Caso Toyota Mktg Interno

7/25/2019 Caso Toyota Mktg Interno

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ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

ACTIVIDAD

“Estudio de análisis interno de TOYOTA ante su crisis”

OBJETIVO

Leer el paper que aparece adjunto “Estudio de análisis interno de TOYOTAante su crisis” y realizar un análisis de la situación interna y comunicacional de

la empresa para adaptarse a los cambios.

INSTRUCCIONES

Trabajar en grupos de mínimo 3 y máximo 5 integrantes, en base al caso lo siguiente

a! "denti#icar las $portunidades y %menazas del entorno externo de la compa&ía

b! "denti#icar 'ortalezas en que se desarrolla el caso

c! "denti#icar (ebilidades en que se desarrolla el caso.

d! %nalizar el )osicionamiento de la empresa en sus trabajadores.

e! %nalizar la situación comunicati*a interna de la compa&ía

#! "mportancia de %+io Toyoda en la comunicación ante la crisis.

PA!O "E ENTRE#A

ntregar trabajo impreso en la clase presencial del día *iernes -3 de mayo.

a $istoria de a%rendi&a'e de To(ota)

"Perseguimos el crecimiento por encima de la velocidad con la que pudimos desarrollar nuestra

gente y nuestra organización. Lamento que ello ocasionara los problemas de seguridad descritos

en la retirada que hoy encaramos”, dijo Toyoda.

uando %+io Toyoda #ue puesto a la cabeza de Toyota con la misión de ayudar a la empresa

#undada por su abuelo a superar una crisis económica /sin precedentes en cien a&os/, jamás

imaginó que esa tarea sería #inalmente la más #ácil de su mandato. 0 es que sólo nue*e meses

despu1s de su llegada, las cuentas del más grande #abricante de automó*iles del mundo se

sanearon gracias a la reacti*ación del mercado automotor. 2in embargo, las cosas cambiarían altener que a#rontar la peor crisis de imagen que Toyota a tenido en sus 43 a&os de istoria.

%sí es, la compa&ía se *io obligada a retirar más de .5 millones de *eículos en todo el mundo

por #allas en la aceleración y el #reno, en una creciente crisis de seguridad que estalló en enero de

este a&o. La mayoría de los retiros correspondieron a stados 6nidos, pro*ocando que las *entas

de la #irma en #ebrero recibieran un duro golpe. Lo más complejo de este con#licto es que los

problemas de aceleración in*oluntaria #ueron relacionados con cinco muertes en stados 6nidos y




con otros 78 reportes de accidentes #atales que #ueron examinados por las autoridades de stados

6nidos.

%nte este desastre, Toyoda debió dar m9ltiples explicaciones y con#erencias de prensa. s más,

#ue el presidente más importante de una empresa japonesa en testimoniar ante una comisión

parlamentaria estadounidense. ualquiera podría pensar que el peor caso de de#ectos t1cnicos en

la istoria de una compa&ía que es sinónimo de calidad a ni*el mundial, la sepultaría para siempre.2in embargo, el manejo comunicacional del $ y su #orma de a#rontar los ecos, sal*arían a la

compa&ía del asesinato seguro de su imagen.

*+ui,n es A-io To(oda.

on sus 53 a&os de edad, el ombre a cargo de Toyota puede parecer un adolescente para los

cánones nipones. s el nieto de :iiciro Toyoda, quien #undó en -834 el #uturo gigante automotor

mundial, con*irtiendo la #ábrica #amiliar de telas en planta de *eículos. n aquel momento, el

nombre ;Toyoda; #ue trans#ormado en ;Toyota;, ya que en lengua japonesa esa palabra trae buena

suerte por su composición. Toyoda entró al grupo en -8< y se con*irtió en *icepresidente en 7==5.

onsiderado durante muco tiempo como el eredero natural al máximo cargo de Toyota, su

ascenso a ese puesto en junio de 7==8 no dejó de constituir una sorpresa.

sta decisión abía sido *ista como un medio para que Toyota, en#rentado a las peores p1rdidas

de su istoria a raíz de la crisis económica, se agrupara rápidamente en torno a un símbolo #uerte,

ya que la in#luencia y el prestigio de la #amilia Toyoda siguen siendo considerables a pesar de sólo

poseer el 7> del capital del grupo. (e los once presidentes que a tenido Toyota a lo largo de su

istoria, seis son de la #amilia Toyoda. /sta crisis tiene una magnitud sin precedentes en cien

a&os. ?ecesitamos una nue*a generación para lle*ar adelante re#ormas en1rgicas/, abía

justi#icado entonces el presidente del consejo de administración y ex presidente, 'ujio o.

atorce a&os más jo*en que su antecesor, la reputación de Toyoda era la de un relati*o iconoclasta

en el seno del imperio Toyota. %pasionado de los coces de carreras, se mostraba a *eces en

p9blico en camiseta y se abía distinguido en -88 al crear @azoo.com, un portal de internet dein#ormaciones sobre el automotor que se con*irtió luego en uno de los primeros portales de

comercio en línea en Aapón.

A/rontando el con/licto

La ju*entud del $ no #ue obstáculo para admirar la reacción que tu*o ante los ecos. n lugar

de tomar rutinas de#ensi*as, como desplazar, negar o justi#icar las culpas, decidió a#rontar, pedir las

disculpas del caso y buscar soluciones concretas acia sus consumidores.

l presidente de la automotriz dio una con#erencia sobre los retiros ecos en ina, su mayor

mercado, luego de que Toyota solicitara llamar a más de 45,=== *eículos B%C< en ese país. (e

eco, Toyoda *oló directamente a ina para reunirse con #uncionarios del @obierno y reporteros

locales, lo que subraya la importancia de un mercado automotor que sobrepasó a stados 6nidos

el a&o pasado como el más grande del mundo. /2eguiremos trabajando duro. stoy aquí para

o#recer mis disculpas más pro#undas/, dijo Toyoda ante una sala con más de 3== periodistas en

)e+ín, ablando con calma y sin signos *isibles de emoción.

Lo mismo izo en stados 6nidos, pero esta *ez concluyó con lágrimas su declaración ante el

ongreso. %metrallado a preguntas por la omisión de 2uper*isión y Be#ormas de la ámara de

Bepresentantes, sobre una inmensa serie de retiros de *eículos del mercado por #allas, Toyoda




dijo a los congresistas que estaba /pro#undamente apenado/ por los accidentes y eridas que

pro*ocaron sus autos y reconoció que la #irma abía perdido el rumbo en la b9squeda de

crecimiento.

/)erseguimos el crecimiento por encima de la *elocidad con la que pudimos desarrollar nuestra

gente y nuestra organización/, dijo Toyoda. /Lamento que ello ocasionara problemas de seguridad

descritos en la retirada que oy encaramosD, agregó. /reo que Toyoda izo un buen trabajo y elprecio de la acción muestra que el mercado piensa lo mismo/, comentó :azuta+a $sima,

presidente de Ba+uten "n*estment Eanagement en To+io sobre las declaraciones del $.

/(ebería aberse presentado antes, pero su actitud sincera #ue entendida por la audiencia. reo

que el #lujo de noticias negati*as sobre Toyota a llegado a la cima/, a&adió.

Luego de su inter*ención, Toyoda #ue aplaudido por trabajadores de una #ábrica de Toyota y

agentes de concesionarios en un e*ento organizado por la #irma en Fasington, el máximo

ejecuti*o rompió en llanto bajo un gigantesco cartel con el nombre de la compa&ía que #undó su

legendario abuelo.

/reo que Toyota siempre a trabajado por el bene#icio de stados 6nidos/, a#irmó. /Trat1 de

expresar ese mensaje desde el corazón, pero si #ue ampliamente entendido o no, no lo s1/, a&adióel $.

%simismo, aseguró que su empresa modi#icará la política de quejas del consumidor y que prestará

más atención a la opinión de conductores y de expertos cuando tenga que tomar una decisión

sobre la retirada del mercado de *eículos. G@erentes de Toyota manejarán *eículos que est1n

siendo e*aluados para experimentar personalmente cualquier problemaD, expresó. )or 9ltimo, la

unidad estadounidense de Toyota acordó tomar medidas concretas para ayudar a unos 5==,===

propietarios de *eículos retirados en ?ue*a 0or+, en un programa que puede ser un ejemplo para

otros estados, seg9n comentó el #iscal general de ?ue*a 0or+, %ndreH uomo.

La unidad de la japonesa Toyota Eotor prometió reparar, retirar del domicilio y de*ol*er las

unidades con problemas, así como pro*eer de transporte alternati*o como autos rentados oreembolsos de gasto de taxis mientras los clientes no puedan usar sus *eículos. Toyota pro*eerá

estos ser*icios a los residentes en ?ue*a 0or+ que compraron sus *eículos a concesionarios de

ese estado y no tendrá costo para los due&os o los distribuidores. )or supuesto, los problemas

ensombrecieron la reputación de calidad de la empresa, da&ando sus *entas y bene#icios y

recortando unos 3=,=== millones de dólares de su *alor, lo que supone alrededor de un 7=>.

2in embargo y sobre todo gracias a la reacción aserti*a del $, a oco meses de la crisis, las

tasas de lealtad de los clientes an *uelto a los ni*eles tradicionales, por lo que Toyota sigue

liderando el sector como la principal marca entre particulares. ste es un gran ejemplo de

aprendizaje que al instalarse en una organización, puede con*ertirse en #uente inagotable de

riqueza, no sólo para su gente sino que para toda la industria.

0o( co1o cultura2 Procurar 3ue la calidad sea %reocu%aci4n de todos

La Toyota espera que todos sus empleados, independientemente del ni*el, piensen y act9en como

inspectores de control de calidad. s imprescindible la experiencia de primera mano.

Presentar la 5erdad %ara 1e'orar la calidad




6na constante que se suele pasar por alto es que los de#ectos de cualquier proceso no se pueden

eliminar si no se identi#ican y analizan las causas. Toyota es #amosa porque cualquiera que aya

descubierto un de#ecto puede detener inmediatamente la línea de producción. %sí pues, la cultura

de Toyota incluye el concepto de que el modo de aumentar la calidad es identi#icar y luego eliminar

progresi*amente la raíz de los de#ectos.

)ara re#orzar este punto de *ista, los empleados de la Toyota deben poner en práctica tresconceptos #undamentales

67 Iablar apenas sean identi#icados los problemas todos los empleados son responsables de la

calidad. ?adie puede e*adir esta responsabilidad.

87 )reguntarse al menos cinco *eces GJpor qu1 sucedió estoKD, con el #in de llegar a la *erdadera

raíz del problema en la Toyota se considera que las preguntas siempre lle*an a la *erdad. %sí

pues, se anima a los empleados a preguntar GJpor qu1KD al menos cinco *eces.

97 uscar la #uente del problema y tratar de solucionarlo lo ideal es tratar de entender en persona

lo que está sucediendo. (e lo contrario, es muy probable llegar a un diagnóstico errado del

proceso.

Tra&arse sie1%re nue5as 1etas

$#recer siempre más *alor por el dinero es una de las constantes obsesiones en Toyota. 0 la

compa&ía lo ace tan bien que algunos expertos de la industria creen que la Toyota les brinda a los

clientes un promedio de 62M 7.5== más en *alor que la competencia. Toda la industria sabe que

los *eículos Toyota son superiores desde el punto de *ista de la ingeniería y esto supone una

mayor presión sobre la competencia. %demás, dica superioridad permite que los *eículos Toyota

puedan ser re*endidos a un mayor precio. n pocas palabras, la Toyota #abrica y posiciona sus

*eículos de modo que sean los mejores en su especie.

Toyota entró al mercado estadounidense *endiendo automó*iles con#iables, que requieren poco

mantenimiento, #uncionales y asequibles. l orolla y el amry #ueron automó*iles muy exitosos.

uando los redise&aron a principios de los a&os no*enta, mejoraron tanto que la competencia no

tenía nada parecido que o#recer. %sí, el amry se con*irtió en el modelo más *endido en stados

6nidos desde -884 asta 7=-3.

l objeti*o #undamental de la Toyota es desarrollar productos que superen a los de la competencia,

pero que cuesten lo mismo que los de la clase in#erior. La compa&ía no anuncia las no*edades sino

que les permite a los clientes descubrirlas por sí mismos. @racias a esta estrategia, se crea un

rumor que aumenta la lealtad de los clientes.

La Toyota está consciente de que sus ri*ales trabajan noce y día por destronarla. %sí que los

gerentes tratan constantemente de mejorar la calidad de los productos. )or otra parte, la compa&ía

está trabajando duro por solucionar un problema que tambi1n a#ecta a la 'ord y a @eneral EotorsN

a decir, los altibajos en la mano de obra y los costos deri*ados de los bene#icios laborales. n este

sentido, la compa&ía está tratando de ubicar la mayoría de sus #ábricas #uera de (etroit, pues así

podrá pagar salarios menos onerosos.

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