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HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING

Caso: El Comercio *

BREÑA, Ursula (2004)

Empresa Editora El Comercio

“En las empresas periodísticas en general hay que enfrentar intereses contrapuestos por un lado están los lectores que exigen información oportuna, veraz, entretenida y utilitaria y por otro los anunciantes que requieren en muchos casos ser parte de la noticia ó ubicaciones preferenciales. ¿Cómo equiparar dichos intereses? y ¿cómo diseñar una campaña en la que confluyan las preferencias de cada uno? Hay quienes afirman que paradójicamente “La prensa es el única Institución que pude ir en contra de si misma”, entre éstos dos extremos buscando el equilibrio, es como después de más de un siglo y medio El Comercio, ha logrado con la diversificación de productos y de presentaciones publicitarias mantenerse como líder del sector.”

Generalidades

Era una tarde fría de otoño de 1999 como emulando al clima gris, César estaba preocupado: había estado revisando las cifras de la evolución del mercado publicitario y se daba con el hecho que la inversión publicitaria en medios había caído abruptamente en 21% y lo que era peor la participación de El Comercio había disminuido en la misma proporción, ¡en sólo un año!

Su preocupación era mayor dado que al depender los ingresos de la empresa de un 80% de la publicidad que se pone en el Diario, ponía a la empresa en una situación muy vulnerable.

No sólo la publicidad había decrecido, también la circulación: “el ser líderes del mercado y sentirse como tales” no les había permitido ver que los hábitos del consumidor estaban cambiando, ambos hechos corroboraban lo presentado en la última Asamblea de la World Association of the Newspaper (WAN) en la que César participó. la tendencia del mercado a nivel mundial estaba a la baja el share publicitario, entre 1995 y 1997, había descendido en 35% y los hábitos del consumidor estaban empezando a cambiar.

* Este material se ha preparado de manera exclusiva para los participantes del EdEx Virtual y en concordancia con lo dispuesto por la legislación sobre derechos de autor.

D. Leg. 822 – Artículo 44


2

En dicha Asamblea Henri Pigeat, editor general de l’Ilisos, diario francés estableció: “La Situación actual de la circulación y la publicidad a nivel mundial tienen una tendencia decreciente, ello debido, entre otras cosas, a cambios en los patrones de consumo: El lector de hoy lee sólo una cuarta parte del diario 1 .

A ello se aúna el hecho que la percepción pública de la información viene cambiando a raíz de los medios electrónicos 2

Como gerente general de una de las más prestigiosas empresas periodísticas de América Latina y el ser segundo CEO no perteneciente al ámbito familiar del “Decano de la Prensa Nacional” sentía aún mayor responsabilidad, su mayor preocupación era el pensar en la alta dependencia de la publicidad del Diario El Comercio. 80% y sólo del 20% de su circulación.

A pesar que había trazado un plan de crecimiento sostenido a 5 años en el cual se deberían duplicar los ingresos de la empresa, debía afrontar los hechos de la realidad y replantease las líneas y tiempos de crecimiento.

Inmediatamente convocó a un comité de gerencia de urgencia para discutir, con los más altos ejecutivos en pleno, que estrategia debían seguir.

1. Del comercio a la corporación eco

Desde su fundación en 1839 El Diario El Comercio ha sabido situarse como un Diario de vanguardia, siendo el Decano de la Prensa Nacional ha logrado en sus más de 165 años de existencia ser reconocido con el Diario más prestigioso del país habiendo mantenido independencia y veracidad

1 Informe: The Distribution Revolution in shaping the future of the Newspaper Analyzing strategic developments and opportunities in the Press industry WAN 2 The Challenges: Henri Pigeat Chairman of Editions de l’Ilisos, France strategy report WAN


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indiscutibles en sus publicaciones, Empresa familiar por tradición cuya administración ha estado a cargo de miembros de la familia, hasta el año 1993, en el cual, se elige un Gerente General fuera de su entorno, pretendiéndose dar un enfoque al negocio menos paternalista, más cercano a las exigencias del mercado e imprimirle un impulso sostenido al crecimiento empresarial planeado.

Desde entonces se ha buscado lograr un matiz más empresarial sin dejar de lado el eje fundamental de su desarrollo: la credibilidad de sus informaciones.

La diversificación como solución a las dificultades que se cernían sobre el tradicional Plan de Negocio de una empresa dedicada a prensa de referencia era algo que ya se vislumbraba, con la crisis el plan debió ser reenfocado para convertirlo en fuertemente defensivo.

Producto de la estrategia seguida se lanzan una serie de productos y negocios a partir de 1999 (cuadro 1), El Comercio entonces se fue convirtiendo paulatinamente en un grupo económico con intereses en diferentes medios de comunicación (Portal, Canal N, Trome, Perú.21, TV4) y diversificando su portafolio de productos (productos optativos, revistas con precio de tapa, base de datos), tratando de no descuidar su producto estrella: El Diario El Comercio.

En el 2004 se forma ECO – Grupo de Comunicación, que surge como el más grande consorcio de medios del país, que amplio la oferta comunicativa en prensa y televisión al punto que hoy en día se puede decir que cuentan con un producto específico para cada público.

CUADRO 1: Productos y Negocios empresariales

■ Canal N (julio 1999) ■ Portal elcomercioperu.com (2000) ■ Productos optativos de educación y de entretenimiento 2000 ■ Revista con precio de tapa: Ruedas&Tuercas (febrero del 2000) ■ Base de datos (Enero del 2001) ■ Trome (Junio del 2001) ■ Marca Wau para niños (2001) ■ Perú.21 (Agosto del 2002) ■ Revista PC World con precio de tapa (Febrero del 2003) ■ Venta de publicidad para Cineplanet (Abril del 2003) ■ Adquisición de una tercera parte de América TV (Febrero de 2003) ■ Servicio a terceros de estudios de mercado (Percepta) (2003)


4

2. Tendencia del mercado publicitario:

¿Qué sucedió?

A los patrones mundiales de evolución del sector, disminución del share publicitario y de la circulación (cuadro 2), se aunaron tendencias propias de la realidad local en donde el mercado publicitario estaba cambiando, entre las principales razones de este cambio estaban la reducción dramática de las tarifas de TV, en plena crisis económica del gobierno de A. Fujimori, televisoras como América, Panamericana, ATV, tenían serios problemas de liquidez lo que las obligó a bajar sus tarifas publicitarias.

Cuadro 2: Circulación y share publicitario mundial

Disminución circulación Disminución share publicitario

(19982002) 1995 35% USA (996.000) 2000 32% JAPO N

(1.595.000) 2005* 30%

UE (3.272.000) *Estimación Fuente: WAN Strategy Report Dic 2002

Asimismo, la notoria rebaja de los presupuestos publicitarios de las empresas, resultado de esta misma crisis, hizo que se recompusiera el destino de la publicidad en el país: se buscaron alternativas más económicas y que reditúen de una manera más efectiva, para lo cual la Prensa escrita no estaba preparada adecuadamente. (gráfico 1)


5

Gráfico1: Evolución del mercado publicitario

132

94

28

32

3 8 5

96

75

28

25

6 6 3

79

66

25

20 6 5 4

63

63

24

23

9 5 5

69

60

23

22

11 5 6

74

57

24

23

11 5 7

0

50

100

150

200

250

300

350

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Televisión Diarios 1 Radio Vía Pública Cable Revistas Otros

US$

239 mill.

205 mill. 192 mill. 196 mill. 201 mill.

302 mill.


6

Un factor adicional que contribuyó a la situación evidenciada fue la consolidación de las centrales de medios que les posibilitó a los departamentos de medios, que se desprendiendo como un área distinta, tener una mejor capacidad negociadora.

Así al acumular cuentas y manejar un mayor presupuesto publicitario implicó que quisieran acceder a mejores tarifas.

César era consciente que la situación debía cambiar sobre todo porque el mercado estaba cambiando y la empresa se encontraba en una situación de alerta la que ameritaba que se establezca un inmediato plan de acción.

3. El Comercio: situación 9899

Producto del resquebrajamiento del mercado publicitario, tarifas relativamente altas de prensa escrita, y un mayor poder de negociación de las centrales de medios los ingresos de la empresa se contrajeron en 21% de US$ 64.1 millones disminuyeron a US$ 50.7 millones, entre 1998 y 1999, de la edición diaria el rubro que presentó un mayor deterioro fue los ingresos por ventas de los avisos preferenciales los que disminuyeron 24%, los ingresos por ventas de avisos desplegados disminuyeron 18.1, mientras que los ingresos por avisos clasificados disminuyeron 2.3% (cuadro 3).

Tradicionalmente la empresa tenía un nicho de mercado en el rubro publicitario de las revistas, sin embargo, éste fue el que recibió el mayor revés en la disminución de ingresos: 30% en un año.


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AÑOS 1998 1999

PREFERENCIALES $47,362,334 $35,893,401 CLASIFICADOS $4,424,692 $4,322,569 DESPLEGADOS $1,685,153 $1,371,281 TOTAL EDICIÓN DIARIA $53,472,179 $41,587,251 Variac. un año a siguiente 22.23%

REVISTAS $5,030,051 $3,512,605 Variac. un año a siguiente 30.17%

ENCARTES $5,639,040 $5,617,552 Variac. un año a siguiente 0.38%

SUPLEMENTOS $1,469,461 $1,020,828 Variac. un año a siguiente 30.53%

TOTAL " EL COMERCIO " $64,141,270 $50,717,408 Variac. un año a siguiente 20.93%

Fuente: Estados Financieros EECC 19981999

La circulación:

Si bien los niveles de venta estaban en ascenso la situación económica que afrontaba el país era inestable, lo que hacía vislumbrar que no podían descuidarse el 20% de los ingresos, más aún con una venta de ejemplares que podía empezar a disminuir por los cambios en los patrones de consumo.

Si bien el share de lectoría se mantuvo en un 37% entre febrero del 98 y diciembre del 99, producto de un estudio de mercado que realizó la empresa Apoyo se vislumbraba una caída por el cambio de los hábitos de lectura, hecho que también le preocupaba a César.

Esta realidad fue presentada al Comité en pleno, éste después del silencio de rigor empezó a sugerir distintas opciones de trabajo, uno a uno de los ejecutivos empezó a dar alternativas, pero era claro que debían atacarse dos frentes: producto y nuevas unidades de negocio.


8

El Editor de Publicaciones responsable desde 1995 de introducir los coleccionables, propuso incrementar la frecuencia de publicación de los mismos atacando el mercado de una manera más agresiva con el propósito de incrementar la circulación penetración y lectoría.

Asimismo, el gerente de comercialización propuso desarrollar segmentos publicitarios a los que llamó “propietarios”, por estar orientados a clientes “puros” de El Comercio.

El Director Periodístico enfatizó en darle más “valor al producto”, con lo cual se planteó la revisión de lo que ya se ofrecía al lector rediseñando productos, desechando aquellos “sin mayor valor para el lector” y lanzando nuevos productos que satisficieran las necesidades del mercado.

El Gerente de Nuevos Negocios propuso estudiar exhaustivamente otros nichos de mercado al cual El Comercio no tenía acceso.

Las ganas por potenciar el desarrollo y el entusiasmo no se hizo esperar lo que imprimió una mística colaborativa al arduo trabajo que estaba por llegar.

Se concluyó que tenía que desarrollarse un Plan en el cual la participación conjunta era vital para lograr el éxito del mismo, se tenía que dejar atrás la tradicional rivalidad entre las áreas de comercialización y periodística ya que del trabajo conjunto iba a significar el éxito de la estrategia a desarrollar, gracias al entusiasmo desplegado César se sintió más confiado en que su equipo de ejecutivos iba a trabajar arduamente en pos de una meta común: revertir el revés que el mercado le estaba arrebatando a la empresa.

La crisis que tendía a agudizarse en 1999 hizo que fuera más retador el tema para César y su equipo los que rápidamente buscaron alternativas de corto plazo para compensar los ingresos que empezaban de dejar de percibirse.

Ante este panorama la empresa actuó buscando satisfacer a nivel agregado a sus dos mercados objetivos: el lector y el anunciante.


9

4. Estrategias en concreto

La estrategia se inicia separando la gerencia de marketing del área de Comercialización y vinculando ésta directamente a la Gerencia General, así la respuesta ante las exigencias quién necesitaba tener la ingerencia y tener capacidad de respuesta directa e inmediata.

Luego de la evaluación del equipo ejecutivo y establecer prioridades las acciones ha seguir se determinaron en 3 campos: modificación de los productos ya existentes, desarrollo de nuevos productos y desarrollo de nuevos negocios, para lo cual se formaron grupos multidisciplinarios de los ejecutivos más competentes de las diversas áreas de la empresa.

El objetivo primordial de la estrategia a desarrollar era contar con una cartera de productos que le posibilite a la empresa mantener el liderazgo en medios y crear “mayor valor” del producto para el anunciante y el lector.


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4.1 Modificando los productos: Diarios y revistas

El equipo encargado a la cabeza del Director Periodísticos y Director de Publicaciones buscó una fórmula para incrementar los valores de éstos y así buscar elevar los niveles de circulación, penetración y lectoría:

4.1.1 Rediseño:

De la mano de la empresa Apoyo Opinión y Mercado responsable de los estudios cuantitativos y cualitativos se determinó que el 91% de los lectores y 73% de los no lectores opinan que El Comercio es bueno o muy bueno determinándose que éste mantiene la imagen de diario emblemático y de referencia manteniéndose como el de mayor prestigio, seriedad y credibilidad.

Sin embargo, dichos estudios también determinaban que a pesar del reconocido liderazgo el lector quería más: el ser un Diario tradicionalmente conservador lo hace extremadamente cauteloso en sus opiniones y denuncias, para muchos lectores ello es sinónimo de ser indeciso editorialmente.

Asimismo, una de las grandes críticas al Diario es que es muy extenso, lejano al lector lo que lo hace poco utilitario y entretenido.


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El rediseño incluyó mejora de las informaciones acercándose a lo que el lector demandaba siendo cautelosos de mantener el prestigio reconocido, tan venido a menos para los medios de comunicación tras los escándalos de finales de los 90 por efecto de la corrupción del gobierno de Fujimori,

El reto periodístico fue adecuarse al mercado pero dentro de los cánones de veracidad, la misión de ajustar la forma de presentar las informaciones a ese nuevo mercado cuidando no perder la esencia del diario.

Medidas tomadas:

■ Se adelantó a la página 4 la Opinión del Diario, ■ Se acortaron los editoriales, ■ Se formó un grupo de consultores que publican de forma

explicativa sobre temas específicos. ■ Se introdujo la columna de Opinión en otras secciones del

Diario, ■ Se mejoraron a los colaboradores ■ Se potenciaron las respuestas a las cartas de los lectores ■ Se empiezan a publicar titulares opinativos en las portadas,

hecho que fue un vuelco de 180 grados bajo la tradicional línea editorial del Diario.

■ Informaciones dirigidas a targets específicos, segmentadas por días. Buscando apoyar la venta de publicidad.


12

Gráfico 2: Titular Opinativo


13

Grafico 3: Acercamiento al Lector


14

Grafico 4: Entretenimiento

EDICIÓN DEL 1 DE MARZO 2004

DT DEL 24 DE FEBRERO 2004

TEMA DEL DIA ALÚDIDO EDICIÓN DEL 1 DE MARZO 2004


15

Gráfico 5: Edición Diaria De Denuncia

EDICIÓN DEL 1 DE MARZO 2004

DENUNCIA METROPOLITANA EDICIÓN DEL 27 DE FEBRERO

2004

EDICIÓN DEL 13 DE FEBRERO 2004


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4.1.2 Eliminación de productos deficitarios:

El Comercio contaba con algunas publicaciones que entregaba de forma gratuita, las que se sustentaban al 100% en la venta de publicidad, con la caída del mercado publicitario se decidió eliminar algunas: en 1999 se retiró la revista Visto y Bueno, en el 2000 TV+ y Ruedas & Tuercas, y en el 2002 se retiró PC World, el retiro de éstas dos últimas fue para que salieran con precio de tapa.

La única revista que permaneció de manera gratuita fue Somos, dado que los estudios de lectoría demostraban que era el ancla en la venta del diario del día sábado lo que fue una razón de peso para no pensar en que tenga precio de tapa.

Sin embargo, y alineados con el objetivo de generar “mayor valor” se rediseño la revista haciéndola más ágil y cercana al público joven,

4.1.3 Incremento del valor del producto Diario. Coleccionables

Se enfatizó en la periodicidad de salida de coleccionables, acciones que fueron complemento de las modificaciones realizadas al producto. Así se buscó potenciar los niveles de circulación y penetración del mercado.

Se hizo un despliegue en medios: TV, radio y prensa que fue la características principal de la promoción se decidió en este sentido dar sólo 10 días con avisos y comerciales de alta recordación (gráfico 6), la premisa de trabajo del equipo para no incrementar los costos de la empresa fue pagar la promoción con el margen de contribución generado en aquellos ejemplares que se vendían adicionalmente a un día cualquiera sin coleccionable.


17

Grafico 6: Características De La Comunicación

22%

39%

12%

35%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

RECORDACIÓN COMPRENSIÓN INTENCION DE COMPRA

ESPONTÁNEA / PARTE ASISTIDA / TODO


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4.2 Resultados de la estrategia

Ambas acciones lograron mantener el nivel de circulación de Diarios a nivel agregado, en promedio en 100,000 ejemplares, entre 1999 y el 2004 mientras que los días de salida de coleccionables se logró incrementar la circulación hasta en un 40% (martes y jueves). (Gráficos 7 y 8).

La lectoría logró mantenerse a nivel agregado en promedio en 500,000 lectores (gráfico 7).

La lectoría de revista Somos logró mantener7al día sábado como el segundo día de mayor venta siendo el líder de las revistas más leídas con 578,500 lectores en promedio, según cifras de CPI.

¿Cuál fue el logro si la circulación a nivel agregado se mantuvo?, el análisis muestra que de no haber tomado acción en el producto con rediseños, coleccionables la caída en los niveles de venta del ejemplar hubieran sido significativos y en los niveles de lectoría también no hay que olvidar que El Comercio” es un producto “Premium”, reconocido como tal cuyo precio refleja el valor del producto, objetivo que se logró alcanzar a pesar de la crisis y ser el diario con mayor precio de tapa.


19

Gráfico 7: Circulación y Lectoría 19952004

Fuente: Área de Circulación y CPI * Cifras a noviembre

440,40

0.00

514,75

0.00

626,80

0.00

496,00

0.00

596,30

0.00

532,30

0.00

644,00

0.00

693,10

0.00

660,10

0.00

637,97

0.00

766,23

0.00

659,60

0.00

692,80

0.00

696,33

0.00

687,73

0.00

574,87

0.00

497,58

0.00

508,67

0.00

506,73

0.00

99,644

.43

107,47

0.86

118,35

8.14

85,557

.71

99,302

.43

94,825

.43

97,293

.71

105,73

1.29

97,927

.29

92,183

.43

95,486

.14

94,614

.00

86,149

.57

92,529

.74

104,51

2.81

101,29

9.74

95,385

.00

99,812

.30

98,423

.90

100,000.00

200,000.00

300,000.00

400,000.00

500,000.00

600,000.00

700,000.00

800,000.00

900,000.00

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

LECTORIA EC VENTAS EC

FEB.2000 CPI CAMBIA MARCO DE MEDICIÓN


20

Gráfico 8: Circulación El Comercio martes y jueves Total Lima, Enero 03Mayo 04

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

110,000

120,000

130,000

02/01/03

16/01/03

30/01/03

13/02/03

27/02/03

13/03/03

27/03/03

10/04/03

24/04/03

08/05/03

22/05/03

05/06/03

19/06/03

03/07/03

17/07/03

31/07/03

14/08/03

28/08/03

11/09/03

25/09/03

09/10/03

23/10/03

06/11/03

20/11/03

04/12/03

18/12/03

01/01/04

15/01/04

29/01/04

12/02/04

26/02/04

11/03/04

25/03/04

08/04/04

22/04/04

06/05/04

20/05/04

MARTES JUEVES

LA COCINA CASERA DE TERESA OCAMPO

FACILES Y ECONOMICAS

RESPOSTERIA CASERA

LA COCINA DE LA ABUELA


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4.3 Incrementar ventas y respaldo al nivel de lectoría con clasificados y encartes

4.3.1 Clasificados

A manera complementaria a lo que se venía haciendo a nivel de contenidos la estrategia de la sección clasificados estaba orientada a incorporar nuevos anunciantes y lectores, para lo cual el equipo del área comercial hizo un rediseño del producto, que implicó la optimización del espacio distribuido por aviso, adicionalmente, potenciaron dentro de los clasificados el aviso desplegado que fue uno de los grandes “jales” que permitió por un lado mejorar la percepción del servicio al cliente y por otro incrementar el precio de los avisos dado que al destacarse el aviso se tiene una mejor opción de retorno, dándosele versatilidad al producto lo que ha permitido implementar nuevos rubros en la sección de los días domingos.

4.3.2 Encartes

La idea del gerente central de comercialización de potenciar los segmentos propietarios, es decir, los anunciantes nativos de El Comercio se vio cristalizada en la estrategia desarrollada en dicho insertos.

Después de algunas discusiones se llegó a la conclusión que la estrategia debía contemplar una suerte de triangulación del negocio: servicio de preprensa comercial, imprenta comercial y el desarrollo del sistema de segmentación que el sistema de distribución de El Comercio les permitía explotar.

Así se aprovechó la ventaja competitiva y las economías de escala de Zetta, empresa del grupo dedicada a dar servicios de preprensa, Amauta otra empresa del grupo dedicada a dar servicio de imprenta comercial y se explotó el sistema de distribución el cual se segmento por canales.

Al ofrecerse precios realmente competitivos a los anunciantes se logró potenciar este nicho lográndose crecimientos en los niveles de venta que implican 48% de mayores ingresos en el rubro entre 1999 y el 2004


22

Gráfico 9

4.4 Revistas con precio de tapa

Paralelamente y tras la evaluación de conjunta con el área de nuevos negocios se lanzaron, algunas revistas que se distribuían gratuitamente con el Diario, con precio de tapa, primero se lanza Ruedas y Tuercas (2000) y luego PC World (2003).

La estrategia de marketing pretendía consolidar el avisaje publicitario en publicaciones que habían resultado ser éxito en distribución gratuita a las que se les estaba dando un producto con valor agregado que implicaba el rediseño del producto, los resultados han sido el posicionamiento y liderazgo de estas.

$5,639,040 $5,617,552 $5,404,421

$5,962,483

$6,656,811

$8,450,180 8,368,228

$0

$1,000,000

$2,000,000

$3,000,000

$4,000,000

$5,000,000

$6,000,000

$7,000,000

$8,000,000

$9,000,000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

VENTAS NETAS ENCARTES


23

4.5 Nuevos Diarios:

4.5.1 Diario Trome

El ver el nivel de aceptación de los Diarios Populares de S/0.50 céntimos en los niveles socioeconómicos C y D y el despunte del segmento C con un mayor poder adquisitivo hacen atractivo mirar ese mercado, así lo entendió el gerente de nuevos negocios, quién veía un nicho de mercado desatendido por El Comercio al cual por más esfuerzos que hiciese no podría llegar sin despersonalizar su esencia y perder su tradicional nicho de mercado: los niveles A y B.

Es ahí donde empieza la medición de la sensibilidad del mercado a la entrada de otro diario determinándose que las características de éste no deberían estar cercanas a los tradicionales diarios “chichas” por 2 motivos: se tenía que brindar una alternativa diferenciadora del resto de populares y de alguna manera dañaría la imagen de El Comercio.

Nace la idea de lanzar un Diario popular familiar, cuyo objetivo es ser un Diario de alto contacto con la calle y promocional que ayude al producto insignia a elevar la venta de ejemplares y acceder a un sector de anunciantes de negocios emergentes.

En junio del 2001 se lanza Trome, la marca debía ser de identidad propia no vinculada al del producto estrella para que no le haga sombra, la estrategia desde un inicio fue lanzar un producto con actitud ganadora desde el nombre: TROME que buscaba reflejar en un lenguaje coloquial cercano al del público objetivo su intención: ser el mejor.


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La estrategia de penetración contempló desde un inicio ser un diario promocional para lo cual la acción principal fue sortear US$500 verdes diariamente

A pesar que su estrategia de marketing esta basada en la promoción se lleva el esquema de trabajo de Encartes exitoso de El Comercio que empieza a dar frutos hacia el 2001, generándose ingresos record para el 2004 de US$ 240,252 superior en 229.5% a la obtenida sólo un año antes.

En el 2004 Trome pasó a comandar la tabla del ranking de lectoría al incrementar sus lectores en aproximadamente 60% básicamente en los niveles socioeconómicos bajos.

Para ese mismo año los niveles de venta de avisaje sobrepasan en 113% a los registrados para el 2003, así pasan de US$ 701,155 en el 2003 a US$1’493,783 en el 2004.

La salida de los avisos económicos clasificados de EPENSA los domingos que salieron a competir directamente con El Comercio tomaron de sorpresa al Grupo, sin embargo, éste tuvo la versatilidad y rapidez de respuesta para lanzar la guía de clasificados de Trome: El Talán, como estrategia cruzada a la estrategia de clasificados y con el afán de reforzar su venta, hacia finales del 2003 incluyó en el día domingo sorteos de US$2,500 entre sus lectores semanales, lo cual le reportó más de 100,000 lectores a su promedio.

Resultado de ambas acciones es que en la actualidad Talán tiene en promedio 259.60 miles de lectores mientras que los clasificados de Correo sólo llegan a 96.5 miles de lectores y los de Ojo a 62.60 miles de lectores

La estrategia de marketing fue mandar a “pelearse” al producto que es netamente competencia para EPENSA, el cual puede manejar estrategia de precios similares y los que amparados en su ventaja competitiva del sistema de distribución logran tener mejores niveles de penetración. Dentro de la filosofía conservadora y tradicional de la empresa este negocio resulta ser más que revolucionario, a decir, de sus propios gestores era algo impensado de llevar a cabo hace menos de 5 años.


25

Gráfico 10

Fuente: CPI

4.5.2 Perú.21:

En diciembre del 2000 EPENSA lanza Correo, diario entendido como serio por sus lectores, encandilados a su vez por un precio de tapa de S/.0.50 cts.

Lectoría TROME

0

100

200

300

400

500

600 Ago01

Oct01

Dic01

Feb02

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Jun02

Ago02

Oct02

Dic02

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Abr03

Jun03

Ago03

Oct03

Dic03

Feb04

Abr04

Jun04


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En 10 meses Correo alcanzó los 80 mil ejemplares de venta convirtiéndose en un riesgo publicitario. Es decir, podía sucedernos lo que en Argentina logró “Clarín” frente a “La Nación”.

Se había sembrado el germen del ‘síndrome del tabloide’ con consecuencias muy complejas para El Comercio.

En agosto del 2002 a los 20 meses de la salida al mercado de Correo, se lanza Perú.21, cuyo objetivo de estrategia era impedir que Correo se convirtiese en un riesgo mayor.

El contar con el paraguas de la marca El Comercio, le significo a Perú.21 una aceleración a su crecimiento dado que se asociaba a un producto con mayor veracidad por ser de la misma casa editora. Desde su inicio, el desarrollo de Perú.21 se sustento en una estrategia que le otorga prioridad al producto, es decir al diario mismo, con un estilo propio: innovador, audaz y directo tanto en su contenido como en su diseño.

Por ello antes que ofrecer coleccionables para promover su crecimiento, como lo hicieron sus competidores, Perú.21 optó por fortalecer al propio diario, siendo este el principal factor detrás de su vertiginoso crecimiento.

Tanto la salida de ‘Correo‘, en diciembre del 2000, y de ‘Perú.21‘, en agosto del 2002, significó una serie de cambios profundos en la percepción de los lectores sobre la posición editorial de la prensa en general.

Hasta ese momento en el Perú se entendía que los diarios de S/.0.50 cts., eran dirigidos a las clases populares. La salida de ‘Correo‘, posicionándose como diario serio, cambió ese concepto y con ello cambio el mercado.

En el 2004 Perú.21 incursiona en el tema de encartes, a decir de Augusto, su Director están haciendo pininos en el tema, sin embargo espera que los US$40,000 que representan logren alcanzar niveles importantes en el futuro.


27

Grafico 11

Fuente: CPI

4.6 Revistas gratuitas

Con la finalidad de desarrollar productos que permitan capturar nuevos presupuestos publicitarios para la empresa se diseñan revistas de distribución gratuitas para bodegueros y tenderos. Surgen así Más ventas: Publicación desarrollada para bodegueros con 95,000 ejemplares de distribución gratuita a nivel nacional y Farmaventas: Publicación desarrolla para tenderos de farmacia con un tiraje de 7000 ejemplares.

4.7 Impresiones Comerciales

A raíz del desarrollo de la imprenta comercial por el incremento de la demanda de encarte se decidió la comercialización del servicio de imprenta en 1997 la facturación por este concepto era de 250 mil dólares para el 2003 se facturaron 3.6 millones de dólares, esperándose cerrar el 2004 con US$10.1 millones. Sí, como lo leyó, un crecimiento de 3 veces lo alcanzado en el 2003.

¿Cuál fue la estrategia en este rubro?, sencilla: convertirla en una unidad de negocio brindándole la plataforma necesaria para competir con Quebecor aprovechando las sinergias y las economías de escala que se vienen desarrollando, midiéndola por resultados.

Lectoría P.21

130

150

170

190

210

230

250

Oct02

Dic02

Feb03

Abr03

Jun03

Ago03

Oct03

Dic03

Feb04

Abr04

Jun04


28

Las acciones en concreto que ha permitido el crecimiento es el uso de marketing directo con los principales clientes

4.8 Desarrollando nuevos negocios:

4.8.1 Optativos:

Utilizando el canal Canillas, la publicidad y la capacidad de generar contenido a raíz del desarrollo de los coleccionables se ingreso al negocio de los Optativos

¿Qué es un optativo? Son colecciones de entre 10 y 12 ejemplares, con precios entre 10 a 15 soles.

La estrategia para el éxito del producto pasó por un exhaustivo control de costos del producto dado que, la variable precio era gravitante, ello sin desmerecer la calidad del producto sello característico de los productos de la corporación.

Se cambio el enfoque del mercado, lográndose tener un producto de calidad a precios competitivos y que no fue derrotado por la piratería.

Las campañas publicitarias desarrolladas para su promoción se establecen en períodos de 15 días en diversos medios buscando la alta recordación.


29

Se lanza, en promedio, 5 colecciones al año con casi 650 mil libros por colección pasándose de una venta de 500 mil dólares en 1997 a US$ 4.6 millones en el 2003.

4.8.2 Publicidad a terceros:

Utilizando la misma plataforma comercial a partir de 2002 se comenzó a comercializar publicidad a terceros facturándose en el 2003 aprox. 2.8 millones de dólares

4.9 Suscripciones

Complementario a las estrategias se viene desarrollando un agresivo plan de suscripciones puesto en práctica a partir del 2003, a la fecha cuenta con aprox. 20,000 suscriptores. Tita la gerente responsable del plan quiere manejar un programa interesante de “insertos” específicos según target y destino, la premisa el producto básico es el mismo, los insertos estarán de acuerdo a las necesidades de penetración de los clientes publicitarios.

Con este plan se piensa que será más atractivo la venta de publicidad y venta de ejemplar en el futuro (Plan 20062007).

4.10Inversiones en otros medios:

Canal N (junio 1999) y América TV (febrero 2003) fueron inversiones que se presentaron como oportunidad de negocio, en la primera la participación de El Comercio fue a través de accionariado directo, mientras que en la segunda a través de una sociedad con La República y el Consorcio Caracol de Colombia a través de Plural TV SAC quién compró las acreencias del canal, con la finalidad de reflotarlo.

Formada Plural El Comercio vende su participación de Canal N a esta empresa vinculada.


30

Gráfico 12: Evolución de las suscripciones promedio día

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

En e 99

Ma r 99

Ma y 99

Jul 99

Se p 99

No v 99

En e 00

Ma r 00

Ma y 00

Jul 00

Se p 00

No v 00

En e 01

Ma r 01

Ma y 01

Jul 01

Se p 01

No v 01

En e 02

Ma r 02

Ma y 02

Jul 02

Se p 02

No v 02

En e 03

Ma r 03

Ma y 03

Jul 03

Se p 03

No v 03

En e 04

Fuente: Área de suscripciones – Circulación EECC

5. Plan estratégico de reducción de costos y procesos:

Paralelamente al crecimiento producto del mayor dinamismo que se le venía dando a la empresa, hubo un crecimiento del soporte administrativo no totalmente estructurado, César vio entonces una oportunidad de mejora y


31

lograr una mayor eficiencia generando sinergias en los procesos con la consecuente reducción de costos.

“No podremos hacer todos los cambios e inversiones necesarias si no contamos con sistemas eficientes que nos apoyen”, no nos podemos dar el lujo del desperdicio”.

Sentencia dada se emprendió una reestructuración que tuvo como protagonista a Carlos el gerente de administración y finanzas, hombre locuaz con un espíritu luchador y obsesionado por los procesos, inmediatamente formó un equipo que lo ayudo a plantear los puntos críticos que debían ser atacados definiéndose tres perspectivas de análisis: interna, tecnológica y humana.

5.1 Perspectiva interna:

Se contempló un plan integral de adecuación de procesos a nivel administrativo y operativo con el cambio del sistema editorial que permita redefinir el proceso de producción y ofrecer un diario más asequible sin desmedro de la calidad. (Plan previsto inicialmente para el 2004)

5.2 Tecnología:

Para realizar los cambios y adecuación de procesos se vio conveniente desarrollar una propuesta “back office” en donde el concepto de “agregación de valor” estaba implícito en la definición de los procesos de todas las líneas de productos, y alineado con el objetivo marco empresarial.

El objetivo de Carlos era contar con información que le pudiera proporcionar un nivel de detalle de información que pudiera realizar un costeo por actividades. Para llegar a ese objetivo formó un equipo para definir los procesos claves y analizar cuáles serían las necesidades de la empresa, luego contrato a un equipo de programadores que hicieran posible los múltiples análisis que fueran objeto de las discusiones del equipo a cargo de las definiciones.

César al igual que Carlos estaban ansiosos por contar con herramientas que les brinde calidad de información en menores tiempos para ayudarlos a la toma de decisiones.

A través de esta estrategia se viene definiendo indicadores de gestión: funcionales y por productos, para su evaluación, que incentivará la competitividad y ayudará luego a determinar los aportes dentro un esquema de remuneración variable.


32

5.3 Humana:

Conscientes que en una empresa periodística en mayor medida el factor humano es primordial, se empezó a desarrollar un plan de línea de carrera y compensaciones en base a indicadores de aportes de valor a las unidades de negocio, con la finalidad de acercar a la empresa a las empresas modernas que compiten en el mundo globalizado, aún no esta listo, pero será de gran ayuda para que sea retador sacar proyectos adelantes.

6. Perspectivas

El siglo XXI se caracteriza por tener una gran velocidad de cambio en el que predominan los avances tecnológicos dentro de un mundo globalizado. Ante este panorama, las empresas enfrentan el reto de hacerse cada vez más eficientes y diferenciarse de su competencia para así mantenerse vigentes dentro del mercado objetivo, esta premisa fue entendida a cabalidad por César y su equipo.

Haciendo una retrospectiva César le decía a Pedro, gerente de comercialización, que sobre todo las empresas periodísticas de prensa escrita deben tener una rápida capacidad de respuesta y alternativas para enfrentar las ventajas que presentan otros medios de comunicación en línea, hizo una breve reflexión de lo que había analizado en estos últimos años y le siguió diciendo: Nuestra estrategia ha sido la más adecuada pues “Para el 2007 se habrá reestructurado totalmente el mercado en el que se desenvuelven las empresas periodísticas” 3 .

La competencia es más fuerte no sólo por el crecimiento de diarios electrónicos, sino también por el surgimiento de diarios gratuitos y servicios informativos de teléfonos celulares, éstos hechos hacen que se tenga que replantear la visión tradicional que han tenido los Diarios de preocuparse sólo por el contenido, debiéndose mirar también el mercado 4 , y eso es lo que hemos estado haciendo nosotros.

Recordó también que Jim Chisholm, asesor de estrategia de la WAN en su charla Fighting back de junio del 2003 hizo un análisis y estimó que ante la eminente pérdida de mercado, los diarios tendrán que reducir costos entre el 6% y 18% para mantener su tradicional posición financiera.

3 Informe: The Distribution Revolution in shaping the future of the Newspaper Analyzing strategic developments and opportunities in the Press industry Dec 2002 Word Association Newspapers WAN 4 Informe: The Distribution Revolution in shaping the future of the Newspaper Analyzing strategic developments and opportunities in the Press industry Dec 2002 WAN


33

Pedro concluyó diciendo: “ambos enfoques redondearon el Plan que se siguió”, “pero ahora hay más retos”, agregó César, “hay que tomar en cuenta que ahora el reto es que se esta produciendo una aceleración del agotamiento de la fórmula y temas de coleccionables como productos que agregan valor a los diarios”.

“Asimismo se debe empezar a mirar la distribución de publicidad por día de la semana, pues ésta se concentra en domingo y puede empezar a pasar situaciones similares a cuando el Comercio era el único producto ofrecido: Alta vulnerabilidad ante cambios en ese día y realmente, no se puede bajar la guardia”, enfatizó (gráfico 13).

Grafico 13

Fuente: Área de comercialización EECC.

Pedro intervino diciendo uno de los retos debiera ser expandir los volúmenes publicitarios por sectores a través de una estrategia de segmentación diseñada en base a la explotación de la información almacenada para revertir la tendencia de algunos rubros, sobre todo: electrodomésticos, entretenimiento y estado (cuadro 4)

36.95%

10.34%

52.72%

32.58%

12.38%

55.04%

32.10%

11.77%

56.13%

27.02%

14.21%

58.77%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

%

AÑO 2001 AÑO 2002 AÑO 2003 AÑO 2004

AÑOS

PARTICIPACION PUBLICIDAD POR TRAMO DÍAS (PREFERENCIALES EDICION DIARIA)

DOMINGO SABADO LUNES A VIERNES


34

Cuadro 4: Concentración de la publicidad por rubros

RUBROS 2,001 2,002 2,003 ESTIMAD O 2004

2002 VS. 2001

2003 VS. 2002

2004 VS. 2003

AUTOMOTRIZ $1,421,463 $1,790,288 $1,387,187 $1,597,093 25.95 %

22.52%

15.13%

BANCA Y FINANZAS

$2,294,163 $2,256,434 $1,466,948 $1,486,552 1.64%

34.99%

1.34%

COMÚN. Y TELEFONIA

$3,694,503 $2,263,143 $1,914,521 $1,831,235 38.74

%

15.40%

4.35%

EDUCACIÓN $5,622,891 $6,091,567 $6,284,961 $6,936,060 8.34% 3.17% 10.36% ELECTRODOM ÉSTICOS

$975,575 $1,040,398 $1,157,878 $750,554 6.64% 11.29% 35.18%

ENTRETENIMIE NTO

$931,686 $1,101,830 $1,002,654 $797,504 18.26 %

9.00% 20.46%

ESTADO $2,233,405 $2,769,039 $1,898,586 $1,624,518 23.98 %

31.44%

14.44%

GRANDES ALMACENES

$2,261,407 $2,011,125 $1,844,025 $1,878,706 11.07

%

8.31% 1.88%

SUPERMERCA DOS

$1,266,438 $1,288,638 $1,361,279 $1,395,803 1.75% 5.64% 2.54%

CINES $520,415 $567,767 $544,554 $559,509 9.10% 4.09% 2.75% EMPLEOS $1,832,594 $1,885,109 $1,936,864 $2,302,034 2.87% 2.75% 18.85% CONSTRUIR $432,600 $430,164 $451,762 $446,544

0.56% 5.02% 1.16%

DEFUNCIONES $525,504 $472,095 $468,547 $461,167 10.16

%

0.75% 1.58%

DOMINICAL $82,492 $65,698 $82,454 $50,021 20.36

%

25.50% 39.33%

MI HOGAR $657,591 $612,850 $614,396 $616,548 6.80%

0.25% 0.35%

TURISMO $393,251 $500,281 $569,491 $620,820 27.22 %

13.83% 9.01%

Total grandes y peq rubros

$25,145,978 $25,146,42 6

$22,986,107 $23,354,66 8

0.00% 8.59% 1.60%


35

7. ¿Resultados finales ó comienzo de una nueva etapa?: una evaluación de los resultados de la corporación:

1. En la última reunión anual de gerentes César hizo una evaluación de los resultados del negocio rescatando lo siguiente:

2. Hoy la corporación depende en un 45% de la publicidad y 20% de la circulación de El Comercio y 35% de nuevos negocios y publicaciones. La venta real y la participación de la torta publicitaria como grupo esta en crecimiento, a pesar que la torta publicitaria para diarios ha seguido decreciendo. La baja de los ingresos de El Comercio se vio compensada con la diversificación de productos y negocios. (cuadro 5).

Cuadro 5: Comportamiento venta publicitaria 19982004

AÑOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 VENTAS TOTALES (*)

$64,141,270 $50,717,408 $47,139,786 $47,107,629 $46,828,500 $46,669,959 45,506,373

Variac. un año a siguiente 20.93% 7.05% 0.07% 0.59% 0.34% 2.49%

Estim. 2004 (anual) vs. otros

29.05% 10.27% 3.47% 3.40% 2.82% 2.49% 0.00%

(*) EDICION DIARIA,REVISTAS,ENCARTES,SUPLEMENTOS,REVISTAS. No incluye canje

Nota. Los ingresos del año 2004 han sido proyectados a cierre anual.

AÑOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 PREFERENCIAL ES

$47,362,334 $35,893,401 $31,759,749 $30,944,885 $29,417,587 $27,168,720 26,327,416


36

CLASIFICADOS $4,424,692 $4,322,569 $3,629,842 $3,595,215 $3,801,154 $4,021,624 3,142,424 DESPLEGADOS $1,685,153 $1,371,281 $1,872,758 $2,151,026 $2,786,093 $2,785,843 3,037,987 total EDICION DIARIA

$53,472,179 $41,587,251 $37,262,349 $36,691,126 $36,004,834 $33,976,187 $32,507,827

Variac. un año a siguiente 22.23% 10.40% 1.53% 1.87% 5.63% 4.32%


14.90% 9.42% 22.12% 24.03% 26.39% 33.94% 39.99%

REVISTAS $5,030,051 $3,512,605 $3,396,177 $3,362,200 $3,388,445 $3,456,504 3,647,273 Variac. un año a siguiente 30.17% 3.31% 1.00% 0.78% 2.01% 5.52%


804.69% 1195.52% 1239.93% 1253.47% 1242.99% 1216.54% 1147.68%

ENCARTES $5,639,040 $5,617,552 $5,404,421 $5,962,483 $6,656,811 $8,450,180 8,368,228 Variac. un año a siguiente 0.38% 3.79% 10.33% 11.64% 26.94% 0.97%


706.99% 710.07% 742.02% 663.21% 583.61% 438.53% 443.80%

SUPLEMENTOS $1,469,461 $1,020,828 $1,076,838 $1,091,821 $778,411 $787,089 983,045 Variac. un año a siguiente 30.53% 5.49% 1.39% 28.71% 1.11% 24.90%


2996.81% 4357.79% 4125.93% 4067.94% 5746.06% 5681.60% 4529.13%

TOTAL " EL COMERCIO "

$64,141,270 $50,717,408 $47,139,786 $47,107,629 $46,828,500 $46,669,959 $45,506,373

Variac. un año a siguiente 20.93% 7.05% 0.07% 0.59% 0.34% 2.49% Estim. 2004 (anual) vs. otros

29.05% 10.27% 3.47% 3.40% 2.82% 2.49% 0.00%


37

3. Recalcó que a partir del 2004, en donde la economía interna recién presenta un mejor augurio en su dinamismo, se espera que la variable inversión publicitaria en los medios de comunicación, cierre el ejercicio en un 7.5% por encima del 2003.

4. La rentabilidad de la corporación se mantiene en los últimos años a pesar de la competencia y se espera que mejore de manera sustancial los próximos 3 años con la consolidación de los nuevos productos.

5. Sin embargo, conmino a su equipo gerencial a no bajar la guardia y a avocarse en dos proyectos importantes para el 2005, potenciar el sistema de suscripciones que ayude a la corporación a realizar una segmentación de mercado mucho más fina con lo cual podrá tener mejores argumentos de venta.

6. A sugerencia de Pedro se estableció realizar planes conjuntos entre el área periodística y comercial para hacer coberturas conjuntas en los sectores en donde la publicidad se ha contraído en mayor medida: electrodomésticos, entretenimiento y estado.

7. Asimismo, trazó las bases para desarrollar de manera estratégica un plan que movilice las ventas a los días de semana buscando desarrollar un producto para cada día de la semana con targets específicos.

8. Admitió abiertamente que, al haber ya asumido la cultura de la diversificación, antes de emprender los cambios fue más sencillo impulsar los nuevos proyectos (Trome, Perú.21, Canal N), lo que se venía era simplemente consecuencia de una labor ya empezada y para lo cual estaban entrenados.

8. Variables de éxito de la estrategia del grupo:

Habiéndole preguntado al equipo de ejecutivos cuál creen es la variable de éxito de la estrategia del Grupo coincidieron en plantear que el ver la oportunidad de otros negocios se constituyó en la principal variable de éxito.

El Director Periodístico de El Comercio, reconoce que la rapidez y versatilidad para lograr atender a diversos nichos de mercado con productos “Ad hoc” hace la diferencia. La Corporación ha sabido manejar una muy marcada segmentación.

Sinergias:


38

A decir del Director Ejecutivo, el tener un grupo de empresas ha permitido una serie de beneficios:

1. Manejo de las ventas de publicidad de manera corporativa.

2. Estrategias del Grupo frente a agresiones externas. Tal es el caso de la defensa de los avisos económicos de EPENSA asumida por Trome y sus avisos económicos de Talán.

3. Sinergia en la producción de informaciones (Ej.: coberturas deportivas, monitoreo de noticias de radio y TV, viajes, etc.)

4. Reducción en gastos de insumos adquiridos en paquete, etc.

5. Posibilidad de distribuir en unas solo mañana, más de 450,000 ejemplares de encartes entre los 3 diarios de la corporación: El Comercio, Trome y Perú.21, además de la innovación en materiales y formatos, tales como la impresión en micas plásticas para las carátulas de estos.

Una fuente importante del éxito alcanzado es el haber podido contar con los medios necesarios para solventar la estrategia de marketing apoyada en acciones de comunicación y promociones, según César, ello marcó la diferencia, con un presupuesto para servicios promocionales de la Corporación en promedio de US$3.8 millones anuales se pudo marcar distancia de los competidores.

9. Conclusiones

1. Durante varios años la caída de las inversiones publicitarias fue permanente llegando a su punto más bajo en el 2001, con una inversión total de US$ 192, monto que respecto a 1997 representó una caída del 44%, en el 2002 y 2003 se observó una lenta recuperación más cercana a un estancamiento, ya que los índices estuvieron por debajo del crecimiento del PBI, ante este hecho las rebajas de las tarifas de TV y la consolidación de las centrales de medios puso en una situación desventajosa a los medios en general y más aún al sector periodístico de prensa escrita.

2. El Comercio supo ver en esta situación desventajosa una oportunidad de negocio cambiando sus productos, desarrollando otros y creando nuevos negocios lo que le ha permitido a nivel agregado ser la empresa líder de comunicación hoy el más grande y sólido consorcio de medios del país.


39

3. Estrategia de marketing articulada en sus bases para cada uno de los productos y nuevos negocios implementados desarrollándose en cada uno de ellos un sistema de segmentación desde los encartes hasta los nuevos diarios populares teniendo como objetivo colmar toda la masa crítica del mercado.

4. La característica común de la estrategia de comunicación se baso en un plan multimedios que incluye avisos comerciales de alta recordación entre 10 y 15 días.

5. Se empezó a diseñar una estrategia de marketing basada en comunicación y promociones base actual de la competencia.

Bibliografía:

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Análisis de circulación de Diarios – Área de circulación Diario El Comercio – Ene 2003.

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