante sus firmas en el

documento respectivo.

Uno de los cambios más resaltantes que se dieron fue la modificación de la capacitación a

los operadores. Este cambio en el cronograma se aprobó a causa de la demora de dos

meses que generó la permuta de proveedor para la línea de ensamblaje. Inicialmente se

tenía planificado brindar la capacitación luego de la instalación de la línea; no obstante, se

decidió realizarla en paralelo mientras el proveedor y el personal de mantenimiento

realizaba las instalaciones.

Esta acertada decisión permitió que el proyecto lograse sus objetivos de tiempo y

presupuesto, lo cual le garantizó el éxito.

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4.3. ¿SI USTED FUERA GERENTE, HUBIERA APLICADO EL MISMO SISTEMA DE CONTROL?

Brindaremos recomendaciones sobre acciones que permitirían mejorar el sistema de control que

contribuyó al éxito de este proyecto. Partimos de la premisa de que no se mencionan

específicamente en la información del caso; no obstante, sí pudieron haberse dado en la realidad.

Para una empresa de grandes dimensiones como Volkswagen con muchas divisiones y con

sede matriz en Alemania resultaría importante apoyarse en un sistema informático que

registre, ordene y brinde acceso remoto al historial de cambios generados en el proyecto.

De este modo, cada uno de los interesados sin importar su ubicación podrían estar

enterados de las modificaciones aprobadas y su impacto.

Asimismo, la comunicación de los cambios es fundamental para una adecuada gestión

eficiente del proyecto. Adicionalmente al sistema informático que permite información a

los mandos medios y altos, se debería reforzar esta medida con protocolos de

comunicación en cada área sobre las reformas realizadas; por ejemplo: boletines,

reuniones informativas breves con el personal a cargo, etc. De este modo aseguramos que

todos los niveles, incluido el operativo tenga conocimiento de las decisiones tomadas.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Volkswagen de México S.A. gana la licitación para ser la sede que produzca varias partes del motor

y ejes y ensamblado, lo que les puso en ventaja fue proponer un costo fijo. Para asumir este gran

proyecto y sin salirse del presupuesto decidieron poner en práctica los procesos de Gestión de la

Guía PMBOK, para llevar un orden y control en la ejecución del proyecto, estas prácticas estándar

enriquece la elaboración del proyecto y la ejecución dentro del plazo planificado.

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Como era necesaria la supervisión total del portafolio de programas y proyectos fue clave

la creación de una PMO calificada, para la toma de decisiones importantes en la dirección,

control, monitoreo y ejecución de este proyecto.

El director del proyecto y su equipo desarrollaron nuevos procesos internos, que serán

modelos a seguir para futuros proyectos dentro de la organización, contribuyendo con las

lecciones aprendidas, solución de conflictos, activos de conocimientos, manejo de factores

ambientales, Etc., orientados a mejorar sus resultados y cumplir sus objetivos.

El nivel jerárquico otorgado al Director del Proyecto fue clave para el buen

desenvolvimiento de cumplir con sus funciones y sus responsabilidades, y que este realice

una exitosa gestión.

El tener claro el alcance del proyecto facilita al director hacer la planificación del mismo, y

este tiene que controlar en todo el proyecto de que se cumpla, alinear a que las tareas y

trabajos estén acorde a lo solicitado.

En el desarrollo del proyecto se gestiono correctamente los conflictos, por ejemplo, en el

inicio se tuvo el retraso de dos meses por la elección de un proveedor nuevo; se optimizo

el tiempo logrando capacitar en paralelo a sus operarios y su grupo de mantenimiento

avanzaba con la instalación del equipo de la línea de ensamblaje; esto significa una gestión

adecuada de los recursos humanos, evitando pérdida de horas hombre; con el trabajo en

paralelo no impacto en el cronograma de tiempos de forma significativa, por lo que

lograron cumplir sus fases dentro del tiempo estimado.

El éxito de este proyecto no sería posible sin un buen director de proyecto que tengas las

habilidades como el ser un buen comunicador, que sea capaz llevar a todo el equipo a

cumplir las metas trazadas.

El director de proyecto gestiono de forma adecuada los costos, conjuntamente con su

equipo de tal forma que cumplieron los objetivos sin salirse del presupuesto, contar con

juicio de experto ayuda a tener la visión más clara y realista.

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Uno de las piezas claves en la gestión de este proyecto es el trabajo en equipo, cada área

elaboro su propio plan a seguir y el Directo y un colaborador más realizaron la integración

del plan, es importante tener a la gente calificada acompañado de juicios de expertos para

establecer una buena gestión.

El director del proyecto identifico y gestiono de forma adecuada a los interesados, para

que contribuyan a la ejecución del proyecto evitando entorpecimientos. Tener como

aliado al proveedor participando en el ensamblaje de las maquinarias evita demoras en

consultas posteriores.

El identificar como patrocinador al gerente del departamento de fabricación da un orden a

la gestión y administración de cambios, el trabajo en equipo ayuda a evitar decisiones

perjudiciales que no se alinean al alcance.

Antes del cierre del proyecto se tomo todas las tareas pendientes como un total, con la

participación de todo el equipo enfocado en la culminación exitosa, cuidando cumplir con

lo objetivos.

El que termine el proyecto después de ver que funcione la línea de ensamblaje evita traer

a expertos a solucionar problemas posteriores; favorece a que den aportes a los operarios

si fuera necesario.

El control y registro de cambios, de lecciones aprendidas beneficio a la empresa VW

México a contar con el diseño de una metodología a seguir que funciono para los nuevos

retos que asumiría posteriormente.

El analizar y evaluar la ejecución del proyecto al final de cada fase ayuda a solucionar

prontamente problemas identificados y evitar errores y demores posteriores.

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La integración de plan de calidad a cada fase logro que la planta de VW México este

acorde a los estándares que requería la empresa, y que posteriormente le ayude a asumir

nuevos retos.

5.2. RECOMENDACIONES

Se recomienda analizar a profundidad los problemas que pueden suceder al solicitar cambios

específicos en la WBS aunque se respete los tiempos y el alcance y sobre todo contar con juicio de

los expertos para evitar correr el riesgo de salir de presupuesto o de poner en riesgo la integridad

del proyecto.

Se recomienda realizar retrospectivas y feedback de las lecciones aprendidas al finalizar cada fase

del proyecto. Para este proyecto solo se analizó el estado general del proyecto y se realizó

evaluaciones de riesgo, pues es importante evaluar a las personas que trabajan y están

involucradas en el proyecto para ver los factores que intervienen en el desarrollo laboral con el fin

de mejorar y asegurar la calidad de trabajo.

Se recomienda anticiparse al crecimiento a la que se proyecta la empresa, y exponer a la

comunidad o estado de la necesidad de especialistas en diferentes áreas, de personal calificado

y/o certificado en PMI.

Se recomienda que la empresa elabore una cadena se suministros para respaldar las necesidades

logísticas que se presenten en la producción de los automóviles y contar con la cantidad necesaria

de inventario en stock.

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BIBLIOGRAFÍA.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE s/a “Volkswagen México – producción de componentes del auto Jetta”. Consulta: 10 de junio de 2015. <https://americalatina.pmi.org/latam/KnowledgeCenter/~/media/D673013D12D5405B905CFBEA24391B8D.ashx> Asociación Mexicana de Industria Automotriz (AMIA) - Datos estadísticos Boletín Mayo 2015 <http://www.amia.com.mx/> Visión y Misión de la empresa. <http://www.vw.com.mx/>