Universidad de Chile Facultad de Economa y Negocios Prof.: Pedro Hidalgo

La Compaa de Gillette Caso Grupal

Alumnos: Jorge Gonzlez Freddy Ponce

Miercoles, 12 de Noviembre de 2007

I

INDICE

LA COMPAA GILLETTE"La competitividad se basa, no solo, pero si de manera indispensable en la capacidad de innovacin que puedan tener las empresas a fin de generar productos o servicios distintos o de cambiarlos o de mejorarlos, todo para poder mantener o aumentar su participacin en mercados cada vez mas dinmicos (Viana , et. al. 1994). II ANTECEDENTES

Joseph A. Marino, vicepresidente de comercializacin de las afeitadoras Gillette, delineaba de acuerdo al resultado de sus ltimos aos (1986) , las estrategias para las perspectivas futuras de su negocio. Sus ventas eran $2.4 mil millones, y Gillette era el fabricante de hojas de afeitar ms grande en el mundo con un 62 por ciento de un mercado de US$ 700 millones en EE. UU. Sin duda ello tiene gran importancia, pues el crecimiento de las navajas de afeitar y hojas son productos que vienen reducindose a gran velocidad, y sus competidores estan poniendo cada vez mas complicaciones a su actuacin. Las utilidades de Gillette solo han aumentado un 3 por ciento en los ltimos tres aos anteriores (es decir, 1982-85), y durante 1985, las ganancias han subido slo 1 por ciento. Por ello sin duda que la compaa Gillette debe de producir un apoyo muy fuerte al desarrollo de nuevos productos, si quiere sostener la cuota de mercado y participacin en los Estados Unidos. Desde un punto de vista tcnico, Gillette mantiene registros de los resultados de sus afeitadoras, y los datos procesados son medidos en funcin de las caractersticas de calidad tcnica y desarrollo. Cada producto y sus caracteristicas son medidos en sofisticados laboratorios en donde sus Cientficos conocen de las caractersticas del afeitado y por tanto ellos son capaces de reproducir las condiciones mas extremas del afeitado. En el pasado algunas compaas como Wilkinson y Schick ya le haban generado dificultades a Gillette, sin embargo su estrategia de desarrollo centrada en el mercado, ha permitido el habitual lanzamiento de nuevos productos que vienen a satisfacer las necesidades de los ms exigentes clientes lo que ha puesto a Gillette a la cabeza de la calidad de productos y servicios en el mercado. El mercado est creciendo, y Gillette comienza a perder terreno. De modo que la estrategia defensiva de Gillette, va a depender de la naturaleza de la situacin del mercado. Sin embargo en el ultimo tiempo, se observa el notable aumento de ventas de un nuevo competidor como lo es Bic y su estrategia de desarrollo para captar cuotas de mercado de la

s afeitadoras ha complicado la situacin y la venta de el producto se ha resentido en la actualidad (1986) o sea la situacin se ha tornado difcil. Bic esta decidido a conquistar el mercado de la marca Gillette, el precio establecido es barato y tiene a Gillette en dificultades, en este sentido Gillette entra en la competencia pero sin duda ha perdido una porcin del mercado, la cultura de preparar el afeitado cambia y el nuevo producto es absolutamente desechable. Los Costos de inversin de Gillette son altos y tiene la fuerte idea de seguir investigando se han dedicado a investigar y producir nuevos productos con un valor agregado que es la tecnologa aplicada, que su infraestructura de inversin necesita. Gillette fabrica y distribuye las conocidas mquinas de rasurar, producto el cual ha venido evolucionando en calidad y ganando cada vez mas mercado gracias, en la mayor parte, al uso de software de diseo asistido por computadora tridimensional enlazadas en red, que utilizan los diseadores de Gillette para desarrollar nuevas versiones de la mencionada mquina de rasurar. El uso de diseo asistido por computadora ha contribuido tambin al desarrollo de nuevas e innovadoras mquinas de rasurar las cuales han permitido a Gillette captar mayor participacin en el mercado. Sin embargo Gillette no esta atada de manos, investiga e invierte grandes sumas en desarrollo, adems ha sido mencionada en el trabajo de Laudon y Laudon (1996), en el sentido que ella constituye una organizacin que ha utilizado y utiliza la tecnologa de la informacin como fuente poderosa para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales. En el desarrollo de sus negocios Gillette enfrenta condiciones de un mercado con una economa estable con adopcin de polticas econmicas que le permiten enfrentar de mejor manera los shocks financieros. En este sentido es para Gillette un estimulo la fuerte economas que no estaban en el grupo de las principales economas mundiales, lo cual ha cambiado la manera de mirar el mundo, encontrndonos hoy con una diversidad de nuevos mercados, que vienen a jugar un rol importante en el concierto mundial de la economa. Ello es una consideracin que sin duda Gillette toma en cuenta en sus polticas de largo plazo.

III

OBJETIVOS Evaluar desde un punto vista objetivo la evolucin de Gillette luego de la entrada de competidores de bajos precios (Bic), cuya accin en el mercado aparentemente ha complicado el desarrollo de negocios de Gillette Proponer a la vista de los antecedentes las mejores acciones de Gillette para una definida poltica de marketing que le permita la proteccin de su cuota de mercado.

IV

ANALISIS DE SITUACION

El posicionamiento de Gillette presenta una clara orientacin a satisfacer las crecientes necesidades de satisfaccin de sus clientes centrando su actividad en un mercado al que se considera maduro . Ha generado con frecuencia, oportunidades de mercado, que Gillette ha aprovechado con la introduccin de nuevos y mejores productos. Las navajas de afeitar elctricas de gran despliegue en sus aos iniciales, en el ao 1986 han perdido fuerza y se encuentra en retirada frente a los productos para el afeitado hmedo debido a los incesantes adelantos en este mercado y de otro lado la incapacidad de las afeitadoras elctricas para entregar un afeitado ntimo. Los pocos competidores de Gillette como Schick con 22 por ciento del mercado y Wilkinson, ha estado principalmente reducido a las versiones de hojas de recambio para las navajas de afeitar de Gillette. Una empresa que tenga la necesidad de conseguir beneficios de corto plazo se inclinara hacia una estrategia de mejora de la cuota de penetracin en lugar de una estrategia de desarrollo de mercado de largo plazo, en este caso una empresa como Gillette que se enfrenta a un mercado maduro con crecimiento estancado, puede escoger la estrategia de desarrollo de mercado. Probablemente ninguna compaa en EE.UU. ha dominado el mercado del consumidor tan fuertemente como lo ha hecho Gillette. Sus ventas anuales de alcanzan los 2.4 mil millones (1985), y por lo tanto controla un mercado de un 62% del afeitado. La estrategia esta centrada en el mercado y en mantener su cuota de mercado, pero al mismo tiempo no se ciega a entender las nuevas formas de competencia, la existencia de nuevos mercados y productos que permiten a Gillette desarrollar alta tecnologa e investigacin que permita establecer nuevos nichos en donde su productos es satisfactor de necesidades. Por otro lado una poltica habitual en Gillette es esperar el momento oportuno para introducir los nuevos producto que desarrolla y eso lo consigue esperando que la competencia se ajusten a un sistema particular de afeitando, entonces se propone un nuevo adelanto todava mejor.

Por otro lado el problema de mayor complicacin para Gillette es el creciente mercado abierto por Bic quien basado en una poltica de bajos precios y productos de menor calidad ha logrado incrementar sus ventas y por ello una fuerte reduccin de las ventas de Gillette 4.1 EL MERCADO DE GILLETTE

Gillette en sus activos con 2.4 billones en ventas constituyendo un 62 % de participacin en un mercado de US$ 700 millones en U.S.A de maquinas de afeitar. Por tanto sin temor a equivocarse Gillette, es el lder indiscutido de este mercado de las rasuradoras. Para ninguna otra empresa afeitarse es un negocio tan serio. Gillette es el gigante de los productos de consumo masivo. Su sede esta en Boston y su patrimonio esta valuado en US$ 10.100 millones, con una cartera de marcas globales organizada en tres negocios fundamentales: cuidado personal, energa porttil y cuidado oral. Sin embargo, son las hojas y afeitadoras el bastin fundamental de la indomable marca global de Gillette, lo cual representa un tercio de sus ventas anuales. Al igual que otras corporaciones, Gillette conoce a sus clientes mejor que la competencia. Prueba, mide y califica incesantemente los productos y preferencias en todo el mundo. La situacin a 1986 presenta un producto y mercado maduro, enfrentado a la arremetida de productos de bajo costo, en que su agresiva oferta al mercado afecta la posicin competitiva de Gillette, de modo que se ha visto afectada tanto que el crecimiento, experimentado en los ltimos 3 aos un 3% del mercado y 1 % de ganancia a 1985 Entre otros el desarrollo de nuevos productos creando a su vez nuevos canales de posicionamiento del producto. Una marca paraguas como Gillette constituye un esfuerzo orientado a aportar grandes presupuestos de marketing para proteger sus posiciones, y el desarrollo e investigacin de nuevos y mejores productos y mientras el mercado contine experimentando crecimientos dedicara grandes esfuerzo para defender su cuota de mercado. Una empresa como Gillette con posicionamiento desde 1903, ha logrado establecer una clara diferenciacin de su marca la que se encuentra bien posicionada y es expresin fiel del modo de vida de los norteamericanos. Desde hace ms de 100 aos los productos de consumo masivo, han conocido la pelea entre Gillette vs Schick. Batalla que se lleva a nivel mundial, donde se agregar con buena fortuna la marca BIC. Pero histrica ha sido la competencia en el mercado de las afeitadoras (llamadas hmedas) desechables y de repuestos. El nacimiento de Gillette se inicia con las mquinas de afeitar, imprimiendo altos niveles de investigacin y desarrollo a sus productos, lo cual le permita estar sobre sus competidores,

basado en la innovacin. Es as como a medida que genera nuevos y mejores productos ve incrementado el precio final a los consumidores, debido a los costos de investigacin, desarrollo y esfuerzos de marketing. Esta estrategia de autocompetencia llevada adelante por Gillette, ha generado que The Gillette Company lance, peridicamente, una nueva mquina de afeitar, con nuevas caractersticas, producto de avances tecnolgicos, que responde ms satisfactoriamente a las necesidades de los consumidores. Estas nuevas mquinas de afeitar han canibalizado a las existentes previamente, trepando un nuevo escaln en el proceso evolutivo de las necesidades. Si bien estos nuevos productos no han creado nuevos mercados. Los segmentan, desarrollan y complejizan, pero una mquina de afeitar sigue siendo una mquina de afeitar. Bajo la premisa anterior, aparece BIC, quien fabrica una nueva mquina de afeitar desechable, sin ms pretensiones que afeitar. Esta caracterstica haba convertido a la afeitadora en un producto indiferenciado y la decisin de compra se basaba exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta situacin debilitaba sin duda a una empresa como Gillette. Lo anterior, le permite a BIC quitar una porcin importante a The Gillette Company, motivando a ste iniciar la adquisicin de otras marcas y productos para competir con BIC. Con la compra de divisiones de otros productos (lpices, encendedores, bateras, etc.) posibilit que los productos de Gillette tengan a su alcance una mayor cantidad de canales de distribucin. Llegando a competir en la actualidad, por ejemplo, en el mercado de las bateras elctricas evaluado en US$ 2.500 millones, donde Duracel de Gillette tiene el 46% del mercado. 4.2 MERCADO DE BIC

Por su parte Bic fabrica y comercializa bolgrafos, encendedores, mquinas de afeitar desechables y pilas. Un dato estadstico del grupo Bic seala que cada da los consumidores compran en todo el mundo 11 millones de maquinas de afeitar de esta marca. La facturacin global del grupo en el 2006 fue de 1360 millones de euros, en Sudamrica fue de 100 millones de euros. Esto represent una tasa de crecimiento del 37 por ciento (Fuente: Infobrand Argentina). Pero la histrica batalla de Gillette ha sido en las mquinas y hojas de afeitar, se estima que el mercado estadounidense gasta alrededor de US$ 1.700 millones cada ao en mquinas de afeitar, donde actualmente Gillette tiene el 70% del mercado en sistemas de afeitado. Actualmente el producto premium de Gillette, la exitosa Mach3, encuentra lmites dado su alto costo. Por otro lado, Gillette (con Duracell) y Energizer compiten a muerte en las gndolas de las cajas registradoras de los supermercados en el mercado de las pilas.

Las afeitadoras que comercializa Energizer bajo el paraguas de Schick engloban a las marcas Xtreme3, Exacta, Vikingo y Sper Chromium. 4.3 DISTRIBUCIN DE MERCADO

De acuerdo con el estudio, los consumidores prefieren las maquinas desechables. Ese segmento, el nico en el que participa Bic, creci 10 puntos durante los ltimos dos aos, pasando del 15% del mercado al 26,5%. El market share global de este segmento est conformado por Gillette: 69,2 %, BIC: 26, 5 % y otros: 4,3 %. Por su parte en Amrica latina la participacin del mercado se compone de la siguiente manera: Gillete con un 65,2%, BIC con un 21,3%, otros con un 9,6% y Schick con el 3,9%.

Distribucin M ercado M undial DesechablesO tros 4,30% BIC 26,50%

G illette 69,20%

Mercado Latinamericano DesechablesOtros 9,6% BIC 21,3% Schick 3,9%

Gillette 65,2%

DEMANDA DE MERCADO EN ESTUDIO

SEGMENTACION DE MERCADO EEUU es, por ahora, sigue siendo uno de los mercados ms dinmico, gracias en parte al crecimiento considerable de la poblacin hispana, la cual se est transformando en una gran demandante de productos de cuidado personal. Principalmente debido a lo niveles de exigencia que les impone una nueva cultura, los cambios de hbitos producidos en los ltimo diez aos y el aumento considerable del poder adquisitivo de la poblacin hispana. Para visualizar estos cambios y poder definir una segmentacin de mercado, se muestra a continuacin la distribucin y composicin de la poblacin hispana en EEUU. Composicin y distribucin geogrfica de la poblacin hispana La composicin de la poblacin hispana por su origen, segn la clasificacin de la oficina del censo de EEUU, ofrece, en datos del ao 2002, los siguientes porcentajes: Mxico 66,9%, Amrica Central y Suramrica 14,3%, Puerto Rico 8,6%; Cuba 3,7% y otros hispanos 6,5%.

La forma en que se distribuye geogrficamente este segmento de poblacin ofrece una clara ventaja a los empresarios que lo elijan como mercado objetivo. En el censo de 2002, encontramos que la distribucin de hispanos por reas geogrficas en los EEUU se expresa de la siguiente forma: los mexicanos se concentran en el sur (34,8%) y el oeste (54,6%), principalmente en los estados de California, Texas, Georgia y Florida; los portorriqueos en el noreste (58%), principalmente en Nueva York; y los cubanos en el sur, con el 75% del total cubano agrupado en el condado de Miami-Dade, y en menor medida en otras zonas del estado de Florida. A la luz de su distribucin geogrfica, podemos observar que los grupos hispanos atraviesan un perodo de clusterizacin, concentrndose mayoritariamente en cinco estados, donde ejercen su sentido de comunidad y acaban por participar activamente en los gobiernos locales y estatales. Florida y los cubanos es un claro ejemplo de ello, con especial atencin al condado de Miami-Dade. La concentracin de habitantes de procedencia cubana es observable a simple vista y destaca su fuerte identidad y presencia institucional, si bien las segundas generaciones ya disfrutan plenamente del bilingismo y el idioma dominante en la comunidad de negocios es el ingls. Estas segundas generaciones siguen agrupndose en zonas geogrficas determinadas, en funcin principalmente de su nivel de ingresos y de la presencia de otros ciudadanos de su origen cultural. El siguiente cuadro expresa la evolucin del mercado hispano frente al total americano y por lugares de residencia y poder adquisitivo, con porcentajes de participacin en los aos 2000, 2003 y 2008. Clasificacin por Estados y Poder Adquisitivo (en miles de dlares)

rea Total EEUU US Hispanic

2000 7.113.634.000 503.922.340

2003 8.214.656.860 652.611.696 7,94 189.087.529 112.980.967 60.765.008 54.645.683 417.479.187 63,97

2008 10.586.294.384 1.014.196.745 9,58 270.993.250 176.612.372 93.471.493 75.542.624 616.619.739 60,80

% US Hispanic 7,08 Estados: California Texas Florida Nueva York Total 149.345.227 90.025.628 46.450.654 45.203.572 331.025.081

% US Hispanic 65,69

Fuente: The Multicultural Economy, Universidad de Georgia, 2003. Prcticamente el 64% del poder adquisitivo hispano se concentra en los cinco estados ya mencionados, de un total de 50 que forman la Unin. La tendencia es sensiblemente a la baja para los prximos aos, y el margen ser absorbido por los estados de Nevada, Georgia y Carolina del Norte, inmediatamente por debajo de los citados, que son los que ofrecen mayores oportunidades y perspectivas de crecimiento. En qu gastan su dinero los consumidores hispanos? El 34,2% del presupuesto lo emplean en vivienda y el 20,6% en transporte, en trminos parecidos al total de la poblacin. A comer en casa y fuera de casa dedican el 16,4% del presupuesto, frente al 13,5% que dedica el total de consumidores de EEUU. Es sta una de las diferencias ms apreciables del consumidor hispano, junto con el presupuesto dedicado a educacin que, mientras en el total de poblacin se sita en un 1,6% del presupuesto, en los hispanos ocupa el 1,2%. En el captulo de entretenimiento observamos que si la media de poblacin invierte un 4,9% de su presupuesto, los hispanos invierten slo un 3,6%, como consecuencia del hecho de que estamos frente a un grupo emergente en trminos de posicionamiento social con una caracterstica cultural importante. En compra de libros la media alcanza el 0,4%, y el grupo hispano emplea el 0,2%. Es destacable el hecho de que este grupo dedica al cuidado personal (productos y servicios) un 1,4% del presupuesto, frente a un 1,2% empleado por la media nacional, y en ello se quiere ver una mayor disposicin a la socializacin derivada de su identidad. En cambio, en el captulo de salud el hispano se queda en un 3,9%, mientras la media se sita en un 5,5%.

De estas cifras se deduce que los hispanos mantienen apreciables diferencias en su comportamiento como consumidores frente a los hbitos del americano medio, como consecuencia de diferencias sustanciales en la renta per capita, la percepcin de la salud, sus caractersticas demogrficas y su cultura. Ventaja hispana Dado su tamao y extrema heterogeneidad, muestra recomendacin es centrarse en nichos de mercado. En este sentido, las afinidades de un gran grupo demogrfico presentan claras ventajas. El acceso al mercado hispano presenta la concentracin geogrfica y su clusterizacin como elementos claramente positivos en trminos de inversiones en marketing y logstica. El anlisis anterior, se hace extensible a gran parte de Latinoamrica, principalmente pases como: Brasil, Argentina, Mxico, Venezuela y Chile. Pases con niveles de crecimiento aceptables y con claras influencias del mundo anglosajn. Caractersticas de la poblacin La mayor parte de la poblacin en Amrica Latina son jvenes de edad inferior a los 30 aos. La esperanza de vida vara entre los 70 y 90 aos de edad, y ms de la mitad de la poblacin en la mayora de los pases es rural. Casos especiales son Argentina, Chile, Cuba y Uruguay, algo similar a la poblacin europea pues la mayor parte de sus habitantes es adulta y supera a la poblacin juvenil. El envejecimiento tambin es progresivo. Pases como Brasil, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Panam, Puerto Rico y Repblica Dominicana tienen la mayor poblacin juvenil, no solo de la regin sino de todo el continente americano, con una mayora poblacional cuya edad es inferior a los 25 aos de edad. Los adultos y ancianos son un porcentaje inferior en dichos pases, ya que el envejecimiento no es tan comn. Mientras que en pases como Bolivia, Colombia, Ecuador, Guatemala, Hait, Mxico, Paraguay, Per y Venezuela, la mayor parte de los habitantes son jvenes, aunque en las ltimas dcadas se ha experimentado tambin un gran crecimiento en la poblacin adulta y un progresivo enjevecimiento similar a la de Europa y algunos pases asiticos. Todo depende de la situacin alimenticia y ambiental, as como de las condiciones de vida de cada pas. Muchas veces el aumento de la poblacin juvenil se debe a que sta misma contrae matrimonio a muy temprana edad, principalmente en la regin del Caribe y algunos pases de Centroamrica y Sudamrica. En el caso de los adultos tambin contraen matrimonio en varios casos y muchas veces a una edad casi avanzada tambin tienen hijos entre los 30 y 40 aos de edad. Perfil de los segmentos atendidos por la empresa: De este heterogneo abanico existente tanto en Latinoamrica, como Amrica del Norte, la empresa Gillette ha focalizado a los siguientes segmentos: - Exclusivo - Lujo

- Alto poder adquisitivo. Con lo cual ha descuidado gran parte de la poblacin, la cual cada da ha aumentado su grado de longevidad y poder adquisitivo. Necesidades del segmento: Se pueden apreciar, bsicamente tres grandes segmentos (hispanos en EEUU, Latinoamrica en general y otras economas emergentes) y subnichos que pueden significar una interesante rea de desarrollo de negocios. Donde se ofrece actualmente a un mercado ms sofisticado, con proyecciones de buen crecimiento, principalmente en EEUU entre la comunidad hispana. Como as tambin se abren grandes posibilidades para reas menos exploradas que estn en una recuperacin econmica importante, con acceso a productos que hace algunas dcadas no existan. Tamao del segmento: Latinoamrica En el siguiente grfico se aprecia la concentracin demogrfica en Latinoamrica y el Caribe, ms del 70% de la poblacin se encuentra en seis economas. El crecimiento de la poblacin se estima de un 1% anual. Lo anterior basado en estadsticas del Banco Mundial en los ltimos aos.Poblacin Latinamrica 562.274.121 Habitantes

Resto, 23%

- Brasil - Argentina - Mxico - Venezuela - Per - Colombia Seis Pases, 77%

Este grfico muestra el crecimiento del poder adquisitivo de los hispanos. Se aprecia un crecimiento constante, principalmente por el recambio generacional y las nuevas oportunidades que se les presentado, debido a la influencia de sus gobiernos locales.

Norteamrica La gran poblacin de Norteamrica se encuentra en los Estados Unidos, donde ha experimentado un gran crecimiento la poblacin hispana. Se aprecia una buena oportunidad para una estrategia de nicho, orientada a crecer en la poblacin hispana.Poblacin Norteamrica 331.608.361 HabitantesCanad, 10%

EEUU, 90%

East Asia Hoy china representa un polo de crecimiento muy grande, es el gran coloso que mueve actualmente la economa mundial, concentrando ms del 68% de la poblacin de Asia (Fuente: Banco Mundial 2007).Poblacin East Asia & Pacific Habitantes 2.113.868Resto Asia 11,6%

8 Principales centros poblacionales, 88,4%

China Vietnam Thailand Filipinas Korea Indonesia Myanmar

Tasa de crecimiento 2,33% anual de acuerdo a cifras del Banco Mundial (actualizadas al 2007) Poblacin que con alto ndices de demanda interna, producto del crecimiento de China principalmente. Esto est incrementando el poder adquisitivo de la poblacin China, y estn demandando mayor y mejores productos.

Europa y Asia Central

Poblacin Europa y Asia Central 874.321.316 Habitantes

Resto, 44%

- Francia - Italia - Alemania - Reino Unido - Rusia - Espaa - Polonia

8 principales economas 56%

Estos mercados histricamente son ms sofisticados, donde se concentra el mayor poder adquisitivo mundial. Hoy Europa Central posee los ndices de recambio generacional ms lento a nivel mundial. Es una poblacin que est envejeciendo, que necesita mayores prestaciones en salud y cuidado personal, nichos que histricamente ha cubierto Gillette, es una buena oportunidad de reforzar esta posicin.

ANALISIS DEL SECTOR (para Gillette) El mercado de las afeitadoras de hoja corresponde a 700 millones que estn en franco crecimiento, de los cuales Gillette tiene un 69,2%.Gillette empresa lder en productos de aseo y presentacin personal. La empresa se ha diversificado, pero las hojas de afeitar todava generan un tercio del ingreso de la compaa y dos tercios de su ganancia antes de impuesto. El crecimiento de dicho mercado de las hojas de afeitar esta representado en las nuevas fuerzas del sector que perfilan un gran atractivo para el Mercado de Gillette, a saber; cabe destacar que la competencia ya esta explotando dichas nuevas fuerzas del mercado, con productos mas bsico y de menor precio.

A saber tenemos: los adolescentes y las mujeres los mercados emergentes de los pases en desarrollo la apertura y globalizacin de los mercados de los pases Europeos, Asiticos y de otras latitudes que no tienen abiertas sus fronteras al mercado pero que ya lo estn realizando (mitad de la dcada del 80). Los adolescentes Los adolescentes son un mercado que en los finales de esta dcada del 80 cada da adquiere mayor capacidad de pago, autonoma y tambin cada vez mas tempranamente inician su vida de adulto. Por ejemplo en Chile ya se escucha (en dichos aos) que pronto se debera bajar la edad de Mayora de Edad de 21 a 18 aos (sntoma de globalizacin de marcados en los pases en desarrollo). Las mujeres Las mujeres son un mercado que requiere mayor dedicacin; escuchar a dicho cliente, para logra que esta diferenciacin logre una mayor contribucin a la utilidad de Gillette. Las mujeres ya desde hace aos (dcada del 84) usan las maquinas de afeitar de hoja para su aseo y presentacin personal (escogen la de mango largo y no se informacin de su

utilidad); donde no existe un producto de calidad y dedicacin exclusiva para ellas. (La competencia de marca Bic ya tiene un 40% del mercado de las mujeres con un producto de calidad inferior y ms barato)

Los mercados emergentes En Mxico solo el 8% de los hombres utilizan crema de afeitar el resto solo usa agua. La compaa ha aadido una planta casi todos los aos en pases como China, Egipto, Tailandia, e India y est mirando Pakistn, Nigeria, y Turqua ahora. La apertura y globalizacin de los mercados Europeo, Asitico y otros. Debido a que la compaa se centr en el mundo en vas de desarrollo en 1969, la proporcin de sus ventas que vienen desde Amrica Latina, Asia, frica, y el Medio Oriente se ha duplicado a 20 por ciento. Gillette empez a construir plantas en Amrica Latina desde que 1940, consolidndose como empresa lder en su mercado. Gillette siendo lder del Mercado de las Afeitadoras y con un 69,2% de participacin de los 700 millones del mismo, requiere proteger dicha participacin enfocndose claramente en el. Se recomienda enfocase en mantener y consolidar dicho mercado en la dcada actual con los cambios que se avecinan ya descritos mas arriba. Recomendaciones + Estrategia de marca Basado en el mercado objetivo definido como el segmento de profesionales definimos otras variables psicogrficas, conductuales y de estilos de vida, que puede tener el mercado objetivo. Para el mercado objetivo, hay que considerar 4 de los subsegmentos obtenidos anteriormente: Mantenedora de status, Aspiracionista, profesional fashion y profesional cheap and chic. Adems de estos subsegmentos, hay que considerar variables psicogrficas: mujeres independientes, activas, que buscan sentirse autenticas, preocupadas por la naturaleza, que valoran las cosas tnicas, se preocupan por su apariencia fsica, son exitosas y femeninas. Se volver a profundizar sobre estas variables psicolgicas en la imagen uso e imagen de usuarias. Conocimiento de la marca Recordacin de la marca Para esta nueva marca, debemos lograr una alta recordacin de la marca en el rango de edad de mujeres indicado, y a adems debemos lograr recordacin de marca en los hombres sobre 25 aos, porque eventualmente ellos son potenciales compradores (para regalo) de los productos que esta marca pueda entregar. Es de preferencia de que cuando pregunten por

ropa, la respuesta de la marca sea tan rpida como la que tiene Zara sin necesidad de mostrar un estmulo. Reconocimiento de la marca El reconocimiento de marca debe estar dado de forma inmediata, es por eso que se deben elegir colores y una tipografa de la marca, que permita reconocerla fcilmente al verla, con colores del isologo llamativos y sencillos. Imagen de la marca En trminos generales, buscamos construir una marca medianamente exclusiva y original, con precios mayores a la media, como MNG o Zara, pero que proyecte una imagen mucho ms simple y sobria, con prendas mucho ms prcticas y funcionales, con races tnicas en materiales y diseo, sin dejar de lado la sofisticacin y lo moderno: un Zanzbar o Lamu Lounge de la ropa femenina. Atributos no relacionados al producto Imagen de usuarias Queremos que las usuarias de esta marca proyecten una imagen de ser mujeres profesionales, jvenes y exitosas, empresarias trabajadoras de grandes empresas, lderes de su rea. Pero a su vez no ser la tradicional mujer exitosa y formal, si no ms bien, una persona innovadora, vanguardista, moderna, original autntica, pero simple y sobria. Este estereotipo de mujer profesional, joven, moderna, original y sobria, es el que debe reflejar la marca, a travs de la ropa que venda, del layout de las tiendas, como de la atencin de los clientes. Estas son las caractersticas y atributos que debe percibir el pblico y los usuarios de esta nueva marca, para que sta sea consistente con el tipo de ropa que se quiere vender: ropa de trabajo y/o casual. Imagen de uso El uso que se le dara a las prendas de vestir de esta marca, est dada por los ejecutivos de esta empresa: ropa de trabajo y/o casual. En este contexto el uso puede ser muy amplio, debido a que al conjugar una tenida casual y de trabajo, permitira utilizarla en distintas situaciones de uso: salidas a comer, para ir a fiestas, para ir de compras, etc. Probablemente estas tenidas no se usen para hacer deporte, para usarlas en casa o ir a eventos formales. La ropa podr usarse en el trabajo sin ser demasiado informal. Precio Los productos que ofreceremos con esta marca, deben tener precios superiores a los del promedio de la competencia. En este sentido debe ser mucho ms cercano a los precios de Zara MNG, que a los de Basement. Esto sera consistente con la imagen de usuario y la imagen general de marca que se quiere lograr. Atributos relacionados al producto de la marca La nueva marca, para poder tener una imagen consistente con la imagen de usuarias y de uso, tendr productos que tengan los siguientes atributos: Ropa hecha con materiales finos Producto final con buenos estndares de calidad Ropa funcional: cmoda, abrigada/refrescante, combinable Colores y diseos exclusivos y autnticos. Una tienda exclusiva, con un diseo atractivo que represente la imagen

Ropas que puedan servir para distintas ocasiones. Beneficios Funcionales Algunos beneficios funcionales que se obtendrn al consumir productos de esta marca son: La comodidad de usar ropas funcionales que permitan estar vestida tanto para el trabajo como para salir, con materiales agradables al tacto, apta para el clima de la estacin y que permita combinarla fcilmente con distintas prendas: ropa prctica. Seguridad de que los productos son de buenos materiales y que no van a deteriorarse rpidamente. Una compra cmoda y fcil, gracias al diseo de las tiendas Es una ropa que le permita verse bien y sentirse a la moda. Simblicos Los beneficios simblicos de esta marca estarn asociados al estatus que esta pueda entregar, pero un estatus no del tipo glamoroso, sino, un estatus de un ser nico y original. Tambin debe evocar smbolos de modernidad y sofisticacin. Otro smbolo que debe estar presente es el valor por lo natural y las tradiciones, haciendo ver a la persona como una mujer profunda y preocupada por el mundo que la rodea. Experienciales La experiencia del uso de los productos de esta marca, debe partir desde el momento de ir a comprarlos, que dadas las caractersticas que tendr el lugar fsico para las ventas, esta experiencia de compra puede ser muy agradable, haciendo la compra una experiencia donde se haga sentir a la usuarias, los valores que esta marca quiera reflejar. A su vez, la experiencia de uso de los productos fsicos, deben hacer sentir a las personas como exclusivas, con un toque extico, no muy formales, ni muy casuales. Se debe hacer sentir a las mujeres una sensacin de esto es quien soy, as me represento, esto es lo que merezco ser. Personalidad de la marca Como ya se vio en la imagen de usuarias, esta ropa debe tener una personalidad muy particular: debe ser sofisticada, original, moderna, activa, trabajadora y exitosa, pero a la vez debe ser una marca muy sencilla, natural, que valora sus races, La personalidad claramente debe ser de una mujer, femenina, joven, probablemente soltera. Experiencias y relaciones con la marca Para generar una identidad en la nueva marca, debemos crear una experiencia que se viva en cada instante, tanto durante la compra como en la interaccin con el producto. Si logramos construir una buena experiencia, reforzaremos la imagen que deseamos proyectar, es por esto que en la experiencia, tanto de compra como de uso, queremos crear vnculos para grabar nuestros valores e imgenes. En este contexto creemos que deben existir las siguientes emociones y relaciones con la marca: Sensoriales: En esta categora, pretendemos llegar al consumidor a travs de los 5 sentidos: la vista, que ser el gran actor, le entregaremos un lugar fsico para la compra que sea minimalista, simple, vanguardista y con rasgos tnicos, la mismas caractersticas que se podrn encontrar en los distintos diseos de ropas; el odo, que en el punto de venta ser msica tipo drum & bass o percusiones africanas, ritmos afrocubanos y mezclas

electrnicas; el olfato lo haremos parte, mediante la utilizacin de aromatizantes naturales y perfumes que ayuden a vivir la experiencia de estar en una tienda como esa; el tacto, al cual lo deleitaremos con ropa hecha con finos materiales, agradables al tacto; el gusto al cual le daremos la posibilidad de mostrarse a travs de muestras de pequeos chocolates para hacer gozar el paladar. Emocionales: Las experiencias emocionales deben ser positivas, tratando de hacer sentir a los clientes y usuarias, en un ambiente de paz, tranquilidad y elegancia, en el punto de venta, y tratar de hacer sentir a las usuarias un cario por su ropa: la preferida, la regalona. Relacionales: cuando una mujer entra a la tienda o se prueba la ropa que ofreceremos, har que se sienta cmo quien realmente es, o cmo quien le gustara ser, para que se sienta una habitante de este planeta, en contacto con la naturaleza, una elegancia y belleza natural. Posicionamiento buscado Segn el segmento objetivo dado por la empresa y dado los subsegmentos obtenidos anteriormente, creemos que el posicionamiento que debe buscar esta nueva marca debe ser transversal en cuanto a la edad y un punto medio en el uso para el trabajo, es decir, que no sea tan formal ni tan informal. Esto abarcara 4 de los subsegmentos: Mantenedora de status, Aspiracionista, profesional fashion y profesional cheap and chic. Con respecto a las otras marcas podramos apreciar en los siguientes grficos como se posicionara esta nueva marca (la estrella representa la nueva marca)+ TRABAJO

PRIVILEG E

- EXCLUSIVIDAD

ZARA

+ ECLUSIVIDAD MNG

- TRABAJO

+ TRABAJO

BSM

PRIVILEGE

- CALIDAD

ZARA MNG

+CALIDAD

- TRABAJO

+ CASUAL ZARA

BSM

MNG - EXCLUSIVIDAD +EXCLUSIVIDAD

PRIVILEGE

- CASUAL

La nueva marca: Azafrn Respecto al nombre El Azafrn es una especia extica, derivada de la flor del mismo nombre. Es muy aromtica y tiene un toque suavemente amargo, muy agradable al paladar. Esta flor es muy delicada en su manipulacin, por lo que es muy cara y exclusiva. Esta flor, de colores lilas con tonalidades y hebras rojas, y gotas de amarillo, es muy bella y muy simple. Su origen data del 2300 A.C. y ha recorrido el mundo desde el lejano oriente, pasando por los pases rabes y llegando hasta las alturas de Suiza. Adems se le han descubierto propiedades prcticas en la medicina1. Esta especia representa al tipo de mujer a quien queremos llegar: exticas, autenticas, exclusivas, prcticas, bellas, aromticas, sabrosas y simples, adems de ser mujeres que entienden la naturaleza y conocen el mundo. Esta marca tiene los siguientes atributos: es fcil de recordar y fcil de reconocer. Adems es protegible, ya que en la Direccin de Propiedad Intelectual, la marca Azafrn (con tilde) no est registrada y sin tilde, est registrada en la categora de restaurantes y actualmente estn caducadas. Adems, por ser una especia que ha atravesado el mundo, es transferible a otros pases y regiones. Logo

Este logo muestra la flor de Azafrn con las hebras que forman la especie. En conjunto hacen un juego de palabras que se lee Azafrn. Sus colores son llamativos y femeninos. Adems de hojas que recalcan lo natural y el color verde de stas, lo hacen distinguir y mostrarse distinto (cambio de switch) Smbolo

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Fuentes: Wikipedia y Euroresidentes.com

El smbolo de esta empresa, ser la misma flor de Azafrn

Envase El envase primario para la papel delicado y con los envase secundario ser una con el logo de la empresa. de cartn reciclables, con los marca. El envase terciario flor de Azafrn. La razn de que ver con la asociacin a lo la marca. Eslogan El slogan que proponemos Encuentra a la mujer que quieres ser esto llama a un valores que queremos proyectar.

ropa, ser un envoltorio de colores de la empresa. El caja de materiales reciclados, Esto ser entregado en bolsas colores y el nombre de la sern cajas de cartn con una elegir estos envases, tiene natural y la exclusividad de para esta marca es estilo de vida, asociado a los

Canales de distribucin, punto de venta y productos El sistema de distribucin que pretendemos utilizar es vertical, por lo cual la empresa manejar por s misma las funciones de diseo, distribucin y logstica, por ende posee el control de toda su cadena de distribucin, es decir Azafrn slo se vender en las tiendas propias, las cuales se ubicarn en lugares que son visitados frecuentemente por nuestro mercado objetivo como es el caso de: Mall La Dehesa, Alto de las Condes, Parque Arauco y en avenida Alonso de Crdova. La estrategia que hemos elegido, es que Azafrn apuesta a tener continuamente productos nuevos solo para mujeres, sacando productos nuevos cada tres semanas, al igual que su competidor directo Zara y claramente mucho ms rpido que su otro competir directo Mango, el cual hace lo mismo pero en un periodo de tres meses, de esta manera Azafrn desea mantener bajos inventarios, generando as una rpida renovacin de sus tiendas y un mayor trfico de pblico gracias al efecto de es ahora o nunca, deseando

lograr as el efecto Zaramana2. Adems con esta estrategia se pretende crear el valor de exclusividad, dado que la oferta ser limitada. La idea es que existan prendas con telas naturales, con diseos exclusivos y originales, a la moda y con un toque de sencillez pero con estilo. Diseos que no son muy estrambticos ni tampoco muy formales, es decir, conjugar con tenidas casuales y de trabajo, permitiendo as que las prendas puedan ser utilizadas en diferentes ocasiones como: salidas a comer, ir de compras, ir a trabajar prendas hechas para mujeres innovadoras, vanguardistas, modernas, originales, pero simples, sobrias y distinguidas. Es clave que las prendas se exhiban de pocas unidades, para que de esta forma se asocie con que la pieza es nica y no una de produccin en masa. Cabe sealar que la ropa ofrecida ser slo de tallas XS-S-M y L. No se ofrecern tallas ms grandes dado que pretendemos tener una imagen de usuaria que se preocupa por su esttica, por lo cual vender tallas XXL, nos haran perder la identidad de marca deseada. Los productos ofrecidos sern de alta calidad y garantizados, por lo que Azafrn llevar a cabo un exhaustivo control de calidad, sta ser similar a la de Mango, es decir superior a la calidad de Zara. Azafrn tendr dos lneas de productos, la primera est relacionada con lo fashion, es decir con las ltimas tendencias, y la segunda lnea est relacionada con las prendas ms bsicas. Al mismo tiempo, se tendr una lnea clsica, la cual es independiente de los ritmos de las pasarelas del momento. La ropa ms casual, llevar un pequeo logo de la marca, ya que para muchas mujeres el hecho de colocarse ropa que posee la marca sobre la prenda, les da un cierto estatus. Por otro lado, no slo se vendern prendas de vestir, sino que tambin accesorios como: carteras, pulseras, collares y sombreros entre otros, al igual que calzado y ropa interior con lo cual la oferta de productos ofrecidos ser ms amplia, la idea es que nuestro mercado objetivo en nuestras tiendas encuentre todo lo necesario para sus tenidas completas. Estos productos tambin sern de produccin limitada y con una tasa de renovacin mensual.

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En gran medida el xito de Zara se debe a fenmeno "zaramana", el cual es generado por la rapidez de reaccin y la impresin de novedad y cambio que genera.

Es importante destacar que las bolsas usadas por la tienda sern de un material reciclable para que de esta forma Azabrn se posicione como una marca que le importa el medio ambiente, lo que claramente lo diferencia de la competencia. Tambin cada prenda y/o accesorio vendido ser envuento con un papel que contenga los colores corporativos y de un material delgado, similar al papel de volantn, luego se envolver con una cinta con los colores corporativos y finalmente se introducirn los productos en las bolsas descritas anteriormente. De esta forma se pretende mximizar las experiencias de compra del usuario. Dado que es muy importante poseer una cercana con el cliente, Azafrn poseer una pgina web, mediante la cual la empresa ofrecer la posibilidad de comprar sus prendas on-line y consultar todas sus colecciones y novedades del momento. El personal que atender a los clientes sern rigurosamente seleccionado, las cuales sern mujeres jvenes, entre 25 y 35 aos (cercanas al mercado objetivo) , con excelente apariencia fsica y esttica, adems se destaca que ms que una vendedora se tratar de tener personas que sepan de moda y tengan buen gusto, con el fin de que puedan ayudar en la eleccin de las prendas a las clientas, por lo cual Azafrn se encargar de capacitar constantemente a su personal, con las ltimas tendencias y caractersticas de los diferentes modelos. En relacin a la logstica, Azafrn dado que debe procurar que la mercanca se renueve constantemente y en funcin de la demanda de mercado, es que utilizar un software informtico, obteniendo as informacin constante del stock de cada tienda, el cual le permitir gestionar todo el aprovisionamiento on line, de todas sus tiendas, es decir se podrn administrar los traspasos y reposiciones entre las diferentes tiendas. En relacin al diseo de la tienda, sta usar colores claros-crudos y con un estilo minimal en que resalta la madera alrededor, con lo anterior se pretende dar un ambiente ms natural, acogedor, pero conjugado con el estilo y la sofisticacin. Se usarn en algunos lugares alfombras felpudas y que posean tonos cremas, para acentuar ms lo acogedor, todo ser concebido para reforzar la imagen corporativa.

Adems la tienda deber tener como mnimo 300 m2 y como mximo 700 m2, para que sea posible dar cabida a toda la coleccin, dimensiones que permiten mantener los criterios de interiorismo, imagen y exposicin de producto que han diseado con el fin de asegurar un ambiente agradable que permita disfrutar de la compra. En el exterior de la tienda se usarn vidrios (transparentes, sin gigantografa adherida), algo que facilita el acercamiento del exterior al interior de la tienda, obviamente deber aparecer el logo de la marca en el exterior del local, especficamente en vitrinas exteriores como tambin en la entrada del local. La iluminacin ser un poco ms tenue que la que usa Zara, dado que de esta forma se le da un mayor grado de elegancia, hace a la tienda ms distinguida y se logra una mayor apreciacin visual de los productos (no habr saturacin de iluminacin). En los probadores trataremos de diferenciarnos ms de la competencia, por lo cual los marcos del espejo sern de madera, para darle ese toque acogedor-familiar, y en la pared habr una escultura de madera, u obras de arte que posean materiales naturales (piedras, semillas, ..), diferente en cada probador, el cual no sobresaldr de la pared, es decir la pared tendr un socavn donde se encontrar la obra de arte y delante de ella un vidrio, al mismo nivel de la superficie de la pared. Tambin debajo del espejo habr un lugar especial para dejar los zapatos, adems del asiento y perchero, los cuales tambin poseern un diseo acorde a la tienda. El diseo de la tienda que pretendemos implantar ser como el siguiente: Si comparamos los diseos de los competidores ms cercanos, claramente se puede ver que nos diferenciamos, ya que ninguno entrega las caractersticas antes mencionadas y por sobre todo Azafrn entrega cercana (lugar acogedor). Lo anterior se visualiza en las siguie