Caso Abuso de Poder Checkland

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Título del Caso: ¿Abuso de poder? Actividad: Caso de estudio.

Fecha: 29 de Mayo del 2011

Bibliografía:

y Profesora Guillermina Díaz López. (2006 Dic). ¿Abuso de poder?

(C28- 13- 009). Centro Internacional de Casos- Tecnológico de

Monterrey.

y Modelo de Peter Checkland: ³Metodología de sistemas blandos´.

UTEM. Facultad de Ingeniería. Departamento de Ingeniería Industrial.

Título: Análisis y resolución del caso; ¿Abuso de poder?

Introducción: el objetivo de esta actividad es poder utilizar el enfoque de

sistemas para la solución de un problema real. Por otro lado también se

pretende poner en práctica los Arquetipos Sistémicos y el Modelo de Peter

Checkland para la solución de sistemas blandos.

Desarrollo: como mencione anteriormente, se utilizo el enfoque de sistemas

para analizar y solucionar este caso. En esta base del enfoque de sistemas,

se hizo uso tanto de los Arquetipos Sistémicos como del Modelo de Peter

Checkland. Con el objetivo de que el resto del texto sea entendible para

cualquier lector, se explicará a continuación cuáles son las principales

características y componentes de cada uno de ellos.



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Arquetipos sistémicos.

La palabra viene del griego Archetypos, que significa "modelo primitivo u

original". Un hijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas

fueron desarrollados en ³Innovation Associates (I.A.)´ a mediados de los años

ochenta. En ese momento el estudio de la dinámica de sistemas dependía de

la diagramación de complejos diagramas causales y el modelado en

computador, usando ecuaciones matemáticas para definir las relaciones entre

variables. Charles Kiefer, el Presidente de I.A., sugirió el tratar de comunicar

los conceptos más simplemente. Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y

Peter Senge, basados en parte en las notas desarrolladas por John Sterman)

desarrolló ocho diagramas que ayudarían a ilustrar los comportamientos más

comúnmente vistos. Algunos arquetipos, incluyendo "Límites del crecimiento"

y "Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras

genéricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento

de sistemas describieron en los años sesenta y setenta.

A continuación se explicarán brevemente las características principales

de los arquetipos sistémicos más conocidos.

1. Compensación entre proceso y demora: una persona, un grupo o una

organización, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta en

respuesta a la realimentación demorada. Si no son conscientes de la

demora, realizan más acciones correctivas de las necesarias o a veces

desisten por qué no ven ningún progreso.



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2. Lí mites del crecimiento: un

proceso se alimenta de sí mismo para producir un período de

crecimiento o expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve

más lento (a menudo en forma inexplicable para quienes participan en

el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso

acelerado. La fase de crecimiento es causada por uno o varios

procesos de realimentación reforzadora. La desaceleración surge por

un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "límite".

El límite puede ser una restricción en los recursos, o una reacción

externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando

ocurre) surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada

vez más contracción.

3. Desplazamiento de la carga: se usa una "solución" de corto plazo para

corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente

positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez más, las

medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el

tiempo, las aptitudes para la solución fundamental se atrofian, creando

mayor dependencia respecto de la solución sintomática.

4. Caso especial; desplazamiento de la carga hacia la intervención: las

estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y

perniciosas en caso de intervención externa que merecen una atención

especial. La intervención procura aliviar síntomas de problemas

obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jamás

aprenden a afrontar los problemas.



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5. E rosión de metas: una estructura

de desplazamiento de la carga donde la solución de corto plazo

significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.

6. E scalada: dos personas u organizaciones entienden que su bienestar

depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se

adelanta, la otra se siente amenazada y actúa con mayor agresividad

para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando

su agresividad, y así sucesivamente. A menudo cada parte ve su

conducta agresiva como una reacción defensiva ante la agresión de la

otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que

escapa a la voluntad de ambas.

7. Éxito para quién tiene éxito: dos actividades compiten por recursos

limitados. A mayor éxito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda

sin recursos.

8. Tragedia del terreno común: los individuos utilizan un recurso común

pero limitado reparando únicamente en las necesidades individuales.

Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una

disminución en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los

esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.

9. Apague ese incendio: una solución eficaz en el corto plazo tiene

consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren más uso de la

misma solución.



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10.Crecimiento y subinversión: El

crecimiento se aproxima a un límite que se puede eliminar o desplazar

hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad"

adicional. Pero la inversión debe ser intensa y rápida para impedir la

reducción del crecimiento, pues de lo contrario no se hará nunca. A

menudo las metas decisivas o las pautas de desempeño se rebajan

para justificar la subinversión. Cuando esto ocurre, hay una profecía

autopredictiva donde las metas más bajas conducen a expectativas

más bajas, que luego se traducen en un mal desempeño causado por

la subinversión.

Metodología de Checkland (metodología de sistemas blandos o suaves).

Concebida por Peter Checkland en la Universidad de Lancaster, Inglaterra.

Es un enfoque de solución de problemas al desarrollo de sistemas.

SSM (Soft Systems Methodology) se considera conveniente para ³problemas

suaves´. Un ³problema suave´ es aquel que no puede tener una obvia

solución o definición clara.

M etodolog í a de los sistemas blandos: Conjunto de etapas que están

bien organizadas, por la cual nos permite utilizar un enfoque sistémico

en los sistemas de la actividad humana para tratar de aliviar o mejorar

las situaciones problemáticas. A continuación se explicará de manera

rápida cada una de las siete etapas de esta metodología.



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y 1. E TAPA: SITUACIÓN NO E STRUCTURADA.

DESCRIPCIÓN: en esta etapa, se observan acontecimientos que

suceden en la Situación Problema, aún sin tener una idea clara de

las interrelaciones de los elementos que la conforman.

y 2 . E TAPA: SITUACIÓN E STRUCTURADA.

DESCRIPCION: en esta etapa se concatenan los elementos que

integran la situación problema, haciendo una descripción del

pasado - presente y su consecuencia en el futuro, y recogiendo

aspiraciones, intereses y necesidades del Sistema Contenedor del

Problema. Se realiza a través del cuadro pictográfico.

y 3. E TAPA: E L ABORACIÓN DE DEF INICION E S BÁSICAS.

DEFINICIÓN: en esta etapa se permiten identificar los posibles

candidatos a problemas, elaborando definiciones básicas que

implican definir "qué" proceso de transformación se impone hacer

en la realidad. Luego de encontrar ciertas definiciones básicas, se

procede a definir una sinérgica, la cual engloba a todas, y es en la

cual se centra el estudio.

y 4. E TAPA: E L ABORACION DE M ODE LOS CONC E PTUALE S.

DEFINICIÓN: Los modelos conceptuales representan el "cómo" se

podría llevar a cabo el proceso de transformación plantead o en la

definición básica.



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y 5 . E TAPA: COM PARACIÓN DE E TAPA 4 CON E TAPA 2 .

DESCRIPCIÓN: en esta etapa se compara la etapa 2 (Cuadro

Pictográfico) con la etapa 4 (Elaboración de Modelos

Conceptuales ).

y 6 . E TAPA: CAM BIOS F ACTIBLE S Y DE SE ABLE S.

DESCRIPCIÓN: en esta etapa se detectan los cambios que son

posibles llevar a cabo en la realidad.

y 7 . E TAPA: I M P L ANTACION DE CAM BIOS E N E L M UNDO

R E AL.

DESCRIPCIÓN: es la implantación de los cambios detectados en la

etapa anterior.

Figura1. Metodología de Checkland.



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Propuesta de Solución: en esta sección se procederá a explicar en forma

breve los aspectos, factores, elementos y características que se plantearon

para dar solución al caso de Carmen Esthela. Para dar solución a este caso

se desarrollará paso a paso la Metodología de Checkland y se hará uso de

los Arquetipos Sistémicos, también se dará respuesta a las preguntas que

fueron planteadas para este caso en particular.

1. ¿Cuál es el problema que enfrenta Carmen Esthela?

Carmen Esthela, quien es maestra de planta de una Escuela Primaria

Urbana desde 1981, enfrenta una problemática en la que dos acciones

se contraponen. A cuatro años de jubilarse, Carmen Esthela ha lidiado

con problemas muy graves que atentan contra su dignidad humana y

desarrollo profesional. Estos problemas se han originado

principalmente por el comportamiento que ha tenido la Directora del

Plantel con Carmen Esthela. La directora ha presentado un trato

descortés y poco ético hacia los maestros de la escuela (incluyendo a

Carmen Esthela), esto ha causado que muchos maestros renunciaran

o cambiarán de escuela. Debido a esta situación, Carmen Esthela

redactó una carta dirigida al Secretario General de la Sección 47 del

Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación (SNTE)

solicitando la defensa de sus derechos como trabajadora. Sin

embargo, duda si sea conveniente entregar esta carta donde expone a

la Directora, ya que debido al mismo sistema de educación en México,

podría ser que surgieran problemas más graves, como el despido u

otra circunstancia.



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2. ¿Qué tipo de problema es?

En este caso hablamos de una situación no estructurada, es por ello

que es un problema de tipo blando o suave, ya que tiene un alto

componente social, político y humano. A diferencia de los sistemas

duros o estructurados, que a menudo están más orientados hacia la

tecnología.

3. ¿Podría aplicarse el enfoque de sistemas para ayudar a Carmen

Esthela en el proceso de solución de su problema?

Considero que para dar solución al problema de Carmen Esthela, es

conveniente utilizar el enfoque de sistemas. Ya que este enfoque nos

puede ayudar a solucionar más fácilmente problemas de tipo blandos,

como es el caso.

4. ¿Cómo aplicarías dicho enfoque?

Para aplicar el enfoque de sistemas al problema de Carmen Esthela,

generaría mapas conceptuales que me permitieran observar las

interrelaciones entre todos los actores del sistema. Sin embargo, para

sacar más provecho de este enfoque, utilizaría algunas de las

metodologías ya existentes, ya que de esta manera se puede seguir

una serie de pasos estructurados que nos pueden conducir a una

solución más concreta. Estas metodologías, como la Metodología de

Checkland, nos permiten tanto como para tener una visión enriquecida

gráficamente como para definir la raíz del problema.



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5. ¿Cuál arquetipo usaría para resolver esta situación?

Desde mi perspectiva, creo que el Arquetipo ³Erosión de metas´ es el

adecuado para resolver este problema. Yo lo considero así, ya que el

síntoma de advertencia de este arquetipo es: ³ No importa que nuestras

pautas de desempeño se deterioren un poco, sólo hasta que termine la

crisis´. Este síntoma se presenta en el caso en cuestión; ya que,

Carmen Esthela a pocos años de jubilarse, no está segura si le

conviene entregar la carta donde se denuncian los agravios en contra

de ella, o seguir con la situación como hasta el momento y esperar que

los cuatro años pasaran hasta su jubilación, aunque ya sabía de

antemano, que esto podría atentar en contra de su dignidad humana y

desarrollo profesional.

6. ¿Podrían combinarse los arquetipos y la metodología de Checkland?

Por supuesto. De hecho, considero que la combinación de ambos

facilita en gran medida el análisis del problema. Ya que, mientras la

metodología nos marca la estructura a seguir, los arquetipos nos

ayudan a definir una solución más factible.

7. ¿En qué paso entrarían los arquetipos dentro de la metodología de

Checkland?

Los arquetipos entrarían en la etapa cuatro, donde se elaboran los

modelos conceptuales. Es decir; en la parte donde se representa el

³cómo´ se podría llevar a cabo el proceso de transformación planteado

en la definición básica.



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8. ¿Podría aplicarse la metodología de Checkland para resolver este

problema?

Si, dado que se trata de un problema de tipo blando. Y esta

metodología, que es una técnica cualitativa, aborda problemas no

estructurados o complejos para encontrar sus respuestas

correspondientes.

9. ¿Cuál sería el análisis al aplicar la metodología de Checkland?

1. Situación no estructurada:

"He redactado la carta dirigida al Secretario General de lasección 47 del Sindicato Nacional de Trabajadores de laEducación (SNTE) solicitando la defensa de mis derechoscomo trabajadora porque desde 2003 la Directora ha tenidocomportamientos que atentaban contra mi dignidad humana"

Carmen Esthela se consideraba a ella mismacon personalidad definida con temperamentoanimado y confiado, segura de sí misma confortaleza. Sus compañeros comentaban queCarmen Esthela disfrutaba de su profesión.

El esposo de Carmen Esthela era gerente de unareconocida casa de bolsa, casados desde hace 18 años ycon 3 hijos, dos de ellos eran estudiantes de preparatoria yla menor estudiaba la secundaria. La familia jugaba unimportante rol en la toma de decisiones.

Los profesores no eran los tomadores dedecisiones. En la mayoría de los casos solo seles informaba de los cambios o propuestas quese llevaban a cabo.

Carmen Esthela se sorprendió de que las reglas, políticas yreglamentos internos para los profesores y alumnos noestuvieran documentados, con lo cual consideraba quealgunos procesos irregulares que se originaban eran por falta de procedimientos.

Una de las reglas que existía, aún sin ser escritas,era que debía registrar la asistencia del personalindicando su hora de entrada y salida.

Los profesores del plantel externaban que se lessolicitaba información por parte de la Dirección elviernes a las 6:00 de la tarde para ser entregada ellunes a la entrada.

Dentro de la comunidad de profesores existíasolidaridad, por lo que este daba pie a que CarmenEsthela pudiera insistir con sus 13 compañeros delos 16 que estaban en continuos problemaslaborales, que debería exponer el caso a lasautoridades competentes«

Los profesores no se atrevían a hablar, lo que dijeran seríausado en su contra«La Directora no actuaba de acuerdo alas normas de convivencia, se burlaba y atacaba la vidaprivada de los profesores«

En México, desde hace muchas décadas, la educación anivel primaria estaba regulada por la SEP. En la páginaelectrónica de la SEP se leía que los valores que promovíansus trabajadores eran: Honestidad, Responsabilidad,Honradez, Respeto, Compromiso, Integridad, Disciplina,Igualdad.

Algunos de los procesos administrativos dependían delsindicato que es una asociación de personas moraleso físicas que tenía por objetivo defender los interesesdel profesorado.



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2. Situación estructurada:

3. Seleccionar una visión de la situación y producir una definición raí z .

Cliente: los profesores de la Escuela Urbana 848 (incluyendo a

Carmen Esthela).

Agente: Dirección, SNTE y SEP.

Proceso de transformación: mejorar el ambiente laboral en la

Escuela Urbana 848 mediante el establecimiento de las normas,

reglas y políticas correspondientes emitidas por los organismos

responsables de regular las relaciones Profesor- Director,

Weltanschauung: la opinión de los profesores, dirección, SNTE,

SEP, de todos.

Dueño: SEP (Secretaría de Educación Pública).

¿Abuso depoder?

Carmen Esthela dudaen enviar la carta

reportando agravios oseguir en la situaciónactual hasta jubilarsedentro de 4 años.

La Directora del planteldonde labora CarmenEsthela ha presentadoactitudes que atentancontra la dignidadhumana de lostrabajadores.

No existen manualesque documenten las

reglas, políticas yreglamentos internos.

Los profesores,compañeros de CarmenEsthela, temen enexternar sus quejas,debido a que piensanque lo que digan puedeusarse en su contra.

La SEP (encargada de laeducación pública enMéxico) tiene expresadoque sus trabajadores debencumplir con ciertos valores;sin embargo, la Directora delPlantel no actúa de maneracongruente.El sindicato juega un

papel importante para elestablecimiento deprocesos administrativosy para la defensa de losintereses delprofesorado.



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Ambiente: Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos,

Ley Federal del Trabajo, La Ley General de Educación y

Normatividad Interna de cada plantel.

4. M odelos conceptuales.

En este punto es donde entran los arquetipos; en este caso el

arquetipo ³Erosión de metas´. A continuación se muestra el

diagrama en donde se representa el problema de Carmen Esthela

en el arquetipo antes mencionado.

Metas de Carmen Esthela: Jubilarse y tener buen ambiente laboral.

Actos de Carmen Esthela para alcanzar sus metas: mejorar la

relación con la Directora o denunciar sus actos poco éticos.



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5. Comparación etapa 2 contra etapa 4.

Al comparar, nos podemos dar cuenta, que tanto las metas de

Carmen Esthela como la de sus compañeros (porque todos desean

buen ambiente laboral) se están deteriorando. En la etapa 4

podemos observar que existen presiones que erosionan las metas

de Carmen Esthela, por ejemplo el hecho de que no exista

congruencia de los organismos reguladores, condiciona en cierto

modo el comportamiento de la Directora, lo que a su vez afecta

directamente a las Metas de Carmen Esthela. Por otro lado,

tenemos los actos que Carmen Esthela hace para alcanzar sus

metas, estos actos muchas veces presentan una demora para

visualizar los resultados. Como brecha, tenemos la tensión laboral.

6 . Cambios factibles y deseables.

El principio administrativo del arquetipo indica que se debe

sostener la visión, en este caso Carmen Esthela debe tener firmeza

para cumplir sus metas. En cuanto a los cambios que se podrían

generar, considero que es más factible organizar una alianza de

profesores para discutir el tema, primero de manera interna con la

Directora, y ya posteriormente en base a eso decidir en consenso

cuál decisión sería la más adecuada. Si se logra el convencimiento

de la dirección, el cambio más deseable podría ser el definir un

manual de reglas, políticas y procedimientos que siente las bases

para lograr una convivencia más regulada y sana dentro del plantel.



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7 . Acciones para mejorar la situación del problema.

Es necesario estructurar un plan de acción para implantar los

puntos considerados en la etapa 6 (formación de comité de

profesores ± creación de manual de procedimientos). Estos

cambios deben ser evaluados y aprobados por las

personas/instituciones que conforman el sistema.

10. ¿Cuál serían las posibles soluciones al aplicar la metodología de

Checkland?

Al realizar el análisis, se descubrió que es conveniente que Carmen

Esthela no pierda su visión aunque existan presiones. Para disminuir la

brecha de tensión laboral, es necesario que se implanten acciones que

pesen más o que sean más efectivas que las presiones. Encuentro

poco factible cambiar la estructura del sistema, es por eso que

considero más conveniente moverle por la parte de la actitud y

procedimientos que se manejan. Una asociación interna de profesores,

una plática interna con la Directora, y un convencimiento de que existe

un problema serían las soluciones primarias que propongo,

posteriormente vendría una formali zación en un manual de

procedimientos y políticas.

11. ¿Podría resolverse con un enfoque analítico?

No lo considero útil, ya que el método analítico no es adecuado para el

estudio de los sistemas que se deben tratar de manera holística; la

existencia de todos irreducibles hace que la descomposición de un

todo en sus partes, sea imposible o carente de significado.

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