Caso Práctico Caso práctico I

D IRE CCIÓN F INANCIERA 1

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Presentación decasos reales o prácticos(Cuaderno de respuestas)

Se recomienda resolver los casos con la ayuda de las respuestas que se brindan a continuación y, si hay dudas, consultar con el tutor.

CASO 1.- LA EMPRESA

“TURINSA”

Analizados conceptualmente los dos principales estados financieros como son el balance y la CPG, vamos a partir de este momento de intentar profundizar en cada uno de los conceptos expuestos a través de un ejemplo concreto que hemos llamado el caso de la empresa TURINSA, que será utilizado a lo largo de los siguientes capítulos y cuyos datos básicos de partida para el análisis son los que se detallan en la figura 1.1.

Figura 1.1: Relación balance-CPG en la empresa “TURINSA”.

Dentro de esta figura, se detalla, en primer lugar, la CPG o una fecha concreta(que designamos como 31.12.200X) y correspondiente a un ejercicio

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2 D IRECCIÓN F INANCIERA

económico completo. Aunque para simplificar la comprensión, no se indiquen, todas las cifras, todas ellas van referidas a miles de euros (€).

S OLUCIÓ N

Hipótesis de cálculo:

(1) Tipo interés medio= 6,6%

Tipo Impuesto Sociedades=

35% Dividendos= 50%

sobre FA (600 M€)= 40 M€

sobre BAI (160)= 56 M€

50% (104)= 52 M€

(2)

(3) ⇒

Al margen del análisis que de estos estados se realice en los próximos capítulos con la técnica de los ratios, las principales conclusiones que obtenemos de estos datos, aplicando la técnica de los porcentajes, son las siguientes:

Sobre la CPG

Partimos de una CPG para el periodo a analizar con la siguiente estructura porcentual sobre la cifra de ventas:

M€ %

Ingresos por ventasBAIT BAT BN BR

120020016010452

10016,6%13,3%

8,6%4,3%

Tabla 1.1. La CPG de TURINSA.

Sobre el Balance

Mientras que para los datos del balance se parte de los siguientes:

M€ %

Activo fijoActivo circulante

AT=PT= Fondos propios Deudas largo plazo Pasivo circulante

6004001000400300300

60%40%100%40%30%30%

Tabla 1.2. El balance de


TURINSA.

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Todo ello como resultado a su vez de la hipótesis que se ha utilizado para los cálculos de intereses, impuestos y reparto de dividendos.

CASO 2: ESPERANZA (RIESGO - RENDIMIENTO)

La empresa “Esperanza”, presentó el pasado año el balance general que se expone a continuación:

“ESPERANZA” Balance general

Diciembre 31 de 2008

ACTIVOS en M. de € PASIVO Y CAPITAL en M. de €

Activo circulante 6.000,0 Pasivo circulante 2.000,0

Activo fijo 14.000,0 Fondos a largo plazo 18.000,0

Activos totales 20.000,0 Pasivo y capital total 20.000,0

Además se conoce que:

• Los rendimientos sobre sus activos fueron los siguientes:

- Rendimientos sobre el activo circulante: 10%

- Rendimientos sobre el activo fijo: 25%

• Los costes de financiamiento fueron:

- Del pasivo circulante: 14%

- De los fondos a largo plazo: 16%

Determine para el próximo año (2009) el rendimiento de los activos, el coste total de financiamiento, l rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante, si:

1. No hay cambios.

2. La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y 500,0 M de euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.

3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

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S OLUCIÓN

(a) (b) Rend. y costos

Valor % Valor %

Activo circulante 6.000 30% 5.000 25% 10%

Activo fijo 14.000 70% 15.000 75% 25%

Activo total 20.000 100% 20.000 100%

Pasivo circulante 2.000 10% 2.500 13% 14%

Fondos a largo plazo 18.000 90% 17.500 88% 16%

Pasivo y capital total

20.000 100% 20.000 100%

(a) (b)

Rendimiento de los activos 20,50% 21,25%

Costo del financiamiento 15,80% 15,75%

Rendimiento neto 4,70% 5,50%

Capital de trabajo neto 4.000 2.500

Razón circulante 3,00 2,00

(a) (b)

Liquidez

Riesgo

Rendimiento

mayo

r

meno

r

meno

r

mayo

r

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CASO 3: COMPAÑÍA DIECO (ANÁLISIS

FINANCIERO)

A principios de x+2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que presentar un análisis de la posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación a sus competidores más importantes. Según información reciente, el excelente informe de García se ha extraviado y por un lamentable accidente las copias de que se disponía en el ordenador ya no existen. El presidente necesita reconstruir la información y ahora García está de viaje. ¿Puede usted ayudarle a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe? Si está dispuesto, aquí está la información de la compañía.

“DIECO” Balance general

ACTIVO CORRIENTE 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1Inventarios 37.160,0

35.720,0

Cuentas a cobrar 20.960,0 17.720,0

Valores negociables 600,0 560,0

Efectivo 4.640,0 2.640,0

PATRIMONIO NETO 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1Cuentas por pagar 11.200,0 7.920,0

Otros pasivos acumulados 4.520,0 3.200,0

Total del pasivo corriente 15.720,0 11.120,0

Deuda a largo plazo 17.200,0 16.600,0

Capital común 20.080,0 20.080,0

Reservas 21.680,0 20.320,0

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 74.680,0 68.120,0

Nota:

- Las variaciones de inventarios durante 2006 fueron insignificantes.

- El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días.

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“DIECO” Estado de resultados

Año x Año x+1

Ventas 73.960,0 64.760,0me n os : coste de ventas 47.240,0 42.560,0

Utilidad bruta 26.720,0 22.200,0me n os : gastos de operaciones 14.200,0 11.600,0

Utilidad en operación (UAII) 12.520,0 10.600,0me n os : intereses 1.160,0 1.120,0

Utilidad antes de impuestos 11.360,0 9.480,0me n os : impuestos (358%) 3.976,0 3.318,0

Utilidad neta 7.384,0 6.162,0

RAZONES Medida de la competencia

• Circulante 4,5 veces

• Acida 1,3 veces

• Endeudamiento 42%

• Rotación del inventario 1,5 veces

• Ciclo de cobros 80 días

• Margen de beneficios sobre ventas 12%

• Capacidad básica de generación de utilidades

18%

• Rendimiento sobre los activos totales 11%

• Rendimiento sobre el capital contable 20%

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SOL UC IÓN

DIECO, S.A. ANÁLISIS

FINANCIERO2006 2007 Variació

nMedia

Comparación

Razón circulante 4,03 5,09 1,06 4,5 0,59

Prueba Acida 1,67 1,88 0,21 1,3 0,58

Deuda a activos 0,44 0,41 -0,03 0,42 -0,01

Deuda a patrimonio 0,79 0,69 -0,10 - -

Rotación del inventario 1,27 1,19 -0,08 1,5 -0,31

Ciclo de cobros 102,02 98,51 -3,52 80 18,51

Margen de utilidad sobre ventas 9,98% 9,52% -0,47% 12,00% -2,48%

Capac. básica generación de utilidades 16,76% 15,56% -1,20% 18,00% -2,44%

Rend. sobre los activos totales 9,89% 9,05% -0,84% 11,00% -1,95%

Rend. sobre el patrimonio 17,68% 15,25% -2,43% 20,00% -4,75%

CASO 4: ARANGO Y TRUJILLO, S.A. (PRESUPUESTO DE

EFECTIVO)

Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de Arango yTrujillo. Para el primer trimestre de operaciones de 2008.

Enero Febrero Marzo

Ventas a crédito 80.000€ 70.000 € 86.000 €

Compras a crédito 34.000 32.000 40.000

Desembolsos de efectivo

Jornales y salarios 4.000 3.500 4.200

Arrendamiento 1.500 1.500 1.500

Compra de equipo 25.000 0 2.000

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De aquellas que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a crédito se pagarán en el mes siguiente a la

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compra. Las ventas de diciembre de 2007 fueron de 90,000 euros. Con la información anterior complete el siguiente presupuesto de efectivo.

Enero Febrero Marzo

Saldo de efectivo inicial 100.000

Recibos en efectivo

Cobros en efectivo de las ventas a crédito

Efectivo total disponible


Compras

Jornales y salarios

Arrendamiento

Compra de equipo

Desembolsos totales

Saldo de efectivo final

S OLUCIÓN

Enero Febrero Marzo

Saldo de efectivo inicial 100.000 146.000 174.500

Recibos en efectivo

Cobros en efectivo de las ventas a crédito 76.500 67.500 70.200

Efectivo total disponible 176.500 213.500 244.700


Compras 34.000 32.000

Jornales y salarios 4.000 3.500 4.200

Arrendamiento 1.500 1.500 1.500

Compra de equipo 25.000 2.000

Desembolsos totales 30.500 39.000 39.700

Saldo de efectivo final 146.000 174.500 205.000

b

b

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Cálculos:

De las ventas de diciembre:

90.000 - b90.000 ⋅

0,1g2

≅ 40.500

De las ventas de enero:

80.000 - b80.000 ⋅

0,1g2

≅ 36.000

Total: 40.500 + 36.000 = 76.500

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

De las ventas de enero: 36.000

70.000 - 70.000 ⋅ 0,1De las ventas de febrero:

2≅ 31.500

Total: 36.000 + 31.500 = 67.500

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

De las ventas de febrero: 31.500

86.000 - 86.000 ⋅ 0,1De las ventas de marzo:

2≅ 38.700

Total: 31.500 +38.700 = 70.200

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CASO 5: BOTES DEL CARIBE (ADMINISTRACIÓN DEL

CAPITAL DE TRABAJO)

Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación:

• Ciclo promedio de pagos: 58 días.

• Rotación de inventarios: 4 veces al año.

• Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año.

• Desembolsos totales al año: 5.200.000,00 euros.

• Rendimiento esperado: 17% anual.

¿Qué pasaría si lograra:

a) aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

b) aumentar a 6 la rotación del inventario?

c) aumentar a 10 la rotación de los cobros?

d) hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

S OLUCIÓN

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Actualmente

Ciclo de pagos 58 días

Ciclo de inventarios 90 días

Ciclo de cobros 40 días

Ciclo de efectivo 72 días Rotación del efectivo 5.00 veces

Efectivo promedio $1.040.000

Escenario A




Ciclo de efectivo 70 días Rotación del efectivo

5,14 veces

Efectivo promedio 1.011.673 €

Ahorro de la propuesta 28.889€

Costo de oportunidad 4.911€

Escenario B




Ciclo de efectivo 42 días Rotación del efectivo 8,57 veces

Efectivo promedio 606.768 €

Ahorro de la propuesta 433.333

€ Costo de oportunidad 73.667

€

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Escenario C




Ciclo de efectivo 68 días Rotación del efectivo 5,29 veces


Ahorro de la propuesta 57.778 €

Costo de oportunidad 9.822 €

Escenario D




Ciclo de efectivo 36 días Rotación del efectivo 10 veces


Ahorro de la propuesta 520.000

€ Costo de oportunidad 88.400

€

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CASO 6: COMPAÑÍA HOYOS (TAMAÑO ÓPTIMO DE LA

TRANSACCIÓN)

La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un período de un mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de oportunidad es del 12% anual. El coste de transacción es de 50 euros.

a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?

b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo promedio de efectivo?

SOL UC IÓ

N

a) E =2tD

=i

2b5 0 gb3

.0 0 0 g0,12

=

12

30 0 .0 0 0

0,0 1

= 5 .4 7 7 ,2 3

b)E

2=

5.477,23 =

22.738,62

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CASO 7: EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE DESCUENTO)

La empresa Suárez cuenta con la información siguiente:

SUÁREZ

Ventas corrientes anuales a crédito 24.000.000

€ Período de cobros 3 meses

Plazos Neto/30

Tasa de utilidad esperada 18%

La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30, y espera que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se espera que disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?

Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo para analizar si resulta posible.

Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la información siguiente:

PAQUITO

Ventas corrientes anuales a crédito 30.000.000

€ Período de cobros 2 meses

Plazos Neto/45


Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5/15, neto/30, y espera que el 20% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodode cobro se espera que disminuya a mes y medio. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?

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SOL UC IÓN

EMPRESA SUÁREZ

Actual Propuesta

Ventas anuales a crédito 24.000.000 24.000.000

Período de cobros 90 60


Descuento por pronto pago 4%

% clientes que aprovechan el descuento

30%

Rotación de los cobros 4 6

Promedio de cuentas por cobrar 6.000.000 4.000.000

Disminución del saldo promedio de CXC

2.000.000

Utilidad de la propuesta 360.000

Costo del descuento 288.000

Ventaja de la política de descuento 72.000

Conviene proponer el descuento

EMPRESA PAQUITO

Actual Propuesta

Ventas anuales a crédito 30.000.000 30.000.000

Período de cobros 60 45


Descuento por pronto pago 5%

% clientes que aprovechan el descuento

20%

Rotación de los cobros 6 8

Promedio de cuentas por cobrar 5.000.000 3.750.000

Disminución del saldo promedio de CXC

1.250.000

Utilidad de la propuesta 200.000

Costo del descuento 300.000

Ventaja de la política de descuento -100.000

No conviene proponer el descuento

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Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la información siguiente:

Precio de venta unitario 80

€ Costo variable por unidad 50

€ Costo fijo por unidad 10€

Ventas a crédito anuales 300.000 unidades

Período de cobro 2 meses

Tasa de utilidad 16%

Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus normas de crédito. La siguiente información se aplica a la propuesta:

1. Las ventas aumentarán en el 20%.

2. El período de cobro subirá a 3 meses.

3. Las pérdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas incrementales.

4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros.

¿Conviene la propuesta? Analice detalladamente.

S OLUCIÓN

INFORMACIÓN ACTUAL

Mora y Rodríguez

Precio unitario (pesos) 80

Costo variable unitario (pesos) 50

Costo fijo unitario (pesos) 10

Ventas a crédito anuales (unidades) 300.000

Período de cobros (días) 60

Rotación (veces) 6,00

Tasa de utilidad 16%

Actual Propuesta Incremento

3.000.000 5.250.000 2.250.000

16%

Costo de oportunidad

360.000

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CASO 8: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO)

INFORMACIÓN SOBRE LA PROPUESTA

Incremento de las ventas 20%

Período de cobros (días) 90

Rotación (veces) 4,00

Pérdidas por incobrables 3% del incremento de las ventas

Aumento en costos de cobros (pesos) 20.000

ANÁLISIS DEL CAMBIO DE LA POLÍTICA DE

CRÉDITO Primer paso: Incremento de las utilidades

Aumento en unidades vendidas 60.000

Margen de contribución unitario (peso) 30

Incremento de las utilidades (pesos) 1.800.000

Segundo paso: Incremento de los costos

Deudas incobrables adicionales

Aumento en ventas (pesos) 4.800.000

Porcentaje de deudas incobrables 3%

Deudas incobrables adicionales

144.000

Cálculo del nuevo costo unitario promedio

Unidades Costo unitario Costo total

Actual 300.000 60 18.000.000

Incremento 60.000 50 3.000.000

Total 360.000 21.000.000

Nuevo costo promedio unitario (21.000.000/360.000) 58,33

Inversión promedio en cuentas por cobrar

Tasa de utilidad

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Tercer paso: Toma de decisión

Incremento de las utilidades (pesos) 1.800.000

Deudas incobrables adicionales 144.000

Aumento en costos de cobros (pesos) 20.000

Costo de oportunidad 360.000

Ventaja / Desventaja neta 1.276.000

Conviene la propuesta

CASO 9: INDUSTRIAS WESTELL (ADMINISTRACIÓN DE

INVENTARIOS)

Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios. Actualmente la rotación de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas. Si los niveles de inventario se aumentan, Westell anticipa que se origin arán ventas adicionales y menor incidencia de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad esperada es del 17%. Las ventas actuales y estimadas y la rotación de inventario son las siguientes:

INDUSTRIAS WESTELL

Ventas Rotación

700.000 € 16

780.000 € 14

850.000 € 11

940.000 € 7

Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de cálculo para determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.

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Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar a su amigo Paco que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la información siguiente:

INDUSTRIAS PACOS

Ventas Rotación

805.965 € 18

945.500 € 15

1.156.880 € 13

1.246.850 € 11

Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del15%. ¿Le puede ayudar?

SOL UC IÓN

INDUSTRIAS WESTELL

Ventas RotaciónCosto de

ventas

Inventario promedio

Costo de oportunidad asociado

al inventario adicional

Rendimiento adicional

Ahorro neto

700.000 16 490.000 30.625

780.000 14 546.000 39.000 1.424 24.000 22.576

850.000 11 595.000 54.091 2.565 21.000 18.435

940.000 7 658.000 94.000 6.785 27.000 20.215

Costos variables con relación a las ventas

70%


Margen de contribución 30%

El mejor nivel de inventarios es el de 39.000 euros ya que proporciona el mayor ahorro neto.

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INDUSTRIAS PACOS


ventas

Inventario promedio




Ahorro neto

805.965 18 443.281 24.627

945.500 15 520.025 34.668 1.506 62.791 61.285

1.156.880 13 636.284 48.945 2.141 95.121 92.980

1.246.850 11 685.768 62.343 2.010 40.487 38.477


55%




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CASO 10: ALARMAS MASTER (POLÍTICA DE

INVENTARIOS)

La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a gran escala para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual será de 50.000 euros y que el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 días. El coste de ventas de la empresa es de 3.500.000 euros y el rendimiento esperado de la inversión es del 20%. ¿Podría recomendarse este programa?

SOL UC IÓ

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ANÁLISIS DE LA PROPUESTA

Actual Propuesta Incremento

Inventario promedio

Rendimiento esperado

Pérdida de la propuesta

437.500 € 700.000 € 262.500 €

20%

52.500 €

Análisis costo beneficio

Ahorro anual (pesos) 50.000

€ Pérdida de la propuesta 52.500

€ Desventaja neta 2.500

€

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CASO 11: EMPRESA SALINAS (POLÍTICA DE

INVENTARIOS)

La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente las ventas son de 800.000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año; los costes variables representan el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compañía es del 21%. Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se proponen son:

VENTAS ROTACIÓN

870.000 € 10

950.000 7

1.200.000 5

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.

S OLUCIÓN

SALINAS


ventas

Inventario promedio




Ahorro neto

800.000 12 480.000 40.000

870.000 10 522.000 52.200 2.562 28.000 25.438

950.000 7 570.000 81.429 6.138 32.000 25.862

1.200.000 5 720.000 144.000 13.140 100.000 86.860


60%




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La empresa Trucel presenta la información siguiente; se utilizan 400 unidades por mes, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6 euros. Luego:

a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = √ 2KD/h

b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?

c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer?

S OL U C IÓ N

Cantidad económica de pedido 52

Número de pedidos al mes 8

Frecuencia de los pedidos (en días) 4

CASO 12: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS)

Instrucciones para entregar el caso

Responda a las preguntas anteriores en el foro habilitado para el caso práctico. Para ello, haga clic en el botón “Responder” que encontrará en el mensaje del tutor y escriba sus mensaje en el apartado “Mensajes” de la pantalla que aparecerá a continuación. Revise su mensaje y, a continuación, haga clic en “Enviar al foro” para publicar su aportación.

Una vez haya entregado el caso, podrá ver los mensajes del resto de estudiantes. No olvide comprobar dichos mensajes y dar una respuesta a aquellos que considere oportunos.

Recuerde que en la evaluación del caso se esperan dos cosas por parte del estudiante:

1. Incluir una aportación con las respuestas del caso.2. Hacer algún comentario sobre la aportación de algún compañero de

estudios.

No olvide revisar este foro periódicamente para comprobar si algún compañero de estudios ha comentado alguna de sus aportaciones al foro para continuar el debate.

Condiciones de entrega del caso

1. Debe existir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muy estricto a la hora de revisar la redacción, la ortografía, las ideas y el contenido.

2. Exprese siempre las ideas de manera directa y concisa, ya que a nivel organizacional todo informe, comentario o resumen debe expresarse de forma concreta.

3. Estos casos deben entregarse antes de rendir el examen final de la asignatura.

4. El desarrollo de este trabajo puede tener como guía y ayuda el contenido del material de estudio de la asignatura correspondiente. Ojo, no se tendrá en cuenta ninguna copia de dicho material.

Caso Práctico Caso práctico I

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