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  • Caso 7 Samsung Electronics*

    En enero de 2009 Samsung Electronics empez a adelgazar suestructura y las cinco divisiones que tena en 2008 se convir-tieron en dos: la de aparatos -llamada de medios digitalesy comunicaciones- que se enfoca en los productos de con-sumo (como televisores y telfonos mviles) y la de partes,-llamada de soluciones enfocada a dispositivos- que mane-jara los componentes electrnicos (como semiconductores ypantallas de cristal lquido). Durante 2008 ya haba fusionadosu divisin de aparatos electrodomsticos (que fabricaba refri-geradores y aparatos de aire acondicionado) con la seccin demedios digitales.

    Esta reorganizacin se produjo inmediatamente despusde una reestructuracin drstica del equipo de alta direccinde Samsung Electronics: tras el escndalo de evasin fiscal enel que estuvo implicada la empresa matriz, Yun Jong Yong, suCEO desde haca muchos aos, fue sustituido en mayo de 2008por Lee Yoon Woo; adems, la compaa comenz a desig-nar a varios ejecutivos jvenes para los puestos del equipo deliderazgo y a reasignar a dos terceras partes de sus ejecutivosa diferentes puestos. "Desde hace ms de un ao ha habido unasensacin de crisis en la compaa", seala un gerente de altonivel, "y nos esperan cambios radicales".'

    Las medidas representaron un esfuerzo importante pormejorar las operaciones y colocarse en mejor posicin parahacer frente al deterioro de las condiciones econmicas. Cua-tro aos antes el valor de mercado de Samsung ascenda a msde 100 mil millones de dlares, lo que la convirti en una delas cuatro compaas asiticas que superaban esa marca; consede en Suwon, Corea del Sur, la empresa rebas a rivales muyfamosos como Sony, Nokia y Motorola, gracias a sus produc-tos revolucionarios; sus dispositivos, repletos de caractersticasfuncionales, se han hecho acreedores a numerosos premios dediseo y la compaa ha logrado abrirse paso con rapidez hastallegar a la cima en las encuestas de presencia de marca entre losconsumidores.

    Sin embargo, y a pesar de estos avances, Samsung no hapodido resolver el creciente efecto de la desaceleracin econ-mica global; aunque pudo presumir una estructura de costosinferior a la mayora de sus rivales, en el ltimo trimestre de2008 se esperaba que anunciara su primera prdida trimestralde la historia (vanse los cuadros 1 y 2), en buena parte atribui-ble a un exceso de capacidad en la produccin global de chipsde memoria y pantallas de cristal lquido, lo que ha presio-nado los precios a la baja; este efecto podra aminorarse en lossiguientes dos aos, ya que muchos de sus rivales ms peque-os estn cancelando sus planes de expandir su capacidad.

    Entre todos los cambios instituidos por Sarnsung, los ana-listas han puesto atencin especial a la designacin de Choi GeeSung para dirigir la recin formada unidad de medios digitales

    * Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan StateUniversity) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). Elmaterial se tom de fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares.Copyright 2009 lama! Shamsie y Ajan B. Eisner.

    C34 Caso 7: Samsung Electronics ,

    Cuadro 1 Estado de resultados (en billones de won coreanos,al 31 de diciembre de cada ao)

    2008 2007 2006 2005 2004

    Ventas netas 121294 98508 85426 80630 81963

    Utilidad neta 31532 27627 25779 25378 29010

    Utilidad deoperacin 6031 8973 9008 7575 11761

    Utilidad neta 5525 7421 7926 7640 10790Fuente: Samsung.

    Cuadro 2 Balance general (en billones de won coreanos, al31 de diciembre de cada ao)

    2008 2007 2006 2005 2004

    Total del activo

    Total del pasivo

    Total del capitalcontable

    105301 93375 81 366 74462 69005

    47186 37404 33426 32854 32604

    58 117 55 972 47 940 41 607 36 400Fuente: Samsung.

    y comunicaciones; este nombramiento significa una ruptura conla tradicin de la empresa, que seleccionaba a sus altos ejecuti-vos entre personas con formacin en ingeniera; de hecho, quizChoi sea el prximo CEO de Samsung cuando Lee renuncieal puesto. Respecto del cambio de direccin de la compaa,que ya no se concentra tanto en la tecnologa, Kang Shin Woo,Director de Inversiones de la administradora de fondos KoreaInvestrnent Trust Management, coment: "el parmetro de refe-rencia de Samsung ya no son las empresas japonesas, sino lasinnovadoras como Apple", 2Abandono de una estrategia fallidaLa transformacin de Samsung en una marca de primera cate-gora se puede atribuir a los esfuerzos incesantes de Yun JongYong, designado para el cargo de Presidente y CEO en 1996.Cuando tom el control, la empresa an obtena la mayor partede sus utilidades de la venta de aparatos econmicos que losconsumidores elegan si no podan comprar una marca mscara, como Sony o Mitsubishi, y tambin .se haba convertidoen un proveedor establecido de diversos componentes de bajocosto para fabricantes ms grandes y reconocidos en todo elmundo.

    Aunque tena utilidades, a Yun le preocupaban las perspec-tivas futuras de la empresa, que dependa de una estrategia decompetencia en precio con productos que se basaban en tecno-logas desarrolladas por otras compaas y cuyo xito estabaligado a su capacidad para encontrar continuamente plazas quele permitieran mantener sus costos de fabricacin en un nivelbajo y seguir generando los suficientes pedidos que mantuvie-

    THOMPSON Arthur A.Strickland, A. J. y otros (2008) Administracin estratgica : teora y casos.Mxico, D. F. : McGraw-Hill.pg. c34 - c38(658.4012 THOM/A 2008)

  • ran el alto volumen de produccin. En particular, a Yun le pre-ocupaba la creciente competencia que la empresa seguramenteenfrentara de los numerosos productores de bajo costo queestaban apareciendo en otros pases, como China.

    La preocupacin de Yun estaba bien fundada. A menos deun ao de su toma de posesin, Samsung empez a enfrentarproblemas financieros graves que amenazaban su superviven-cia: la compaa se endeud significativamente por la crisiseconmica que afect a la mayor parte de Asia en 1997, pro-voc una cada en la demanda y el colapso de los precios demuchos productos electrnicos; ante este entorno en deterioro,Samsung sigui presionando para mantener sus rcords de pro-duccin y ventas a pesar de que muchos de sus productos aca-baban sin venderse en los almacenes.

    En julio de 1998 la compaa perda millones de dlarescada mes: "si hubiramos continuado as, habramos terminadoen la quiebra total en tres o cuatro aos", recuerda Yun;' sabaque deba tomar algunas medidas drsticas para sanear la situa-cin y se encerr en una sala de hotel todo un da con otrosnueve altos ejecutivos para tratar de encontrar una salida: todosfirmaron su carta de renuncia y se comprometieron a marcharsesi fracasaban.

    Luego de muchas deliberaciones, Yun y su equipo de altadireccin decidieron adoptar varias medidas para tratar de sacara Samsung de su precaria situacin financiera; para empezar,despidieron a casi 30 000 empleados que representaban muchoms de la tercera parte de toda la plantilla de personal de laempresa; tambin cerraron muchas fbricas durante dos mesespara poder deshacerse del cuantioso inventario, y por ltimovendieron lneas de negocios (como radiolocalizadores y cafe-teras elctricas) con valor de dos mil millones de dlares ycuya importancia se consideraba marginal para el futuro de laempresa.

    Desarrollo de una marca de primeraDespus de arreglrselas para frenar las prdidas, Yun decidialejar a Samsung de su estrategia de competencia basada sobretodo en el precio bajo de sus ofertas; en consecuencia, empeza promover el que la empresa desarrollara sus propios produc-tos, en lugar de copiar los de otras (vase el cuadro 3); en par-ticular, hizo mucho hincapi en el desarrollo de productos queimpresionaran a los consumidores con sus diseos atractivos ytecnologa avanzada ya que esperaba que concentrndose enesos productos pudiera convertirse en una marca de primeracategora, lo que le permitira cobrar precios ms altos.

    Para lograrlo, Yun tuvo que reorientar a la empresa yayudarla a desarrollar nuevas capacidades: reclut a nuevosgerentes e ingenieros, muchos de los cuales tenan experienciaconsiderable en Estados Unidos; despus de reclutarlos, y paraponerlos en forma, los envi a un programa de entrenamientodurante cuatro semanas que consista en ejercicios marciales alamanecer y caminatas por la montaa que duraban todo el da,y para incentivar a su nuevo talento Yun descart el rgido sis-tema de ascenso en la compaa, basado en la antigedad, y losustituy con otro basado en los mritos personales.

    Como resultado de estos esfuerzos, Samsung empez alanzar una variedad de productos que estaban diseados paracausar gran impresin entre los consumidores: grandes tele-

    visores de pantalla plana, telfonos mviles con una variedadde caractersticas (cmaras y PDA), computadoras porttilesmuy delgadas y semi conductores ms veloces y potentes, entreotros (vase el cuadro 4), a los que la empresa llama "productoswow"; todo para elevar a Samsung de la misma forma en que eltelevisor Trinitron y el Walkman ayudaron a colocar a Sony enla mente de los consumidores.

    Una gran parte del xito de sus productos se relaciona consus esfuerzos por concentrarse en las necesidades especficasde sus clientes potenciales; Mike Linton, vicepresidente ejecu-tivo de la cadena de electrnicos Best Buy, declar que regular-mente Samsung obtiene informacin de los minoristas sobre lasnuevas caractersticas que los clientes desean para sus aparatoselectrnicos; este vnculo cercano con los minoristas ayud a laempresa a idear dos de sus productos recientes de mayor venta:un reproductor de DVD con videograbadora y un telfonomvil que tambin funciona como PDA; segn Graeme Bate-man, director de investigacin del banco de inversin japonsNomura Securities, "Samsung ya no fbrica equivalentes malosde los productos de Sony; produce lo que la gente quiere"."

    Por ltimo, para ayudar a la compaa a cambiar su imagenentre los consumidores, Yun contrat a un prodigio del marke-ting, Eric Kim, quien ha trabajado mucho para crear una imagende mayor prestigio para la empresa y sus productos; ademsretir su publicidad de las 55 diferentes agencias de publicidadque la administraban en todo el mundo y la coloc en una sola:Foote, Cone & Belding Worldwide, de la Madison Avenue, enNueva York, Estados Unidos, para crear una imagen global uni-forme de su marca y productos; tambin empez a sacarlos delas grandes cadenas de descuento, como Wal-Mart y Kmart, ya colocarlos sobre todo en tiendas de especialidades de calidadcomo Best Buy y Circuit City.

    Empuje para ofrecer nuevos productosYun adopt varias medidas para acelerar el proceso de desarro-llo de nuevos productos en Samsung; estaba plenamente cons-ciente de que la compaa podra mantener sus mrgenes altosslo si segua introduciendo nuevos productos en el mercadoantes que sus rivales establecidos; los gerentes de esta empresanipona que han trabajado para grandes competidores aseguranque tienen que pasar por menos estratos de burocracia que enel pasado para conseguir la aprobacin de nuevos productos,presupuestos y planes de mercadotecnia, y esto acelera su capa-cidad para aprovechar las oportunidades que se presentan.

    Aparte de reducir los obstculos burocrticos, Yun realizinversiones cuantiosas en las tecnologas fundamentales, desdesemiconductores hasta pantallas de cristal lquido, que permiti-ran a la empresa fabricar una gran variedad de productos digi-tales revolucionarios; ha invertido constantemente, y ms queninguno de sus rivales, en investigacin y desarrollo, un montoque ascendi en los ltimos dos aos a casi 9% de los ingresostotales; tiene un equipo muy grande de diseadores e ingenierosque trabajan en 17 centros de investigacin localizados en diver-sas partes del mundo (vase el cuadro 5); Yun tambin puso alas unidades de la compaa a competir con equipos externospara agilizar el proceso de desarrollo de nuevos productos inno-vadores: en la lnea de negocios de pantallas de cristal lquido,compr la mitad de sus filtros de color a Sumitomo Chemical

  • 2007 22.3 2.32006 22.8 5.12005 20.3 5.42004 20.2 7.8

    2007 23.8 2.82006 20.2 2.02005 20.9 2.52004 20.7 3.1

    2007 26.5 1.1

    2006 20.7 0.7

    2005 17.7 0.22004 17.6 0.4

    2007 17.1 2.12006 13.9 0.82005 8.7 0.62004 7.8 1.9

    2007 6.9 0.22006 5.5 -0.12005 5.6 -0.12004 5.4 0.1

    Cuadro 3 Desglose de ingresos (en billones de won coreanos, al 31 de diciembre de cada ao)

    Aos Ventas Utilidades

    Telecomunicaciones

    Incluidos los telfonos digitales y dispositivos porttiles

    Pantallas de cristal lquidoIncluidas las pantallas para computadoras porttiles y deescritorio

    Fuente: Samsung.

    SemiconductoresIncluidos los chips de memoria flash ORAM, SRAM yNANO

    Medios digitalesIncluidas las pantallas y los televisores de plasma yproyeccin

    Aparatos digitalesIncluidos los refrigeradores inteligentes, hornos demicroondas y acondicionadores de aire

    Company de Japn y produjo la otra mitad internamente paracomparar las fuerzas de ambos equipos. "De verdad presionana estos departamentos para que compitan", coment HiromasaYonelcura,presidente de Sumitomo.P

    Gracias a estas medidas, hoy Samsung asegura que desdeque se concibe un nuevo producto hasta su lanzamiento slopasan cinco meses, en comparacin con el ao que sola trans-currir hace apenas ocho aos; en gran parte esto se debe alesfuerzo de los altos directivos, ingenieros y diseadores de laempresa, que trabajan da y noche en los cinco pisos del cen-tro VIP (enclavado en medio del complejo industrial que lacompaa tiene en la ciudad coreana de Suwon y que cuentacon dormitorios y duchas para descansos breves) para resolvercualquier problema que pudiera retrasar el lanzamiento de unproducto.

    El progreso alcanzado por los equipos que se dedican aldiseo de nuevos productos en el centro VIP posibilita queSamsung reduzca la complejidad de las primeras etapas delciclo de diseo, lo que le permite trasladar los productos conrapidez, con el mnimo de problemas y al costo ms bajo posi-ble hacia el rea de fabricacin. Esto, a su vez, permite lanzarms rpido al mercado de un producto que sera ms innovadorque el resto; Kyunghan Jung, gerente de alto nivel del centro, loexplica as: "entre 70 y 80% de la calidad, el costo y el tiempode entrega se establece en las primeras etapas de desarrollo del

    C36 Caso 7: Samsung Electronics

    producto'L'' nfasis que permiti a Samsung idear el ensamblajedel D600, uno de sus modelos ms recientes de telfonos concmara fotogrfica y reproductor de msica, en tan slo ochosegundos.

    Este veloz proceso de desarrollo le ha permitido introducirlos primeros telfonos activados por voz, reproductores de MP3porttiles y telfonos con cmara digital que envan fotografasa todo el mundo mediante los sistemas de redes de telecomuni-cacin mvil; la empresa ha sido igual de rpida en los televiso-res digitales y fue la primera en comercializar los de proyeccincon los nuevos chip s de Texas Instruments, que emplean proce-samiento digital de luz (DLP, por sus siglas en ingls); a princi-pios de 1999, Texas Instruments haba entregado la tecnologade estos chips DLP con 1.3 millones de microespejos que girana alta velocidad para crear una imagen ms ntida a compaasjaponesas, pero stas nunca lograron la fabricacin econmicade los televisores. Respecto de Samsung, George Danko, vice-presidente de Aparatos Electrnicos de Consumo de Best Buy,declar: "ponen un producto en el mercado mucho ms rpidoque sus contrapartes"."

    Diseo para el hogar digitalYun confa en que los avances de Samsung en las tecnologasdigitales aumentar sus probabilidades de dominar el hogardigital; est convencido de que su empresa se encuentra en una

  • Cuadro 4 Clasificacin en el mercado global

    Categora de producto Clasificacin en elmercado

    Chips de memoria

    Monitores de computadora

    Pantallas de cristal lquido

    Televisores de cristal lquido

    Televisores de plasma

    Combinaciones DVD-VCR

    Televisores de proyeccin

    Reproductores de DVD

    Reproductores de MP3

    Impresoras lser

    Telfonos mviles

    Hornos de microondas

    Cmaras de video

    1

    1

    1

    1

    1

    122

    2223

    4

    Fuente: Samsung.

    Cuadro 5 Diseadoresempleados

    2006 550

    2004 470

    2002 310

    2000 210

    1998 170

    Fuente: Samsung.

    mejor posicin para beneficiarse del da en que todos los apa-ratos electrodomsticos, desde las computadoras de mano hastalos refrigeradores inteligentes, estn interconectados y se adap-ten a las necesidades personales de los consumidores; en parti-cular, la compaa parece estar bien colocada para aprovecharsus capacidades al disear y fabricar una amplia gama de pro-ductos que combinen las categoras tecnolgicas tradicionales:"tenemos que combinar las computadoras, los aparatos electr-nicos de consumo y los de comunicaciones como los coreanosmezclan su arroz con verdura y carne", comenta Dae Je Chin,director de la divisin de Medios Digitales de Sarnsung.f

    Yun trabaj en estrecha colaboracin con Chin para convo-car a ingenieros y diseadores de toda la empresa e invitarlos acombinar su pericia en telefona inalmbrica, semiconductoresy computadoras para realizar su visin de dominio del mercadodigital; uno de estos productos es NEXiO, una combinacin detelfono mvil y computadora de mano, un dispositivo con unapantalla de cinco pulgadas lo suficientemente grande para queel usuario ejecute un programa de hoja de clculo o naveguepor la web; otra oferta nueva es un refrigerador llamado Zipel,con una pantalla plana tctil de 15 pulgadas en la puerta quepuede usarse para navegar por internet y enviar o recibir correoelectrnico.

    En el desarrollo de estos productos Samsung ha comenzadoa destacar la importancia del diseo para que sean irresistiblesen un mercado cada vez ms competitivo. Desde el ao 2000 laempresa ha abierto o ampliado centros de diseo en San Fran-cisco, Londres, Tokio, Los ngeles y Shangai (vase el cuadro6), en los que los diseadores observan cmo los consumidoresusan realmente diversos productos; por ejemplo, pueden obser-var detrs de un cristal espejo cmo los consumidores llenan unrefrigerador con bolsas de comestibles. Samsung tambin haempezado a enviar a su creciente grupo de diseadores a varioslugares para que pasen algunos meses en casas de moda, condiseadores de muebles y con especialistas en cosmticos paraque se mantengan al da de las tendencias en otras industrias.

    Adems, cre el puesto de director de diseo (CDO, porsus siglas en ingls) para asegurarse de que los diseadorespuedan hacer llegar sus ideas a los altos ejecutivos (un dise-ador desarroll un exitoso televisor de retroproyeccin quepresent ante uno de los directivos de produccin de televisin)y se motiva a los ingenieros para que encuentren formas de tra-bajar con los diseos que se les presentan. Como resultado deestos esfuerzos, Samsung ha ganado numerosas menciones enlos mejores concursos de diseo de Estados Unidos, Europa yAsia; despus de ganar 46 premios en una exposicin recientede aparatos electrnicos en Estados Unidos, D. J. Oh, CEO deSamsung Electronics America, coment: "Samsung se esfuerzasistemticamente por ser el lder de la industria en aparatoselectrnicos de consumo en las categoras de diseo de pro-ducto e innovacin de ingeniera"."

    Samsung confa en que el atractivo de sus productos losconvertir en la decoracin central del hogar digital; ha instru-mentado su versin de un hogar interconectado en red en elcomplejo de departamentos Tower Palace de Sel, Carea delSur, donde 2 400 familias operan aparatos que van desde lava-doras hasta sistemas de aire acondicionado con un dispositivoinalmbrico llamado Webpad, que tambin funciona como tele-visor porttil de pantalla plana. Tal vez parezca un poco futu-rista, pero cuando el hogar digital sea una realidad ms prximaSamsung tendr su oportunidad: "tienen los productos, unareputacin creciente como innovadores y lneas de produccinque respaldan todo lo anterior", comenta Cindy Wolf, analistade electrnica de consumo de In-Stat/MDR. 10

    Creacin de un modelo sustentable?A pesar de todas las mejoras que ha logrado en la ltimadcada, en 2009 se preparaba para anunciar su primera prdidatrimestral desde que casi se declar en quiebra; por una reduc-cin brusca de la demanda, los precios de la mayora de susproductos han bajado y con ello los mrgenes de utilidades; lareestructuracin divisional y los cambios en el equipo directivopretendan hacer ms eficientes sus operaciones para enfrentardesde una mejor posicin el deterioro de las condiciones econ-micas, y recientemente la empresa declar que espera eliminarla burocracia y acelerar la toma de decisiones en un momentoen que se necesita flexibilidad para lidiar con las fuerzas queamenazan su existencia.

    Para encontrar nuevas posibilidades de crecimiento, Sam-sung present hace poco una oferta infructuosa para adquirirSanDisk Corporation, siendo esta la primera vez que ha inten-

    Caso 7: Samsung Electronics C37

  • Cuadro 6 Logros de Samsung

    Samsung Electronics se establece como fabricante de televisores con tecnologa prestada de Sanyo.

    Samsung introduce su primer televisor a color.

    Samsung empieza a concentrarse en vender ms barato que sus rivales japoneses con productos de imitacin y poconfasis en el diseo.

    Samsung lanza su primer telfono mvil.

    Samsung comienza a reinventar la empresa con base en el diseo.

    Samsung contrata a la empresa de consultara en diseo IDEO para desarrollar monitores de computadora.

    Samsung establece su escuela interna de diseo, conocida como el Laboratorio de Diseo Innovador de Samsung.

    Yun Jong Yong asume el cargo de CEOy lo declara el "Ao de la Revolucin del Diseo", recalcando que los diseadoresdeben marchar a la vanguardia de la planeacin de productos.

    La crisis financiera asitica frustra las ambiciones de Samsung y obliga a la empresa a reducir su equipo de diseo en28%.Samsung vuelve a concentrarse una vez ms en el diseo, y el CEOYun Jong Yong establece la administracin guiadapor el diseo.

    Yun inicia reuniones trimestrales de diseo para altos ejecutivos e inaugura laboratorios de diseo en Los ngeles yLondres.

    Se inaugura el "laboratorio de utilizacin" de Samsung en el centro de Sel, Carea del Sur.

    El valor de mercado de Samsung asciende a ms de 100 mil millones de dlares.Lee Yoon Woo ocupa el cargo de CEO despus de la renuncia de Yun.

    Samsung se prepara a anunciar su primera prdida desde 2000; la empresa anuncia una reorganizacin trascendental.

    196919771981

    19881993199419951996

    1998

    2000

    2001

    2002200420082009Fuente: Samsung.

    tado una adquisicin mayor, pues sobre todo ha dependido delcrecimiento orgnico para aumentar su prestigio como empresalder en electrnica. La adquisicin de SanDisk le podra haberayudado a expandir sus negocios hacia las tarjetas de alma-cenamiento y otros productos que utilizan chips de memoriaavanzados.

    Dado el fracaso de esta adquisicin, Lee parece tener plenaconciencia de los retos que le esperan; el ciclo de vida de lamayora de los productos electrnicos es sumamente corto ylos precios tienden a bajar sensiblemente con el transcurso deltiempo; la rentabilidad de una empresa de hardware descansa ensu capacidad para seguir aprovechando nuevas oportunidades,como las que ofreci el lanzamiento del nuevo sistema opera-tivo Windows Vista de Microsoft, y al mismo tiempo en seguirbuscando la forma de reducir sus costos para ser competitivacon productos que tienen mrgenes de utilidad menores.

    Samsung se ha negado sistemticamente a considerar laposibilidad de dividirse, como Sony o Apple, en msica, pelcu-las y juegos, a pesar de las crecientes pruebas empricas de quela suscripcin a contenido puede proporcionarle una fuente deingresos ms lucrativa; en cambio, Yun opt por colaborar convarios proveedores de contenido y software, como Microsoft yTime Warner.

    Lee comprende que el futuro de Samsung reside en sucapacidad de seguir invirtiendo grandes cantidades en investi-gacin y desarrollo, y estableciendo fbricas nuevas en luga-res que ofrecen costos ms bajos; los crticos sealan quesigue buscando un producto comparable con el iPod de Apple

    o el Walkman de Sony; sin embargo, los observadores de laindustria advierten que la empresa no debe dar marcha atrsapesar de la actual reduccin de las utilidades: "es crucialparaSamsung que el nuevo liderazgo siga invirtiendo en nuevastecnologas y equipo", comenta Chang In Whan, directoreje-cutivo de la empresa de administracin de fondos KTBAssetManagement. 11

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