CARTILLA DE BSC - VERSI N 2...cartilla de balanced scorecard versiÓn # 02 divisiÓn financiera...

CARTILLA DE BALANCED SCORECARD

VERSIÓN # 02

DIVISIÓN FINANCIERA

CONTENIDO

PRESENTACIÓN PRIMERA PARTE

1. DEFINIENDO EL BALANCED SCORECARD (BSC) 2. INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS Y PROCESOS DEL BSC

SEGUNDA PARTE

3. IMPLEMENTANDO EL BSC EN LA DIVISIÓN FINANCIERA 4. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DEL BSC EN LA DIVISIÓN FINANCIERA

TERCERA PARTE

5. IMPLEMENTACIÓN DEL BSC EN LA DIVISIÓN FINANCIERA BIBLIOGRAFÍA


NOVIEMBRE, 2009


VERSIÓN # 02


Prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización escrita de la División Financiera de la Universidad Industrial de Santander.

Cartilla de Balanced Scorecard Versión # 2 Diseño y redacción: Lina María Alarcón Nuñez

Profesional División Financiera Colaboradores: Comité Estratégico Luis Eduardo Becerra Ardila

Jefe División Financiera Celina Jerez Parada Jefe Sección Presupuesto Juan de Jesus Muñoz Carrizosa

Jefe Sección Contabilidad Margi Stella Rey Lesmes

Jefe Sección Tesorería Carlos Josúe León López Jefe Grupo Inventarios Alba Cecilia Bohórquez Amaya

Profesional Estampilla PROUIS Patricia Diaz Vargas

Profesional Cartera Juliana Peña Ayala

Profesional División Financiera Diseño carátula e impresión: División de Publicaciones UIS


VERSIÓN # 02


PRESENTACIÓN Esta cartilla tiene como propósito ilustrar al lector, sea éste de la División Financiera de la Universidad Industrial de Santander, funcionarios de la Universidad o cualquier persona de la comunidad, los principios fundamentales de la Metodología del Balanced Scorecard, sus beneficios y ventajas que ofrece a las organizaciones que desarrollan proyectos de planeación estratégica con esta metodología. Está compuesta de tres partes, la primera induce al lector en los principios y conceptos básicos y genéricos de a metodología conservando la aplicabilidad de la misma para empresas del sector real de economía, la segunda informa sobre la aplicación de la metodología al interior de la División Financiera de la Universidad Industrial de Santander y la tercera describe el desdoblamiento hacia abajo del Cuadro de Mando Integral de la División Financiera.

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PRIMERA PARTE

1. DEFINIENDO EL BALANCED SCORECARD (BSC) En el mundo empresarial del sector privado así como en organizaciones sin ánimo de lucro, en grandes Universidades y en muchas instituciones del Estado Colombiano se han implementado proyectos de Direccionamiento Estratégico utilizando la herramienta gerencial del Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard (BSC) es también conocido como el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero Balanceado de Gestión (TBG). En términos simples, el BSC o CMI es una herramienta gerencial que permite a los gerentes, directores y jefes de división entre otros, a ejecutar los objetivos corporativos que hacen parte de su agenda estratégica, es decir, les facilita el monitoreo y seguimiento de los principales ejes temáticos de sus propósitos futuros, mediante indicadores con alertas tempranas que permiten detectar de manera anticipada si un objetivo se está cumpliendo o no y con base en ello tomar las acciones correctivas pertinentes, hasta lograr en el corto, mediano y largo plazo los resultados esperados. 2. INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS Y PROCESOS DEL BSC Las organizaciones de la era de la información tendrán éxito si invierten en sus activos intangibles y los gestionan. La innovación y mejora de productos, servicios y procesos serán generados por empleados muy preparados, además sumada a unas tecnologías de información de orden superior y a unos procedimientos organizativos adaptados para suplir las verdaderas necesidades y requerimientos de los clientes, generarán el valor agregado que los clientes necesitan. El BSC es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue manteniendo los indicadores financieros que siempre que los revisamos son resultados de una actuación pasada, el BSC introduce los inductores de la actuación financiera futura soportados por los resultados de tres perspectivas desde donde se gestionan los resultados con los clientes, los resultados de los procesos internos críticos para generar la propuesta de valor y los resultados del capital intelectual, las tecnologías de la información y la cultura requerida para alcanzar el cambio. Las organizaciones innovadoras utilizan el BSC como el marco central para sus procesos. El verdadero valor del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más organizaciones trabajan con el BSC, se dan cuenta que puede utilizarse para:

•••• Clarificar la estrategia y conseguir el consenso.

•••• Comunicar la estrategia a toda la organización.

•••• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

•••• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos de largo plazo y los presupuestos anuales.

•••• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

•••• Realizar revisiones de gestión periódica y sistemática.

•••• Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El BSC llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: La falta de un proceso

sistemático para ejecutar y poner en práctica la Estrategia y obtener retroalimentación importante

sobre los resultados. Los procesos de control de gestión alrededor del BSC permiten que la empresa se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia de largo plazo.

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¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? iAunque se han realizado numerosos intentos por brindar una definición simple y descriptiva de la estrategia, su complejidad y sutileza lo impiden. Sin embargo, existe una coincidencia importante con respecto a sus principales dimensiones:

•••• La estrategia busca posicionar a la organización a fin de alcanzar una ventaja competitiva sustentable y como asignar los recursos operativos para lograr esa ventaja.

•••• La estrategia considera las opciones sobre las industrias en las cuales la organización quiere participar.

•••• La estrategia identifica cuales serán los productos y servicios que deseamos ofrecer.

•••• Una estrategia sólida y consistente está estructurada en la comprensión de lo que valora el mercado, el movimiento de la competencia y como habrán de cambiar todos los elementos en el mediano y largo plazo, con el objetivo de crear valor a los dueños de la organización y a las demás partes interesadas, principalmente los segmentos de clientes hacia los cuales va dirigida la estrategia.

Todo lo anterior explica de manera simple el concepto de estrategia de manera genérica para las organizaciones del sector privado, pero de igual manera el concepto puede trasladarse a empresas sin ánimo de lucro, empresas del Estado y a las Universidades Públicas. Para éstas, la estrategia de la División Financiera no es otra cosa que el Plan de Desarrollo Institucional, que obviamente tiene que estar de acuerdo con las políticas del Gobierno Central relacionadas con la productividad, competitividad y desarrollo sostenible del país, adicionalmente debe estar alineado con los planes de Desarrollo Departamental y con las políticas del Ministerio de Educación Nacional. Finalmente la División Financiera como un proceso de apoyo de la Universidad Industrial de Santander, debe desarrollar sus propios ejes temáticos que le permitan alinearse con el Plan de Desarrollo Institucional de la universidad y así poder hacer seguimiento de sus aportes al desarrollo integral de la Institución. ¿CUÁLES SON LAS BARRERAS PARA IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA O PLAN DE DESARROLLO? Las barreras para la implementación de la estrategia, las podemos agrupar en relación con los siguientes criterios:

•••• Barrera de la visión: Solo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia.

•••• Barrera de gestión: El 85% de los líderes pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia.

•••• Barrera de los recursos: El 60% de las organizaciones no vincula sus presupuestos a la estrategia.

•••• Barrera de la gente: Solo el 25% de las empresas tienen incentivos vinculados al éxito de la estrategia y normalmente en las Instituciones públicas no es muy usual que los funcionarios se vinculen con los logros del Plan de Desarrollo.

¿CÓMO ES UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA EN LA ESTRATEGIA? iiTener una buena estrategia no basta. Ejecutar eficazmente la estrategia del negocio es clave. Las

organizaciones de éxito además de tener una buena estrategia; la desarrollan y la implementan en todos los ámbitos y niveles, involucrando a todas las personas. Para que una empresa esté orientada a la ejecución de su estrategia, debe:

•••• Traducir los objetivos de la estrategia en términos operacionales entendibles, bajo el esquema de mapas estratégicos que incluyen las cuatro perspectivas e indicadores de resultado.

•••• Alinear a los líderes y funcionarios alrededor de los objetivos de la Estrategia Corporativa.

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•••• Transformar los objetivos de la estrategia en una tarea de todos, a todas horas y en todas las áreas de la organización.

•••• Convertir los objetivos de la Estrategia en un proceso continuo y de resultados permanentes.

•••• Movilizar el cambio para la transformación empresarial por medio del liderazgo ejecutivo de los funcionarios.

Estos son los principios que debe aplicar la División Financiera para que la ejecución de su Plan de Desarrollo obtenga los beneficios esperados en el Corto, mediano y largo plazo. Estos principios deben ser revisados permanentemente por los líderes de la División Financiera y apoyar a sus colaboradores para que entiendan los Objetivos del Plan de Desarrollo y de igual manera los resultados que se esperan alcanzar. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que permite describir una estrategia de negocio en objetivos e indicadores de actuación, involucrando a todos los niveles de la organización, logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas en el logro de la estrategia y adicionalmente que los funcionarios entiendan cual es su aporte en el logro de los objetivos corporativos. El Balanced Scorecard es el medio y la herramienta para llevar la organización a una situación deseada por el equipo de líderes, convirtiendo la visión y la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el comportamiento y el desempeño de los resultados.

¿QUÉ SON LAS PERSPECTIVAS O DIMENSIONES? Son las ventanas desde donde los líderes miran su empresa hacia adentro y hacia fuera. Las perspectivas del Modelo original son las siguientes: - Financiera: En esta perspectiva, los líderes identifican los objetivos financieros que se espera lograr en un periodo determinado de tiempo. Los objetivos financieros definen los resultados finales que se espera de la estrategia, indicando si su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo al mínimo aceptable impuesto por los accionistas. - Cliente: En la perspectiva del cliente los líderes identifican los segmentos del mercado en los que han decidido competir. También establece la propuesta de valor que se entregará al cliente con base en los atributos del producto o servicio, más la imagen de marca ante los clientes y el tipo de relación que mantiene con ellos. - Procesos Internos: En la perspectiva de procesos internos, los líderes identifican procesos claves donde la organización debe ser excelente para llegar con una propuesta de valor que cubra las expectativas del cliente. - Aprendizaje y Desarrollo: En la perspectiva de aprendizaje y desarrollo los líderes identifican las habilidades y competencias necesarias del personal para crear un clima de apoyo al cambio, a la innovación y al crecimiento de la organización. Esta dimensión incluye las necesidades de información que debemos desarrollar, los conocimientos que deben tener los funcionarios para generar procesos exitosos y adicionalmente se deben desarrollar objetivos que le apunten a la cultura que se debe desarrollar para obtener o lograr el cambio.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia del negocio con base en un modelo integrado desde cuatro perspectivas o dimensiones.

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Las cuatro perspectivas del BSC permiten un equilibrio entre: los objetivos a corto y largo plazo, los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados y entre las medidas o Indicadores de resultado y las más suaves y subjetivas o intangibles. Los cuadros de mandos construidos adecuadamente contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada. Para la División Financiera se adecuaron las perspectivas dentro del modelo que aplica para entidades sin ánimo de lucro o Universidades Públicas, que veremos en detalle más adelante en la segunda parte de este documento. ¿CUÁL ES EL VALOR AGREGADO DEL BSC COMO SISTEMA CONTINUO DE GESTIÓN? El modelo que se visualiza mas adelante permite entender que el Balanced Scorecard BSC, es integral y permite desarrollar la estrategia y la Visión en resultados estratégicos

Cuando son claras la Misión, la Visión y los Valores Corporativos, y mediante la estructura del cuadro de mando integral se desarrollan objetivos, indicadores y una serie de iniciativas que apalancan el logro de los resultados para el cumplimiento de la estrategia y de esta manera los funcionarios tendrán claro sus objetivos personales para lograr resultados estratégicos bajo el modelo de las cuatro perspectivas.

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

Accionistas Satisfechos

Clientes Encantados

Procesos Efectivos

Plantilla motivada y preparada

OObbjjeett iivvooss PPeerrssoonnaalleess Qué necesito hacer yo

IInniicciiaattiivvaass EEssttrraattééggiiccaass Qué necesitamos hacer

CCuuaaddrroo ddee MMaannddoo IInntteeggrraall Implementación y enfoque

EEssttrraatteeggiiaa Nuestro plan de juego

VViissiióónn Qué queremos hacer

VVaalloorreess FFuunnddaammeennttaalleess En qué creemos

MMiissiióónn Por qué existimos

BB..SS..CC.. UUNN SSIISSTTEEMMAA CCOONNTTÍÍNNUUOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN

PPrroocceessooss ddee ggeesstt iióónn

BBaasseess ppaarraa ddiisseeññaarr llaa

SSooppoorr tteess ppaarraa

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¿QUÉ SON RELACIÓNES DE CAUSA EFECTO? Un Balanced Scorecard no es un tablero de control, es un sistema estratégico de gestión como se dijo anteriormente, la diferencia entre los dos radica en que un BSC cuenta la historia de la estrategia de la organización a través de la relación existente entre todos los objetivos e indicadores del modelo, encadenando y relacionando todas las metas e iniciativas de la organización con la estrategia de negocio. iii

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL BSC? ivEl Balanced Scorecard, como herramienta de gestión, permite un análisis objetivo de la eficiencia y eficacia

organizacional, puesto que considera y evalúa el impacto que generan los procesos, la utilización de los recursos y visualiza las diferentes áreas sobre como aportan al desempeño global del negocio, asegurando un enfoque total sobre:

•••• Foco y Alineamiento: Permite focalizar las actividades e iniciativas de todo el personal en pos de la consecución de la estrategia del negocio.

•••• Motivación y Comunicación: Es una poderosa herramienta de motivación que permite conocer y evaluar como las actividades de cada empleado impactan en los resultados de la estrategia, una vez relacionado el BSC con el sistema de incentivos de la organización.

•••• Realimentación y Aprendizaje: Luego de comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización, el BSC nos permitirá conocer los resultados de las diferentes perspectivas y revisar el cumplimiento de las relaciones causa efecto. Si éstas no se cumplen se deben tomar diferentes decisiones para redireccionar los objetivos que no estén aportando a los propósitos que se persiguen dentro de la estrategia empresarial.

El manejo integrado de estos tres conceptos básicos en la implementación de un Balanced Scorecard genera en una organización, una serie de beneficios entre los cuales podemos enunciar:

•••• Alineación estratégica de las diferentes áreas de la organización a partir de la transformación de “Visión y Estrategia” en tácticas y acciones individuales.

•••• Alta integración entre los diversos niveles de la organización garantizando su eficiencia y eficacia, articulándose un entendimiento compartido y facilitando la retroalimentación estratégica.

•••• Contar con una herramienta de seguimiento y control de planes, objetivos y metas a través de indicadores de ocurrencia y tendencia que reflejen una relación de causa y efecto, que permite la toma de decisiones para la implementación de planes de choque cuando la situación lo amerite.

Hasta este momento se ha buscado que el lector entienda que es un proyecto de Balanced Scorecard, sus bondades y beneficios y lo poderosa que es la herramienta cuando se utiliza como Sistema de Gestión Estratégico, manteniendo los conceptos de los autores y en algunos apartes se pretendió explicar la aplicabilidad de la metodología en Instituciones Universitarias del Estado y sin ánimo de Lucro.

El BSC se convierte en un modelo de gestión estratégico totalmente integrado y

relacionado, al describir de manera clara la lógica natural de causa - efecto que tienen los

objetivos entre las diferentes perspectivas del mapa estratégico.

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SEGUNDA PARTE

En adelante, se pretenderá explicar al lector la aplicabilidad de la metodología en la División Financiera de la Universidad Industrial de Santander, los productos que se tienen, los retos y logros que se esperan alcanzar con el esfuerzo de todos los funcionarios de la División. 3. IMPLEMENTANDO EL BSC EN LA DIVISIÓN FINANCIERA Lograr que la División Financiera esté orientada en la ejecución de la estrategia, es el principal objetivo que los líderes deben buscar en la implementación de un Balanced Scorecard. La etapa de diseño y construcción del modelo, donde se traduce el plan estratégico en términos operacionales, es apenas un elemento para que la División pueda alinear sus operaciones con la estrategia. La implementación del modelo y su completa integración con los sistemas actuales de dirección en la División, completan el proceso con un fuerte compromiso por parte de la jefatura y de los líderes de cada una de las secciones que componen la División. vSe describirán las etapas necesarias por las cuales la División Financiera debe transitar para implementar con éxito el BSC, además de realizar un repaso de los pasos necesarios para el diseño y construcción del Balanced Scorecard descritos anteriormente.

•••• Definir el Rumbo Estratégico: Para diseñar correctamente un Balanced Scorecard el equipo líder debe en primera instancia clarificar y crear consenso sobre cuál es el destino estratégico elegido y de esta manera materializar la visión.

•••• Establecer los Temas Estratégicos: Una vez definido el rumbo estratégico, los líderes desarrollan lo grandes temas estratégicos que guiarán el resto del plan de acción. .

•••• Crear el Mapa Estratégico: El objetivo del mapa estratégico es contar la estrategia de negocio a través de las perspectivas o dimensiones que plantea el Balanced Scorecard, relacionando los objetivos a través de una cadena causa-efecto. El mapa estratégico es vital para el desarrollo de indicadores, metas e iniciativas, guiando y focalizando los planes de acción en la consecución de la estrategia.

•••• Desarrollo de Indicadores, Metas e Iniciativas: El diseño del BSC se completa una vez que asociamos a cada objetivo del mapa estratégico un indicador (medida que genera puntuación), una meta (mejora esperada en el desempeño del indicador) y una iniciativa (plan de acción que permitirá alcanzar la mejora esperada en la meta definida).

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4. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD El proyecto de diseño e implementación de un BSC comienza con la construcción del mapa estratégico de la División. El mapa estratégico sirve de marco o guía para alinear todos los recursos y actividades en pos de la estrategia, describiendo la relación y el impacto que tiene el logro de cada objetivo en los resultados finales de orden superior. Previamente es fundamental conseguir a través de un proceso sistemático, consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión, visión y estrategia, en objetivos e indicadores operativos. ¿CÚAL ES LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA DIVISIÓN FINANCIERA? Muchas empresas tienen una declaración de Misión que documenta la finalidad de su existencia y que con frecuencia, incluye un código de conducta y valores corporativos. La Misión de la División Financiera es: Administrar eficientemente los recursos financieros de la universidad mediante el apoyo de personal

idóneo y el uso de tecnologías y sistemas de información, garantizando la calidad en los procesos al

servicio de la comunidad.

La declaración de la Visión representa el propósito estratégico de los jefes, es decir, una descripción de la posición competitiva que la División desea alcanzar durante un periodo determinado de tiempo y de las capacidades centrales que deberá adquirir para llegar allí. La Visión de la División Financiera es: En el 2012, la División Financiera será líder en el manejo eficiente de los recursos financieros, mediante la

formación continua del personal y el uso de las tecnologías administrativas, de información y

comunicación. ¿QUÉ ES EL DESTINO ESTRATÉGICO? La definición del Destino Estratégico es el primer paso para poder diseñar el mapa estratégico de una organización. El Destino Estratégico es la Visión que la División Financiera espera alcanzar en los próximos 5 años, además se establecen los medios y recursos que se utilizarán para llegar a la situación deseada. El destino estratégico definido para la División Financiera es el siguiente: Modelo de Gestión en el cual se pueden visualizar siete ejes principales para conseguir la Misión de la División y tres palancas de valor para ayudar a desarrollar los temas principales.

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¿CUÁLES SON LOS TEMAS QUE DIRECCIONAN LA ESTRATEGIA? Los temas estratégicos reflejan lo que el equipo líder cree que debe hacerse para alcanzar el éxito competitivo. Estos temas no reflejan objetivos financieros, reflejan la visión de los líderes de lo que debe hacerse internamente para alcanzar los resultados estratégicos. Como tal, suelen referirse a los procesos internos que se adelantarán al interior de la organización para alcanzar los objetivos corporativos de largo plazo. Con base en la anterior aclaración y retomando los ejes temáticos del modelo de gestión de la División Financiera, podemos visualizar los siguientes temas estratégicos:

1) Garantizar el cumplimiento de la normatividad y reglamentación. 2) Promover, gestionar y desarrollar auditorías internas 3) Asegurar y brindar procesos de informes contables y financieros consistentes y de excelente calidad 4) Desarrollar políticas y aplicar prácticas efectivas para la gestión del riesgo. 5) Diseñar y desarrollar acuerdos de niveles de servicio con las UAA. 6) Desarrollar un proceso de planeación financiera integrado. 7) Entender y satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos

CULTURA DE PLANEACIÓN FINANCIERA COMPARTIDA CON LAS

UAA´s, DE RELACIONES COLABORADORAS Y

COMUNICACIÓN PERMANENTE

DISEÑAR Y DESARROLLAR ACUERDOS DE

NIVELES DE SERVICIO CON LAS

UAA´s

DESARROLLAR POLITICAS Y

APLICAR PRÁCTICAS EFECTIVAS PARA LA

GESTIÓN DEL RIESGO

ENTENDER Y SATISFACER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

Administrar eficientemente los recursos financieros de la Universidad, mediante el apoyo de personal idóneo, el uso de

tecnologías y sistemas de información, garantizando la calidad de los procesos al servicio de la comunidad.

PROMOVER, GESTIONAR Y

DESARROLLAR AUDITORÍAS INTERNAS Y EXTERNAS

ASEGURAR Y BRINDAR PROCESOS DE

INFORMES CONTABLES Y FINANCIEROS

CONSISTENTES Y DE EXCELENTE CALIDAD

TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN DE CLASE

MUNDIAL AL SERVICIO DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA

NES

CAPACITAR Y ENTRENAR EN LOS PROCESOS FINANCIEROS

AL PERSONAL DE LA DIVISIÓN Y DE LAS UAA´s

DESARROLLAR UN PROCESO DE

PLANEACIÓN FINANCIERA INTEGRADO

GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO DE LA

NORMATIVIDAD Y REGLAMENTACIÓN DE

LA ACTIVIDAD FINANCIERA EN

ENTIDADES PÚBLICAS

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Se parte del supuesto que si estos ejes temáticos se desarrollan con la eficiencia y eficacia necesarias, la División Financiera estará alcanzando su Misión y su Visión. ¿QUÉ ES EL MAPA ESTRATÉGICO? Para lograr estos objetivos de los procesos internos críticos la metodología del Balanced Scorecard utiliza la herramienta denominada Mapas Estratégicos. La construcción de un Balanced Scorecard comienza por el diseño del mapa estratégico. vi

.

Para diseñar el mapa estratégico de la División Financiera fue importante considerar los puntos anteriormente desarrollados:

• La declaración del destino estratégico de la organización.

• La identificación de los temas claves que direccionan la estrategia.

• Configuración del mapa estratégico para la División Financiera que se muestra más adelante. La mayor parte de la información necesaria para diseñar el mapa estratégico de la División surgió de las rondas de reuniones con los líderes. Éstos ayudaron a entender la interpretación que tienen sobre las principales acciones que debe desarrollar la División para alcanzar el posicionamiento que quiere dentro de la Universidad y la forma de alcanzar los objetivos esperados en relación con sus clientes internos (Funcionarios) y los clientes externos en donde se encuentran las Altas Directivas de la Universidad Industrial de Santander, los diferentes entes de control y las Unidades Académico Administrativas- UAA´s. El proceso de síntesis de las reuniones permite al equipo de desarrollo generar un mapa estratégico, como punto de partida para el desarrollo del Balanced Scorecard. El mapa estratégico sirve de guía para analizar y discutir las hipótesis estratégicas de la organización. A continuación se muestra el Mapa Estratégico de la División Financiera.

El mapa estratégico describe la visión y estrategia de la organización a través de objetivos distribuidos en las cuatro perspectivas o dimensiones que el modelo propone. El Mapa permite

establecer un marco guía para identificar metas, indicadores e iniciativas, focalizando y organizando todas las actividades de la organización en pos de la estrategia.

Mapa Estratégico Inicial

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¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y CÚAL ES SU RELACIÓN CAUSAL? El proceso de creación del Balanced Scorecard se basa en la premisa de la estrategia de negocio como una hipótesis. La estrategia implica el traslado de una organización de su posición actual a una posición futura deseable por el equipo líder y a la vez incierta, incluyendo una serie hipótesis vinculadas entre si. Luego de clarificar la visión de la organización y de definir los temas que direccionan la estrategia, el equipo de desarrollo precisó los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje) del mapa y su relación causal.

¿QUÉ SON LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS? Hemos visto que el Balanced Scorecard mide la estrategia de negocio de la División Financiera. Una de las características que diferencia al BSC de los tableros de control tradicionales, es que el BSC define la obtención y uso de indicadores de gestión derivados de los objetivos descritos en el mapa estratégico de la División. Esta definición permite que los indicadores estratégicos diseñados tengan foco en los propósitos de nivel superior y mantener esa relación causa-efecto que une los objetivos de donde se derivan. Esta condición de relación causa-efecto entre indicadores de los objetivos del Mapa Estratégico, es la condición que permite que los objetivos de nivel superior se logren. Todo lo anterior permite motivar a la División Financiera a:

• Que el sistema de indicadores funcione como una herramienta para direccionar el comportamiento organizacional deseado por los líderes.

• Que los indicadores sirvan de guía para comunicar el desempeño esperado para alcanzar la estrategia organizacional.

• Que las personas organicen y enfoquen sus actividades para lograr los objetivos esperados. Adicionalmente, el modelo permite evaluar la Estrategia y un aprendizaje continuo sobre la misma, lo que permite que:

• Los funcionarios utilicen mediciones estratégicas para comprobar el progreso de la División Financiera en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

• Los indicadores muestren la relación existente entre éstos y los objetivos de tal manera que sean una prueba permanente sobre la validez de la estrategia.

La identificación de indicadores en el proceso de diseño de un Balanced Scorecard se realiza una vez que está diseñado el mapa estratégico de la organización y establecidos los objetivos estratégicos

en las perspectivas del modelo y definidas sus relaciones causa-efecto entre ellos.

Los objetivos son declaraciones de acciones que describen como implementaremos la estrategia, para lograr la visión que todos tenemos de la organización y definen los métodos por los cuales

conduciremos los temas estratégicos.

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¿QUÉ SON LOS INDICADORES DE RESULTADO Y DE TENDENCIA? Los indicadores de resultado se centran en el desempeño final de un período de actividad de la División Financiera. En cambio los indicadores de tendencia o inductores de actuación miden las actividades o procesos que son claves para obtener mejoras en los indicadores de resultado. Los indicadores de tendencia reflejan el “como” de una estrategia, lo que la División considera crítico para obtener una ventaja competitiva, distribuyendo sus recursos y capacidades en pos de la estrategia de negocio. El Balanced Scorecard debe ser la traducción de la estrategia de negocio de la organización en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos necesarios para alcanzarlos. ¿CÓMO SE DEFINEN LAS METAS? La División Financiera utiliza el Balanced Scorecard como una herramienta de gestión estratégica para impulsar un cambio al interior de la misma. Para comunicar el cambio, los líderes establecen metas para ser alcanzadas en un horizonte de tiempo por cada indicador, proyectando ubicar a la División en la posición diferenciada que se desea. Un aspecto fundamental en relación con otros modelos de gestión es que al definir las metas, el Balanced Scorecard propone hacerlo manteniendo la relación causa - efecto, logrando relacionar todas las metas demostrando el impacto que cada una de ellas tiene en la consecución de la estrategia. Las metas definidas para la División, fijan y comunican el nivel de desempeño esperado para la organización en un determinado período de tiempo.

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Al establecer metas a través del modelo Balanced Scorecard, la División Financiera consigue:

•••• Que la mayor parte de las secciones o individuos focalicen sus actividades en el alcance de los objetivos cuantificables que soportan el logro de la estrategia.

•••• Dar a los individuos un estándar o contribución de ellos con respecto a la estrategia general de la División.

•••• Enfocar a la División hacia la mejora continua. Las metas vinculan personas, áreas, estrategia y objetivos de una organización. Es muy común y así lo demuestran las mediciones iniciales, que la mayoría de los individuos de la División no conozcan la estrategia y mucho menos como pueden contribuir a lograr el éxito de la División Financiera a través de su estrategia. Pero a través del Proyecto y la comunicación de las metas esto permite claridad para las diferentes secciones sobre la manera como pueden contribuir directamente con el alcance del destino estratégico de la organización.

Recuerde que el Balanced Scorecard usa metas para motivar a la organización en el aprendizaje continuo y no para controlarla o reprimirla. Sin embargo, la definición de meta es asignada y

desarrollada por cada empresa según su cultura, historia y características. De todas maneras se recomienda que las metas elegidas sean mantenidas en el corto, mediano y largo plazo.

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RECONOCIENDO LOS INDICADORES CLAVES Y SUS METAS ASOCIADAS La División Financiera debe entender que un buen sistema de medición debe tener la capacidad de monitorear el desempeño, no solo de los objetivos financieros si no también de poder gestionar los factores críticos de ventaja competitiva, relacionados con el desarrollo de los activos intangibles, tales como la habilidad de aprender e innovar de sus funcionarios, la relación cercana con las Unidades Académicas Administrativas, UAA´s, y las tecnologías de la información para la rápida toma de decisiones, por nombrar solo algunos. Al generar los indicadores y definir la base sobre las cuales se medirán los objetivos a conseguir, se cae en el error de medir el desempeño histórico de los activos físicos como indicadores de mayor importancia restando atención a los indicadores que representan los activos intangibles de la organización. Para lograr el éxito de posicionamiento que busca la División Financiera, debe identificar sus capacidades críticas y la ventaja competitiva sostenible en el tiempo para poder mantenerse generando valor para sus clientes, mediante el monitoreo de su sistema de gestión que le aporta la metodología del Balanced Scorecard. Por este motivo el objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los líderes y funcionarios para que pongan en práctica con éxito la estrategia de negocio de la División Financiera. La División será capaz de ejecutar su estrategia de negocio si la puede incorporar a sus sistemas de gestión y medición. De esta manera, podrá comunicar sus objetivos, consensuar metas y alinear sus iniciativas.

A continuación se muestra el listado inicial de los indicadores estratégicos de la División Financiera con su respectivo código, tipo de indicador y a la perspectiva a la cual pertenece.

RELACIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS INICIALES

CÓDIGO TIPO NOMBRE INDICADOR

PERSPECTIVA FINANCIERA

FR - 1 Resultado Monto correspondiente a las Cuentas pendientes por pagar

FR - 2 Resultado Monto de Ingresos sin identificar

FR - 3 Resultado Inversión en Docencia

FR - 4 Resultado Inversión en Investigación

FR - 5 Resultado Inversión en Extensión

FR - 6 Resultado Inversión en Bienestar Estudiantil

FR - 7 Resultado Inversión en Regionalización

FR - 8 Resultado Porcentaje de adición presupuestal

El Balanced Scorecard articula la estrategia de negocio de una organización a través de la integración de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas. Obteniendo una completa

alineación de las operaciones de una empresa en el logro de la estrategia.

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PERSPECTIVA DEL CLIENTE

CI - 1 Inductor Percepción de integralidad en la información

CI - 2 Inductor Percepción del riesgo y oportunidad del servicio

CR - 1 Resultado Número de cuentas pendientes por pagar

CR - 2 Resultado Número de ingresos sin identificar

CR - 3 Resultado Contribución Ingresos por venta de servicios

CR - 4 Resultado Porcentaje de pagos por transferencia electrónica

CR - 5 Resultado Percepción de la comunicación y las relaciones con el cliente

CR - 6 Resultado Percepción de la imagen de la División Financiera

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PR - 1 Resultado Número de modificaciones presupuestales

PI - 1 Inductor Porcentaje de Avance del Plan de Capacitación

PI - 2 Inductor Tiempo promedio de cuentas pendientes de cumplimiento

PR - 2 Resultado Porcentaje de cuentas tramitadas sin devolución

PR - 3A Resultado Porcentaje de cuentas pendientes de cumplimiento

PR - 3B Resultado Porcentaje de cuentas tramitadas en Presupuesto

PR - 3C Resultado Porcentaje de cuentas tramitadas en Tesorería

PI - 4 Inductor Número de acciones implementadas para mejorar el SIF

PI - 5 Inductor Acciones preventivas implementadas para reducir el riesgo operativo.

PR - 4 Resultado Tiempo total del proceso de cuentas

PR - 5 Resultado Acciones correctivas implementadas para reducir el riesgo operativo.

PR - 6 Resultado Número de acuerdos de servicios cumplidos

PR - 7 Resultado Porcentaje de necesidades atendidas

PI - 6 Inductor Acuerdos de servicio establecidos con UAA y proveedores.

PI - 7 Inductor Número de necesidades viables identificadas

PR - 8 Resultado Oportunidad en la entrega de informes a entidades externas y Consejo Superior.

PR - 9 Resultado Porcentaje de Avance del MECI

PI - 8 Inductor Porcentaje de procedimientos mejorados

PR-10 Resultado Número de reprocesos en actividades críticas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

AIR - 1 Resultado Disponibilidad del Capital Humano

AIR - 2 Resultado Disponibilidad del Capital de Información

AIR - 3 Resultado Nivel de satisfacción laboral

¿CÓMO ALINEAR LAS INICIATIVAS EN LA MATERIALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA? viii

Una vez establecidas las metas para los indicadores del Balanced Scorecard en las perspectivas financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y crecimiento, los líderes analizan el costo de todas las iniciativas actuales en la División según criterios estratégicos de largo alance, además prueban si las iniciativas actuales ayudarán a conseguir las metas establecidas, o si por el contrario, necesitan desarrollar nuevas iniciativas. En la actualidad, la División Financiera tiene diversas iniciativas y planes de mejora en marcha, como gestión de calidad total, competencia basada en el tiempo, delegación de poder en los empleados, y reingeniería de procesos.

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Es verdad que los equipos de trabajo focalizan sus actividades y recursos humanos con la estrategia, pero esto no es suficiente. Los modelos de negocios también deben integrar sus recursos financieros y físicos con su estrategia. El Balanced Scorecard permite a los líderes de la División Financiera implementar una estrategia totalmente integrada con el proceso presupuestario de la División. Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratégicas y los gastos discrecionales anuales se originan en los objetivos e indicadores estratégicos definidos en el Balanced Scorecard, solo de esta manera las iniciativas a desarrollar permitirán conseguir las ambiciosas metas a las cuales la División desea acceder. ¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DE LAS INICIATIVAS? Una de las barreras para la implementación de la estrategia es el fracaso que se produce al no vincular los programas de actuación y la asignación de recursos de la organización con sus prioridades estratégicas de largo plazo. Por lo general las organizaciones tienen procesos separados para la planificación estratégica de largo plazo y el presupuesto anual. La consecuencia es que la provisión de fondos no acostumbra a estar relacionada con las prioridades e iniciativas estratégicas.

ix

Las iniciativas, deben ser definidas y desarrolladas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño actual con el esperado de la División Financiera. A través de la implementación del Balanced Scorecard, la estrategia queda totalmente integrada en las actividades diarias de la División, relacionando iniciativas con metas a conseguir y sus respectivos indicadores y estos, directamente relacionados con los objetivos estratégicos que conforman la estrategia. ¿CUÁL ES LA FUNCIÓN DE LAS INICIATIVAS?

Los programas e iniciativas diseñados permiten a la División Financiera alinear los esfuerzos de todo el personal en la consecución de los objetivos estratégicos, ya que estos son ejecutados a través de la gestión y monitoreo de los distintos proyectos o iniciativas estratégicas. Las iniciativas, al estar bien fundamentadas, dirigidas y relacionadas con los objetivos del BSC, contribuyen al alcance de los objetivos a largo plazo de la División Financiera, ya que por medio del inventario de las mismas, la División podrá: - Evaluar la relación de los objetivos y su consistencia con la estrategia. - Identificar iniciativas faltantes para soportar de mejor manera la estrategia. - Destinar recursos para aquellas iniciativas que impacten en los resultados de la estrategia. ¿QUÉ CRITERIOS HAY QUE TENER EN CUENTA PARA LA DEFINICIÓN DE INICIATIVAS? Los programas de iniciativas se establecen una vez que el equipo líder haya identificado los objetivos, indicadores y metas para cada perspectiva del Balanced Scorecard. Las iniciativas “estratégicas” deben contener:

Las iniciativas, definidas bajo el modelo del Balanced Scorecard, son de carácter estratégico y deberían recibir recursos para poder ayudar a la ejecución de la estrategia. Las iniciativas integran todos los demás componentes del Balanced Scorecard y ayudan a que una estrategia de negocio

pueda ser llevada a cabo, movilizando y motivando a todos los niveles de la organización.

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- Responsables a Nivel de Equipo de Liderazgo: Los programas de iniciativas deben ser desarrollados por líderes con una clara visión estratégica dentro de la División y conocimiento del BSC. - Fechas: Se deben establecer con claridad el comienzo y final del proyecto, así como hitos de progreso o etapas. - Entregables: Que los resultados que se obtienen al desarrollar el trabajo sean claramente definidos. - Presupuesto Estratégico: La asignación de recursos debe definirse con base en las entradas totales que necesitará la iniciativa. El proceso de construcción del Balanced Scorecard que guía la definición y priorización de iniciativas estratégicas, convierte al modelo en una poderosa herramienta de administración. El examen exhaustivo de las iniciativas muestra la focalización de los objetivos con los proyectos que están en curso. Este proceso permite que todos en la División Financiera entiendan y analicen si se esta “invirtiendo el dinero donde es realmente necesario” La División Financiera cuenta con 5 Iniciativas Estratégica para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos. A continuación se muestra la ficha técnica de las Iniciativas Estratégicas con la descripción da cada uno de los conceptos que hacen parte de la misma. FICHAS TÉCNICAS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS A continuación se presenta uno de los tantos Instructivos existentes para diligenciar Fichas Técnicas de iniciativas estratégicas, el cual fue utilizado por la División Financiera para plantear las iniciativas estratégicas que se plantean a continuación.

Concepto Descripción

Objetivo Descripción del propósito de llevar a cabo el proyecto o iniciativa

Prioridad Grado de urgencia con la que debe desarrollarse la iniciativa

Componente de la misión Elemento de la misión que se cumpliría con el desarrollo del proyecto

Propuesta de valor Atributos que hacen parte de la estrategia de la perspectiva del cliente

Tema estratégico Proceso critico del cual hace parte el proyecto o iniciativa

Subprocesos Subprocesos influenciados por la ejecución del proyecto

Tecnología Soporte tecnológico e informático requerido para ejecutar la iniciativa estratégica

Opciones tecnológicas Posibles soluciones tecnológicas, informáticas o de conocimiento que suplirían las necesidades de tecnología

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Descripción Especifica los fundamentos del proyecto o iniciativa

Enfoque Proyección de la posible metodología que se utilizará para desarrollar el proyecto o iniciativa

Alcance Unidades administrativas y académicas o entidades externas sobre las cuales tiene cobertura la iniciativa estratégica

Actividades Etapas o tareas generales que se deben desarrollar

Entregables Resultados tangibles de la culminación del proyecto

Beneficios Ventajas que conlleva la correcta culminación del proyecto para la División

Inversiones requeridas Presupuesto general de las nuevas inversiones que requiere el proyecto

Otras inversiones Presupuesto general de los gastos operativos que requiere el proyecto

Tiempo requerido Cantidad de meses o años en la que se tiene planeado culminar el proyecto

iLíder del proyecto Sección o unidad administrativa líder del desarrollo del proyecto

Áreas de apoyo al proyecto Secciones o unidades administrativas de apoyo al desarrollo del proyecto

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TERCERA PARTE

En adelante, se pretende explicar al lector la aplicabilidad de la metodología en la División Financiera de la Universidad Industrial de Santander, los productos con que cuenta y los retos y logros que se esperan alcanzar con el esfuerzo de todos los funcionarios de la División. 5. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD Una vez que el BSC está diseñado y construido, la División Financiera se enfrenta al gran desafío de su implementación. Implica movilizar a todo el personal hacia un nuevo entorno de trabajo, transformando los sistemas de dirección basados en indicadores financieros a un sistema que considere una visión lógica e integral del negocio. Es decir no tan solo mirar los resultados desde el punto de vista financiero, sino adicionalmente mirar indicadores de resultados con sus clientes, monitorear como se desarrollan los procesos y finalmente como prepara a sus funcionarios para que actúen de manera integral y efectiva frente a sus clientes.

•••• Revisión del Modelo Para comenzar con el proceso de implementación es fundamental revisar y adecuar el modelo a la División Financiera; analizar la consistencia de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas comprobando si realmente el modelo cuenta la historia de la estrategia y aún más importante, si los planes, programas e iniciativas estratégicas permiten lograr las metas descriptas. Es común en las etapas iniciales del diseño del Balanced Scorecard, que el equipo de desarrollo encuentre en el mapa estratégico ciertas inconsistencias. En cualquier caso, al implementar el Balanced Scorecard en una organización, el mapa estratégico debe ser claro, completo, consistente y viable.

•••• Desdoblamiento del Balanced Scorecard La División Financiera puede conseguir una ventaja estratégica considerable si integran mejor sus unidades de soporte o secciones a lo largo de la cadena de valor. Sin embargo, tal integración no suele producirse sin un modelo de administración adecuado y sin una intervención activa de los servicios corporativos. En este sentido, el desdoblamiento del Balanced Scorecard permite alinear a toda la División hacia la estrategia y proporciona un marco para clarificar el valor creado por las distintas secciones a través de: La Definición de Temas Globales: Valores, creencias e ideas que reflejan la identidad de la División y que deben compartirse entre todas las secciones y áreas operativas. Un Rol Global: Acciones ordenadas a nivel de toda la División que crean sinergias al nivel de cada unidad o sección. Es decir objetivos transversales que implican todas las secciones y áreas operativas.

Uno de los aspectos más importantes en la implementación de un Balanced Scorecard es el desdoblamiento del modelo hacia todos los niveles y áreas que componen una organización: Desde

las corporativas hasta las unidades de negocios y los servicios compartidos.

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•••• Objetivos Personales y de Equipo Para que la estrategia tenga verdaderamente significado en la organización, las metas y los objetivos de las diferentes secciones deben estar alineados con los objetivos corporativos o de nivel superior de la División Financiera. Al implementar el modelo en todos los niveles de la División, los equipos de trabajo focalizan sus actividades en relación con el logro de los objetivos estratégicos definidos en el Balanced Scorecard. El BSC ofrece en los distintos niveles una amplia comprensión de la estrategia de la División. Explica como contribuye cada equipo en el logro de los objetivos estratégicos de corto, mediano y largo plazo.

•••• Sistemas de Remuneración e Incentivos Una vez que el modelo ha sido implementado en todos los niveles de la División Financiera, existe la posibilidad de integrar el modelo a un sistema de incentivos por objetivos. El Balanced Scorecard permite unir las acciones diarias y operativas con programas de incentivo y recompensas. Esta vinculación cumple dos papeles importantes: Centra la atención de los empleados en los indicadores más cruciales para alcanzar la estrategia de la División y proporciona motivación, recompensando a los empleados cuando ambas partes consiguen los resultados esperados. Estas compensaciones no deben ser necesariamente económica sino de diversa índole, como capacitaciones, rotaciones en los puestos de trabajo, ascensos, etc.

•••• Programa de Gestión del Cambio El modelo Balanced Scorecard propone una nueva forma de organizar y de ejecutar el trabajo diario de todos los niveles y personas en la División Financiera, focalizándolos en un conjunto de objetivos estratégicos balanceados de corto y largo plazo que, integrados en 4 perspectivas, permiten lograr que la estrategia se lleve a cabo. Esto implica un cambio profundo. El líder es quien debe crear la necesidad del cambio en la División Financiera. Esta necesidad puede significar invertir resultados que se encuentran por debajo de las expectativas, responder a un entorno competitivo cambiante, o implementar un programa de mejora continua. Los líderes que quieren crear un cambio en la División Financiera encuentran en el Balanced Scorecard una herramienta de gestión altamente efectiva para motivar y conseguir el cambio deseado. Un Balanced Scorecard bien construido proporciona un mapa hacia la ejecución del cambio. Descompone los objetivos de largo plazo en objetivos, indicadores metas e iniciativas de mediano y corto plazo. De esta manera la División Financiera define que iniciativas estratégicas permitirán cerrar la brecha entre los objetivos estratégicos esperados y los resultados actuales. El BSC ayuda a la División Financiera a movilizarse para el cambio, enfocando y alineando todos sus recursos y actividades en la estrategia, alcanzando los resultados esperados y permitiendo que los líderes encuentren viable asumir los objetivos propuestos. Los líderes podrán ver los enlaces, la integración y las iniciativas que harán posibles alcanzarlos.

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REVISIÓN DEL MODELO Para comenzar con el proceso de implementación es fundamental revisar y adecuar el modelo a la División Financiera; analizar la consistencia de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas comprobando si realmente el modelo cuenta la historia de la estrategia y aún más importante, si los planes, programas e iniciativas estratégicas permiten lograr las metas descriptas. Una revisión sistemática de los 23 objetivos y 38 indicadores que componían el Plan Estratégico de la División, permitió eliminar tres objetivos y 16 indicadores, convirtiendo el nuevo modelo de gestión en un sistema más dinámico y acorde con la realidad empresarial de la División Financiera Asimismo, la revisión permitió visualizar que no era pertinente realizar por parte de la División Financiera la medición del Objetivo “Impacto en la Misión Institucional”, por cuanto éste se logra no sólo por las actividades realizadas al interior de la División, sino es el resultado de las sinergias de las actividades de todas las dependencias de la Universidad, razón por la cual dicho objetivo si bien quedó en el mapa de la División su medición debe adelantarse a nivel del sistema de gestión de la Universidad Industrial de Santander. A continuación se muestra el listado de los indicadores estratégicos de la División Financiera con su respectivo objetivo, meta y frecuencia de medición.

RELACIÓN DE INDICADORES ESTRATEGICOS ACTUALES

Nombre del Indicador Objetivo Meta Frecuencia

Porcentaje de las Cuentas pendientes por

pagar

Su objetivo es medir el valor de las obligaciones adquiridas pendientes por pagar por cada UAA y la proporción de estas con respecto al total de egresos (cuentas pendientes por girar mas cuentas giradas).

5% Mensual

Percepción de integralidad en la

información

Este indicador busca medir el nivel de percepción que tienen los clientes respecto a la información que brinda la División Financiera.

90% Semestral

Percepción del riesgo y la oportunidad del

servicio

Indicador que expresa el nivel de seguridad y confianza que tienen los clientes frente al riesgo en el proceso financiero, así como su percepción de la oportunidad en el servicio.

90% Semestral

Percepción de la comunicación y las relaciones con el

cliente

Indicador que expresa el nivel de percepción del cliente respecto a la eficacia de la comunicación entre los actores del proceso Financiero y el grado de valoración de la gestión de las relaciones.

90% Semestral

Percepción de la imagen de la División

Financiera

Indicador que expresa el nivel de percepción de la alta dirección y entidades externas respecto a la imagen institucional de la División Financiera.

90% Semestral

Contribución Ingresos por venta de servicios

Su objetivo es determinar la cuantía de ingresos que recibe el Fondo Común, proveniente de la venta de servicios de las UAA, impulsada por la efectiva gestión del riesgo en el proceso financiero que mejora la imagen institucional.

* Mensual

Porcentaje de pagos por transferencia

electrónica

Mide el grado de utilización de la transferencia electrónica para el pago de obligaciones.

90% Mensual

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Porcentaje de avance del programa de

capacitación

Su objetivo es medir la relación entre las actividades ejecutadas y las actividades planeadas para el desarrollo del programa de capacitación dirigido los actores externos.

100% Mensual

Tiempo promedio de cuentas pendientes de

cumplimiento

Su objetivo es medir el tiempo que ha transcurrido desde la fecha límite en que cada UAA debió registrar el cumplimiento en el SIF luego del compromiso adquirido con el proveedor.

* Mensual

Porcentaje de cuentas pendientes de cumplimiento

Indicador que expresa la proporción de cuentas que se encuentran en el estado Compromiso y aun no ha sido registrado su Cumplimiento por parte de la UAA, respecto al total de cuentas generadas en el SIF.

10% Mensual

Porcentaje de cuentas tramitadas en presupuesto

Su objetivo es medir el volumen de cuentas procesadas en Presupuesto (desde el estado Recibida en Presupuesto al estado Enviada a Tesorería).

95% Mensual

Cuentas tramitadas en tesorería

Su objetivo es medir el volumen de cuentas procesadas en Tesorería (desde el estado Recibida en Tesorería hasta el estado Girada por Tesorería).

100% Mensual

Tiempo total del proceso de cuentas

Su objetivo es medir el promedio de días que toma procesar una cuenta, desde que es recibida en Presupuesto hasta el pago al proveedor, es decir; desde el estado Recibido en Presupuesto hasta que es Girada por Tesorería.

* Mensual

Acciones preventivas implementadas para

reducir el riesgo operativo.

Es el número de acciones preventivas implementadas para la mitigación de riesgos en el proceso Financiero. Tiene como fin, medir el nivel de prevención de riesgos en el proceso Financiero.

100% Semestral

Acciones correctivas implementadas para

reducir el riesgo operativo

Es el número de acciones correctivas implementadas con el fin de mitigar los riesgos del proceso Financiero. Su finalidad es medir el nivel de mitigación del riesgo en el proceso Financiero.

100% Semestral

Acuerdos de servicio cumplidos

Indicador que expresa la cantidad de acuerdos llevados a cabo efectivamente, tanto por los clientes del proceso, como por la División Financiera.

90% Mensual

Necesidades atendidas El objetivo es resolver las necesidades de los clientes del proceso Financiero que han sido solucionadas o atendidas con respecto al total de necesidades identificadas.

100% Semestral

Porcentaje de procedimientos

mejorados

Su objetivo es determinar la proporción de procedimientos que han sido mejorados en el proceso financiero.

90% Semestral

Oportunidad en la entrega de informes

Su objetivo es medir la oportunidad en la entrega de informes a la alta dirección y/o a entidades externas.

1 Día Trimestral

Disponibilidad del Capital Humano

Su objetivo es monitorear el progreso de la eliminación de esta brecha, lograda a través de la formación en las competencias necesarias para el avance en el logro de la estrategia.

60% Semestral Acumulado

Disponibilidad del Capital de Información

Su objetivo es monitorear el avance en el diseño, desarrollo e implementación de las aplicaciones informáticas necesarias para el logro de la estrategia.

70% Semestral

Nivel de satisfacción laboral

Tiene como objetivo medir el progreso en la introducción de una cultura que mejore la participación, el trabajo en equipo y la comunicación alrededor de la estrategia.

90% Anual

*La meta se encuentra en proceso de definición.

Actual Mapa Estratégico

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Se realizó la configuración de la matriz o el Cuadro de Mando Integral para los cuatro vectores (cuatro procesos internos críticos) o ejes temáticos que conforman el Mapa Estratégico de la División Financiera, en la que se puede visualizar de una manera más clara la relación causa-efecto existente entre los objetivos e indicadores estratégicos, encadenando y relacionando todas las metas e iniciativas de la División con la estrategia de la misma. Los cuatro vectores estratégicos en que se fundamenta el Plan Estratégico de la División Financiera son los siguientes:

1. Implementar la planificación de la actividad financiera 2. Desarrollar procesos, transacciones y operaciones 3. Adelantar y desarrollar acuerdos con las UAA 4. Mantener un cumplimiento externo adecuado

La lectura de los vectores o ejes temáticos que representan cada uno de los temas estratégicos se realiza de abajo hacia arriba, es decir, desde la perspectiva de aprendizaje e innovación hasta la financiera. Además se parte del supuesto, que sí se cumplen los objetivos de la perspectiva inferior, se van a obtener resultados en la siguiente, y así hasta finalmente cumplir con los resultados de la perspectiva financiera. Otro aspecto importante para resaltar es que un vector o eje temático que representa un tema estratégico, se puede desarrollar si se cumplen los tres enfoques siguientes:

• La capacitación del capital humano en las familias de puestos estratégicos los cuales deberán estar estrechamente relacionados y alineados con los temas estratégicos.

• El capital de información que proporciona la infraestructura tecnológica y las aplicaciones estratégicas que complementan el capital humano para promover un desempeño extraordinario en los temas estratégicos.

• La nueva cultura empresarial, el liderazgo ejecutivo, la alineación estratégica y el trabajo en equipo son elementos que deben desarrollarse para reforzar los cambios del clima organizacional necesarios para ejecutar la estrategia.

A continuación se desarrollan los Cuadros de Mando Integral CMI de los cuatro vectores que componen la estrategia de la División Financiera, en estos se aprecian los objetivos, indicadores, inductores de actuación y las iniciativas correspondientes.

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1) Vector: PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD FINANCIERA

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RELACIÓN CAUSA-EFECTO ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES DEL VECTOR DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA

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2) Vector: PROCESO DE OPERACIONES, TRANSACCIONES Y CONTROLES

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RELACIÓN CAUSA-EFECTO ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES DEL VECTOR DEL PROCESO DE OPERACIONES, TRANSACCIONES Y CONTROLES

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3) Vector: DESARROLLO DE ACUERDOS CON CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

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RELACIÓN CAUSA-EFECTO ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES DEL VECTOR DESARROLLO DE ACUERDOS CON CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

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4) Vector: CUMPLIMIENTO EXTERNO

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RELACIÓN CAUSA EFECTO ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES DEL VECTOR CUMPLIMIENTO EXTERNO

DESDOBLAMIENTO HACIA ABAJO DEL BALANCED SCORECARD La única manera de alinear a las diferentes Secciones y Unidades de Apoyo con el Plan Estratégico de la División es que cada una de ellas tenga su respectivo Cuadro de Mando Integral diseñados y desarrollados teniendo como base el Cuadro de Mando de la División Financiera. Para llegar a ello es necesario diseñar primero el modelo de gestión para cada Unidad de Soporte de tal manera que le apunte al cumplimiento de la estrategia de la División, es decir, desdoblar hacia abajo el Plan Estratégico Corporativo para que así cada Sección y Unidad de Apoyo apropie los objetivos corporativos pertinentes y con base en los mismos desarrolle su modelo de gestión. Los modelos de gestión permiten visualizar la manera como aporta cada una de los grupos de trabajo al logro del destino estratégico que espera alcanzar en los próximos 5 años la División Financiera y además, se establecen para cada modelo de gestión las diferentes líneas estratégicas de impulso que se utilizarán para llegar a la situación deseada.

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El Cuadro de Mando Integral como herramienta gerencial El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, es la herramienta gerencial que toma los objetivos del modelo de gestión estratégico y los traduce en indicadores de resultado, inductores de actuación e iniciativas estratégicas, estableciendo para cada vigencia (diferentes escenarios de tiempo) las metas a cumplir con el fin de lograr los objetivos. Para el caso de los Modelos de Gestión de los diferentes grupos de trabajo, sus CMI tienen dos componentes fundamentales, uno que tiene que ver con enfoque en los clientes y otro definido como el enfoque misional. Iniciativas Estratégicas La definición de las iniciativas estratégicas ayudará a que las diferentes Secciones y Unidades de Apoyo evolucionen de su estado actual al estado deseado en un período de tiempo, es decir; cerrar la brecha de su desempeño. Para ello, deben en su estructuración tener presente información como el objetivo, la descripción, los recursos necesarios, la propuesta de valor, las actividades necesarias, los productos entregables, las inversiones requeridas, los responsables del proyecto, etc. SECCIÓN DE PRESUPUESTO

• Modelo de gestión Con el modelo de gestión de la Sección de Presupuesto, se garantiza que dicha sección aportará lo pertinente para la ejecución eficaz de la estrategia de la División Financiera al apoyar los siguientes Objetivos Corporativos:

• Fortalecer las habilidades de los actores externos en el desarrollo del proceso financiero.

• Garantizar que el SIF responda eficazmente a las necesidades del proceso.

• Establecer acuerdos de niveles de servicio con las UAA.

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• Descripción del Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral de la Sección de Presupuesto servirá para monitorear la ejecución presupuestal posteriormente a la aprobación del valor del presupuesto que se da por parte del Consejo Superior y con base en una estructura básica que plantea la oficina de Planeación UIS. Asimismo, el Cuadro de Mando servirá para monitorear las cuentas devueltas y los eventos críticos que las generan; y el número de modificaciones presupuestales. Para asegurar el cumplimiento de los indicadores se deberán desarrollar dos iniciativas: Capacitación para mejorar la ejecución presupuestal y el desarrollo de una herramienta que ayude en la generación correcta de cuentas.

• Iniciativas estratégicas Proyecto de sensibilización y capacitación para las UAA en diseño y ejecución presupuestal. Para asegurar el éxito de una excelente ejecución presupuestal por parte de las UAA es necesario sensibilizar y diseñar esquemas de interacción y de acuerdos de servicios con los clientes. La capacitación a los funcionarios responsables del planeamiento presupuestal y de su ejecución es el esquema más adecuado para controlar de manera positiva los indicadores asociados. Las principales actividades de esta iniciativa se pueden resumir en las siguientes:

• Identificar las UAA que más generan modificaciones presupuestales.

• Diseñar curvas de ejecución de vigencias anteriores.

• Diseñar plan de capacitación directa con dichas UAA

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• Definir las jornadas de capacitación semestral. Proyecto para desarrollar una herramienta inteligente que permita reducir los errores. Esta iniciativa estratégica tiene su importancia en que una vez desarrollada ayudará a reducir las devoluciones de cuentas. Su diseño estará enfocado a implementar restricciones en el SIF, de tal manera que el proceso de generación y trámite de cuentas tenga su flujo normal. Las principales actividades serán las siguientes:

• Identificar las UAA que más generan devolución de cuentas.

• Actualizar la lista de chequeo existente.

• Diseñar la lista de chequeo en el SIF.

• Ejecutar desarrollo de la lista de cheque. SECCIÓN DE TESORERÍA

• Modelo de gestión

Con el modelo de gestión de la Sección de Tesorería, asegura que dicha sección aportará al logro de la estrategia de la División Financiera, al apalancar los siguientes Objetivos Estratégicos:

• Fortalecer las habilidades de los actores externos en el desarrollo del proceso financiero.


• Desarrollar un Sistema de Administración del Riesgo Operativo.

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• Descripción del Cuadro de Mando Integral. Una de las principales funciones de la Sección de Tesorería es asegurar el pago oportuno de las cuentas a los proveedores, para ello las UAA deben contar con efectivo requerido para el pago de sus obligaciones. Además debe propender porque los clientes cumplan con los procedimientos debidamente establecidos para poder acceder al pago. Finalmente el manejo de las inversiones implica un riesgo alto, pero a su vez controlado, lo cual se ve reflejado en los altos rendimientos obtenidos por la Universidad. Para asegurar el cumplimiento de los indicadores se deberán desarrollar tres iniciativas: Realizar esfuerzos adicionales para sensibilizar y capacitar a los proveedores para que entiendan la importancia de suministrar toda la información requerida por las UAA, en segundo lugar estructurar una política Institucional sobre inversiones de los recursos financieros y finalmente la socialización del Sistema de Recaudo a través de código de barras e interactuar con las entidades financieras.

• Iniciativas estratégicas Socialización a proveedores. Consiste en socializar con las UAA la aplicación de los procedimientos aprobados mediante resolución. Asimismo, desarrollar programas de sensibilización tanto a proveedores como a los funcionarios que contratan servicios con las UAA. Las principales actividades son las siguientes:

• Identificar las UAA críticas.

• Desarrollar temática de capacitación.

• Diseñar programa de capacitaciones.

• Convocar los funcionarios de las UAA.

• Informar a los proveedores.

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Socialización del Sistema de Recaudo a través de código de barras e interactuar con entidades financieras. La iniciativa contempla adelantar acercamientos con las entidades financieras con las que la Universidad desarrolla el manejo de los recursos para que no reciban pagos a favor de la Universidad si no se cumplen con los requisitos establecidos en los procedimientos y normatividad. La segunda actividad se desarrollará con los ordenadores del gasto para que hagan uso del formato de recaudo con código de barras. Las principales actividades de la iniciativa serán las siguientes:

• Buscar acercamientos para desarrollar reuniones con las entidades financieras.

• Programar reuniones con ordenadores del gasto y secretarias.

• Realizar reuniones con ordenadores del gasto y secretarias.

• Seguimiento al uso del sistema de recaudo a través del código de barras. Proyecto para estructurar política Institucional sobre inversiones de los recursos financieros. Primero hay que definir la política que debe seguirse en torno a las inversiones para que todo se convierta en tema institucional y no de acuerdo a las personas que ocupan los cargos. En segunda instancia, es necesario seguir revisando de manera diaria los movimientos históricos de cuánto se recibe, cuánto se debe pagar y finalmente cuánto queda para invertir en las entidades financieras y otras opciones de inversión si son pertinentes. Con base en lo anterior se establecen las principales actividades para llevar a cabo esta iniciativa:

• Establecer el marco general para el diseño de la política de inversiones en entidades financieras.

• Diseñar la política institucional sobre inversiones.

• Aprobar y socializar la política de inversiones.

• Revisar periódicamente los saldos y los compromisos. SECCIÓN DE CONTABILIDAD

• Modelo de gestión

Con el modelo de gestión de la Sección de Contabilidad, el cual fue diseñado con base en el Plan Estratégico de la División Financiera se apalanca el siguiente Objetivo Estratégico de los procesos internos para así lograr la alineación estratégica deseada:

• Proporcionar informes efectivos a la Alta Dirección y entes externos.

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• Descripción del Cuadro de Mando Integral. La principal función de la Sección de Contabilidad es entregar información pertinente, veraz y confiable, para ello debe recoger información de todas las unidades que suministran información. Esta Sección interactúa con Presupuesto, Tesorería y el Grupo de Inventarios. Además requieren información de otras dependencias como es el caso de la División de Recursos Humanos y la Dirección de Contratación y Proyectos Especiales, las cuales deben entregar informes mensuales a la Sección de Contabilidad para que los integre y consolide. Con esta información se generan los informes oficiales de la Universidad para las diferentes instancias Institucionales u órganos de control. Si toda la información fluye con la calidad requerida, la Sección de Contabilidad podrá elaborar sus informes a tiempo y en el marco de los compromisos acordados.

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GRUPO DE INVENTARIOS

• Modelo de gestión El modelo de gestión del Grupo de Inventarios permitirá que dicho grupo migre hacia nuevas responsabilidades y mejorar su productividad. Además este modelo garantiza que dicho grupo aportará lo pertinente para la ejecución de la estrategia de la División Financiera al apoyar los siguientes Objetivos Estratégicos:


• Establecer acuerdos de niveles de servicio con las UAA.

•

• Descripción del Cuadro de Mando Integral. La principal función del Grupo de Inventarios es la de identificar donde se encuentran los bienes de la Universidad, las características de los mismos, en qué estado se encuentran y quién los tiene bajo responsabilidad. Estas actividades son fundamentales para evitar comprar o adquirir bienes ya existentes en la Universidad. Con este enfoque el Grupo de Inventarios a futuro realizará actividades más estratégicas por cuanto evitará que la Institución realice de manera aislada adquisiciones de elementos que ya los tiene otra UAA. Si el Grupo de Inventarios tiene efectividad en las pruebas selectivas y adicionalmente caracteriza los bienes que han sido auditados, estará avanzando hacia la complementación y alimentación total del Módulo de Inventarios. Asimismo, para asegurar la marcación de la totalidad de los bienes de la Universidad, se adelantarán acuerdos de servicios con los responsables de los bienes para que la identificación y marcación se lleven a cabo de manera rápida y eficaz. Este Cuadro de Mando Integral le permitirá al Grupo de Inventario cumplir con sus principales actividades que apalancarán el logro de los objetivos globales de la División Financiera.

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• Iniciativa estratégica Plan para mejorar el Módulo de Inventarios La labor del Grupo de Inventarios debe ir más allá de localizar los bienes y marcarlos, como ha ocurrido hasta hoy. Por esta razón el Módulo de Inventarios debe fortalecerse hasta a un nivel que permita adelantar actividades más estratégicas que beneficien la Institución. Todo esto se logrará cuando el sistema esté totalmente alimentado con la información de los bienes de la Universidad, cuando la herramienta permita tener los bienes caracterizados y finalmente cuando pueda tener una base de datos sobre necesidades de todas las UAA de la Universidad. La iniciativa estratégica debe evolucionar para que el Módulo de Inventarios sea objeto de un rediseño y ampliado para manejar más variables de tal manera que cuando una unidad solicite la adquisición de un bien o equipo, el Grupo de Inventarios pueda cruzar dicha solicitud y visualizar si dicho elemento ya existe dentro de la Institución. De otra parte, también podrá permitirle enviar para un UAA equipos o bienes que han sido dados de baja al analizar la base de datos. Con esta iniciativa desarrollada las actividades estratégicas del Grupo de Inventarios se podrán desarrollar de manera eficaz y los objetivos de dicho grupo se lograrán y de paso los de la División Financiera. Las principales actividades de la iniciativa pueden ser las siguientes:

• Identificar la caracterización de los elementos.

• Identificar necesidades.

• Evaluar capacidad y cobertura actuales del Módulo de Inventarios.

• Evaluar tipo de información a manejar y definir necesidades de cobertura para el módulo mejorado.

• Entregar oficialmente a la División de Servicios de Información los requerimientos necesarios para el Módulo de Inventario mejorado.

• Presupuestar el valor de la inversión.

• Realizar seguimiento al desarrollo de las actividades que adelanta la División de Servicios de

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Información en relación con el proyecto.

• Involucrar las siguientes UAA: División de Mantenimiento Tecnológico, División de Servicios de Información y División Planta Física.

• Alimentar bases de datos.

• Realizar las pruebas requeridas.

• Poner en desarrollo el Módulo de Inventarios mejorado.

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BIBLIOGRAFÍA

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•••• INGENIERO GERMAN ALARCÓN, consultor experto en la Metodología Balanced Scorecard.

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i SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION CHILE, Aprendiendo Balanced Scorecard. Módulo 1: Introducción a los conceptos y los procesos del BSC. Página 3. ii SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION CHILE, Aprendiendo Balanced Scorecard. Módulo 1: Introducción a los conceptos y los procesos del BSC. Página 4. iii SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION CHILE, Aprendiendo Balanced Scorecard. Módulo 1: Introducción a los conceptos y los procesos del BSC. Página 6. iv SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION CHILE, Aprendiendo Balanced Scorecard. Módulo 1: Introducción a los conceptos y los procesos del BSC. Página 7. v SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION CHILE, Aprendiendo Balanced Scorecard. Módulo 5: Implementando el Balanced Scorecard. Página 3. vi SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION CHILE, Aprendiendo Balanced Scorecard. Módulo 2: Definiendo el Rumbo Estratégico. Página 7. vii SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION CHILE, Aprendiendo Balanced Scorecard. Módulo 3: Reconociendo los indicadores claves y sus metas asociadas. Página 6. viii SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION CHILE, Aprendiendo Balanced Scorecard. Módulo 4: Cómo alinear las iniciativas en la materialización de la estrategia. Página 2. ix SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION CHILE, Aprendiendo Balanced Scorecard. Módulo 4: Cómo alinear las iniciativas en la materialización de la estrategia. Página 3.

CARTILLA DE BSC - VERSI N 2...cartilla de balanced scorecard versiÓn # 02 divisiÓn financiera...

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