Caso 13 - JetBlue Airways
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
ESCUELA DE COMPUTACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE
INFORMACIÓN
CASO 13
JET BLUE AIRWAYS
ALUMNOS:
Esteban Alvarado Solano (200928913)
Diego Rojas Chacón (200938599)
PROFESOR:
Jaime Solano Soto
FECHA: 29 de octubre de 2012
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JET BLUE AIRWAYS CASO 13
CONTENIDOS
I. Situación Actual ...................................................................................... 4
A. Desempeño ...................................................................................... 4
B. Postura Estratégica .......................................................................... 4
Misión – Visión ...................................................................................... 4
Objetivos ................................................................................................ 5
Estrategias ............................................................................................. 5
Políticas ................................................................................................. 5
II. Administradores Estratégicos .............................................................. 6
A. Junta Directiva .................................................................................. 6
B. Administración de alto nivel .................................................................. 7
III. Ambiente externo (tabla EFAS) ........................................................... 8
A. Ambiente Social ............................................................................... 8
B. Ambiente Industrial ........................................................................... 8
Resumen de factores externos ................................................................. 8
1. Matriz de la industria .......................................................................... 8
2. Factores externos importantes .......................................................... 9
3. Tabla EFAs ........................................................................................ 9
IV. Ambiente Interno (tabla IFAS) ........................................................... 10
A. Estructura corporativa .................................................................... 10
B. Cultura Corporativa ........................................................................ 10
C. Recursos Corporativos ................................................................... 10
Mercadeo ............................................................................................. 10
Finanzas .............................................................................................. 11
Investigación y Desarrollo .................................................................... 11
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Operaciones y Logística ...................................................................... 11
Recursos Humanos ............................................................................. 12
D. Resumen de factores internos ........................................................ 12
1. Factores internos importantes ......................................................... 12
2. Tabla IFAs ....................................................................................... 13
V. Análisis de Factores Estratégicos ...................................................... 14
A. Análisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. 14
B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales .................................... 14
VI. Alternativas Estratégicas Recomendadas ......................................... 15
A. Alternativas Estratégicas ................................................................ 15
B. Estrategia Recomendada ............................................................... 15
C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ 15
VII. Mapa estratégico y Cuadro de mando integral .................................. 16
A. Mapa estratégico ................................................................................ 16
B. Cuadro de mando integral .................................................................. 17
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JET BLUE AIRWAYS CASO 13
I. SITUACIÓN ACTUAL
A. Desempeño
JetBlue Airways es una aerolínea estadounidense de costos bajos. Sus
oficinas centrales están en Long Island City, New York y su aeropuerto base es el
John F. Kennedy International Airport. Ofrece viajes principalmente dentro de
EEUU pero también hacia países como Bermuda, Colombia, Costa Rica, Mexico y
República Dominicana. Experimentó un fiasco en su servicio en el año 2007 que le
afectó su imagen y tuvo repercusiones económicas, A pesar de que siempre fue
una empresa fuerte, recientemente ha tenido problemas internos y externos,
provocados por diversos factores, principalmente provenientes del cambio en el
mercado y el negocio.
B.Postura Estratégica
Misión – Visión
No están muy bien documentadas pero existen:
Misión:
“Our mission is to bring humanity back to air travel”
La misión se complementa con la mención de sus metas corporativas como
la alta calidad de servicios y productos, costos operativos bajos, fuerza de marca y
de clientes.
Estatuto de visión:
“JetBlue’s vision is one of continual emphasis on providing competitive rates
for customers for all of our destinations. We will strive to maintain our industry-
standard lowest cost-per-mile, and will continually seek new strategies and
technologies that keep down the costs for every one of our flight routes. We
foresee JetBlue as a value-driven leader, understanding that as a lower-cost
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JET BLUE AIRWAYS CASO 13
carrier we will surpass customer expectations by offering noticeable amenities
such as wider seats and satellite radio channels to improve the in-flight journey.”
Objetivos
Ofrecer servicios y productos de alta calidad.
Mantener los costos operativos bajos.
Obtener fuerza y reconocimiento de marca.
Incrementar ingresos netos (mejorar rentabilidad).
Estrategias
Posicionamiento en aeropuertos con muy poca competencia.
Estrategia de costos bajos.
Estrategia de diferenciación basada en servicios de valor agregado.
Inversión en productos y aviones caros pero más duraderos,
mantenibles y eficientes.
Concentración en pocas rutas de viaje con alta demanda.
Estrategia de internet: Venta extensiva de tiquetes por medio de su
sitio web.
Teletrabajo: reducción de costos permitiendo a sus empleados de
call centers y soporte al cliente trabajar desde sus casas.
Automatización de operaciones por medio de tecnologías.
Políticas
Política de flota aérea homogénea: todos sus aviones son iguales, es
decir, del mismo modelo: Airbus A-320.
Política de estandarización de la configuración de sus aviones: una
sola clase con un solo nivel de servicio uniforme.
Política de rutas de viaje punto a punto: No se realizan viajes con
escalas, solo directos.
Política de nunca cancelar vuelos.
Políticas de seguridad.
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II. ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS
A. Junta Directiva
Nombre Posición/Empresa
David Barger CEO y presidente de JetBlue Airways. Director y miembro del comité de seguridad aéreo.
Joel Peterson Peterson Partners LP. Frank Sica Tailwind Capital Margaret Rhoades HireVue, Inc. Peter Boneparth J.D Irving Place Capital Stanley McChrystal Siemens AG David Checketts SCP Worldwide LLC Virginia Gambale Acai Solutions, LLC Stephan Gemkow Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft Jens Bischof Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft Ellen Jewett JetBlue Airways Corporation.
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B. Administración de alto nivel
Nombre Posición
David Barger CEO y presidente. Director y miembro del comité de seguridad aéreo.
Ann Rhoades Director
Mark Powers Oficial en Jefe Financiero y Oficial en Jefe de Información
Joanna Geraghty Vicepresidente Ejecutivo y Oficial en Jefe del Personal
Robin Hayes Vicepresidente Ejecutivo y Oficial en Jefe de Comercial
James Hnat Vicepresidente Ejecutivo, Consejero General y Secretario Coorporativo
Rob Maruster Vicepresidente Ejecutivo y Oficial en Jefe de Operativo
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JET BLUE AIRWAYS CASO 13
III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS)
A. Ambiente Social
JetBlue es una empresa de mucho prestigio y fama a nivel global, y tiene un
mercado en el cual se encuentran arraigados y están bien aceptados con un alto
nivel de lealtad por parte de sus clientes.
JetBlue ha invertido recursos en sus áreas de investigación y desarrollo con
el fin de mejorar en sus servicios, e innovar en sus producto con el fin de mantener
y aumentar el número de clientes. Sin embargo, esta compañía no es aprueba de
problemas financieros ya que factores tales como las recesiones y problemas
financieros globales han hecho que la empresa decaiga.
B.Ambiente Industrial
JetBlue ha tenido una administración inteligente durante todo este tiempo,
sin embargo la empresa ha tenido problemas de crecimiento corporativo a partir
del 2007. Esto no es debido a un problema administrativo ni mucho menos de mal
manejo de recursos, pero si por falta de prevención y contención, ya que factores
externos han comprometido la integridad de la empresa.
Resumen de factores externos
1. Matriz de la industria
Factores de éxito Peso Rating JetBlue Airways
Puntaje JetBlue Airways
Rating JetBlue Airways
Puntaje JetBlue Airways
Investigación y Desarrollo
0,2 5 1 4 0,8
Creación de nuevos Diseños
0,2 3,5 0,7 3 0,6
Presencia en el mercado internacional
0,2 3 0,6 4 0,8
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Mercadeo 0,2 4 0,8 4 0,8
Diversidad de productos 0,2 4,5 0,9 4,5 0,9
Total 1 4 3,9
2. Factores externos importantes
Aparición de nuevos
mercados.
Avance de la tecnología.
Posibilidad de Alianzas.
Adquisición de
empresas.
Recesión.
Competencia directa.
Precio elevado del
petróleo.
Preferencia del cliente.
3. Tabla EFAs
Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios
Oportunidades
Aparición de nuevos mercados
0,2 5 1
Avance de la tecnología.
0,1 4 0,4
Posibilidad de Alianzas
0,05 3 0,15
Adquisición de empresas
0,2 5 1
Amenazas
Recesión 0,2 4,5 0,9
Competencia directa 0,05 3 0,15
Precio elevado del petróleo
0,1 4,75 0,475
Preferencia del cliente 0,1 3 0,3
Total 1.0 4,375
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IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS)
A. Estructura corporativa
La junta directiva está compuesta por 11 miembros, cada uno de ellos muy
bien preparado, con experiencia en grandes negocios y tienen o han tenido
puestos de peso en muchas compañías exitosas. Todos tienen diferentes
antecedentes y grandes experiencias.
La compañía está organizada geográficamente, con respecto a los
lugares/destinos cubiertos por el servicio de vuelo. La línea aérea principalmente
sirve destinos en los Estados Unidos (California, Massachusetts, New York,
Washington, Orlando), con vuelos al Caribe, Bahamas, Bermudas, Costa Rica,
México y Colombia.
B.Cultura Corporativa
JetBLue Airways se guía por cinco valores clave: seguridad, atención,
integridad, diversión y pasión. Desde su nacimiento estuvo en contra de muchas
de las normas aceptadas en la industria de la aviación. Además, es una de las
pocas aerolíneas no sindicada. Todo empleado, sin importar su posición, es
llamado “miembro del equipo”. La alta gerencia fomenta un ambiente familiar.
La cultura está basada en el positivismo. Es por esto que los empleados de
la empresa son vistos con muy buenos ojos por parte de los clientes, pues
perciben una buena actitud y energía.
C.Recursos Corporativos
Mercadeo
Realiza campañas de mercadeo y publicidad con slogans llamativos, en
medios como el periódico y el internet. Ofrece entretenimiento personalizado y una
serie de servicios de valor agregado muy atractivos para el cliente como televisión
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sin costo adicional, bocadillos gratis e ilimitados, buen espacio para las piernas, y
promociones únicas que reflejan un servicio al cliente impecable y a bajo costo.
Actualmente tiene la estrategia de asociarse a equipos de deportes
profesionales y lugares populares para utilizar su imagen en sus campañas.
Vende la mayoría de sus tiquetes por internet: más del 70% de los tiquetes se
compran por medio de su sitio web.
Finanzas
La compañía se encuentra estable pero ha tenido varios problemas
financieros. Ha tenido pérdidas significativas contra ingresos sustancialmente
menores debido a factores tanto internos como externos.
Investigación y Desarrollo
I&D es visto como un factor significativo para sacar ventajas competitivas.
Ha desarrollado tecnologías que le han permitido automatizar muchas
operaciones, por ejemplo, cabinas totalmente digitales (sin uso de papel), check-in
automático y etiquetamiento electrónico de equipaje. Todo esto le ha permitido
ahorrar tiempo y mucho dinero.
Sin embargo, tuvieron una mala administración de sus bases de datos en
algún momento, lo cual les generó pérdidas y contribuyó al fiasco de su servicio al
cliente en el 2007.
Operaciones y Logística
Sus operaciones son la clave para mantener costos bajos. No utiliza
aviones viejos: toda su flota es nueva, compuesta por aviones Airbus A-320, que
inicialmente son caros pero al final son más fáciles de mantener y más eficientes
en cuanto a gasolina. Su flota es estándar y uniforme: todos los aviones son del
mismo modelo, tienen una sola clase y se brinda un nivel de servicio único y
uniforme en todos ellos.
Tiene operaciones en 21 estados de EEUU (con un total de 71 destinos) y
12 países de Latinoamérica. Escoge las rutas que tienen mayor demanda, viaja a
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aeropuertos secundarios con poco tráfico, trata de operar el máximo número
posible de vuelos por día, y realiza solamente vuelos punto a punto (sin escalas),
Tiene como política de la empresa nunca cancelar vuelos y evita a toda
costa la reprogramación de vuelos. Esto le ha permitido tener un índice de
completitud de vuelos de un 99.5% y una clientela muy satisfecha con el servicio.
Tuvieron problemas como altos costos de mantenimiento de sus aviones e
integración problemática de nuevos modelos de aviones Embraer-190.
Recursos Humanos
JetBlue es una línea aérea no sindicada. La selección y reclutamiento de
personal está sumamente influenciada por la actitud positiva y entrega de la
persona, pues se acostumbra a asignarle tareas que no están inicialmente
especificadas en la descripción del puesto al que se aspira.
No hay empleados de limpieza: esto lo hace el personal de atención y hasta
los mismos pilotos. Sin embargo, la empresa premia a sus empleados con bonos y
programas. Se promueve la iniciativa, por lo que todos los empleados son libres
de expresar sus ideas para bajar costos y mejorar las operaciones.
D.Resumen de factores internos
1. Factores internos importantes
1. Servicio a pocos mercados pero con alta demanda.
2. Aerolínea no sindicada.
3. Cultura corporativa basada en positivismo.
4. Mercadeo basado en ofrecimiento de servicios de valor agregado y
alianzas con equipos/empresas/lugares.
5. Pérdidas significativas contra ingresos sustancialmente menores.
6. Automatización de procesos y servicios.
7. Mala administración de sus bases de datos.
8. Flota aérea estándar y uniforme.
9. Anti-cancelación y anti-reprogramación de vuelos.
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10. Mantenimiento de flota aérea costoso.
11. Recarga de tareas no afines a los puestos de sus empleados.
12. Programas y bonos para empleados.
2. Tabla IFAs
Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios
Fortalezas
Servicio a pocos mercados pero con alta demanda.
0.15 4 0.60
Aerolínea no sindicada. 0.04 5 0.20
Cultura corporativa basada en positivismo.
0.05 4 0.20
Mercadeo basado en ofrecimiento de servicios de valor agregado y alianzas con equipos/empresas/lugares.
0.06 4 0.24
Automatización de procesos y servicios. 0.08 4 0.32
Flota aérea estándar y uniforme. 0.11 4 0.44
Anti-cancelación y anti-reprogramación de vuelos. 0.10 3 0.30
Programas y bonos para empleados. 0.05 4 0.20
Debilidades
Pérdidas significativas contra ingresos sustancialmente menores.
0.15 4 0.60
Mala administración de sus bases de datos.
0.06 4 0.24
Mantenimiento de flota aérea costoso.
0.05 5 0.25
Recarga de tareas no afines a los puestos de sus empleados.
0.10 2 0.20
Total 1.0 3.79
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V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS
A. Análisis Situacional (matriz SFAS)
Factores Internos Peso Calificación Peso
Ponderado Corto Mediano Largo
F1 Servicio a pocos mercados pero con alta demanda.
0,1 4,75 0,475 X X
F6 Flota aérea estándar y uniforme.
00,1 4 0,4 X
D1 Pérdidas significativas contra ingresos sustancialmente menores.
0,2 4,5 0,9 X
D4 Recarga de tareas no afines a los puestos de sus empleados.
0,1 3 0,3 X X
O1 Aparición de nuevos mercados
0,2 5 1 X
O4 Adquisición de empresas 0,05 3 0,15 X
A1 Recesión 0,2 5 1 X
A3 Precio elevado del petróleo
0,05 3 0,15 X X X
Total 1.0 4,375
B.Revisión de la Misión y Objetivos Actuales
FALTA
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VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS
A. Alternativas Estratégicas
Formación de alianzas estratégicas con otras aerolíneas que le
permitan posicionarse en más mercados.
Mantener su estrategia de costos bajos combinada con su estrategia
de diferenciación basada en servicios de valor agregado.
Expansión de cobertura geográfica: ofrecer vuelos a más destinos
fuera de los Estados Unidos.
B.Estrategia Recomendada
La estrategia recomendada para JetBlue es la de formación de alianzas, un
ejemplo de este tipo de estrategia es el grupo Star Alliance, en la cual varias línea
aéreas se han unido para poder proveer un gran número de rutas a cientos de
destinos, sin la molestia de tener que cambiar de aerolínea.
C.Cómo Implementar la Estrategia Recomendada
Para la implementación de esta estrategia se recomienda, aliarse con
aerolíneas en una situación igual o mejor que JetBlue, con servicios
complementarios para no crear una competencia ni un roce directo. Además de
presentarse al mercado como un grupo fuerte he independiente el cual pone la
comodidad de los clientes primeros.
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VII. MAPA ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
A. Mapa estratégico
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B. Cuadro de mando integral
Alarma
Perspectiva Objetivo Factores clave Indicadores Verde Amarillo Rojo
Finanzas
Mejorar rentabilidad de la empresa
Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos.
Mayor o igual a 4%
De 2% a 3%
Menos de 2%
Costos Porcentaje anual de reducción de costos.
Mayor o igual a 10%
De 10% a 5%
Menos de 5%
Incrementar número de ventas de tiquetes por internet
Ventas en línea Cantidad de ventas registradas por internet
Mayor o igual a 500
000
De 499 999 a 200
000
Menor a 200 000
Clientes
Incrementar número de clientes
Nuevos clientes Porcentaje global-mensual promedio de crecimiento de personas que reservan y realizan viajes con JetBlue
Mayor o igual a 40%
De 39% a 20%
Menos de 20%
Retener clientes actuales
Incidencia de clientes en compra de tiquetes aéreos.
Porcentaje de clientes que compran por segunda vez un tiquete de avión al cabo de un año desde su primera compra.
Mayor o igual a 80%
De 69% a 20%
Menos de 20%
Satisfacción del cliente. Índice de satisfacción del cliente Mayor o
igual a 80% De 79% a
50% Menos de
50%
Clientes que compran por internet
Porcentaje de clientes incidentes que compran tiquetes por internet.
Mayor o igual a 70%
De 69% a 30%
Menos de 30%
Procesos
Poner precios competitivos
Precios competitivos de tiquetes.
Porcentaje de reducción de los precios Mayor o igual que
15%
Entre 10% y 14%
Menor que 10%
Mejorar servicios de valor agregado
Comodidades ofrecidas a los clientes
Cantidad de servicios de valor agregado por cliente ofrecido en un viaje.
Mayor o igual a 3
1 o 2 1 ó 0
Promociones y descuentos basados en servicios de valor agregado
Porcentaje de servicios dados con descuentos aplicados
Mayor o igual a 40%
De 39% a 20%
Menos de 20%
Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar el nivel del personal de TI mediante capacitaciones
Capacitaciones, seminarios y charlas realizadas para la mejorar el nivel de la fuerza laboral
Cantidad de personal enviado a capacitaciones, seminarios o charlas
Mayor o igual a 1500
De 1499 a 1000
Menor a 1000
Expandir una cultura centrada en el positivismo
Sentimiento de pertenencia de los empleados
Porcentaje de crecimiento en el rendimiento de los trabajadores
Mayor o igual que
30%
Entre 10% y 29%
Menor que 10%