Caso Estudio

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Ingeniería Industrial Taller de Problemática Empresarial CASO DE ESTUDIO.

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Taller de Problemátic

a Empresarial

Ingeniería Industrial

CASO DE ESTUDIO.

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1. Describa los elementos o partes de la función de producción e n los siguientes casos, señalando cuales son los factores productivos (inputs), las actividades de transformación y el producto o productos resultantes.

a) Proceso de confección de un traje de caballero.

Inputs: materiales (tela, botones, hilo, etiqueta), mano de obra, capital, tecnología (maquinas de coser industrial).

Actividades de transformación: Corte de partes integrantes del modelo, habilitado de las partes, armado de la prenda, y finalmente el acabado.

Outputs: trajes

b) Proceso de fabricación de un ordenador.

Inputs: materiales (muestra física, componentes, placas de circuito impreso), tecnología (CAD ´s avanzados), capital, información (ingenieros en hardware y diseñadores)

Actividades de transformación: procesos de inyección, ensamblaje Outputs: ordenadores

c) Proceso de compra de un billete de tren de largo recorrido.

Inputs: pago para obtención de billete, documentos necesarios. Actividades de transformación: ingreso de datos al sistema, procesamiento de datos

ingresados. Outputs: billete de tren

d) Proceso de matricula en la universidad.

Inputs: pago de derecho (donación, matricula), datos personales, documentos requeridos. Actividades de transformación: vaciado de datos al sistema, procesamiento y verificación

de datos en el sistema. Outputs: constancia de matricula

2. Comente las similitudes y diferencias que existen entre los siguientes procesos de transformación:

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a) Un fabricante de helados industrial (Camy, Frigo) y una heladería artesana

FABRICANTE DE HELADOS INDUSTRIAL - PROCESO PRODUCTIVO

i. Recepción y selección.- En esta etapa se procede de recepcionar todos los ingredientes a utilizar en la preparación de la mezcla y se descartaran todos aquellos que presenten algún tipo de defecto.

ii. Dosimetría.- Seleccionados los insumos, se procederá al pesado de los mismos de acuerdo a la formulación de la mezcla previamente calculada en una balanza.

iii. Mezclado.- En esta etapa se procederá a unir, todos los ingredientes líquidos y solidos. Esta operación se efectúa en los tanques de mezcla con la ayuda de un agitador. En primera instancia se mezclará la crema de leche, con la leche en polvo reconstituida, luego se aplicará calor y se agregarán los otros ingredientes secos. Todos los ingredientes así mezclados reciben el nombre de "mezcla base".

iv. Pasteurizado.- Por medio de esta operación se favorece le disminución de carga microbiana proveniente de los insumos utilizados o la contaminación por manipuleo (aumentando su periodo de conservación)

v. Homogenización.- Al igual que en la leche el fin primordial es el de favorecer una mezcla uniforme, reduciendo el tamaño de los glóbulos de grasa y evitando de esta forma la separación que pudiera producirse luego.

vi. Moldear.- Una vez realizada la homogenización procederemos a colocarlas en los moldes de las paletas, en ellas encontraremos ya la gelatina en cubos colocadas en el inferior de las paleteras.

vii. Enfriado.- Luego de pasteurizada y homogenizada la mezcla, esta pasa a ser enfriada.viii. Maduración.- Durante esta etapa la grasa se solidifica (se torna cristalina), los

estabilizantes se hinchan así como les proteínas, se mejora la suavidadix. Congelado.- Una vez realizada correctamente los pasos anteriores encontraremos propicio

un medio de congelamiento por debajo de los -5°C. En el caso de adicionar cualquier tipo de fruta ésta debe hacerse antes de ser batido la mezcla.

x. Desmoldado.- Una vez batido y congelado el helado procederemos a desmoldar de las paleteras.

xi. Embolsado.- Se envasan en bolsitas de plástico o cualquier otro tipo de envase autorizado. xii. Endurecimiento Se realiza en las cámaras de congelación a temperaturas de -20 a -30°C,

ya que la mitad del agua se congela en el batido y la otra mitad se completa en esta etapa la cual se consigue dentro de las 24 hr de permanencia, para luego ser comercialización.

HELADERIA ARTESANAL - PROCESO PRODUCTIVO

El primer paso a seguir para conseguir una buena elaboración de helados artesanos, será relacionado con una buena elección de las materias primas siguiendo unos estándares fijos cuales:

Genuinidad,frescura,calidad Características merceológicas adecuadas Propiedades organolepticas integras Buena relación calidad –precio

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A una buena elección de materias primas, debe de seguir un adecuado proceso de elaboración sobre todo por lo que se refiere a textura, cremosidad y espatulabilidad de los helados artesanos; en esa fase resultaran fundamentales:

Adquisición de una valida base teórica de balanceamiento y estudio de las materias primas Escrupulosa observación de las recetas Preparación previa de los ingredientes Conocimiento de las diferentes fases de elaboración; ellas son:

PasteurizaciónMaduraciónHomogenización MantecaciónEndurecimientoConservaciónVenta

Esos 4 puntos son imprescindibles para una perfecta elaboración de helados artesanos, y sus conocimientos y aplicación están a la base de un producto de seguro éxito en el mercado.

DIFERENCIAS

ARTESANAL

Si bien el proceso de producción es discontinuo, se usa tecnología que permite fabricar entre 3 y 120 litros por hora.

Si hablamos de helado artesanal, hablamos de calidad, de un helado elaborado con leche, crema de leche (nata), frutas, chocolate, etc., materias primas de alta calidad y no polvos, esencias o concentrados industriales con “sabor a…”

El Helado Artesanal de calidad se produce con materias primas frescas. En la fase de producción, se engloba lentamente y mediante un proceso natural alrededor de un 40% de volumen de aire por lo tanto el producto resulta muy cremoso. No es posible producir un Helado de calidad sin utilizar algunos aditivos naturales inocuos, como harina de algarrobas, harina de guar, sal, etc...

El helado artesanal utiliza materias primas no procesadas y todo se hace en fábrica (lavado, pelado, exprimido de las frutas).

INDUSTRIAL

En el caso de los helados industriales estos suelen producirse en maquinaria de proceso continuo que producen cientos de litros por hora, estos equipos permiten modificar el porcentaje de aire (una de las materias primas) y adicionarlo al que se incorpora mediante el batido en el proceso de fabricación.

En los helados industriales también se encuentran calidades variadas, pero en línea general,  son “helados”, no “cremas heladas”, ya que en vez de crema de leche, por lo general, se utiliza AVH (aceite vegetal hidrogenado). En vez de frutas y otras materias primas suelen utilizarse esencias saborizantes y colorantes, aunque, en algunos casos luego de fabricado se siembran con algo de fruta, chocolate o dulce, de acuerdo al sabor.

El Helado Industrial contiene leche en polvo, aceites vegetales, aromas y otros aditivos. En general es mas suave y voluminoso, porque contiene mas aire, hasta un 100% (añadida de

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forma rapida y mecanica). Aunque esto depende de la marca y de la fecha de su producción. Cuanto más tiempo pasa mas aire pierde y mas se endurece.

También es diferente la composición del helado industrial, el cual respecto al artesanal contiene más grasa.

Evidentemente la calidad de los helados industriales es inferior a la del que denominamos “artesanal”, pues tiene mucho más aire (a veces 3 veces o más) y sus materias primas no son las mismas. Por eso se pueden vender a bajo costo en los supermercados y en las líneas de venta por impulso, pero la cantidad se expresa en litros en vez de kilos.

b) Un fabricante de automóviles como General Motors y otro como Rolls Royce.

GENERAL MOTORS – PROCESO DE FABRICACION

Las naves principales de General Motors España son, principalmente, la nave de prensas, la nave de carrocerías, la nave de pintura y la nave de montaje y acabado final, aunque también existe la planta de energía, la planta de agua, el departamento de postventa

Para fabricar un vehículo en todas sus partes, también se han de utilizarlas fases nombradas anteriormente. Así, el coche pasa por las siguientes fases.

En la nave de prensas se producen la estampación de las chapas que soncortadas y preparadas anteriormente en bloques delante de cada una de las 18 líneas que existen para ellos. En total se estampan más de 300 piezas diferentes y se utilizan más de 1200 toneladas de chapa.

Después, estas piezas pasan a la nave de carrocerías, que, a partir de ellas, se realizan pequeos subconjuntos, los cuales son soldados en pequeñas células de soldadura. Estos pequeños subconjuntos son posteriormente ensamblados y soldados en líneas de soldadura. Algunas de sus principales características son su flexibilidad, su grado de automatización, del 99% y también es de destacar que cada una de estas líneas están duplicadas.

Diariamente se utilizan más de 3200 puntos de soldadura aplicados por la última generación de más de 610 robots y que son utilizados en elementos del vehículo como los laterales, el portón, el capó... En total existen 725 robots.

Esta fase de soldadura permite que después estos componentes pasen a la segunda fase del proceso o son enviados a otras plantas. En la segunda fase, la cual cuenta con una robotización del 98% para más de 600 puntos de soldadura, se ensamblan las piezas completas, formando las carrocerías completas, las cuales, una vez superados todos los controles de calidad, pasan a la fase de pintado.

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Laplicación de los puntos de soldadura se hacen mediante máquinas y manualmente. También existe unas máquinas que realizan esta soldadura por medio de láser.

Una vez el vehículo en la nave de pintura, y, después de haber sido la carrocería debidamente desengrasada y limpiada, recibe un tratamiento de fosfatación. Tras éste proceso, la chapa recibe la cataforesis, que es una protección anticorrosiva que se proporciona mediante una inmersión.

Este es el único proceso en el que el vehículo está totalmente inmerso en algún líquido.

Tras pasar por la zona de inspección y de pulido, si la carrocería está en perfecto estado se pasa a la aplicación de la pintura de negros. Después de este proceso la carrocería pasa al centro de secuencias de carrocerías, donde se envía al área de montaje de molduras laterales, anagramas y techo solar

En la nave de acabado final se acoplan al vehículo todos los elementos necesarios para su acabado: tapizado, cableado, asientos, ruedas...

Las puertas se retiran de la carrocería cuando ésta entra en la nave y se hace su premontaje en un módulo independiente. Una vez terminado éste, las puerta se acoplan al nuevo coche, que, mientras tanto, ha sido totalmente por dentro.

Terminados de montar todos los elementos estándares y opcionales de la carrocería, se comprueba que todos los elementos del coche están en perfectas condiciones y pasan el control de calidad exigido.

ROLLS ROYCE – PROCESO DE FABRICACION

El proceso de fabricación de un Rolls Royce es todo un trabajo artesanal que requiere manos altamente calificadas; una artesanía pagada a precio de oro teniendo en cuenta la calidad de absolutamente todos y cada uno de sus componentes. La madera utilizada por estos expertos artesanos es de nogal y, una vez al año, expertos en la materia se desplazan por los bosques de California, EE.UU, para elegir y comprar los árboles más adecuados para su posterior manipulación y utilización.Los trabajadores de esta empresa tienen a gala la perfección de su trabajo y todo está cuidadosamente pensado, diseñado, fabricado y montado. La tapicería, que desde ya no puede permanecer ajena a este complejo montaje, esta hecha con cuero que procede del remoto norte de Escandinavia, donde la relativa ausencia de plagas de insectos y alambres espinosos ayudan, en gran manera, a conseguir la calidad deseada e indiscutida. Se necesitan de 10 a 12 vacas para suministrar la escogida piel de los asientos, casi butacas de estos autos. Solamente una piel entre 500 se considera lo suficientemente buena para ser “la” elegida.La estatuilla y el radiador le dieron a los primeros Rolls y a sus sucesores una imagen de distinción que no ha sido superada y ambas partes se complementan de un modo tan perfectamente armonioso que un radiador del Rolls sin su espíritu del éxtasis parece un Adán totalmente desnudo (cada radiador esta hecho totalmente a mano y a ojo, sin ayuda de ningún tipo de instrumentos de medición.

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DIFERENCIA

Una de las principales diferencias en G.M y Rolls Royce es que la primera cuenta con una alta tecnología enfocada en la producción de sus vehículos teniendo la ventaja competitiva que la mayoría de sus plantas están totalmente automatizadas, mientras que en la segunda se sigue manteniendo un proceso de transformación tradicional, esto quiere decir sin ningún tipo de innovación ni comercial ni de producción, lo cual traerá consigo una posible extinción.

Por ejemplo en Rolls Royce el diseño determina el 80% de los costos finales de producción y en General Motors el diseño incide en el 70% de sus costos de producción para las transmisiones de camiones.

c) Un fabricante/distribuidor de ropa como Zara y un sastre o una modista.

PROCESO DE FABRICACION Y DISTRIBUCION

En la mayoría de las fabricas existen grupos de trabajo que se dedican a crear lo que serán las nuevas piezas o diseños de moda que pueden provenir de sus casas de alta costura o de la imitación del trabajo de un gran diseñador. En ellos trabajan un cierto número de diseñadores y grupos creativos que se encargan de la creación de moda incluyendo de creación de nuevos productos, diseño y aprovisionamiento de materiales.

Además hacen los cortes de los patrones de prendas y deciden por común acuerdo cuales serán las modas mas aceptadas. Una ves hecho esto al ser aceptadas, se hace un escalado por computadora de cada pieza del diseño que se envía a la fabrica para su confección. Luego se procede al proceso de ensamblado de las prendas, para

posteriormente la prendas ya cosidas se someten a procesos de planchado y acabados, tales como botones, cierres, etc.

A su ves todas las prendas se someten a revisión a través de los procesos de calidad. Una ves terminado el proceso de revisión de calidad se envían a las tiendas a través de su sistema de distribución

DIFERENCIA

Claramente en un proceso de transformación a nivel de fabricante/distribuidor en comparación con el simple modista las primeras diferencias seria:

El fabricante cuenta con un equipo de diseñadores los cuales buscan saber y entender la dirección de la moda femenina, en este caso, para asi poder crear prendas que satisfagan las demandas futuras y cambiantes del consumidor.El fabricante cuenta con diversos sistemas o softwares para la fabricación tanto como la distribución de su producto satisfactoriamente. En el caso de un modista se limita solo a confeccionar tipos de prendas que encierran una idea tradicional con poca innovación.

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3. Elabore una tabla resumen donde se contemple, para la totalidad de los procesos productivos mencionados en el tema (producción por proyecto, artesanal, por lotes, masa, continuo y Just in Time), su situación respecto a las siguientes variables : variedad/flexibilidad, coste/eficiencia, volumen total, tamaño del lote, tipo de maquinaria, trabajadores(polivalencia y cualificación), mercados(tamaño y personalización) y distribución en planta(tipo de flujo de producto)

Trabajadores

Distribucion en plantaMercados

CONTINUO JIT

Variedad/flexibilidad

Coste/eficiencia

Tamaño de lote

Tipo de maquinaria

VARIABLES/PROCESOS

Estatico Funcional Funcional Linea Recta Linea Recta Forma UPequeño Reducido Poco Mucho Elevado Elevado

Pequeño MuchoPoco MuchoElevado Pequeño Poco Mucha

- Polivalencia - Cualificadores

Reducido Mucho Relativa Pequeño

Procesos con gran volumen y poca especializacion

requieren alto grado de repetividad, elaborado

por maquinas

Cantidad limitada de pedidos a la vez.

Maquina de uso especifico

Puede contar con diferentes tipos de

herramientas.

Usualmente cuenta con maquinas de uso general

Maquinas de usos especifico

Maquinas de uso especifico

Maquinas de uso general.

Puede atender solo un pedido o un pequeña

cantidad

Trabajo personalizado y especializado

El costo es alto debido a que se trata de un trabajo especifico.

La produccion se haciendose mas

significativa

Son procesos que no cuentan con cambio

debido a eso su variedad de producto es nula.

Cuenta con diversos productos y gran

flexibilidad.

Al igual que el anterior costo alto pero a su ves

la efiencia es proporcional

Cuando se trata de un cantidad indeterminado

el costo va bajando.

Debido a la produccion en masa la eficiencia es baja aunque nos resulta

a bajos costos

De todos los procesos este es el que menos

nos cuesta

Costo y efiencia proporcional

La flexibilidad con que cuenta su producto es

relativa

Como es producido en cantidades la tendencia a variedad de producto

es poca

Es usualmente diseñado en el mismo modelo y escala, la variedad de

producto es muy inferior

Gran tendencia a la variedad de producto

PROYECTO ARTESANAL POR LOTES MASA

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4. ¿En que forma contribuyo Adam Smith al desarrollo de los sistemas productivos? ¿Son aplicables sus principios en la actualidad?

Principalmente en el incremento de resultados en la labor que un mismo numero de personas puede realizar como consecuencia de la división del trabajo, incremento que se debe en su gran mayoría a tres circunstancias:

El aumento den la destreza de todo trabajador individual

El ahorro de tiempo que normalmente se pierde al pasar de un tipo de tarea a otro.

La invención de un gran numero de maquinas que facilitan y abrevian la labor y permiten que un hombre haga el trabajo de muchos.

Estos principios si son aplicables en la actualidad, en la gran mayoría de industrias, se puede ver que en su proceso productivo se da la división de tareas, lo cual se refleja en la existencia de diversas áreas (ensamblaje, pintado, soldado) dentro del departamento de producción.

5. Identifique algunos cambios importantes en el entorno que hayan influido recientemente en las actividades productivas en España.

Una de las recientes crisis que ha repercutido en todo Norteamérica y Europa es el cambió esta semana cuando la agencia Moody’s advirtió que podría revisar a la baja la calificación AAA (la más alta) de que goza Estados Unidos. Eso no solo pondría en más aprietos a la economía estadounidense, sino a la mayoría de los países del mundo, exceptuando aquellos como Alemania y Francia, que tendrían para sí solos la confianza de los inversores. El gigante chino, como principal acreedor de la superpotencia, sufriría grandes pérdidas.

Y España debido a esta crisis las materia primas subieron, el poder adquisitivo era menos y por lo tanto la oferta tenia que bajar y esto los conllevaba a reducir los niveles de producción lo cual les genera gastos de almacén etc.

Todo esto sin tomar en cuenta los recientes problemas sociales que se han venido sucitando y que representa un mal panorama para los inversionistas y esto afecta indirectamente el desarrollo productivo de la Ciudad.

6. ¿En que sentido la ampliación del a Unión Europea de mayo de 2005 afecta a la Industria española?

La ampliación de la Unión Europea a 25 estados en mayo del 2005, y esto aunado al anuncio de diversos procesos de desinversión de establecimientos industriales de empresas filiales de multinacionales extranjeras, provocaron una creciente preocupación sobre la deslocalización industrial en España. Las decisiones de trasladar procesos de producción hacia en el este de

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Europa o Asia preocupaban en la medida en que pudieran generalizarse, ya que esto significaría un grave riesgo de entrar en un serio declive del tejido industrial

El mayor empuje de otros Estados de la UE puede desequilibrar la balanza comercial española y desviar parte de las inversiones.

Sustitución de productos españoles (manufacturas, bienes de equipo y material de transporte) en el abastecimiento del mercado de la UE por productos de esos países.

7. Una misma clase de productos puede ser obtenida mediante procesos productivos alternativos en función de la estrategia que siga la empresa y la variedad y el volumen de productos que obtenga. Teniendo en cuenta esto, seleccione diferentes ejemplos de productos reales, que puedan ser obtenidos mediante procesos productivos alternativos, dependiendo de sus características en términos de variedad, volumen de producción, tipo de cliente, etc.

Entre los diversos productos que pueden ser obtenidos mediante procesos productivos alternativos, podemos mencionar a: calzados, prendas de vestir, computadoras portátiles, electrodomésticos, consolas de videojuegos, bebidas, automóviles,

8. Comente las implicaciones de las dos estrategias que se describen a continuación: Las fabricas de Toyota son similares con independencia del lugar donde estas localizadas, por lo que un cambio en un vehículo que se está haciendo en Japón, puede ser imitado por otras plantas en cualquier parte del mundo. Por el contrario, los fabricantes de automóviles de Estados Unidos han diseñado tradicionalmente cada fábrica de automóviles como una instalación única y autónoma. Esta estrategia limita la flexibilidad y hace más difícil transferir las nuevas tecnologías de una fábrica a otra. En los últimos años, GM está utilizando la estrategia de Toyota en sus fábricas situadas en Argentina, Polonia y China. Ello le permite a GM lanzar productos de proyección mundial más fácilmente, tales como el nuevo “coche mundial”. También es importante que, si una fábrica encuentra un problema, puede resolverlo simplemente poniéndose en contacto con las otras fábricas. Análogamente, si el director de una fábrica descubre una nueva forma de lograr una mejora de productividad, esta información puede transmitirse fácilmente y ejecutarse en el resto de fábricas.

Con respecto a las fabricas de Toyota, que están alrededor del mundo y que todas pueden ser alcanzadas por los últimos cambios y modificaciones en los procesos de producción según la evolución de la tecnología y la implantación de tecnología dentro de los sistemas productivos podemos afirmar que este modelo de sistema de Toyota es totalmente beneficioso para la empresa en mención, esto debido a que la empresa podrá reaccionar a los cambios que la globalización exige y las demandas de los clientes.Además el modelo de producción aporta un beneficio de comportamientos de compradores, genera patrones de demandas y del mismo modo puede darnos información acerca de necesidad y requerimientos del mundo entero, aunque hablando

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de el inicio de implantación de este programa, podemos decir que los costos son extremadamente elevados para llevarlos a cabo en las diferentes plantas del mundo.

En Estados Unidos, donde las fábricas están diseñadas tradicionalmente el intercambio de información para el mejoramiento de los procesos es limitado, es por eso que esta independencia entre las fabricas en cuanto a su localización no da resultados atractivos para los requerimientos requeridos, ya que se tiene que disponer de más tiempo para iniciar la producción desde lo que se llama la cadena de suministros. Esto a lo largo se traducirá en menos competitividad respecto al mercado y la competencia.

9. A) Recopile información acerca de la función de producción de una empresa real, identificando el tipo o tipos de sistema productivos que utiliza y justificando la elección de ese o esos tipos de procesos en función de variables como: estrategia de la empresa, tamaño del mercado, características del producto, tipos de cliente, acceso a tecnología, etc.

EMPRESA FORD.SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE O EN MASA.

El sistema de Producción Ford

(FPS) es un sistema que

abarca e integra los procesos

de manufactura y relaciona

desarrollo del producto Ford,

la orden de entrega, el

suministro y la administración del proceso. Es una herramienta para lograr que la Ford

sea líder mundial en productos y servicios de alta calidad a bajo costo y a tiempo. El

propósito es desarrollar e instituir las mejores prácticas en los métodos que se usan para

trabajar con la gente, equipo y materiales así los clientes recibirán el más grande valor.

La visión de la empresa es tener un eficiente, flexible y disciplinado sistema de

producción que es definido por una serie de principios y proceso que emplean grupos de

gente capaz, la cual está aprendiendo y trabajando de una forma segura y en conjunto

para producir y entregar productos que constantemente excedan las expectaciones de los

clientes respecto a calidad, costo y tiempo

B) ¿Ha utilizado esta empresa siempre el mismo proceso productivo? En su caso, señale la evolución a lo largo de su historia.

Ford está utilizando este modelo de producción continuamente, con pequeños cambios en el camino de su historia pero se sigue manteniendo la esencia del modelo,

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actualizando los requerimientos de sus clientes potenciales así como el nacimiento de nuevas necesidad para nuevos posibles clientes.C) Compare finalmente la empresa y su situación con alguna otra empresa de su sector.

En comparación entre las empresas Toyota y Ford, con las filosofías JIT y bajo pedidos podemos afirmar que ambas son pioneras y líderes dentro de lo que significan estas filosofías. Cada una de estas posee sus ventajas, aunque guarden una estrecha relación en cuanto al método de fabricación. Se pueden ver cambios en relación al tiempo de entrega o quizás a la llegada de los materiales, según los requerimientos y necesidades, pero ambas técnicas nos muestran los pro y contras según el mercado y la demanda.

10. A) Recopile información (a través de las referencias bibliográficas, internet, etc.) acerca de empresas que actualmente estén operando con el sistema JIT e identifique cuales son de España.

Toyota

Tony Bennet Dell Eyewear General electric Quilmes Mc Donalds Vodafone Nissan Apple Etc.

En España:

Empresa Población Provincia

Just Like Heaven Sl Madrid Madrid

Just Limits Sl Igualada Barcelona

Just Logistica Barcelona Sl Barcelona Barcelona

Just Management Sl Valencia Valencia

Just Marbella Classic Sl Marbella Malaga

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Just Married Sl Palamos Girona

Just Me By Lingli Zhao Sl Crevillente Alicante

Just Me Sl

Just Me Trading Sl Alcobendas Madrid

Just Media Sl Marbella Malaga

Just Metals & Services Sl Sant Just Desvern Barcelona

Just Metals Valencia Sociedad Limitada

Quart De Poblet Valencia

Just Metro Sal L' Hospitalet De Llobregat

Barcelona

Just Mijas Sl Mijas Malaga

Just Miss Sl Badalona Barcelona

Just Mobel Sl Vic Barcelona

Just Moda Italy Sl Malaga Malaga

Just Moda Sl Madrid Madrid

Just Movile Sl Madrid Madrid

Just Music Sa

Just Music Sl Leganes Madrid

Just Net Telefonia Por Internet S.l Barcelona Barcelona

Just Norba Company Sl Sant Just Desvern Barcelona

Just Novias Sl Aranjuez Madrid

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Just One Sl Robledo De Chavela Madrid

Just One Two Sl Leganes Madrid

Just Orti Sl Cabrera De Mar Barcelona

Just Padel Sociedad Limitada El Viso Del Alcor Sevilla

Just Park Sl Sant Just Desvern Barcelona

Just Piel Sl Lorca Murcia

Just Plan Invest Sl Barcelona Barcelona

B) Analice las características de estas empresas en términos de su localización (Japón, Estados Unidos, Europa…) sector industrial al que pertenecen (empresas industriales o de servicios) tamaño, tipo de producto, etc.

Empresa Ubicación Tipo Sector Tamaño

Toyota Japón Producto Motor GrandeNissan Japón Producto Motor Grande

Vodafone Holanda Servicio Comunicaciones Grande

Dell Europa Producto Industrial Grande

Quilmes Argentina Producto Consumo Mediana

General Electric

EEUU Servicio Industrial Grande

Mc Donalds EEUU - Europa

Servicio Comida Grande

Tony Bennet Europa Servicio Textil Mediana

D) ¿Considera que la producción Just in Time puede implantarse en empresas instaladas en occidente con el mismo éxito que las empresas japonesas instaladas en Japón? ¿Por qué?

Actualmente los requerimientos de una empresa giran en su totalidad con los proveedores, es decir, con la logística integrada, para ser más específicos, con la cadena de suministros y modelos de aprovisionamiento.

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El éxito de las empresas depende de sus relaciones y confianza con los proveedores, intermediarios y obviamente con el fin de la cadena, el cliente.El sistema JIT demanda una eficiente planeación de los recursos requeridos, entonces el éxito depende de esto y para el caso de Occidente el éxito puede ser el mismo que en el Japón, ya que se habla de la globalización y el crecimiento de las relaciones productivas entre la empresa y su cadena de suministros, todo depende del planeamiento de los mismos recursos.

E) ¿Qué relación existe entre el sistema de producción Just in Time y la fabricación de clase mundial?

La fabricación de clase mundial engloba a lo que es el sistema de producción Just in time, ya que para el siglo XXI por que se combina con lo que es la producción en masa, es decir, un sistema completo que trabaja a pedidos con tiempos establecidos pero en cantidades más grandes que puedan satisfacer a los clientes en mayor volumen, cumpliendo con los requerimientos exactos y satisfaciendo necesidades latentes.

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PROYECTO:

Mejoramiento de la Gestión Estratégica

y Productividad de las

PYMES a través de TICs

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Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) para pequeñas y medianas empresas

(Pymes) en América Latina – Reseña de mejores prácticas

Anexo 1Estudio de caso

FUNDES Bolivia

Título Mejoramiento de la Gestión Estratégica y Productividad de las PYMES a través de TICs

País Bolivia

Organización FUNDES-Bolivia

Fechas Marzo 2006 – diciembre 2009

Presupuesto Total: US$ 715.000 – Fomin: US$ 472.595

La organización

FUNDES es una red de organizaciones establecidas en diez países de América Latina cuya misión es de apoyar el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas. La organización, originada en Suiza en 1984, cuenta (datos del año 2009) con 175 colaboradores directos y otros 450 indirectos. En Bolivia la organización cuenta con oficinas en Cochabamba (sede principal), La Paz y Santa Cruz.

Justificación y Objetivos

El proyecto surge de la constatación de la debilidad de las empresas PyMEs bolivianas frente a los retos que se le presentan en una economía siempre más caracterizada por su dimensión global. En el contexto empresarial boliviano se notó la baja contribución de las PyMEs al PIB del país, que representaba a principio de los años 2000 menos de una décima parte de participación de las grandes empresas.

Como en muchos otros países las PyMEs boliviana sufren de una escasa eficiencia y productividad. Una de las diferencias más marcadas entre las grandes y las pequeñas empresas del país y, en general, del continente latinoamericano, era la inversión que las primeras habían realizado en la adopción de TIC su entorno empresarial. Aunque concientes de los potenciales beneficios de las TIC en su negocio, las PyMEs aún no habían iniciado a explorar este sendero y, en realidad, ni siquiera disponían de una oferta a su alcance.

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Basándose en estas consideraciones, corroboradas por varios estudios realizados por FUNDES y otras entidades, la organización desarrolló un interesante y contundente árbol de problema entorno a la falta de uso de TIC en las PyMEs boliviana.

Fuente: FUNDES, 2009

La gráfica ilustra, en el nivel inferior, las causas de la baja adopción de TIC por parte de las empresas y, en el superior, los efectos que derivan de esta situación. Se deduce de la presentación que, para lograr una mayor eficiencia a través del uso de las TICs en la PyMEs, no es suficiente atacar el problema solamente a nivel de la inversión en TIC sino que es necesario realizar acciones que intervengan en las causas que generan la baja inversión en TIC. Se concluye también que la verdadera causa del retrazo de las empresas no es el bajo uso de TIC, sino el bajo nivel de los indicadores de eficiencia administrativa y productiva que pueden mejorarse con el uso de la TIC.

Con esta perspectiva el proyecto propuesto por FUNDES Bolivia identificó áreas de inversión y de aplicación de TICs que permitan a las PyMEs mejorar substancialmente su competitividad. El proyecto concibió entonces una estrategia de implementación basada en tres etapas:

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a) En primer lugar se propone re-orientar las PyMEs hacia una gestión estratégica a través de la metodología del balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral. El BSC es un sistema de gestión empresarial que facilita mejorar el enfoque de la organización. El BSC puede ser soportado por una herramienta de software, lo que facilita el monitoreo de los avances de la empresa en la realización de sus planes de inversión.

b) La metodología del BSC permite identificar las áreas y procesos empresariales que necesitan una intervención para mejorar su alineamiento estratégico con la misión y los objetivos de las empresas. De este análisis resulta la identificación de los procesos críticos de las empresas que necesitaban ser re-diseñados.

c) Finalmente, la tercera etapa consiste en el re-diseño de los procesos utilizando un sistema de business process management (BPM) o sistema de gestión de procesos de negocio.

El equipo de FUNDES, que incluye sus consultores, opera junto con la dirección y el personal de la empresa por un tiempo estimado de dos meses por etapa. Se pone elevado énfasis en la sensibilización de la empresa en todos sus componentes y niveles. Las reuniones con la gerencia, los jefes de departamentos y/o el personal son preparadas minuciosamente y, cuando es necesario, estructuradas en grupos de trabajo y cada una genera un reporte escrito.

El compromiso de la gerencia de las empresas es una condición esencial para el logro del BSC y de las etapas ulteriores. Durante toda la implementación el aprendizaje es constante en la organización, aspecto fundamental para el logro de os objetivos de negocio. Según el informe de FUNDES, el grado de involucramiento de la gerencia de la empresa, las reuniones y talleres con participación del personal de diferentes áreas y niveles de la empresa han enriquecido el trabajo colectivo y mejorado la interacción entre las diferentes áreas. El 70% de las empresas no tenían reuniones gerenciales y menos aún de personal de diferentes áreas. El hecho de “salir del día a día” operativo ha sido también muy apreciado por las PyMEs que pudieron así dedicarse a establecer líneas estratégicas de la empresa y alinear los esfuerzos de la organización hacia el logro de sus objetivos estratégicos.

Por fin, se introdujo una etapa de post-implementación y seguimiento de las empresas para dar soporte en la aplicación de los sistemas y proveer asistencia y formación en el tiempo, especialmente cuando se dan cambios en el personal directivo de las empresas.

La implementación de esta estrategia no hubiera sido posible sin una oferta tecnológica adecuada para las necesidades del proyecto y los alcances de las empresas. El mercado de la oferta de soluciones y servicios TIC ha evolucionado considerablemente en los últimos años: la mejora de las soluciones ofrecidas gracias a nuevos conceptos de programación de software (SOA – service oriented architecture), mejores interfaces para el usuario, licencias en código abierto, y uso de tecnología basada en la web, junto a una baja de los costos de las soluciones y de los servicios de programadores y expertos hicieron que soluciones de TIC que anteriormente eran reservadas a las grandes empresas fueran más accesibles a las PyMEs.

El público objetivo del proyecto se identificó en una centena de empresas situadas en las tres ciudades principales del país, La Paz, Santa Cruz y Cochabamba. No hubo concentración

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sectorial ya que se operó en empresas manufactureras y de servicios (excluyendo el sector agrícola). Los sectores específicos son extremamente variados y van de la metalmecánica a los servicios financieros, de la hotelería a la consultoría informática, de la fabricación de productos alimenticios al transporte, de la farmacéutica a la importación y exportación de bienes.

Fuente: FUNDES 2009

¿Que se realizó?

El proyecto se instrumentó en tres componentes que se presentan en la gráfica siguiente:

Fuente: FUNDES 2009

Para la realización de las actividades se contrató una empresa, Colosa Ltda., cuyo producto principal consiste en un sistema de diseño y gestión de procesos, “Process Maker”. También se contrataron consultores individuales cuya función era operar directamente con las empresas

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en la implementación de las tres etapas de re-orientación del negocio. El equipo central del proyecto se constituyó con un gerente de proyecto (interno), un coordinador nacional de proyecto (externo) y un coordinador técnico nacional (externo). La gerencia de FUNDES también fue involucrada en la ejecución de las actividades.

El proyecto operó con 100 empresas distribuidas en las tres principales ciudades del país: La Paz, Santa Cruz y Cochabamba.

Descripción del servicio/solución

El servicio desarrollado por FUNDES consta de tres componentes que se vinculan en una secuencia lógica y temporal.

Etapa del Balanced ScoreCard (BSC)

El balanced scorecard (BSC), o cuadro de mando integral, es una metodología de gestión estratégica desarrollada en los EE.UU. a mediado de la década de los años 1980 que fue popularizado en el año 1992 por Kaplan y Norton en un artículo publicado en Harvard Business Review y luego en un libro publicado en 1996 (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996). La metodología del BSC identifica un cuadro de referencia de la empresa (o cualquiera organización) con cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Gráficamente el sistema lógico del CMI se presenta así:

Fuente: Martinsos, 2002, adaptado de Kaplan, Norton (traducción del autor)

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Durante los años 1990 fue propuesta una versión más actualizada que incorpora un mapa de estrategia (strategy map) elaborado a partir de objetivos estratégicos. A final de la década la metodología se enriqueció de la definición de una visión y misión estratégica de la empresa, lo que facilita a la administración alinear los elementos del CMI a un objetivo transcendente de la empresa. Por fin, la cuarta iteración del sistema se complementó con instrumentos que relacionan los niveles de estratégicos con los operativos de la empresa. Con esta última evolución el BSC se ha transformado en un sistema de planificación estratégica y de gestión y control operacional completo.

El proyecto de FUNDES se apoya en las versiones más recientes de la metodología de BSC y la implementó sobre la base del siguiente proceso:

Fuente: FUNDES 2009

Se empieza con un diagnóstico de la empresa, pasando por un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). para luego definir la cadena de valor de la empresa. De ahí se comienza la estructuración del CMI que se termina con la construcción del tablero de control operativo y la introducción de los datos en el software.

La aplicación del BSC requiere un seguimiento continuo del desempeño de la empresa basado en indicadores financieros y no financieros con lo cual se necesita la captura de datos para monitorear el avance de las acciones. Al fin de facilitar la compilación de datos y el seguimiento de los indicadores se han desarrollado software de gestión estratégicos que generan reportes sobre la evolución de la organización y permiten identificar fallas en la realización de las actividades planeadas y definir medidas de corrección. FUNDES desarrolló su propio software BSC-PYME adecuado a las necesidades de las pymes beneficiarias.

El software desarrollado no se integra con sistemas de contabilidad financiera y/o ERP empresariales (estos últimos todavía poco difundidos en las PyMEs bolivianas) así que la captura e inserción de datos resulta ser manual, lo cual no constituye un obstáculo al éxito de

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la oferta ya que la mayoría de las empresas tienen operaciones relativamente simples y pueden ágilmente relevar los datos. El cuadro de mando integral se presenta así:

Fuente: FUNDES 2009

Etapa de procesos

En la etapa siguiente del servicio los consultores del proyecto, junto al personal de las empresas, mapean los procesos críticos y diseñan procesos mejorados, eliminan redundancias y procesos inútiles y preparan el terreno para su automatización con la aplicación de la herramienta del Business Process Management.

Etapa de BPM

Esta etapa apunta a mejorar la eficiencia de los procesos en las empresas a través de su automatización en un sistema de gestión de procesos de negocios, o Business Process Management (BPM). Un BPM es un sistema lógico de diseño y administración de procesos internos cuyo fin es mejorar la eficiencia de los procesos y monitorear su cumplimiento en el objetivo de seguir optimizándolos.

FUNDES seleccionó un software para el diseño de procesos, ProcessMaker desarrollado por la empresa de software COLOSA Ltda. (con sede en Bolivia y EE.UU). Luego se capacitaron los consultores, que habían participado previamente en el re-diseño de procesos en las empresas beneficiarias, en el uso de la herramienta de BPM y se implementaron los procesos en las empresas.

La implementación del BPM en las empresas se realizó en cuatro fases:

- Diagnóstico de los procesos críticos identificados y re-diseñados por el consultor- Implementación de los procesos diseñados en la herramienta- Pruebas y validación de los procesos diseñados con el BPM

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- Capacitación del personal de la empresa en el uso de la herramienta

En la siguiente gráfica, realizada por la firma Colosa Ltda., se presenta un ejemplo del flujo de un proceso de compra.

Purchase Request Process (Fuente: Colosa Ltda., www.colosa.com)

La pantalla siguiente muestra un formulario en línea para obtener una autorización de una compra.

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Purchase Requisition Request (Fuente: Colosa Ltda., www.solosa.com)

Estrategia de comunicación/difusión

Las empresas fueron contactadas a través de reuniones y seminarios organizados por FUNDES en las tres ciudades principales del país, La Paz, Santa Cruz y Cochabamba. Hay que señalar que, gracias a sus trabajo anteriores en el sector empresarial del país, FUNDES tiene un importante nivel de convocatoria en el país. Por otro lado, un cierto número de las empresas beneficiarias ya había tenido relaciones con FUNDES en el marco de otros proyectos.

Resultados: beneficios para las PyMEs

Según un estudio de FUNDES (FUNDES, 2009), las empresas participantes recibieron los siguientes beneficios directos:

- Organización e innovación empresarial- Capacidades estratégicas mejoradas: mejor toma de decisiones, liderazgo,

competitividad, globalización, administración del desempeño estratégico, administración del cambio

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- Capacidades operativas mejoradas: administración del desempeño operativo, control y monitoreo

- Adopción de TICs: automatización de procesos- Productividad mejorada: mejora de los productos o servicios y reducción de recursos

empleados, incrementándose la rentabilidad- Incorporación de una cultura de planificación y seguimiento

A ellos se añadieron los siguientes beneficios indirectos:

- Trabajo en equipo: integración de áreas y del personal asignando responsabilidades claras en la ejecución del programa

- Participación y empoderamiento incrementados- Análisis de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas las cuales no eran

tomadas como importantes, como ser: determinación de “cuellos de botella” en los procesos, tareas duplicadas, tareas innecesarias, etc.

- Modificación en la cultura empresarial: muchas empresas actuaban bajo paradigmas tradicionales que las tornaban estáticas y obsoletas

- Modelamiento de procesos, que permitió contar con documentación formalizada- Posibilidad de expansión al interior de las empresas- Descubrimiento del hecho de que no solo contabilidad es fuente de información para

la gestión del desempeño y la toma de decisiones, sino también otras áreas empresariales

- Inversión como consecuencia del análisis interno. Sensibilización sobre la necesidad de adquisición, cambio o mejoramiento de la infraestructura tecnológica, de sistemas de información; y sobre la importancia del control de gestión

- Capacitación y actualización temas empresariales, como: trabajo en equipo, costos, gestión del tiempo, entre otros.

- Generación de empleo. El programa motivó a la contratación de personal adicional.- Iniciación de una organización disciplinada basada en metodologías (actas, resúmenes

de reunión, puntualidad, seguimiento, definición de responsabilidades y otros).

Algunos datos de resultado- En la etapa de procesos se mejoraron 275 procesos con 377 subprocesos cuya

simplificación se ha estimado en un 25% del total de etapas necesarias en los procesos- Medianamente la mejora de procesos y uso de BPM para automatizarlos han

permitido reducir los tiempos de procesamiento en un 50%. - Al finalizar el proyecto 57 sobre 100 empresas utilizaban efectivamente el BCS-PYME

para su planificación estratégica- De las 100 empresas participantes, 71 siguen utilizando la aplicación de BPM –

“ProcessMaker”- Las encuestas de las empresas participantes han mostrado un grado de satisfacción de

86% por el servicio recibido

Beneficios para la organización

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Gracias al proyecto FUNDES, Bolivia confirmó su vocación de innovación y calidad en los servicios a las PyMEs. Al explorar un área relativamente nueva – si bien no es la primera experiencia de la red FUNDES en el tema de TIC, pero probablemente haya sido una de las más contundentes-, la organización misma tuvo que responder a nuevos retos y lo hizo con constancia y determinación.

Por coherencia con este proyecto específico, FUNDES decidió aplicar las herramientas a su propia organización, con lo cual adoptó un BSC, lo trasladó a la herramienta de software e implementó los procesos y practicas requeridos por la metodología.

Hoy en día los servicios desarrollados en el proyecto forman parte del portafolio de la organización en Bolivia y van a ser adoptados en otros países de América Latina en los cuales esté presente la red.

Lecciones aprendidas

En general el proyecto se desarrolló sin mayores problemas. Sin embargo, como en cualquier proyecto y especialmente en proyectos de TIC -que están sujetos también a otros cambios del mercado, como la tecnología y la práctica de los usuarios-, se tuvieron que hacer cambios al diseño inicial.

Se destacan entonces, las siguientes lecciones aprendidas y buenas prácticas del proyecto:

¿Qué características tienen las empresas beneficiarias?

- A lo largo del proyecto se determinó que las empresas candidatas deberían tener entre 15 y 90 empleados. En su mayoría las empresas de tamaño más pequeño no tendrían la capacidad gerencial y técnica de implementar sistemas gerenciales y de proceso complejos

- También, y por la misma razón, es importante que las empresas tengan una gerencia bien estructurada

- Obviamente se requiere también un cierto nivel de tecnificación: FUNDES considera que las empresas no deberían tener menos de 4 computadoras en red

- Otro punto importante en la selección de posibles clientes es que la empresa tenga por lo menos 2 años de vida activa

¿Qué se requiere de las empresas beneficiarias?

- Las empresas tienen que cofinanciar la realización de la intervención. Esto vale durante la ejecución del proyecto y, obviamente, en la continuación del servicio después de que se termine el financiamiento externo cuando las empresas tienen que cubrir la totalidad del costo de implementación de los servicios

- Es esencial que haya una participación activa en todos los niveles de la empresa, desde la gerencia o propietario hasta el personal no ejecutivo. Una participación pasiva no producirá los resultados esperados.

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¿Qué elementos nuevos emergieron durante la vida del proyecto?

- Muy pronto FUNDES se dio cuenta que era necesario desarrollar una plataforma de implementación y seguimiento del BSC a fin de brindar a las empresas (y al mismo consultor que opera con ellas) un cuadro de referencia que le permita monitorear los avances de los planes de cambio de la empresa basándose en datos medibles.

- Luego se evidenció el papel esencial de las reuniones en las empresas beneficiarias. Una buena preparación permite establecer un buen nivel de colaboración con la empresa, sus diferentes departamentos y niveles de decisión.

- Finalmente se introdujo un servicio de post-implementación, que no se había previsto en el inicio del proyecto, el cual fue esencial para no dejar a las empresas con un sistema implementado sin apoyo de post-venta y un retorno de imagen potencialmente negativo para FUNDES.

- Otra conclusión importante del proyecto fue que, contrariamente a lo que se podría imaginar, las empresas más pequeñas requerían niveles mayores de complejidad de los procesos automatizados.

¿Cuál fue la experiencia de las alianzas?

- El proyecto evidenció una cierta dificultad en mantener viva la atención de la empresa aliada del proyecto, Colosa Ltda. Esta empresa si bien desarrolló el software de BPM no ha demostrado un gran interés en establecer relaciones de colaboración estrechas con las empresas beneficiarias (que son en su totalidad PyMEs). El proveedor no operó ni siquiera en una tercera parte de las 100 empresas en las cuales tenía que apoyar la instalación del BPM. La relación entre el proveedor y la agencia ejecutora se hizo tensa hasta que FUNDES decidió contratar a un coordinador técnico que asegurara la relación con el proveedor y el seguimiento de las operaciones en las empresas. Esta situación refleja una cierta debilidad de la oferta de servicios de informática y software en el país, que hace que las empresas existentes concentren su oferta en el mercado de los grandes clientes (empresas de tamaño mayor y gobiernos nacionales o locales), situación que es común en muchos países del continente.

- El proyecto no estableció otras alianzas institucionales. Es posible que a futuro se establezcan alianzas con organizaciones que representan a las PyMEs, como por ejemplo Cámaras de Comercio, asociaciones industriales etc.

Modelo de negocios

Propuesta de valorLos servicios de gestión estratégica de FUNDES han sido bien recibidos por las empresas que pudieron mejorar y alinear su gestión y enfoque estratégico y optimizar sus procesos internos, resultando en ahorros de tiempo y recursos de la empresa y en un mejor posicionamiento en el mercado. El hecho de tener en el mismo paquete de servicios la propuesta estratégica (BSC), junto a la propuesta operativa (mejora de procesos y BPM),

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representa un valor importante para la PyMEs que ve como su inversión en la orientación estratégica se traduce directamente en mejoras de procesos.

Segmento de mercadoEl segmento de mercado es representado por empresa que tienen entre 15 y 90 empleados, con una gerencia dinámica y un cierto nivel de inversión en equipos de computación. Durante la vida del proyecto se implementaron servicios en múltiples sectores, que van de la industria alimenticia a la mecánica, de los servicios fúnebres al sector financiero. No se excluye que a futuro se busque segmentar más el mercado con el propósito de operar empresas del mismo sector y reducir los costos de implementación.

Canales de distribuciónA la fecha no se han previsto desarrollar otros canales de distribución del servicio en el ámbito nacional. FUNDES mantiene su propia red de empresas con las cuales ha operado en los últimos años y va poco a poco agregando empresas a su servicio de gestión estratégica.

Estructura de la cadena de valorEn Bolivia no existe una oferta de servicios para la PyME que combine asesoría gerencial y tecnología de la información. Las pocas empresas de software existentes se dedican principalmente al segmento de mercado de las grandes empresas (telecomunicaciones, minería, distribución y financiero) dejando fuera a las PyMEs que habitualmente se consideran menos rentables.

Posición en la red de valorCon este servicio FUNDES ha incursionado en el segmento de servicios gerenciales y de mejora de procesos de las empresas que generalmente son ofrecidos a empresas de mayor tamaño. Al extender este tipo de servicios a las PyMEs la organización ha abierto un nuevo mercado en el cual tiene potencialmente una posición de liderazgo gracias a la estructura y costo del servicio ofrecido.

AlianzasA nivel nacional la organización busca mantener su red de colaboradores internos dejándoles a estos la implementación de los procesos en BPM. Con esto se asegura el acceso a recursos externos que pueden ser movilizados cuando se presente una demanda de servicios. Hasta el momento no se han considerado alianzas institucionales con otras entidades, por ejemplo con asociaciones sectoriales. Una posible barrera para el establecimiento de alianzas está dado por el riesgo percibido de que el know-how sectorial adquirido por FUNDES y sus asesores externos pueda ser trasferido a competidores.

A nivel internacional FUNDES ha sido solicitada por otras organizaciones de su propia red y de otras entidades no vinculadas, para implementar el servicio en por lo menos dos países de América Latina: Guatemala y Chile.

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Estrategia competitivaObviamente el servicio brindado es parte del portafolio de servicios que la organización desarrolla en el mercado nacional y, potencialmente a través de alianzas, también en mercados externos.

Como resultado del proyecto, FUNDES ofrece un servicio altamente competitivo y en cierta medida único en el mercado boliviano (y probablemente también en otros mercados latinoamericanos). Lo que la distingue de otras ofertas, incluyendo la brindada por la empresa local de software que ha desarrollado el BPM, es la combinación de diferentes niveles de servicios a la empresa PyME que incluye tanto el nivel estratégico como el operacional. La implementación del BSC le permite a FUNDES mantener una relación de alto nivel dentro de la empresa, es decir con los órganos de decisión y de administración de la PyME. No es casualidad entonces que la oferta de servicio de BSC haya sido completamente interiorizada en FUNDES y que los servicios relacionados con la revisión de procesos críticos y de automatización vía el sistema de BPM hayan sido tercerizados.

Se pone énfasis en la calidad profesional de los consultores externos que pueden operar con hasta 15 empresas a la vez.

Con estas premisas FUNDES logra ofrecer el servicio completo de las tres etapas (BSC, procesos y BPM) al precio relativamente bajo de US$ 2.500 por empresa.

Generación de rédito y márgenesA la fecha el servicio resulta autosostenible a condición de que se movilicen recursos internos y externos para cuatro o cinco empresas simultáneamente. Siendo FUNDES una organización sin ánimo de lucro no se buscan niveles de rentabilidad típicamente empresariales.

Evolución del servicio después del cierre del proyecto

FUNDES siguió ofreciendo los servicios desarrollados por el proyecto de manera sostenible adoptando una práctica de agrupación de empresas que le permite distribuir entre varios clientes los costos internos y externos manteniendo un nivel de precios absolutamente favorable para la PyME.

Al mismo tiempo la organización está considerando replicar la experiencia en otros países, ya sea en el marco de la red FUNDES o con otras entidades. Con esta última opción podría presentar una demanda de financiamiento a la facilidad de transferencia tecnológica del programa ICT4BUS.

Información de complemento

Entrevistas (17-18 de noviembre de 2009 en Cochabamba)

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FUNDESLeslie Claro, Gerente general, FUNDES-Bolivia

Miriam Prado, Gerente de Proyecto

Empresas visitadasFanacim S. A., empresa de producción de garrafas de GLP (gas Licuado de Petróleo), Cochabamba

Industrial SIMART S.R.L., empresa especializada en la renovación y reencauche de llantas de automotrices de transporte, Cochabama

Literatura- Fanny Zambrana Sandoval, Miriam Prado Gonzales Q., Mejoramiento de la Gestión Estratégica y Productividad de las PYMES a través de TIC, FUNDES – Bolivia, 2009 (FUNDES, 2009)

- Varios reportes de proyecto realizados por FUNDES

- Antonio Ca’ Zorzi, Appraisal of Investment in Technology and Innovation, Contribution for the Conference “Developing Global Competitiveness – Technology, Innovation and Enterprise Development, The Caribbean Industrial Research Institute (CARIRI), Port of Spain, July 26 –28, 2005

- Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, Vol. 70, 1992.

- Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996