Caso Asignatura Planificacion y Gestion de Proyectos

5/14/2018 Caso Asignatura Planificacion y Gestion de Proyectos - slidepdf.com

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Introducción

Los estudios de casos tienen como propósito reforzar tu proceso de enseñanza-aprendizaje,

dándole un significado, por medio del análisis de una situación o acontecimiento, que te lleve a

explorar, describir, explicar y/o evaluar dicha situación, expresada por medio de una reflexión

crítica, que implica un pensamiento independiente orientado a plantearse problemas y a resolverlos;

un pensamiento vigoroso y profundamente analítico, creativo, imaginativo; no conformista ni

pasivo.

Un pensador crítico, se plantea preguntas agudas hasta donde puede, reflexiona

analíticamente sobre las posibles respuestas. Si descubre por sí mismo las respuestas, o a través de

otros (para ello se cuenta con un Tutor en FUNIBER) siempre se pregunta por qué. No absorbe las

respuestas pasivamente como esponja, busca correlacionarlas con otros hechos, con otras

realidades.

Por lo tanto, los estudios de casos presentados, se fundamentan en realidades empresariales

y por ello incluyen prácticas tanto buenas como malas, que tu mismo debes juzgar. El valor

principal radica en el desarrollo de habilidades analíticas así como la aplicación del conocimiento y

la experiencia profesional.

Recuerda que en FUNIBER, los Tutores queremos apoyarte, guiarte así como acompañarte

en tu proceso de formación, no dudes en buscar asesoría académica cuando realices tus ejercicios.



“No hay que empezar siempre por la noción primera de las cosas que

se estudian, sino por aquello que puede facilitar el aprendizaje”.

Aristóteles



Caso Práctico: ‘Acorn Industries’

Acorn, antes de Julio de 1996, era una organización relativamente pequeña del centro

occidente de los Estados Unidos que únicamente poseía una línea de producto. La organización

solamente se enfocaba en el mercado privado, pero rara vez entraba al mercado gubernamental. La

corporación en ese tiempo funcionaba bajo la forma tradicional de una estructura organizacional

funcional, aunque poseía algunas iniciativas de administración descentralizada dentro de cada

división. Para 1993, las altas directivas decidieron que la trayectoria de la organización debería

cambiar.

Para competir con otras organizaciones, Acorn inició un programa fuerte de adquisición de

pequeñas organizaciones. La organización tenía la convicción de que un programa de adquisiciones

intenso solidificaría el crecimiento y desarrollo hacia el futuro. Por otro lado, debido a la reputación

de la organización de poseer un producto técnicamente superior y un departamento de marketing

fuerte, la adquisición de otras organizaciones les permitiría diversificar dentro de otros sectores y

mercados, especialmente participando en licitaciones estatales. Sin embargo, la organización sabía

de una dificultad que podría afectar sus esfuerzos:

“Nunca había adoptado y tampoco implementado alguna forma de dirección de proyectos”

En Julio de 1996, la organización ganó una licitación estatal después de 4 años de

investigación y desarrollo, además de enfrentar una fuerte competencia con el proveedor más

grande del departamento de defensa de los Estados Unidos. De nuevo, la organización fundamentó

su esfuerzo en sus capacidades tecnológicas superiores, combinado con los esfuerzos de marketing

para obtener el contrato. De acuerdo a Chris Banks, director de marketing de Acorn Industries,

haber ganado la licitación estatal se produjo gracias a los esfuerzos de la división de mercadeo. En

consecuencia, el éxito del departamento de marketing en la licitación se fundamentó en tres

factores:



• Saber exactamente lo que quiere el consumidor.

• Saber exactamente lo que el mercado necesita.

• Saber exactamente lo que la competencia está haciendo y hacia dónde se dirige.

La licitación ganada en Julio de 1996 llevó a que se ganaran más licitaciones con el

gobierno, de hecho, se pudieron ganar 8 licitaciones adicionales de $ 80 millones de dólares cada

una. Estos contratos durarían entre 7 y 10 años, ocupando gran parte de la capacidad de producción

de Acorn. Gracias a este crecimiento, especialmente en el área de contratación estatal, la

organización fue forzada en 1997 a cambiar su dirección general. La organización trajo a un

individuo que tenía una gran experiencia en gestión administrativa y que había trabajado en

investigación y desarrollo.

Problemas que debía Enfrentar el Director General

Los problemas que enfrentaba el director general eran numerosos. Antes de su llegada, la

organización era virtualmente una compañía de manufactura descentralizada. Cada división dentro

de la organización era algo autónoma y los directivos funcionales operaban bajo un programa de

incentivos administrativos claves (KMIP). El director general anterior había dado vía libre para que

cada director de división hiciera lo que era requerido para el proceso de licitación, pero sin una

organización estratégica. Por otro lado, el desempeño era medido contra las metas esperadas; sí los

objetivos anuales eran alcanzados bajo el programa KMIP, cada directivo de departamento

recibiría un bono a final de año. Estos bonos eran computados con base a un porcentaje del salario

del directivo, correlacionados directamente con la habilidad para superar los objetivos anuales. De

acuerdo a lo anterior, la planeación a futuro dentro de cada división era algo estática, puesto que la

mayoría de los directivos no se preocupaban por el crecimiento organizacional, sino únicamente

por cumplir con los objetivos anuales.



Teniendo en cuenta que la organización había operado anteriormente con base a una línea

única de producto, ésto había acostumbrado a la organización a planear muy poco. Las

interrelaciones entre el departamento de investigación y desarrollo con respecto a los

departamentos de ingeniería eran virtualmente inexistentes. Investigación y desarrollo estaba

totalmente alejada de los demás departamentos.

Cambios en la Estructura Organizacional

Con los problemas que aparecieron, el director general tenía la tarea difícil de cambiar la

filosofía corporativa. Anteriormente, la dirección corporativa estuvo ocupada manejando una línea

única de producto con un tiempo de ciclo corto. Ahora, las cosas eran muy diferentes, la

corporación estaba enfrentando los contratos a largo plazo con el estado, que presentaban largos

ciclos de producción y una diversificación de productos. El principal factor que motivaba a la

dirección general durante el periodo de 1997 a 1999, consistía en mantener la rentabilidad y

maximizar el retorno sobre la inversión. Con el objetivo de lograr esto, el director general decidió

mantener la línea comercial paralelamente a la estatal, lo que dejaba a la organización operando con

toda su capacidad. Esta decisión se generó porque la organización estaba sustentada en una

administración financiera sólida y una línea de producto extremadamente rentable. De acuerdo al

director general, Ken Hawk:

El concepto de mantener una línea comercial y otra estatal por separado era necesario. La

línea comercial era altamente competitiva y protege la participación en el mercado. Por lo

tanto, si la aventura en el mercado estatal fallaba, era fácil volver al mercado comercial. De

cualquier modo, la organización no puede únicamente solventarse sobre los contratos

estatales, pues estos tienden a expirar.



En 1996, Acorn reorganizó su estructura y creó una oficina de administración de proyectos

bajo la tutela del director general.

Expansión y Crecimiento

A finales de 1996, Acorn inició un proyecto de expansión y reorganización dentro de sus

diferentes divisiones. De hecho, durante el periodo comprendido entre 1996 y 1997, los contratos

estatales llevaron a la adquisición de tres organizaciones nuevas y la posible adquisición de una

cuarta. Como se ha dicho con antelación, se esperaba la respuesta del departamento de marketing

como punto central de coordinación. Los objetivos de crecimiento para cada división fueron

dispuestos por la dirección general con base en la consejería y retroalimentación de los directores

de área. Hasta 1996, las divisiones de Acorn no habían tenido una dirección de proyectos.

Entonces, se creó la figura del director de proyectos quien tenía gran experiencia dentro del campo

comercial. Esta figura se preocupó mucho por la rentabilidad, pero poco con los clientes. De

acuerdo a Chris Banks:

La filosofía del director de proyectos consiste en alcanzar el nivel mínimo de rendimiento

requerido por el cliente. Para alcanzar este objetivo, se requiere de un rendimiento

adecuado. Como la organización comenzó a trabajar en proyectos gubernamentales, era

necesario satisfacer las necesidades del estado.

Al mismo tiempo, Acorn estableció una oficina en Chicago encargada de monitorear los

contratos estatales. Asimismo, se creó una oficina en Washington para monitorear las tendencias

dentro del departamento de defensa de los Estados Unidos y hacer lobby dentro del gobierno. El

director de marketing quería interactuar lo más cerca posible con las oficinas estatales. Antes de

establecer la posición de director de proyectos en 1997, el área de marketing había sido responsable

del desarrollo de las propuestas para licitar. Acorn creía que marketing, como lo había hecho en el

pasado, pondría la pauta dentro de la organización. Empero, en 1997, y de nuevo en 1998, se



llevaron a cabo cambios organizacionales serios. Se tenía un director de proyectos de tiempo

completo, con un respectivo equipo de trabajo, responsables de los contratos estatales. Fue en esta

época donde Acorn fue consciente de la necesidad de que el director de proyectos se involucrara

con las propuestas de licitación. Se quería que existiera una combinación de experiencia y

conocimiento entre marketing y la dirección de proyectos. De acuerdo a Chris Banks:

Nos empezamos a dar cuenta que marketing no podría excluir otros factores dentro de la

organización cuando se trabaja una licitación. Cuando la dirección de proyectos llegó a ser

una realidad, nos dimos cuenta que la dirección de proyectos debería ser incluida en todas

las fases del proceso de licitación.

Antes de 1996, era el departamento de marketing quien controlaba la mayoría de los

aspectos de las licitaciones. Con el establecimiento de la oficina de proyectos, se generó una

interface entre el departamento de marketing y el departamento de proyectos.

Responsabilidades del Director De Proyectos

En 1997, Acorn, por primera vez, identificó dentro de su estructura una dirección de

proyectos y por consiguiente, un líder. Este individuo estaba bajo la guía del director general y

tenía bajo su control:

• Los directores de proyectos

• El grupo de operaciones

• El grupo de licitación

Bajo este esquema nuevo, el líder de dirección de proyectos, junto con los directores de

proyectos, tenían una gran responsabilidad con respecto a las licitaciones. La organización nueva se

proyecta a continuación:



Preguntas

1. De acuerdo al caso, ¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

2. ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección estratégica a

nivel general, a partir de la estructuración de una división/dirección de proyectos

independiente?

3. ¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y el departamento de

proyectos?



Instrucciones para entregar el caso

Responda a las preguntas anteriores en el foro habilitado para el caso práctico. Para

ello, haga clic en el botón “Responder” que encontrará en el mensaje del tutor yescriba sus mensaje en el apartado “Mensajes” de la pantalla que aparecerá a

continuación. Revise su mensaje y, a continuación, haga clic en “Enviar al foro”

para publicar su aportación.

Una vez haya entregado el caso, podrá ver los mensajes del resto de estudiantes.

No olvide comprobar dichos mensajes y dar una respuesta a aquellos que considere

oportunos.

Recuerde que en la evaluación del caso se esperan dos cosas por parte del

estudiante:

1. Incluir una aportación con las respuestas del caso.2. Hacer algún comentario sobre la aportación de algún compañero de

estudios.

No olvide revisar este foro periódicamente para comprobar si algún compañero de

estudios ha comentado alguna de sus aportaciones al foro para continuar el debate.

Condiciones de entrega del caso

1. Debe existir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muyestricto a la hora de revisar la redacción, la ortografía, las ideas y el

contenido.2. Exprese siempre las ideas de manera directa y concisa, ya que a nivel

organizacional todo informe, comentario o resumen debe expresarse deforma concreta.

3. Estos casos deben entregarse antes de rendir el examen final de laasignatura.

4. El desarrollo de este trabajo puede tener como guía y ayuda el contenido delmaterial de estudio de la asignatura correspondiente. Ojo, no se tendrá encuenta ninguna copia de dicho material.

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