Caso de éxito especialista

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Emprendedores DOSSIER Emprendedores 1 CRM , el especialista en el cliente Las estrategias de CRM se aplican en tres áreas de la empresa. Mejor conoci- miento y servicio al cliente Es el primer objetivo de toda estrategia de CRM: conocer al clien- te permite aumentar su satisfacción y fideli- zarlo a largo plazo. El cliente se beneficia de la integración de los distintos canales de comunicación de la empresa (call center, web y soluciones wire- less), lo que evita que reciba informaciones contradictorias. Otra mejora fundamental se consigue en el servicio posventa, donde las aplicaciones CRM per- miten un seguimiento de los pedidos, entre- gas, cobros y pagos casi en tiempo real. Optimizar la fuerza de ventas La incorporación del CRM al área de ventas es una de las aplicacio- nes más extendidas. En este departamento el CRM tiene una doble función: garantiza una mayor efectividad de la red comercial (al ajustar sus actuacio- nes a los objetivos fija- dos) y permite incre- mentar las ventas (per- feccionando la oferta de productos y servi- cios en función de las nuevas demandas de los clientes). Personalizar las acciones de marketing En cuanto al departa- mento de marketing, el CRM se convierte en una herramienta imprescindible para garantizar el éxito y la optimización de las campañas. Las nuevas herramientas de CRM permiten planificar, ejecutar y gestionar acciones de marketing directo, lo que garanti- za un mejor aprove- chamiento de la inver- sión frente a las estra- tegias orientadas a un público más amplio. Es más, las campañas de marketing se pue- den personalizar hasta el punto de diseñar estrategias one to one gracias a la gran efica- cia en la segmentación de públicos objetivos que garantiza el CRM. Otra aportación impor- tante es que permite realizar un control y seguimiento de las campañas casi en tiempo real, con la opción de corregir posibles desviaciones. A parecen en todo tipo de documen- tos de empresa, corren de boca en boca en los departamentos de marketing... Todo el mundo conoce las siglas CRM (del inglés Customer Relationship Manage- ment), o Gestión de la Relación con el Cliente. Pero sorprende la confusión que existe sobre lo que en realidad implican estas siglas, que han hecho surgir un merca- do millonario: el CRM generará este año en España un negocio de 192 millones de euros. Para aclarar el término, la Aso- ciación Española de Marketing Relacional (AeMR) acaba de Sus aplicaciones en la empresa L a falta de unanimidad a la hora de denominar las distintas par- tes del CRM ha contribuido sin duda a alimentar la confusión que existe sobre estas aplicaciones. Cualquiera de los nombres utilizados –CRM estratégico, Inteligencia de cliente, CRM operativo, CRM colaborativo, etc.– hace referencia, en realidad, a algunos de estos tres procesos: NIVEL ANALÍTICO Es la parte más compleja y la autén- tica revolución del CRM, sin una parte analítica es imposible realizar una completa gestión del cliente. El CRM analítico (algunos le llaman CRM estratégico o inteligencia del cliente) incluye las herramientas que permiten la explotación y análi- sis de toda la información del clien- te (datawarehouse, datamining, etc.) para detectar patrones de comportamiento y diseñar acciones comerciales diferenciadas. “El CRM analítico enriquece la ges- tión comercial; permite obtener un conjunto de ratios de rentabilidad, de vinculación, de grado de operati- vidad, etc., para calificar y diferen- ciar a cada cliente”, explica Anto- nio Nigorra, gerente de la consulto- ra Schlumberger-Sema. Esta parte del CRM es la que normalmente exige un desarrollo a medida, ya que cada empresa tiene unas carac- terísticas propias para identificar a sus clientes y relacionarse con ellos. CRM OPERACIONAL En este nivel del CRM se produce la integración de la gestión de los departamentos de marketing, de la fuerza de ventas y del servicio al cliente con las herramientas de back office (que son las que controlan los procesos internos de la organiza- ción, como facturación, gestión de pedidos, etc., y que se conocen tradicionalmente como ERP). De este modo, el CRM operativo evita la existencia de islas de infor- mación dentro de la propia empre- sa, garantizando una mayor eficacia en todos sus procesos. CRM COLABORATIVO Es el soporte tecnológico que permi- te la comunicación entre la empresa y sus clientes por los distintos canales de front office: web, fax, call center, contact center, etc. El CRM colaborativo permite la cap- tación, registro y explotación de toda la información para construir una visión única del cliente. Los datos registra- dos en cualquier canal de contacto con el cliente se deben compartir en toda la empresa. Las tres patas de un proyecto de CRM Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002. La estrategia de CRM –o Gestión de la Relación con el Cliente– ha provocado una auténtica revolución en los dos últimos años. Mejora el ya clásico marketing relacional y promete beneficios espectaculares mediante la detección y fidelización de los mejores clientes. Empresas que más lo utilizan E l CRM está muy extendido en algunos sectores como finanzas y banca o telecomuni- caciones, pero es un desconocido entre las empresas de otros sectores. Este- ban Ribot, director general de la consul- tora Suricata, explica este desequilibrio “por las presiones propias de cada mer- cado. Las empresas de finanzas y tecno- logía están obligadas a ir por delante en las mejoras para ser más competitivas”. Banca, seguros y servicios financieros Telefonía Editorial Grandes superficies y distribución Abastecimientos y carburantes Servicios sanitarios 50% 42% 29% 18% 13% 11% Implantación de CRM en España (por sectores) publicar su definición oficial. Denomina el CRM como “el conjunto de estrategias de nego- cio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los clientes, uno a uno, iden- tificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades”. En la misma línea, lo primero que aclara cualquier especialista es que el CRM es más que una simple herramienta de softwa- re. “Se trata de una estrategia de gestión empresarial que sitúa al cliente en el centro del negocio. No es algo nuevo. Muchas com- pañías han seguido esta estra- tegia toda su vida. Lo que ha cambiado es que las nuevas herramientas CRM permiten optimizar esta filosofía de nego- cio”, explica Enrique Benayas, director del Instituto de Comer- cio Electrónico y Marketing Directo (ICEMD). La segunda aclaración impor- tante, y que quizá ayude a evi- tar algún descalabro económico a muchas empresas, es que “se puede hacer CRM sin una tec- nología sofisticada. El tendero de la esquina que llama por su nombre a los clientes conoce sus gustos y necesidades, y si es necesario les dice: ‘toma, lléva- telo, ya me lo pagarás cuando puedas’, está haciendo CRM. Pero el pequeño comerciante no necesita hacer CRM porque tiene todos los datos en su cabeza”, explica Pedro Reinares, director del departamento de Marketing de la Universidad Europea-CEES. Red inteligente Sí es cierto, sin embargo, que las empresas de mayor tamaño sólo pueden conseguir un completo conocimiento del cliente con las nuevas tecnologías. Éstas son las mejoras que aportan las herra- mientas de CRM a la clásica filo- sofía del marketing relacional: Nuevo concepto del cliente. Las aplicaciones de CRM han obli- gado a algunas empresas a replantearse su propia idea de negocio, al cambiar su visión del cliente. Un ejemplo muy gráfico. “Imaginemos que una compa- ñía de seguros retira su póliza a un cliente que ha tenido tres accidentes muy seguidos. Y que este asegurado es el responsa- ble de la contratación de los seguros de una gran compañía. Si la aseguradora tiene un CRM y conoce bien a su cliente habrá detectado esta relación. Y se habrá hecho la siguiente pre- gunta: ¿Quién es mi cliente, la empresa que paga las facturas o la persona que toma la decisión de contratar esos seguros? Con esta simple pregunta puede evi- tar perder millones”, razona Pere San Martí, gerente de sistemas de la consultora Bertelsmann. Valor del cliente. Con las nuevas herramientas de CRM también cambia la forma de medir el valor de la cartera de clientes. Ésta ya no depende del número de clientes o de la cuota de mer- cado, sino de los beneficios que aporta cada uno por separado. “La estrategia CRM nos obliga a plantearnos cuánto nos cuesta ganar un cliente y cuánto inver- timos en fidelizarlo”, apunta Pedro Reinares. Visión estratégica. Otra gran aportación de la tecnología CRM es su capacidad para predecir el comportamiento del cliente y así tomar decisiones estratégi- cas a largo plazo. Por ejemplo, se puede crear una nueva línea de negocio ofreciendo productos o servicios que nos demanden los clientes porque han cambiado sus gustos. O evitar la pérdida de clientes ofreciendo una ofer- ta atractiva a quienes tengan un perfil de abandono.

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La estrategia de CRM –o Gestión de la Relación con el Cliente– ha provocado una auténtica revolución en los dos últimos años. Mejora el ya clásico marketing relacional y promete beneficios espectaculares mediante la detección y fidelización de los mejores clientes.

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  • EmprendedoresEmprendedores

    D O S S I E R

    Emprendedores

    1 CRM, el especialista en el clienteLas estrategias deCRM se aplican en tresreas de la empresa.

    Mejor conoci-miento y servicioal clienteEs el primer objetivode toda estrategia deCRM: conocer al clien-te permite aumentarsu satisfaccin y fideli-zarlo a largo plazo. Elcliente se beneficia dela integracin de losdistintos canales decomunicacin de laempresa (call center,web y soluciones wire-less), lo que evita quereciba informacionescontradictorias. Otramejora fundamental seconsigue en el servicioposventa, donde lasaplicaciones CRM per-miten un seguimientode los pedidos, entre-gas, cobros y pagoscasi en tiempo real.

    Optimizar la fuerza de ventasLa incorporacin delCRM al rea de ventases una de las aplicacio-nes ms extendidas.En este departamentoel CRM tiene una doblefuncin: garantiza unamayor efectividad dela red comercial (alajustar sus actuacio-nes a los objetivos fija-dos) y permite incre-mentar las ventas (per-feccionando la ofertade productos y servi-cios en funcin de lasnuevas demandas delos clientes).

    Personalizar las acciones de marketingEn cuanto al departa-mento de marketing,el CRM se convierte enuna herramientaimprescindible paragarantizar el xito y la

    optimizacin de lascampaas. Las nuevasherramientas de CRMpermiten planificar,ejecutar y gestionaracciones de marketingdirecto, lo que garanti-za un mejor aprove-chamiento de la inver-sin frente a las estra-tegias orientadas a unpblico ms amplio.

    Es ms, las campaasde marketing se pue-den personalizar hastael punto de disearestrategias one to onegracias a la gran efica-cia en la segmentacinde pblicos objetivosque garantiza el CRM.Otra aportacin impor-tante es que permiterealizar un control yseguimiento de lascampaas casi entiempo real, con laopcin de corregirposibles desviaciones.

    Aparecen en todo

    tipo de documen-

    tos de empresa,

    corren de boca en

    boca en los departamentos de

    marketing... Todo el mundo

    conoce las siglas CRM (del ingls

    Customer Relationship Manage-

    ment), o Gestin de la Relacin

    con el Cliente. Pero sorprende la

    confusin que existe sobre lo que

    en realidad implican estas siglas,

    que han hecho surgir un merca-

    do millonario: el CRM generar

    este ao en Espaa un negocio

    de 192 millones de euros.

    Para aclarar el trmino, la Aso-

    ciacin Espaola de Marketing

    Relacional (AeMR) acaba de

    Sus aplicaciones en la empresa

    La falta de unanimidad a la horade denominar las distintas par-tes del CRM ha contribuido sin dudaa alimentar la confusin que existesobre estas aplicaciones. Cualquierade los nombres utilizados CRMestratgico, Inteligencia de cliente,CRM operativo, CRM colaborativo,etc. hace referencia, en realidad, aalgunos de estos tres procesos:

    NIVEL ANALTICOEs la parte ms compleja y la autn-tica revolucin del CRM, sin unaparte analtica es imposible realizaruna completa gestin del cliente. El CRM analtico (algunos le llamanCRM estratgico o inteligencia delcliente) incluye las herramientasque permiten la explotacin y anli-sis de toda la informacin del clien-te (datawarehouse, datamining,

    etc.) para detectar patrones decomportamiento y disear accionescomerciales diferenciadas. El CRM analtico enriquece la ges-tin comercial; permite obtener unconjunto de ratios de rentabilidad,de vinculacin, de grado de operati-vidad, etc., para calificar y diferen-ciar a cada cliente, explica Anto-nio Nigorra, gerente de la consulto-ra Schlumberger-Sema. Esta partedel CRM es la que normalmenteexige un desarrollo a medida, yaque cada empresa tiene unas carac-tersticas propias para identificar asus clientes y relacionarse con ellos.

    CRM OPERACIONALEn este nivel del CRM se produce laintegracin de la gestin de losdepartamentos de marketing, de lafuerza de ventas y del servicio al

    cliente con las herramientas de backoffice (que son las que controlan losprocesos internos de la organiza-cin, como facturacin, gestin depedidos, etc., y que se conocen tradicionalmente como ERP). De este modo, el CRM operativoevita la existencia de islas de infor-macin dentro de la propia empre-sa, garantizando una mayor eficaciaen todos sus procesos.

    CRM COLABORATIVOEs el soporte tecnolgico que permi-te la comunicacin entre la empresay sus clientes por los distintos canales de front office: web, fax, call center, contact center, etc. El CRM colaborativo permite la cap-tacin, registro y explotacin detoda la informacin para construiruna visin nica del cliente.

    Los datos registra-dos en cualquiercanal de contactocon el cliente sedeben compartir en toda la empresa.

    Las tres patas de un proyecto de CRM

    Fuente: Estudio CRM en Espaa, de AeMR, 2002.

    La estrategia de CRM o Gestin de la Relacin con el Cliente ha provocado una autnticarevolucin en los dos ltimos aos. Mejora el ya clsico marketing relacional y prometebeneficios espectaculares mediante la deteccin y fidelizacin de los mejores clientes.

    Empresas que ms lo utilizan

    El CRM est muyextendido enalgunos sectorescomo finanzas ybanca o telecomuni-caciones, pero es undesconocido entrelas empresas deotros sectores. Este-ban Ribot, directorgeneral de la consul-tora Suricata, explicaeste desequilibriopor las presionespropias de cada mer-cado. Las empresasde finanzas y tecno-loga estn obligadasa ir por delante enlas mejoras para serms competitivas.

    Banca, seguros y servicios financieros

    Telefona

    Editorial

    Grandes superficiesy distribucin

    Abastecimientosy carburantes

    Serviciossanitarios

    50%

    42%

    29%

    18%

    13%

    11%

    Implantacin de CRM en Espaa (por sectores)

    publicar su definicin oficial.

    Denomina el CRM como el

    conjunto de estrategias de nego-

    cio, marketing, comunicacin e

    infraestructuras tecnolgicas,

    diseadas con el objetivo de

    construir una relacin duradera

    con los clientes, uno a uno, iden-

    tificando, comprendiendo y

    satisfaciendo sus necesidades.

    En la misma lnea, lo primero

    que aclara cualquier especialista

    es que el CRM es ms que una

    simple herramienta de softwa-

    re. Se trata de una estrategia de

    gestin empresarial que sita al

    cliente en el centro del negocio.

    No es algo nuevo. Muchas com-

    paas han seguido esta estra-

    tegia toda su vida. Lo que ha

    cambiado es que las nuevas

    herramientas CRM permiten

    optimizar esta filosofa de nego-

    cio, explica Enrique Benayas,

    director del Instituto de Comer-

    cio Electrnico y Marketing

    Directo (ICEMD).

    La segunda aclaracin impor-

    tante, y que quiz ayude a evi-

    tar algn descalabro econmico

    a muchas empresas, es que se

    puede hacer CRM sin una tec-

    nologa sofisticada. El tendero

    de la esquina que llama por su

    nombre a los clientes conoce sus

    gustos y necesidades, y si es

    necesario les dice: toma, llva-

    telo, ya me lo pagars cuando

    puedas, est haciendo CRM.

    Pero el pequeo comerciante no

    necesita hacer CRM porque tiene

    todos los datos en su cabeza,

    explica Pedro Reinares, director

    del departamento de Marketing

    de la Universidad Europea-CEES.

    Red inteligenteS es cierto, sin embargo, que las

    empresas de mayor tamao slo

    pueden conseguir un completo

    conocimiento del cliente con las

    nuevas tecnologas. stas son las

    mejoras que aportan las herra-

    mientas de CRM a la clsica filo-

    sofa del marketing relacional:

    Nuevo concepto del cliente. Las

    aplicaciones de CRM han obli-

    gado a algunas empresas a

    replantearse su propia idea de

    negocio, al cambiar su visin del

    cliente. Un ejemplo muy grfico.

    Imaginemos que una compa-

    a de seguros retira su pliza a

    un cliente que ha tenido tres

    accidentes muy seguidos. Y que

    este asegurado es el responsa-

    ble de la contratacin de los

    seguros de una gran compaa.

    Si la aseguradora tiene un CRM y

    conoce bien a su cliente habr

    detectado esta relacin. Y se

    habr hecho la siguiente pre-

    gunta: Quin es mi cliente, la

    empresa que paga las facturas o

    la persona que toma la decisin

    de contratar esos seguros? Con

    esta simple pregunta puede evi-

    tar perder millones, razona Pere

    San Mart, gerente de sistemas

    de la consultora Bertelsmann.

    Valor del cliente. Con las nuevas

    herramientas de CRM tambin

    cambia la forma de medir el

    valor de la cartera de clientes.

    sta ya no depende del nmero

    de clientes o de la cuota de mer-

    cado, sino de los beneficios que

    aporta cada uno por separado.

    La estrategia CRM nos obliga a

    plantearnos cunto nos cuesta

    ganar un cliente y cunto inver-

    timos en fidelizarlo, apunta

    Pedro Reinares.

    Visin estratgica. Otra gran

    aportacin de la tecnologa CRM

    es su capacidad para predecir el

    comportamiento del cliente y

    as tomar decisiones estratgi-

    cas a largo plazo. Por ejemplo, se

    puede crear una nueva lnea de

    negocio ofreciendo productos o

    servicios que nos demanden los

    clientes porque han cambiado

    sus gustos. O evitar la prdida

    de clientes ofreciendo una ofer-

    ta atractiva a quienes tengan un

    perfil de abandono.