CASO PRCTICO: MACON, INC

Macon Inc. es una organizacin que lleva 50 aos de operacin desarrollando equipo de prueba para la industria de produccin de llantas. La organizacin ejerce su giro econmico mediante una estructura funcional, en donde se destaca el liderazgo de cada director departamental. La empresa posee dos departamentos tcnicos principales:

Departamento de Ingeniera Mecnica Departamento de Ingeniera Elctrica

Ambos departamentos deben reportar al vicepresidente de ingeniera Bill Russel, cuya experiencia laboral y acadmica se concentra nicamente dentro del marco de la ingeniera mecnica. Por esta razn, la organizacin siempre encamina todos sus proyectos desde esta perspectiva. En consecuencia, la importancia de los sistemas de control elctrico del equipo de prueba es a menudo minimizada, cuando en realidad este sistema es de vital relevancia dentro de la operacin del equipo, siendo una caracterstica fundamental para competir dentro de los productos de la misma naturaleza que se ofertan en el mercado.

A pesar de la gran autonoma que posee cada departamento dentro de la organizacin, la competencia interna siempre hace su aparicin. Los directivos de lnea frecuentemente compiten entre s, en vez de reunir esfuerzos para proteger los intereses de Macon Inc. Cada directivo espera que el otro sea la causa de un retraso dentro del proyecto, en vez de trabajar en equipo para evitar este tipo de complicaciones. Cuando las fechas de entrega no se respetan, en Macon Inc. suelen aparecer los sealamientos que empeoran las cosas.

Uno de los clientes de Macon desde su departamento de servicio al cliente siempre culpa al departamento de ingeniera por los problemas generados en el servicio. S las mquinas no se ensamblan correctamente, tal departamento siempre culpa a ingeniera por fallas en el proceso de documentacin. Si un componente falla, la culpa tambin la traslada a ingeniera por no haber desarrollado un diseo correcto. Sin importar la situacin, la culpa siempre la tiene ingeniera segn el concepto de ese factor externo.

Como es de esperar, ingeniera actualmente le transmite la culpa a produccin por un ensamblaje incorrecto y por no mantener el nivel apropiado de calidad. Siempre sucede que ingeniera disea un producto, lo pasa a produccin, pero nunca se renen para establecer el proceso correcto de ensamblaje. Los errores o sugerencias que se reportan desde ingeniera hacia produccin siempre se ignoran. Los ingenieros a menudo perciben que los ensambladores son incapaces de mejorar el diseo. Entonces, produccin acostumbra a ensamblar el producto y a enviarlo sin la revisin de ingeniera. Inclusive, el rea de produccin con frecuencia cambia el diseo, lo que causa problemas graves en la documentacin. Lo anterior, genera que los clientes se quejen con ingeniera por la falta de consistencia en la documentacin, lo que produce conflictos mayores entre los departamentos.Aunque Bob Ross, presidente de la organizacin, es un gran convencido de la efectividad de las herramientas en gestin de proyectos, su mensaje no genera un efecto sobre la atencin de los directores departamentales. Por ende, la forma de gestionar los proyectos sigue fallando de manera miserable en Macon. As, estos problemas se atribuyen a la falta de compromiso por parte de los directivos de lnea quienes no poseen la capacidad para controlar el alcance de los proyectos. Da tras da, los proyectos estn ms atrasados porque se suma ms trabajo a los departamentos, sin tener en cuenta que se deben respetar las fechas de finalizacin de los proyectos. En Macon, la planificacin de los proyectos se estima bajo parmetros estomacales y no bajo criterios cuantitativos confiables.

Por otra parte, las demoras en las fechas de embarque siguen creando ms frustracin para los clientes, generando que cada cliente haya asignado directores de proyectos propios para auditar la operacin de Macon y as, proteger los intereses de cada empresa cliente. La funcin primaria de estos auditores en proyectos, consiste en asegurar que el equipo adquirido sea entregado a tiempo y bajo los criterios de calidad requeridos. Este proceso de auditora ha sido aceptado por Bob Ross gracias a la contingencia proyectada por cada departamento.Responda de acuerdo al caso1. Identifique los tres problemas ms urgentes que debe resolver la empresa. Justifique su seleccin2. Qu soluciones se ven? (Tormenta de ideas) elabore un listado-

3. De estas soluciones, Con cul se queda? Cul es la mejor? justifique-

4. Qu mtodo usa para llegar a esa decisin?

5. Cul es la razn por la que las fechas de finalizacin deben ser compartidas por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construccin del proyecto? En este sentido, Cul es el error que comete Macon?6. Resalte las actitudes que se deben tomar frente a este caso por parte de los Departamentos de Macon. Las preguntas del parcial deben ser desarrolladas en computador y debe entregarse en fsico el da 29 de Agosto en el saln 601 J de 8:00 a 9:00 p.m.

Para el punto 3 debe realizar un pequea presentacin de la solucin plasmada en Power Point (mximo 5 diapositivas) dando a conocer la idea de solucin del grupo, dicha presentacin debe enviarla al correo angelrdalila@gmail.com. Asunto: primer parcial nombres de los estudiantes.

SOLUCION

1.) Los tres problemas ms significativos de MACON son: Encaminar los proyectos solo desde la perspectiva mecnica prestando menos atencin a la parte de ingeniera elctrica, porque esta ltima es de vital importancia para poder ser ms competitivos en el mercado. Falta de trabajo en equipo, porque cada quien quiere defender sus propios intereses antes que los de MACON sin importar las consecuencias que esto trae. No hay que culpar a los dems de los errores, porque no se trata de excusarse en otros, si no de trabajar unidos para que no se repitan los errores. Hacer que por la falta de cumplimiento de MACON el cliente tenga que asumir gastos adicionales como poner auditores es muy delicado, porque por esto generan no conformidades en el cliente y puede ocasionar la prdida de los mismos.2.) Tormenta de ideas para solucionar los problemas:

No se puede dar menos importancia a uno u otro sistema o componente de la maquina debido a que todos son de gran importancia. Hay que trabajar en equipo en pro de MACON, para lograr esto debemos convocar a los lderes de cada departamento, brindarles capacitacin y acompaamiento psicolgico para mejorar el ambiente laboral, para ensearles cmo se debe trabajar en equipo, para concientizar de todos los errores que se cometen por estar compitiendo entre ellos. No hay que buscar culpables sino soluciones a los distintos problemas que se van presentando.

Hay que hacer comits con los distintos departamentos frecuentemente para establecer los procedimientos y procesos correctos que eviten cambios sobre la marcha, los cuales generan retrasos. No se puede cambiar diseo sin la previa aprobacin de ingeniera.

Antes de enviar el producto tiene que ser revisado por ingeniera. Hay que capacitar a los directivos de lnea para que hagan una mejor gestin de proyectos.

Hay que brindar capacitacin y acompaamiento psicolgico, para hacer que el ambiente laboral sea ms ameno y as lograr un mayor compromiso por parte de todos. Hay que establecer procedimientos para todos los proyectos los cuales nos ayuden a organizar y documentar de principio a fin, as evitaremos retrasos que es uno de los problemas que incomodan al cliente.

3.) Ver archivo adjunto ppt.4.) El mtodo utilizado para llegar a esta solucin es (ACR) causa y raz del problema. Partiendo de la lluvia de ideas, noto que esta solucin es la mejor por que encierra gran parte de los problemas de MACON. La falta de dialogo y la competencia interna son el principal punto a vencer, para esto hay que aprender a trabajar en equipo, partiendo del lder del departamento.5.) Las fechas de finalizacin deben ser compartidas por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construccin del proyecto para poder planificar bajo criterios cuantitativos confiables la ejecucin del mismo y as poder controlar el alcance del proyecto.

El error de MACON es tener lderes poco comprometidos y sin las competencias adecuadas para este cargo, hay que tener gente total mente capacitada en gestin de proyectos para evitar contratiempos.6.) las actitudes que se deben tomar frente a este caso por parte de los Departamentos de Macon son: SENSIBILIDAD para percibir y tratar el problema. SOCIABILIDAD para saber tratar a los dems y trabajar bien en equipo. CAPACIDAD PARA CREAR SINERGIAS para que las actividades cumplan con todos los objetivos propuestos.