Case: 세계유통업계의고질라 WAL...

Ch.10 유통경로 통합으로 성공한 Walmart

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21세기, 유통이 곧 경쟁력이다.

Case: 세계 유통 업계의 고질라 WAL MART

기업에 있어 장기적인 유통관리의 성공 여부는 자사의 제품 또는 서비스가 최종 고객에게

원활히 전달되는가에 달려있다. 원활한 흐름을 위해서는 유통에 관여하는 경로구성원들이

각자 맡은 바 업무를 효과적으로 수행해야 한다.

WAL MART는 전문유통기업으로서 유통경로상 맡은 바 임무를 효과적이고 효율적인 방법을

사용하여 지속적으로 성장하여 세계 최대의 유통업체가 되었다. 그렇다면, 과연 WAL MART

는 어떠한 유통 전략을 통해서 성공적인 기업으로 성장해 나갈 수 있었는지 알아보자.

WAL MART의 시작

WAL MART는 1945년 미국 아칸소 주 뉴포트라는 작은 도시에서 샘 월튼에 의해 잡화점 형

태의 작은 점포에서 시작하였다. 1950년, 벨튼빌로 옮겨간 후 “월튼네”라는 작은 소매점을

열었고 체인형식의 소매점으로 사업을 확장해 나가게 되었다. 이때까지만 해도 작은 규모의

소매점으로 운영되었다. 본격적으로 대형 할인점을 시작한 것은 1962년부터이며 이후 WAL

MART는 상장 기업으로 등록한 이래 지속적인 성장을 거듭하여, 현재 명실상부한 세계 제1

의 대형 할인 유통 기업으로 자리매김하게 되었다.

[그림 1] 美 대형할인 유통기업 시장 점유율 변화

WAL MART의 유통전략

대형 할인점으로서 성공적인 사업을 수행하기 위해 WAL MART는 여러 가지 전략을 이용하

였다. 효율적인 운영을 통해 상품을 고객에게 저가에 공급하는 저가격전략을 통해 고객 만

족을 극대화 시켰다. 또한 협력업체와 지속적인 관계 구축을 위해 관계마케팅 전략을 수행


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하였으며 협력업체는 WAL MART에 최고의 제품을 납품 할 수 있도록 적극적으로 노력하였

다.

WAL MART의 입지 전략

WAL MART는 도시 외곽에 대형 할인매장을 늘려 가며 사업을 전개해 나갔다. 도시 외곽의

경우, 경쟁강도가 약하고 진입이 쉬우며, 시장선점을 통해 진입장벽을 구축할 수 있다는 장

점이 있다. 또 단위 면적당 비용이 적으므로 넓은 장소에 다양한 상품을 낮은 가격으로 제

공할 수 있다는 장점도 있다.

또한 소도시 지역의 잡화점 영역을 크게 잠식할 수 있을 뿐만 아니라 원거리 구매자들까지

도 흡수할 수 있다는 판단 아래 WAL MART의 입지는 대부분 도심의 외곽에 자리잡고 있다.

그러나 한가지 단점이 있었다. 도심외곽에 자리잡고 있었기 때문에 만만치 않은 물류비용과

거리상의 문제 때문에 주요 공급업체들은 WAL MART에 자신의 물건을 납품하지 않으려고

한 것이다.

따라서 WAL MART는 이러한 문제점을 해결하기 위해 여러 방면으로 고심을 하기 시작하였

다.

첨단 유통 시스템의 개발을 통한 효율적인 관리

지리적인 한계를 극복하기 위해 WAL MART는 고심하던 중에 효율적인 배송망 구축을 통해

재고의 수준을 줄이고 비용을 절감하여 위기를 극복하려는 노력을 시작하였다. 이것은 효율

적이고 믿을만한 공급자를 확보하는 길은 독자적인 배급망을 구축하는 것 외에는 없다는 결

론에 의한 것이다.

그 결과 WAL MART는 최초의 물류센터를 아칸소 주 벤턴빌에 세워다. 벤터빌 물류센터를

기반으로 WAL MART의 물류시스템은 지속적인 발전을 하였으며 WAL MART성장의 원동력

이 되었다.

또한 WAL MART는 크로스 도킹(cross-docking) 배송 시스템을 구축하였다. 최첨단 유통 시

스템인 크로스 도킹 시스템은 인공위성 세 개를 이용하여 WAL MART의 본사, 점포, 물류센

터를 연결하고 각 매장의 판매실적을 실시간으로 유통센터, 본사, 제조업체로 전송하게 되

었다. 크로스 도킹 시스템에 의해 본사는 매장에서의 판매실적에 대한 정보를 얻을 수 있었

으며, 제조업체에서 실시간으로 자사 재고 수준을 파악할 수 있게 되었다. 이로 인해 제조


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업체에서는 필요한 상품을 즉각 납품할 수 있게 되었고, 유통센터에서는 점포별로 물건을

바로 배송할 수 있었다.

또한 크로스 도킹 시스템을 활용하여 실시간으로 전송되는 상품에 대한 정보를 바탕으로 상

품을 대규모로 운송할 수 있어 비용을 절감할 수 있었다. 그리고 자동 분류 시스템을 통해

유통센터 내의 컨베이어 벨트에 자동적으로 분류되어 배송할 수 있어 인건비 및 관리비를

절약할 수 있었다.

이러한 시스템을 통해 WAL MART는 독자적인 배송망을 구축할 수 있었으며 효율적인 유통

관리를 통해 비용을 줄여 원가 측면에서 경쟁자들을 압도할 수 있는 경쟁우위를 확보할 수

있게 되었다.

WAL MART는 크로스 도킹 시스템과 더불어 전세계에 분포되어 있는 WAL MART매장을 연

결시켜 주는 정보 네트워크 시스템을 구축하였다. 이를 통해 정보 전달에 소요되는 시간을

대폭 줄여 종전 45초 걸리던 신용카드 조회 시간을 단 3초로 단축하여 고객들이 매장에서

계산을 하기 위해 오랫동안 기다리는 불편을 덜어주었다.

WAL MART는 또한 날씨 및 농산물 작황에 이르는 정보를 제공해 주는 글로벌 정보 네트워

크 시스템까지 구비하게 되었다. WAL MART는 데이터 마이닝 소프트웨어(Data Mining

Software)를 활용해, 현재 미국 내 2,500여 개 판매점의 영업 활동 패턴을 파악하고 제품의

가격 동향과 고객의 소비 행태를 분석하여 판매에 직접 적용해 나가는 데이터 웨어하우징

시스템(Data Warehousing System)을 구축하여 창고와 재고 관리 비용을 대폭 절감하여 자사

의 경쟁력을 더욱 높이게 되었다.

WAL MART의 첨단 유통 시스템은 공급자로부터 수령한 상품을 각 매장에 보내기까지 적재

해 두는 데 그쳤던 창고개념을 깨뜨리는 획기적인 발상이었다. 첨단 유통 시스템을 활용하

여 WAL MART는 재고물품이 창고 및 매장면적을 차지하는 비율은 10%에 불과하게 되었다.

이에 반해 경쟁 업체들의 평균 비율은 25%에 달하고 되었고 당연히 비용 절감에 성공하게

된 WAL MART의 기업 경쟁력을 따라 가지 못하게 되었다. 또한 고객에 대한 서비스의 질이

올라감으로써 일거양득의 효과를 얻을 수 있었던 것이다.

WAL MART의 정보 시스템 담당 부사장인 랜디 모트(Randy Mott)는 “WAL MART는 모든 비

용과 소요되는 시간을 면밀히 분석하고 검토하여 매일 유통관리에 대한 최선의 의사결정이

이루어진다”고 말하였다.


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관계마케팅 - 협력 업체와의 관계 강화

WAL MART는 또한 창업 이후 상품의 구매(Merchandising)를 매우 중요하게 생각하였다. 공

급업체와의 관계 강화를 위해 많은 노력을 기울이게 되었다. 예를 들어, 경기 침체로 제조

업체들의 힘들어 할 때 WAL MART는 ‘BUY AMERICA’캠페인을 실시하여 어려운 협력업체

와 공동마케팅을 수행하였으며 매장의 각 부문에 협력업체가 제안한 아이템을 적극 반영하

여 점포를 운영하였다. 협력업체에 대한 꾸준한 관심을 보임으로써 긴밀한 관계를 꾸준히

유지할 수 있도록 하였다.

WAL MART의 신화는 계속된다

WAL MART는 유통 혁신을 통해 고성장을 거두게 되었다. 그러나 WAL MART는 이에 그치

지 않고 꾸준히 유통 시스템 개선하여 비용을 줄였다. 이러한 효율적인 관리는 매장 수를

늘려가면서도 효과를 극대화 시킬 수 있었다. 선진 유통 시스템에 의해 WAL MART의 매출

액의 증가하였으며 생산성도 함께 증가하였다.

WAL MART는 바코드 및 EDI(Electronic Data Interchange) 시스템을 시작으로 POS(Point Of

Sale)시스템, 스캐너 자동발주시스템 등 다양한 첨단 유통 기법을 도입하였다. 더욱 진화된

위성 통신 시스템은 2,500여 개에 이르는 각 매장과 물류센터, 본사와의 연결은 물론 상품

을 수송하는 18,000여대의 트레일러의 움직임을 추적, 몇 시 몇 분에 점포에 도착할 것인지

까지도 정확히 파악할 수 있게 해주었다.

또한 공급업자와 주문 및 재고정보를 실시간으로 교환함으로써 신속한 재고보충과 쓸데없는

재고관리비용을 최소화해 경쟁사에 비해 낮은 매출원가를 실현할 수 있었다. WAL MART는

이 같은 물류 시스템을 기반으로 총 매출액에서 판매관리비가 차지하는 비중을 15%대로 낮

추었다.

세계 최고의 유통 업체 WAL MART

오늘날 WAL MART는 한 해 매출이 1,180억 달러를 상회하며, 매주 9,000만 명이 넘는 고객

에게 갖가지 물건을 판매하고 있으며, 다각화된 사업 영역에 진출하여 1,879개가 넘는 종합

할인점(Discount Store)과 512개가 넘는 슈퍼 센터(Super Center; 기존의 디스카운트 스토어

에 식료품목을 취급하는 형태), 그리고 446개가 넘는 회원제 창고형 할인 매장인 샘스 클럽

(Sam’s Club)을 보유하는 세계 최고의 슈퍼 유통 업체로 성장 발전해 나가게 되었다.


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기존의 유통업은 주로 제조업자와 소비자를 연결해 주는 역할을 담당하였다. 그러나 이제

유통업은 단순히 제조업과 소비자를 연결해 주는데 그치지 않고 새로운 부가 가치를 창출하

는 역할을 수행해야 한다.

WAL MART의 성공은 이와 같이 단순히 제조업자의 물건을 소비자에게 판매하는 것에 그치

지 않고 지속적으로 부가가치를 창출 할 수 있도록 꾸준히 노력해 왔기 때문에 가능하였다.

이번 시간에는 유통경로란 무엇이고 유통경로를 어떻게 설계해야 할 것인가에 대해서 알아

보도록 하겠다.

유통 경로란 무엇인가

유통의 시대가 열렸다. 하루에도 수천 수만 가지의 제품이 봇물처럼 쏟아져 나오고 소비자

의 요구는 점차 다양해 지고 있다. 이러한 마케팅 환경에서 제품을 소비자와의 요구에 맞추

어 전달하는 과정은 매우 중요하게 되었다.

대부분의 제조업자는 물건을 직접 판매하지 않는다. 물건은 중간상인을 거쳐 최종적으로 소

비자에게 전달되게 된다. 이러한 제조업자-중간상인-최종소비자를 연결시켜주는 사슬을 유통

경로라고 한다 .

예를 들어, OO전자는 새롭게 개발된 공기청정기를 판매하기를 원한다. OO전자는 전형적인

제조업체이기 때문에 자체적으로 보유하고 있는 유통망은 없다. 따라서 소비자에게 물건을

팔기 위해서는 중간상이 필요하다. 직판점, 양판점 등과 같은 중간상에게 자사의 물건을 팔

수 있도록 하였으며 또한 인터넷을 통해 판매할 수 있는 창구를 열어놓았다 .

OO전자의 제품은 제조업자-중간상인 또는 인터넷-최종소비자의 경로를 통해 판매되는 것이

다. 제품이나 서비스의 판매에 사용되는 모든 프로세스를 유통이라고 하며 이에 필요한 조

직을 유통경로라고 말한다.

즉, 유통경로란 제조업자의 제품이나 서비스가 사용 또는 소비에 이용될 수 있도록 하는 과

정에서 관련된 상호 의존적인 모든 조직을 말하는 것이다.

☞ 유통경로의 필요성

그렇다면 왜 유통경로가 필요한 것인가? 유통경로의 필요성에 대해 알아보도록 하자. [그림


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2]는 유통업자가 있을 경우와 없을 경우의 거래관계를 그림으로 나타낸 것이다.

[그림 2] 유통업자의 역할

(a)유통업자가 없는경우 (b)유통업자가 있는 경우

제조업자 소비자 제조업자 소비자유통업자

유통업자가 없을 경우(a), 제조업자는 개별적인 소비자에게 직접 판매를 해야하는 번거로움

을 갖고 있다. 그러나 유통업자가 있을 경우(b), 제조업자는 소비자를 직접 대면하지 않고도

유통업자를 통해 쉽게 소비자에게 접근할 수 있는 것이다. 거래의 효율성을 보더라도 (a)의

경우 9번의 노력을 통해 거래가 일어나고 (b)의 경우 6번의 노력을 통해 거래가 일어나고

있는 것을 알 수 있다. 똑 같은 거래에서 유통업자가 있는 경우와 없는 경우를 살펴보면 유

통업자가 있을 경우 3번의 거래를 절약할 수 있다는 것이다. 소비자와 제조업체가 무한히

많은 상황에서는 유통업자의 역할은 더욱 중요해질 것이다.

☞ 유통경로의 역할

유통경로의 역할을 살펴 보면 [그림 3]과 같다. 유통경로는 제조업체와 고객간의 관계를 맺

어주며 수요창출, 수요충족, 사후관리(A/S), 시장정보의 피드백 등의 역할을 수행한다.

유통경로는 제품이나 서비스에 대한 수요를 만들어 내야 한다. 그리고 그 수요를 충족시켜

야 하며 사후관리(A/S) 기능을 수행해야 한다. 마지막으로 유통경로는 시장정보의 feedback

을 통해 제조업체에게 전달하는 유익한 기능을 수행하기도 한다.

첫번째, 유통경로의 역할은 수요창출이다. 유통경로에서 판매원들이 적극적으로 판매노력을

할 경우 새로운 수요를 창출 할 수 있다. 예를 들어, 웅진코웨이의 정수기는 방문판매를 통

해 제품을 판매한다. 판매원이 직접 고객의 집에 방문하여 제품에 대한 설명과 상담을 통해

새로운 수요를 창출 할 수 있을 것이다.


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[그림 3] 유통경로의 역할

제조업체제조업체

고객고객

수요창출수요창출 수요충족수요충족 사후관리사후관리 시장정보시장정보

[참고]수요창출 방법

Moriarty와 Moran은 여러 구성원이 다양한 업무를 수행할 수 있는 hybrid system

을 계획하는 방법을 제시하고 수요창출 업무에 대해 다음과 같이 작은 업무로 세

분화하였다.

1. 접근을 시도할 고객 리스트 작성(Lead generation)

2. 그 고객들에 대한 자격 심사 (Lead qualification)

3. 목표 고객을 설득하는 사전 작업

4. 판매 종결

5. 판매 후 서비스(post-sale service)

6. 지속적인 거래처 관리

이러한 기본업무를 토대로 각 세분시장을 위한 구체적인 계획을 세워야 한다.

둘째, 수요충족이다. 수요충족은 고객이 원하는 물건을 전달해 주는 역할을 담당하는 것이

다. 제조업체가 판매하려고 하는 제품을 사려고 하는 고객에게 전달한다.

셋째, 사후관리이다. 사후관리는 일반적으로 애프터 서비스라고 불린다. 판매뿐만 아니라 제

품의 사후관리도 유통업체가 담당하는 경우가 많다. 예를 들어, 고객은 소형 가전 제품이

고장 났을 때 제조업체에 수리를 맡기기 보다는 자신이 구매한 대리점 또는 소매점에 애프

터 서비스를 요청하는 경우가 많다. 따라서 유통경로는 제품 또는 서비스에 대한 사후관리

를 제공해 주어야만 한다.

마지막으로 시장 정보의 제공이다. 고객과 직접 대면하기 때문에 다양한 시장에 대한 정보

를 수집할 수 있다. 따라서 고객의 욕구, 불만사항, 시장 트렌드 등과 같은 정보를 제조업체

에게 전달하는 기능을 수행한다.


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유통경로는 위의 네 가지 역할 이외에도 다양한 기능을 수행한다. 예를 들어, 재고로 인해

발생하는 위험부담, 협상, 금융, 소유 등의 기능을 수행한다. 따라서 기업의 여러 상황을 고

려하여 알맞은 유통전략을 세워 전략적으로 접근해야만 한다.

☞ 유통경로의 구조

유통경로는 목표 고객이 누구냐에 의해 다양하게 구성될 수 있다. 또한, 다양한 형태의 중

간상이 존재하고 있으며 중간상의 수, 중간상의 성격 등에 의해 유통경로의 구조가 결정된

다.

[그림 4]를 보면 다양한 유통경로의 구조를 살펴 볼 수 있다. 소비재 시장에서 유통구조는

제조업자가 소비자에게 제품 또는 서비스를 전달하기 위해 어떠한 구조를 통해 전달할 것인

지를 결정해야 한다.

소비재의 유통경로에는 다음과 같은 4가지 구조를 갖고 있다. .

[그림 4] 소비재 및 산업재의 유통경로 구조

제조업자제조업자소매상소매상

소매상소매상도매상도매상

소매상소매상중간도매상중간도매상도매상도매상

소비자소비자

(a) 소비재의유통경로

제조업자제조업자 산업재고 객

산업재고 객

(b) 산업재의유통경로

제조업자의대리상 또는영업지점

산업재유통업체

제조업자의대리상 또는영업지점

산업재유통업체

① 중간상인 없이 소비자에게 직접 판매하는 Direct 채널이다. 예를 들어, 정


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수기, 학습지, 암웨이 등의 직접판매가 이에 속한다.

② 소매상을 거치는 유통경로 구조이다. 예를 들어, 백화점, 할인점 등의 소매

점을 통해 판매되는 경우를 말한다.

③ 도매상 및 소매상을 통한 유통경로 구조이다. 전형적인 유통경로로써, 식

품, 약품 등의 대부분의 소비용품이 이러한 유통경로 구조를 갖고 있다.

④도매상-중간도매상-소매상을 세 단계를 거치는 유통경로 구조이다. 잡지, 레코드,

우유 등과 같은 제품은 도매상과 소매상 사이에 중간도매상이 존재한다 산업재의

유통경로는 소비재의 유통경로와 다소 차이가 있다. 산업재의 유통경로 구조는

산업재 유통업자, 제조업체의 대리상 및 영업지점 등이 중간상의 역할을 수행한다.

[그림 4 참고]

지금까지 소비재 및 산업재의 유통경로 구조에 대해 살펴 보았다. 유통경로의 길이가 길어

지면 중간상이 수행하는 마케팅 기능은 전문화 된다. 전문화 되기 때문에 유통업에 대한 노

하우가 생기고 효율성이 증대되어 유통전문 회사가 된다.

사례 1] 전문 유통 기업: E-Mart

이마트는 신세계백화점에서 경영다각화 차원에서 새로운 유통업체를 설립할 목적

으로 1993년에 탄생되었다. 국내 최초의 할인점을 개점하고 현재 명실상부한 할

인점 부분 1위 업체의 위치에 있다. 점차 지속적인 확장을 통해 최대의 점포 수

를 가진 할인점이 되었다. 이는 지속적으로 유통업에 대한 노하우와 지식을 바탕

으로 새로운 전략과 경영방식을 도입하여 이룩한 것이다. 이러한 성공에 머무르

지 않고 E-Mart는 중국시장에 진출하였다. 할인점 유통에 대해 다년간 노하우를

익힌 E-Mart는 세계적인 유통기업인 까르푸, WAL MART 등과 함께 중국 할인점

시장에서 선전을 하고 있다. 즉, 전문적인 유통 노하우는 새로운 사업의 기회를

제공해 주며 기업은 이러한 기회를 바탕으로 성장해 나가는 것이다.

유통경로의 구조는 소매업과 도매업으로 나누어 생각해 볼 수 있다. 소매업의 유형과 도매

업의 유형을 살펴보면 [그림 5], [그림 6]과 같다.

소매업은 매우 다양한 형태의 유통경로들이 있다. 우리들이 쉽게 접할 수 있는 동네의 슈퍼

마켓, 편의점 등에서 백화점, 전문점에 이르기까지 매우 다양한 종류의 소매업이 있다.


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[그림 5] 소매업의 유형

전문점전문점

백화점백화점

편의점편의점

슈퍼마켓슈퍼마켓

할인점할인점

기타기타하이퍼마켓하이퍼마켓

무점포소매상

무점포소매상

소매업유 형

도매업의 경우, 소매업과는 달리 기업을 대상으로 하는 제품을 다루기 때문에 다소 차이가

있다. 도매업의 유형으로는 상인도매상, 판매지점 및 사무소, 브로커와 대리인 등이 있다.

[그림 6] 도매업의 유형

판매지점 또는사무소

독립적인소매상이아니라,판매업자또는구매자에 의해

도매상을 운영함 .

판매지점 또는사무소

독립적인 소매상이아니라,판매업자또는구매자에 의해

도매상을운영함.

브로커/ 대리인

상품에 대한소유권을 갖지않으면 단지몇 가지의기능을 수행함.

브로커/ 대리인

상품에 대한소유권을 갖지않으면 단지몇 가지의기능을 수행함.

상인 도매상

취급하는상품에대한소유권을가진독립적인

사업체.

상인 도매상

취급하는상품에대한소유권을가진독립적인

사업체.

상인도매상은 제품의 소유권을 보유한 독립적인 사업체의 성격을 갖고 있는 도매상으로써

직접 제조업자에게서 물건을 구입하여 기업 고객에게 전달하는 전문적인 도매상이다.

판매지점 또는 사무소는 판매업자 또는 구매자에 의해 도매상이 운영되는 것이다. 유통 경

로상 통제가 필요한 산업에서 많인 사용되는 도매업의 유형이다.

마지막으로 브로커와 대리인은 상품에 대한 소유권은 가지고 있지 않으면서 몇 가지 기능을

수행하는 도매상을 말하는 것이다. 거래가 복잡하거나 불확실성이 높을 경우, 여러 서비스

를 제공하여 거래를 원활히 할 수 있는 역할을 수행한다.


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유통경로 구성원의 역할을 명확히 정의하라.

유통경로의 수준과 종류는 매우 다양함을 알았다. 복잡하고 다양한 유통경로를 효율적으로

운영하기 위해서는 유통경로상의 구성원들이 각각 어떠한 일들을 담당할 것인가를 명확하게

규명해야 한다 .

다음의 사례를 통해 유통경로의 구성원들이 어떠한 역할을 수행하고 있는지를 살펴보도록

하자.

[표 1] 각 회사별 유통경로 참여자 및 역할

회사명 유통경로 참여자 및 역할

웅진코웨이웅진코웨이는 정수기를 팔기 위해 본사에서 직접 판매원을

고용하여 방문판매를 통해 제품을 유통시키고 있다

한국암웨이

암웨이의 제품을 파는 대부분 판매원들은 암웨이에 고용된

사람이 아닌 독립 대리점(IBO : Independent Business Owner)

이며, 가정을 방문하여 생활용품을 판매하는 파트 타임 판매

원이다.

AmorePacific

AmorePacific 화장품을 판매하기 위해서 다양한 유통경로를

보유하고 있다. 방문판매, 직영점, 전문점, 백화점 등의 다양

한 유통경로를 통해 제품을 판매하고 있다.

BMW

미국에서 BMW는 딜러를 통해 시장에 진출한다. BMW와 딜

러는 수요 창출에 공동 책임을 진다. BMW는 전국적인 광고

를 기획하고 실행하고, 딜러는 제품 진열 및 편안한 시승 서

비스 담당한다. 또한 딜러는 부분적인 사후관리를 수행한다

Compaq대부분 중간상을 통해 판매한다. 최근에는 홈쇼핑, 인터넷

등을 통해 직접 판매하기도 한다

위의 회사는 상황에 따라 다양한 유통경로의 구성원을 갖고 있으며 그 역할에도 많은 차이

를 보이고 있다. 직접판매, 딜러, 독립적인 유통구조 등을 설계하고 각 유통경로상의 구성원

의 역할을 명확히 하고 있다.

이러한 명확한 역할을 규명하기 위해서는 체계적인 유통경로의 설계가 필요하다.

☞ 유통경로 설계과정

유통경로의 설계는 6단계를 거처 수립된다. [그림 7]는 유통경로의 설계과정을 나타낸 것이


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다.

☞ 1단계: 유통경로 서비스에 대한 고객욕구의 분석

유통경로 설계를 하기 위해서는 먼저 목표 고객의 욕구를 파악하고 분석을 해야만 한다. 유

통경로 구성원들은 입지의 편의성, 대기시간, 제품의 다양성, 최소구매단위 등을 제공하여

최고의 서비스를 제공해야 한다.

입지의 편리성은 매장이 얼마나 잘 편리하게 분포되어 있는지를 나타내는 것이다. 대기시간

은 주문한 제품을 인수할 때까지 걸리는 시간의 길이이며 제품의 다양성은 다양한 고객의

욕구를 충족시킬 수 있는 제품의 구색을 말하는 것이다.

이러한 여러 가지 요소를 고려하여 목표고객이 원하는 서비스가 무엇인지 파악하고 대응해

야만 비로소 고객은 유통경로 서비스에 만족할 수 있을 것이다.

[그림 7] 유통경로 설계 과정

유통경로 서비스애 대한고객욕구의분석

유통경로 서비스애 대한고객욕구의 분석 유통경로 목표 설정유통경로 목표 설정 주요 유통경로

대안의확인

주요 유통경로대안의 확인

주요 유통경로대안의평가

주요 유통경로대안의 평가

경로구성원의선택과관리

경로구성원의선택과 관리

구성원의 성과에대한 평가

구성원의 성과에대한 평가

☞ 2단계: 유통경로 목표 설정

유통경로의 목표 설정하기 위해서는 유통경로 서비스에 대한 기대서비스수준을 명확히 하여

야 한다. 즉, 목표 고객들이 기대하고 있는 수준에 맞게 서비스를 제공해 주어야 한다는 것

이다. 서로 각기 다른 세분시장의 특성을 고려하여 각 세분시장에 맞는 서비스를 제공해 주

어야 한다. 최소의 비용으로 주어진 기대서비스수준을 충족시킬 수 있는 경로대안을 선택해

야 할 것이다.

☞ 3단계: 주요 유통경로 대안의 확인

유통경로 설계에 있어서 여러 대안을 확인할 필요가 있다. 예를 들어, 중간상의 유형, 중간

상의 수, 부여될 책임 등을 고려하여 유통경로를 개발해야 한다.

주요 유통경로를 개발할 때 가장 중요하게 여기는 것은 중간상의 수를 결정하는 시장커버리


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지(market coverage) 또는 유통집약도(intensity of distribution)를 확인해야 한다. 시장커버리지

에 따라 각기 다른 유통망을 구축할 수 있는데 집약적 유통, 전속적 유통, 선택적 유통이

바로 그것이다.

전속적 유통경로(exclusive distribution)는 제조업체가 각 지역별로 오직 하나의 중간상

(reseller)을 두어 제품을 취급하게 하게 하는 것이다. 예를 들어, 고급 피아노의 경우, 제조

업체는 독점권을 부여해 주면서 중간상이 강력한 영업활동을 하기를 기대한다. 독점 계약을

통해 중간상을 결정하게 되고 소비자는 그 브랜드를 취급하는 점포 및 위치를 찾아가 필요

한 제품을 구매하게 된다.

집약적 유통(intensive distribution)은 가능한 많은 중간상으로 하여금 자신의 제품을 취급하

도록 하려 유통망이다. 제품에 따라 점포의 선반에 놓여져 있는 자신의 제품의 점유율을 시

장 점유율로 이어지는 경우가 많다. 따라서 이러한 유통경로는 가능한 광범위한 지역에 진

출하는 것을 목표로 삼고 있다. Gillette 면도기라든지 Kodak 필름, Budweiser 맥주가 소매

수준의 집약적 유통경로의 좋은 사례이다.

마지막으로, 선택적 유통Selective distribution)은 전속적 유통망과 집약적 유통망의 중간정도

의 유통망이다. 선택적 유통망에서는 각 시장마다 중간상이 1개 이상이지만 극소수로 제한

된다. 예를 들어, 고급 의류업계의 경우, 점포의 수를 제한하여 집약적 유통경로보다 중간

상이 브랜드 지원활동을 강화하도록 한다. 1개 이상의 점포는 전속적 유통경로보다 고객의

쇼핑 편의성을 제고한다.

한 가지 주의할 것은, 점포가 많을수록 제품이 많이 팔리는 것이 아니며, 제조업체가 돈을

많이 버는 것도 아니다. 전속적 유통경로에서 집약적 유통경로로 갈수록 소비자들이 쉽게

제품을 접할 수 있지만 중간상의 지원이 낮아진다는 trade-off 관계가 있음을 알아야 한다.

[표 2] 집약적 유통, 전속적 유통, 선택적 유통의 비교

집약적 유통 전속적 유통 선택적 유통

전략

가능한 한 많은 점포

들로 하여금 자사제품

을 취급하도록 함.

한 지역에 하나의 점

포에게 판매권을 부여

함

한 지역에 제한된 수

의 점포들에게 판매권

을 줌.

점포 수 가능한 많은 점포 하나 소수

통제제조업자의 통제력이

낮음.

제조업자의 통제력이

매우 높음.

제한된 범위에서 제조

업자의 통제가 가능

함.

제품유형 편의품 전문품 선매품


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(소비재)

소비재의 예페리오 치약, 비트세

재

크리스천 디올 향수,

조르지오 아르마니 패

션의류

삼성 가전제품

자료원: 안광호(2004), 마케팅원론

☞ 4단계: 주요 유통경로 대안의 평가

유통경로상에서 선택할 수 있는 대안을 평가하는 단계를 거치게 된다. 몇 개의 가능한 경로

대안을 파악하고 각 경로대안의 매력도를 평가하여야 한다. 각 경로대안을 평가할 때에는

① 경제성, ② 통제력, ③ 환경적응성 등이 있다.

경제성은 기대되는 판매수익과 판매에 필요한 비용을 추정하여 평가한다. 또한 경로활동에

통제가 많이 필요할 경우에는 교섭력을 많이 확보할 수 있는 경로를 선택해야 한다. 간접유

통경로는 직접경로보다 경로활동에 있어 통제하기가 어렵기 때문에 판촉, 광고 등에 비협조

적일 수 있다. 마지막으로 환경적응성은 환경변화에 적절하게 대응할 수 있는지 여부를 판

단하여야 한다. 위의 세가지 기준을 바탕으로 각 경로대안을 평가하고 자사에 맞는 최적의

경로대안을 선택해야 한다.

☞ 5단계: 경로구성원의 선택과 관리

각 경로대안에 대해 비교하고 평가한 후 최적의 경로대안이 선택되면 경로구성원을 구성해

야 한다. 최적의 경로대안을 형성할 구성원을 선택할 때에는 목표 고객에게 최고의 서비스

를 제공할 수 있는 중간 상인을 선택해야 한다 .

미국 자동차 시장의 경우, 제조업자가 딜러를 통해 자동차를 판매하고 있다. 자동차 회사는

딜러를 모집할 때 판매능력, 수익성, 성장잠재력, 입지, 기존고객의 확보 등을 고려한다. 이

렇게 선택된 경로구성원은 본격적으로 자사의 제품을 소비자에게 전달하는 역할을 수행한다.

또한, 제조업자는 유통경로상의 구성원인 중간상들이 지속적으로 자사의 제품을 팔 수 있도

록 동기를 부여해야 한다. 예를 들어, 높은 마진, 가격할인, 협동광고, 진열지원금 등의 지원

을 통해 판매에 대한 동기를 부여해야 할 것이다.

☞ 6단계: 구성원의 성과에 대한 평가

정기적으로 유통경로의 구성원에 대한 성과를 평가해야 한다. 평가를 통해서 무엇이 잘되고

무엇이 잘못되고 있는지를 파악하여 개선할 점은 개선하고 잘된 것은 지속적으로 장려해야

만 한다. 제과업체의 프랜차이즈에 대한 평가를 통해 성과가 좋지 않은 매장은 정리하고 좋


15

은 매장에 대해서는 보상을 함으로써 적극 판매를 장려하고 있다.

지금까지 유통경로와 유통경로의 설계에 대해 알아보았다. 전문적인 유통경로의 확보는 지

속적인 기업의 발전의 밑거름이 된다. 유통망을 형성하고 관리하는 방법을 통해 새로운 사

업의 기회를 발굴하고 자사의 제품이나 서비스가 고객에게 잘 전달될 수 있도록 노력해야

할 것이다.


16

Simulation

WAL MART는 이제 단순히 다양한 물건을 값싸게 팔고 있는 할인점이 아니다. 전문적인 유

통 노하우를 통해 선진 유통 기술을 확보하고 있는 전문적인 유통 회사로 발전한 것이다.

2003년 ‘포천 500대기업’ 조사결과, 월마트는 2,465억 달러 매출을 기록하면서 세계 최고의

자동차 기업 제너럴모터스(매출 1,868억 달러)를 제치고 세계 최고 기업의 선두자리를 차지

하였다.

이는 물류 및 정보통신 체제를 이용하여 효율적인 유통경로 관리로 경비를 절감하고 서비스

의 질을 개선시켰기 때문에 가능한 것이다.

Simulation 1

성공적인 유통회사가 된 WAL MART는 성장의 원동력인 첨단 유통 통신시스템의 노하우를

이용하여 보다 개선된 질의 서비스를 제공하려 합니다.

귀하께서 생각하시기에 WAL MART가 지속적인 성장을 위해서 어떠한 전략을 선택해야 된

다고 생각하십니까?

1. 다양한 사업 기회를 포착하고 새로운 분야로 다각화를 실시한다.

2. EDLP(Every Day Low Price) 정책을 지속적으로 실시하여 값싼 제품을 고객에게 전

달한다.

3. 수요창출, 수요충족, 사후관리, 시장에 대한 Feedback 등의 역할을 강화한다.

4. 지속적인 발전보다는 현재의 수준을 유지하는 전략을 선택해야 한다 .

<<Simulation 1 Feedback>>

1번 선택 시

- WAL MART는 지속적인 발전을 위해 새로운 기회를 포착하고 투자활동을 통해 성장

을 도모해야 합니다. 그러나 유통전문회사의 강점을 살려 다각화를 실시하는 것이


17

중요합니다. 자사의 강점을 잘 살릴 수 있는 분야로의 다각화를 통해 성장할 수 있

기 때문입니다. 그러나 새로운 분야로의 다각화는 실패 가능성이 높으며 비효율적

인 투자를 유발시켜 성장을 저해하는 경우가 많습니다.

- 따라서 WAL MART는 유통전문회사의 위상에 맞게 관련 분야로의 다각화를 실시해

야 할 것입니다. (3점)

2번 선택 시

- 매일 최저가를 제공한다는 EDLP 정책은 WAL MART의 오래된 정책 중에 하나입니

다. 그러나 EDLP는 기존의 경쟁자와 차별화하기 위한 정책이었습니다. 현재 WAL

MART는 지속적인 성장을 위한 전략을 선택해야 할 상황입니다.

- 그러므로 EDLP 정책에 대해 집중하는 것보다는 현재 성장을 위해 어떠한 전략을

수행할 것인지를 결정해야 합니다. (3점)

3번 선택 시

- 유통경로의 기본적인 역할을 잘 수행함으로써 보다 나은 서비스를 고객에게 전달할

수 있습니다. 새로운 수요를 창출하고 충족시키며 시장에 대한 정보를 수집하여 분

석하는 노력을 통해 WAL MART는 공급업체뿐만 아니라 고객에게 좋은 품질의 서비

스를 제공할 수 있습니다.

- 따라서 WAL MART는 시장 지향적인 시각을 통해 수요를 창출하려는 노력과 시장정

보에 대한 Feedback을 통해 지속적으로 성장해야 할 것입니다. (4점)

4번 선택 시

- 가장 안 좋은 선택을 하셨습니다. 성장을 하지 않으며 도태되는 기업환경이 되었습

니다. 따라서 기업은 지속적인 성장을 위해 적극적으로 노력해야 하며 WAL MART

또한 자사의 역량을 이용하여 발전할 수 있는 기회를 잡아야 할 것입니다.(1점)

Simulation 2

인터넷의 등장으로 기업환경에 많은 변화가 이뤄지고 있습니다. 새로운 경쟁자 뿐만 아니라

고객의 구매행동에 매우 많은 영향을 주고 있습니다.

인터넷의 등장으로 인해 WAL MART는 어떠한 마케팅 활동을 해야 된다고 생각하십니까?

1. 자사의 기술적인 능력을 통해 온/오프라인 통합을 추진한다.


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2. 인터넷 비즈니스에 관한 지식을 갖고 있는 선진기업과 제휴를 통해 온/오프라인 통

합을 이룬다.

3. 인터넷의 등장은 할인점 시장에 별로 영향을 주지 않는다고 판단하고 오프라인 매

장에 더욱 충실한다.

4. 새로운 브랜드를 통해 인터넷 할인점 홈페이지를 개설하고 고객의 방문을 유도한다.


1번 선택 시

- 자사의 강점은 오프라인 할인점의 운영능력에 있습니다. 온라인에 대한 경험 및 노

하우가 그리 많지 않은 상황에서 독자적으로 온/오프라인 통합을 시도하는 것은 다

소 무모한 모험입니다.

- 따라서 WAL MART는 온라인에 대한 강점이 있는 기업과 제휴를 통해 온/오프라인

통합을 추진해야 할 것입니다. (3점)

2번 선택 시

- 가장 좋은 선택을 하셨습니다. WAL MART의 오프라인 매장 운영능력과 잘 부합할

수 있는 온라인 사업 파트너를 선정하여 공동으로 인터넷 할인점을 개설해야 할 것

입니다.

- 실제, WAL MART는 AOL과의 제휴를 통해 온/오프라인 통합을 추진하였습니다. [사

례2 참고](4점)

사례 2] WAL MART와 AOL의 제휴

미국의 경우 Wal-Mart 나 Kmart 등 대형할인점들은 AOL, Yahoo 등 대형포탈기

업과의 제휴를 통해 온라인 시장에서의 역량을 강화하고 있다. 최근 세계적인 할

인점 WAL MART는 미국 제 1의 온라인 서비스회사인 AOL과의 제휴를 선언해

세간의 이목을 집중시키고 있다. Wal-Mart와 AOL의 제휴는 상대방의 강점을 이

용해 서로간의 부족한 점을 보강하려는 차원에서 이루어졌다. 두 회사는 제휴를

통해 인터넷 사업 영역을 확대하고 서로의 고객을 공유하게 된다. AOL은 수천만

명에 이르는 WAL MART의 고객들을 끌어들여 현재 2,000만 명에 육박하는 가입

자 수를 대폭 확대할 수 있을 것이라 기대하고 있다. 또 현재 매년 9,000만 명이

매장을 찾는 WAL MART로서도 자사의 인터넷 웹사이트(www.walmart.com)를 보


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다 널리 알림으로써 사이트 방문자 수를 획기적으로 늘릴 수 있게 될 것이라 기

대하고 있다. 이를 위해서 두 회사는 공동마케팅 전략을 수립하여 수행할 것으로

알려지고 있다. 이들 두 회사의 제휴는 온라인과 오프라인 상에서 선두 기업간의

제휴라는 사실만으로도 그 파장이 작지 않을 것으로 예측된다.

자료원: LG경제연구원, http://www.lgeri.co.kr.

사례 3] 온-오프라인의 통합 - Kmart & Yahoo!

Kmart는 Yahoo와 제휴를 선언했다. 이러한 Kmart의 전략은 오프라인 시장에서의

열세를 온라인 시장 선점을 통해 만회해보려는 것이 아닌가 하는 점 때문에 적지

않은 관심을 불러일으키고 있다. Kmart는 Yahoo와 함께 온라인 매장 역할을 하

는 ‘블루라이트 닷컴 (www.Bluelight.com) ’이라는 독립회사를 설립했다. Kmart의

전략은 이 블루라이트 닷컴을 통해 인터넷 무료 접속서비스를 제공하며 고객을

유치하는 것이다. Kmart의 목표고객은 18세 미만의 자녀를 둔 중산층 이하의 여

성고객인데 이들 중 대부분은 인터넷에 접속하지 않고 있다고 한다. 결국 Kmart

의 전략은 인터넷 무료 접속서비스를 통한 신규고객창출이 핵심이라고 할 수 있

다. 최근의 맥킨지 보고서에 따르면 8,100만 명의 Kmart 고객 중 51%는 이미 온

라인구매를 주로 하고 있으며, 20%는 과도기에 그리고 나머지는 아직 인터넷을

사용하지 않고 있다고 한다. 따라서 이러한 Kmart의 전략의 성공여부는 8,500만

명의 기존 고객 외에 얼마나 많은 수의 고객이 인터넷 무료접속 서비스를 통해

고객이 되느냐에 의해 판가름될 것이다. 또한 거의 모든 물품을 온라인 상에 진

열하고 있는 Wal-Mart와 달리 Kmart는 오프라인 상에서의 인기품목 상위 20%내

에 드는 제품을 중심으로 온라인매장을 구성하고 있는데, 이 두 전략 중 어느 쪽

이 우위를 나타낼지는 두고 볼 일이다.

자료원: LG경제연구원, http://www.lgeri.co.kr.

3번 선택 시

- 가장 좋지 않은 선택을 하셨습니다. 환경 변화에 대응하지 못하는 기업은 생존하지

못합니다. 인터넷의 등장으로 기업 환경에 전반적으로 영향을 미치고 있는 상황에

서 인터넷으로 인한 환경변화를 무시하고 대응하지 않는 것은 매우 소극적인 기업

의 자세입니다.

- 따라서 적극적으로 변화에 적응하고 새로운 기회를 찾으려는 노력을 해야 할 것입

니다. (0점)


20

4번 선택 시

- 새로운 브랜드를 통해 인터넷 할인점을 개설하는 것은 매우 좋지 않은 선택입니다.

WAL MART의 브랜드를 이용하여 효율적인 마케팅 활동을 수행해야 할 것입니다. (1

점)

Simulation 3

세계 최고의 기업이 된 WAL MART는 이에 머무르지 않고 새로운 사업기회를 바탕으로 지

속적인 성장을 꾀하려 합니다.

귀하께서 생각하시기에 어떠한 사업을 통해 지속적인 성장을 도모하는 것인 바람직할 것이

라 생각하십니까?

1. 유통관련 컨설팅 회사를 설립하여 컨설팅 서비스를 제공한다.

2. 전문적인 유통 관련 노하우를 바탕으로 유통 전문업체를 선언하고 각종 서비스를

일체 제공한다.

3. 브랜드 확장을 통해 백화점 사업으로 진출한다 .


1번 선택 시

- 유통관련 노하우를 이용하여 새로운 유통관련 컨설팅 서비스를 제공해 주는 사업은

매우 매력적입니다. WAL MART는 다년간의 유통 관련 지식과 정보통신 기술을 보

유하고 있습니다. 따라서 이러한 지식을 이용하여 컨설팅 서비스를 제공해 주는 것

은 매우 좋은 사업의 기회입니다.

- 한가지 아쉬운 점이 있다면 컨설팅 서비스에 국한 할 것이 아니라 이외에 제공이

가능한 유통관련 서비스를 제공해줌으로써 전문 유통 서비스 회사로 발돋움하는 것

이 더욱 바람직할 것입니다. (2점)

2번 선택 시

- 매우 좋은 선택을 하셨습니다. WAL MART의 유통관련 노하우 및 운영능력을 갖고

전문 유통관련 서비스를 제공해 주는 새로운 사업을 시작할 수 있습니다.

- 다양한 유통경로, 복잡한 운영 등에 의해 전문적으로 유통관련 서비스를 제공해 주


21

는 기업들이 늘어나고 있습니다. 제3자 물류라고도 하는 유통전문회사들은 공급업

체들이 제조에만 신경 쓸 수 있도록 모든 유통관련 서비스를 제공해 주고 있습니다.

(3점)

참고] 제3자 물류(The Third Party Logistics)

제3자 물류란 화주기업이 고객서비스의 향상, 물류관련 비용의 절감, 그리고 물

류활동에 대한 운영효율의 향상 등을 목적으로 유통경로의 전체 혹은 일부를 특

정 유통 전문업체에게 위탁하는 것을 말한다. 제3자 물류(TPL)는 제품조달, 하역,

재고관리, 배송 등 유통 전 부문을 전문업체에 맡기는 기법이며, 제조업체는 오

로지 제품생산에만 집중하면 된다.

3번 선택 시

- 백화점 사업의 진입을 통해 기업의 성장을 도모하기는 매우 어렵습니다. 시장이 포

화되어 있고 성장 가능성이 없는 시장에 굳이 들어가기 위해서는 막대한 자금 및

투자가 필요합니다. 기업의 자원은 한정되어 있으므로 발전 가능성이 있는 곳에 투

자를 해야 할 것입니다. (0점)


22

Feedback

<<Feedback 제시 방법>>

점수 평가 및 의견

8점 이상 유통경로 및 유통경로 설계에 대해 잘 이해하셨습니다. 유통경로

의 관리는 이제 전문적인 기업의 한 분야가 되었습니다. 성공적

인 기업일수록 효율적이고 효과적인 유통경로를 보유하고 있습니

다. 따라서 귀하께서 배우신 내용을 통해 보다 뛰어난 유통경로

를 구축하시기 바랍니다.

4~7점 유통경로 및 유통경로 설계에 대한 기본적인 개념을 잘 이해하셨

습니다. 보다 구체적인 학습을 통해 유통의 중요성과 적용방안에

대해 고민해 보시기 바랍니다. 유통경로 관리는 기업의 성공 조

건 중에 하나입니다. 보다 효율적인 유통경로를 설계하기 위한

노력을 꾸준히 하시기 바랍니다.

1~3점 유통경로 및 유통경로 설계에 대한 이해가 부족하십니다. 기본적

인 개념을 위주로 다시 학습하시기 바랍니다. 유통력은 이제 성

공기업의 경쟁력이 되었습니다. 유통에 대한 기본적인 개념을 이

해하시고 기업의 새로운 기회를 포착하시기 바랍니다.

Case: 세계유통업계의고질라 WAL...

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