carne vegetal

PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE ALIMENTO VEGETAL LÍNEA VERDE S.A.S.

JUAN CAMILO MONTOYA ECHEVERRY MAURICIO ANDRES PULIDO MORALES.

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA ESPECIALIZACION GERENCIA ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

PROMOCION XXIX BOGOTA D.C.

2011

PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE ALIMENTO VEGETAL LÍNEA

VERDE S.A.S.

JUAN CAMILO MONTOYA ECHEVERRY MAURICIO ANDRES PULIDO MORALES.

Plan de Negocio

Asesor: Ruby Helena Ariza Hoyos

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA ESPECIALIZACION GERENCIA ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

PROMOCION XXIX BOGOTA D.C.

RESUMEN EJECUTIVO:

El plan de negocio se presenta en un estudio de mercado y factibilidad, económica, financiera, administrativa y la viabilidad para el desarrollo de una empresa de producción y comercialización de productos alimenticios a base de lentejas que sirve como complemento y suplemento alimenticio para la comunidad vegetariana y en reemplazo de la proteína animal, en especial de la carne magra de res, para las personas no vegetarianas que desean complementar su alimentación diaria con alimentos de alto nivel alimenticio, proteico y sano.

Se tiene como objetivo general del plan de negocio, la aplicación de los conocimientos adquiridos en transcurso de la especialización en Gerencia Estratégica de Negocios, contando con las bases necesarias para plantear una idea innovadora de negocio que supla las necesidades de alimentos saludables y a precio justo, en especial la compensación proteínica, en el mercado alimenticio de la ciudad de Bogota, haciendo especial énfasis en los beneficios alimenticios, sociales y económicos que impactan positivamente a la población bogotana sin importar estrato económico ni costumbres alimenticias, pero con un alto compromiso social hacia los estratos bajos de la población bogotana entregando alimentación sana de alto valor nutricional al precio justo.

La lenteja, es un producto natural que cuenta con altas propiedades alimenticias, nutritivas y alto valor proteico, lo que la convierte en uno de los alimentos naturales con aceptación entre los nutricionistas y el cual es fácilmente comparable con la carne magra de res, la carne de pollo y la carne de cerdo, las proteínas animales de mayor consumo, en donde cuenta con valores proteico mayores que cualquiera de ellos.

La comercializadora y productora de alimento vegetal Línea Verde S.A.S. inicialmente producirá carne vegetal a base de lenteja, la cual tendrá una presentación de carne de hamburguesa con un diámetro de 10 centímetros y un peso de 125 gramos por unidad. Al público se ofrecerá en empaque por 4 unidades y un peso de 500 gramos a un precio de COP$ 5.500 por libra. Estas porciones proporcionaran 29 gramos de proteína, 380 kilocalorías, 21 gramos de fibra y 6,1 mg de vitaminas (B1, B2, B6, C, A y E)

De acuerdo con la investigación preliminar de la inversión inicial para el plan de negocio se ha identificado la necesidad de contar con una inversión inicial de COP$ 194.421.644 lo que se sustentará y desarrollara con los conocimientos y herramientas adicionales adquiridos durante el transcurso de la especialización y será sustentado en este documento.

La inversión de los socios se estima en el 20% de la inversión inicial lo que proyecta una TIR a 5 años del 201,25% y un tiempo de recuperación de 2,39 años, lo que la convierte en una inversión altamente atractiva ya que presenta un costo beneficio de 1,65 frente a las oportunidades del mercado bajo las mismas condiciones en tiempo. Esta proyección de resultados tiene su base en el valor presente neto a 5 años de las Utilidades Brutas que representan COP$ 2.039.300.688,57.

La sociedad está compuesta por Juan Camilo Montoya Echeverry y Mauricio Andrés Pulido Morales, jóvenes profesionales de diferentes disciplinas que con la experiencia laboral adquirida se complementan para planificar y ejecutar el desarrollo del plan de negocio como una empresa formalmente activa. La sociedad será constituida como una Sociedad por Acciones Simplificadas (SAS), donde se tendrán una participación de iguales proporciones en aportes, obligaciones y responsabilidades.

TABLA DE CONTENIDO

Contenido RESUMEN EJECUTIVO:.........................................................................................5 TABLA DE CONTENIDO .........................................................................................8 ANALISIS DEL MERCADO ...................................................................................12

ANALISIS DEL SECTOR Y DE LA COMPAÑÍA.................................................17 ANALISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO ........................................23 PLAN DE MERCADEO ......................................................................................28 MEDICIÓN DEL MERCADO. .............................................................................29 TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO.......................................................30 PERFIL DEL CONSUMIDOR. ............................................................................30 CENTRO DE COMPRA......................................................................................30 COMPETENCIA: ................................................................................................31 ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS ..........................................34 OBJETIVO DEL PLAN DE MERCADEO............................................................34 OBJETIVOS CUANTITATIVOS:.........................................................................35 OBJETIVOS CUALITATIVOS: ...........................................................................35 ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING. .........................................................36

Primaria ..........................................................................................................36 Selectiva .........................................................................................................37 Posicionamiento .............................................................................................41 Objetivos Del Precio .......................................................................................41 Estrategia De Precio.......................................................................................42 Política De Precio ...........................................................................................42 Política De Descuento ....................................................................................42 Distribución .....................................................................................................42 Comunicación .................................................................................................43 Lanzamiento ...................................................................................................44 Calendario De Actividades De Mercadotecnia................................................47 Presupuestos..................................................................................................56

ANALISIS TECNICO..............................................................................................59

UBICACIÓN Y ESPACIO FISICO ......................................................................77 ANALISIS ADMINISTRATIVO ...............................................................................85

MISIÓN DEL NEGOCIO.....................................................................................85 VISIÓN ...............................................................................................................85 VALORES EMPRESARIALES ...........................................................................85 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..................................................................87 ESPECIFICACIONES DE CARGOS..................................................................89 RECLUTAMIENTO.............................................................................................89 SELECCIÓN.......................................................................................................90 VINCULACION...................................................................................................91 INDUCCION Y CAPACITACION........................................................................91

Inducción ........................................................................................................91 Capacitación ...................................................................................................92

COMPENSACION..............................................................................................94 ACOMPAÑAMIENTO Y RETROALIMENTACION .............................................94

ANALISIS LEGAL, AMBIENTAL Y SOCIAL ..........................................................98 ANÁLISIS LEGAL...............................................................................................98 NORMAS Y PROCEDIMIENTOS SOBRE LA COMERCIALIZACIÓN: ..............99 ANÁLISIS AMBIENTAL:...................................................................................100 ANÁLISIS SOCIAL ...........................................................................................100

ANALISIS DE VALORES PERSONALES............................................................102 ANALISIS ECONOMICO. ....................................................................................104 analisis financiero y evaluacion del proyecto .......................................................116 ANALISIS DE RIESGOS E INTANGIBLES .........................................................120

AMENAZAS......................................................................................................123 DEBILIDADES..................................................................................................123 ESTRATEGIAS ................................................................................................124

OFENSIVAS .................................................................................................124 ADAPTATIVAS .............................................................................................124 DEFENSIVAS...............................................................................................124 SUPERVIVENCIA.........................................................................................125

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LA EMPRESA .............................127 ANEXOS..............................................................................................................131

ANEXO 1 - ENCUESTA INVESTIGACION DE MERCADO.............................131 ANEXO 2 – PROCESO DE FABRICACION.....................................................131 ANEXO 3 – REGULACION PLAZAS DE MERCADO ......................................131 ANEXO 4 - DECRETO 3075 DE 1997 .............................................................131 ANEXO 5 – CADENA DE VALOR....................................................................131

BIBLIOGRAFIA....................................................................................................132

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 - Gasto promedio mensual por estrato en Bogota - 2010 .........................24 Tabla 2 - Perfil del Consumidos .............................................................................28 Tabla 3 - Matriz de Perfil de Competencia.............................................................33 Tabla 4 - Atributos del Producto, Ventajas y Beneficios - Restaurantes ................39 Tabla 5 - Atributos del Producto, Ventaja y Beneficios - Consumidos ...................40 Tabla 6 - Ítems evento de lanzamiento ..................................................................45 Tabla 7 - Costos por Stand ....................................................................................45 Tabla 8 - Tabla de consolidado actividades mercadeo ..........................................53 Tabla 9 - Distribución de la población Bogotana....................................................60 Tabla 10 - Respuesta a ¿Le gustaría probar carne a base de lentejas? ...............61 Tabla 11 - Respuesta a ¿Usualmente donde hace sus compras?.........................61 Tabla 12 - Respuesta a ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por 500 gramos de carne de lenteja? ...................................................................................................62 Tabla 13 - Respuesta a ¿Como le gustaría la forma y la presentación del producto?...............................................................................................................62 Tabla 14 - Características de producto ..................................................................65 Tabla 15 - Relación elementos Materia Prima .......................................................68 Tabla 16 - Tanque de almacenamiento .................................................................69 Tabla 17 - Proveedores de materia prima..............................................................73 Tabla 19 - Resumen capacidad y tiempos de proceso ..........................................73 Tabla 20 - Resumen de pérdidas en la línea de producción..................................74 Tabla 21 - Costo teorico de produccion por Lote ...................................................74 Tabla 22 - Costo Teórico - Capacidad de planta....................................................74 Tabla 23 - Calculo de Granel a empaque (perdidas de la producción) ..................75 Tabla 24 - Costos Material de Empaque................................................................75 Tabla 25 - Piezas y Costo empacadas por lote......................................................75 Tabla 26 - Costo teórico proceso de empaque por bandeja y por lote...................76 Tabla 27 - Calculo del Rendimiento del proceso de empaque...............................76 Tabla 28 - Costo Total Teórico de la línea de producción......................................76 Tabla 29 - Tabla Control de Calidad ......................................................................76 Tabla 30 – Actividades para implementación de la línea de producción................83 Tabla 31 - Distribución de cargos y salarios ..........................................................88 Tabla 32 – Condiciones del crédito......................................................................104 Tabla 33 - Destinación de Capital inicial ..............................................................105 Tabla 34 . Maquinaria y Equipos línea de producción .........................................106 Tabla 35 - Resumen Tiempos y Actividades de implementación de la empresa .106 Tabla 36 - Capital de Trabajo...............................................................................108 Tabla 37 - Índice de Liquidez de 5 años ..............................................................109 Tabla 38- Proyección Plan de Ventas..................................................................110 Tabla 39 - Panoramas de participación ...............................................................111 Tabla 40 - Proyección escenarios de Ventas.......................................................112

Tabla 41 – Sueldos por cargo. .............................................................................112 Tabla 42 - Carga laboral anual.............................................................................113 Tabla 43 - Gastos de Honorarios anuales ...........................................................113 Tabla 44 - Gastos de Servicios Públicos Anuales................................................113 Tabla 45 - Gastos de Arrendamiento Anual .........................................................113 Tabla 46 - Gasto Anual en Seguro Todo Riesgo .................................................113 Tabla 47 - Gasto en Tarifa de Industria y Comercio ............................................113 Tabla 48 - Gasto Anual en Publicidad y Mercadeo ..............................................114 Tabla 49 - Gasto en Distribución..........................................................................114

INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 - Evaluación Anual del PIB Colombia - 2001 - 2010..........................18 Ilustración 2 - Variación Anual del IPC Colombia 2001 - 2011 ..............................19 Ilustración 3 - Evaluación Doing Business 2005 - 2010 .........................................21 Ilustración 4 - Distribución Poblacional en Bogota - 2010......................................23 Ilustración 5 - Posicionamiento Línea Verda..........................................................41 Ilustración 6 - Informacion nutricional porción de 125 gramos de lenteja ..............59 Ilustración 7 - Informacion nutricional porción de 125 gramos de Carne de res magra.....................................................................................................................60 Ilustración 8 - Tiempos y Recorridos en el proceso de produccion..........................1 Ilustración 9 - Línea de producción ........................................................................68 Ilustración 10 - Dimensiones de tanque de almacenamiento de 5000 lts Rotaplast...............................................................................................................................69 Ilustración 12 - Caracteristicas de Molinos Toper ..................................................70 Ilustración 13 - Características Mezcladora Toper.................................................70 Ilustración 14 - Características Formadora ............................................................71 Ilustración 15 - Ubicación CODABAS ....................................................................79 Ilustración 16 - Distribución Piso 1...........................................................................1 Ilustración 17 - Distribución Piso 2...........................................................................1 Ilustración 18 - Organigrama..................................................................................88 Ilustración 19 - Registro y Certificados INVIMA ...................................................107 Ilustración 20 - Comportamiento Activo Corriente, Pasivo Corriente y Capital de Trabajo.................................................................................................................108 Ilustración 21 - Comportamiento Patrimonial .......................................................109 Ilustración 22 - Comprotamiento del Indice de Liquidez ......................................110 Ilustración 23 - Comportamiento primer año de los tres escenarios ....................111 Ilustración 24 - Panoramas durante los 5 primeros años.....................................111 Ilustración 25 - Cronograma de implementación M-2 ..........................................128 Ilustración 26 - Cronograma de implementación M-1 ..........................................129 Ilustración 27 - Cronograma de implementación M0............................................130

ANALISIS DEL MERCADO

La concepción de una idea de negocio, debe contemplar el estudio ordenado de los diferentes factores que impactan el desarrollo, implementación, puesta en marcha y funcionamiento del negocio. Todos los factores tenidos en cuenta deben ser cuantificables o cualificables, con el objetivo de poder hacer un seguimiento continuo de la variación de dichos valores y así poder tomar decisiones que permitan la mejora, fortalecimiento y/o la sostenibilidad de la decisión implementada.

La estrategia en el negocio debe ser un proceso orientado a la mejora continua y al fortalecimiento de los factores diferenciales del negocio en el mercado general, esta estrategia no debe ser tomada o realizada de manera desordenada o a priori, debe ser el resultado de un proceso de análisis y de planeación continua, enfocado a la consecución de los objetivos y la realización de la visión planteada.

Para Comercializadora y Productora Línea Verde, la planeación estratégica muestra un proceso continuo de mejora vislumbrando características, de la empresa y del producto, a tener en cuenta para sostener como un fuerte diferencial en el mercado y la competencia, y también opciones para implementar acciones de mejora y disminuir su impacto negativo o poco favorable en el desarrollo, operación y fortalecimiento de la empresa en los diferentes ambientes, interno y externos, que son valorados y referenciados en la estrategia diseñada.

El estudio realizado por los integrantes de la Comercializadora y Productora Línea Verde, se basa en la medición de factores internos y externos (de competencia, de mercado, oportunidades, amenazas, competencia y competitividad, capacidad financiera, entre otros) con el fin de contar con la visibilidad de diferentes factores que impactan la factibilidad de la idea de negocio y la implementación del negocio mismo.

El estudio de las variables no solo contempla la afectación en la factibilidad de la implementación de la idea de negocio, también contempla medición de las variables en cuanto al impacto en la operación del negocio. Como resultado de este análisis planteamos estrategias

Desarrollo de una empresa de producción y comercialización de productos alimenticios a base de lentejas que pueden servir como complemento y suplemento alimenticio en reemplazo de la proteína animal, en especial de la carne de res.

Se tiene como objetivo general del plan de negocio, la aplicación de los conocimientos adquiridos en transcurso de la especialización, contando con las bases necesarias plantear una idea innovadora de negocio que supla las

necesidades de alimentos saludables y a precio justo, en especial la compensación proteínica, en el mercado alimenticio de la ciudad de Bogota, haciendo especial énfasis en los beneficios alimenticios, sociales y económicos que puedan impactar positivamente a los estratos bajos de la población bogotana

ANALISIS DEL SECTOR Y DE LA COMPAÑÍA

Actualmente, en el ambiente para el desarrollo empresarial, se valoran diversos factores que determinan las posibilidades de implementación, desarrollo y funcionamiento de una idea de negocio. La creación de empresas en el país está cruzando por un periodo de crecimiento debido a políticas del gobierno nacional, donde se fomenta y facilita el proceso por medio de entes legales. “El año 2010 evidencia cambios notables en la composición de la actividad empresarial en Colombia. Se observa una disminución de 1,76% en la Total Entrepreneurial Activity (Actividad Total de Emprendimiento, TEA, por sus palabras en inglés) con respecto a 2009. En cuanto a la composición de la tea, se presenta una disminución de la tasa de emprendedores nacientes (que pasó de 15% a 8,6%); sin embargo, la tasa de nuevos empresarios muestra un aumento de 4% con respecto a 2009, lo cual implica una mejora en las condiciones para la sostenibilidad de las nuevas empresas en el largo plazo”,” Finalmente, la tasa de empresarios establecidos para 2010 es de 12,2%, inferior en menos de un punto porcentual con respecto al 2009. Esto pone de manifiesto los grandes esfuerzos del Gobierno nacional para generar un clima que propicie condiciones favorables para la durabilidad de los negocios.”i. Cabe resaltar que durante el año 2011 se han abierto 173.782 empresas en el paísii

El gobierno nacional, mediante políticas fiscales y el fortalecimiento de instituciones como Proexport, Bancoldex, Fondo Emprender (creado en 2002), ACOPI, ANDI, Cámaras de Comercio, apoyo en trámite mediante estamentos como “Crear Empresa”, entro otras opciones, han promovido la creación y legalización de empresas impactando indicadores de desarrollo nacional y el movimiento creciente de la economía, acciones que se ven reflejados directamente en PIB, variable que ha presentado un crecimiento del 5,2% en el segundo trimestre del año 2011 con relación al mismo trimestre del año inmediatamente anterioriii. Como factor importante para el análisis de las oportunidades y las amenazas, se encuentra que por cada $100 de crecimiento del PIB, los hogares aportaron $80 en consumo. El comercio fue el sector de mayor crecimiento impulsado por restaurantes y hoteles, que aportaron $16 por cada $100 de crecimiento. La agricultura y la industria crecieron por debajo del promedio, reportándose con un 2,2% y un 2% respectivamente, estos crecimientos no son indicadores que representen oportunidades, ya que comparado con el

crecimiento del comercio, 7%, podemos concluir que los colombianos estamos a la tendencia de comprar productos importados lo que contribuye al comportamiento de bajo crecimiento de la industria. Las obras civiles, con adecuación de infraestructura, reporto un crecimiento de 7,6% durante el segundo trimestre. Otro de los indicadores que aporta al crecimiento positivo del PIB es la disminución de la tasa de desempleo que se presentó en el 11,6%, donde comercio, restaurantes y hoteles presentaron el mayor número de empleos con un 26,8%iv, donde por cada 100 nuevos empleos, 38 son aportados por los sectores anteriores.

Ilustración 1 - Evaluación Anual del PIB Colombia - 2001 - 2010

El entorno macro económico presenta oportunidades para los empresarios, ya que este crecimiento estimula el consumo de bienes y servicio en los diferentes sectores de la economía. Aunque presenta amenazas para los integrantes del sector industrial ya que la desindustrialización es una factor importante que se está dando en la economía, forzada por el crecimiento inferior al promedio, y estimulado por la preferencia de consumir productos importados, conclusión que se obtiene de la diferencia que presenta por el mayor crecimiento del comercio con respecto a la industria.

Ilustración 2 - Variación Anual del IPC Colombia 2001 - 2011

Estos notorios crecimientos de la economía nacional se presentan como una oportunidad para la proliferación de empresas, las políticas gubernamentales, la disminución en la complejidad de trámites para la legalización y formación de las mismas, los apoyos económicos dados por el gobierno y la variación positiva de las calificaciones en los grados de confianza, seguridad, y de inversión en el país, han abierto las puertas para la interacción de estas nuevas empresas con los mercados internacionales, permitiendo a estas empresas nacientes, no solo enfocar sus esfuerzos al mercado nacional, sino también al internacional.

Las empresas nacionales, sin importar el tamaño y la clasificación, han de establecer estrategias que permitan su consolidación nacional y su participación internacional aprovechando los diferentes tratados de libre comercio, TLCs, que se ha estado firmando el país en el último año, y aunque son una oportunidad para la interacción de las empresas nacionales con el exterior, presentando opciones en servicios y productos, se pueden ver como una amenaza para las empresas nacientes sin estrategias firmes que les permitan ser competitivas ante las variaciones que se presenten en el mercado con productos internacionales de competencia directa o sustitutos de los mismos.

En el ámbito legislativo, el ambiente para el emprendimiento y la creación de empresas, ha estado presentando crecimiento continuo, en el 2006, se promulgo la ley de “Fomento a la cultura del emprendimiento”, Ley 1014/2006, que en el

artículo 2 presenta algunos objetivos como son: a) Promover el espíritu emprendedor en todos los estamentos educativos del país, en el cual se propenda y trabaje conjuntamente sobre los principios y valores que establece la Constitución y los establecidos en la presente ley; b) Disponer de un conjunto de principios normativos que sienten las bases para una política de Estado y un marco jurídico e institucional, que promuevan el emprendimiento y la creación de empresas; d) Establecer mecanismos para el desarrollo de la cultura empresarial y el emprendimiento a través del fortalecimiento de un sistema público y la creación de una red de instrumentos de fomento productivo; f) Inducir el establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional para la creación y operación de nuevas empresas; h) Promover y direccionar el desarrollo económico del país impulsando la actividad productiva a través de procesos de creación de empresas competentes, articuladas con las cadenas y clúster productivos reales relevantes para la región y con un alto nivel de planeación y visión a largo plazo; j) Buscar a través de las redes para el emprendimiento, el acompañamiento y sostenibilidad de las nuevas empresas en un ambiente seguro, controlado e innovador.v, entre otros. En 2009 la “Política de Emprendimiento” y en 2010 la ley 1429 “Formalización y Primer empleo”vi. Otro esfuerzo realizado para facilitar la creación y la legalización de las empresas, es la reducción en el número de trámites, tiempo y costo que se incurrían en el proceso, antes se incurrían en un total de 42 días, 11 trámites y un costo promedio de 1,8 millones de pesos, ahora los tramites tienen una duración de 14 días, 9 trámites y representan una disminución del 50% de los costos anteriores, teniendo actualmente un valor promedio de 900 mil pesos.

La mejora continua en las leyes, el apoyo legal que brindan entidades gubernamentales para la creación de empresas, son una fortaleza que actualmente presenta el macro entorno colombiano.

Según el estudio “Doing Business en Colombia 2010”vii del Banco Mundial, Colombia se ubica entre los primeros 40 países (posición 37) con mejores condiciones para hacer negocios, de los 183 analizados en el estudio. De las 21 ciudades analizadas por este estudio, la ciudad de Bogota, Distrito Capital, se encuentra en la posición 12, entre las ciudades del país que es más fácil hacer negocios, en la posición 6 entre las ciudades donde es más fácil abrir una empresa, es la tercera ciudad donde es más difícil el pago de impuestos, donde se debe realizar un aporte fiscal del 78,7%, de los ingresos de acuerdo a las diferentes exigencias tributarias del distrito que dividen este porcentaje en 20 pagos diferentes anuales, aunque el tiempo que se demoran los tramites (preparar, declarar y pagar impuestos) tardan 208 horas anuales. Y se ubica en el último lugar de las 21 ciudades donde más se dificulta realizar un proceso legal para el cumplimiento de un contrato. Como análisis del estudio de la información, podemos encontrar fortalezas que ofrece el entorno para la implementación de negocios al avanzar en el posicionamiento entre las 183 economías analizadas durante el año 2010, donde se avanzaron 12 puesto, pero si analizamos la

situación de la capital del país, Bogota, se pueden encontrar amenazas para el empresario en tiempos y costos durante la implementación de una empresa legalmente constituida, lo que representa un factor a tener en cuenta en la estrategia a implementar para la constitución y el periodo inicial de operación de la empresa.

Ilustración 3 - Evaluación Doing Business 2005 - 2010

Como se evidencio en la información económica anterior, el sector industrial presenta una desaceleración y su comportamiento responde directamente a la demanda interna. Durante febrero de 2010 las ventas del subsector de frutas, legumbre, hortalizas, aceites y grasas presentaron un incremento de 4,7% respecto al año anterior, donde los lugares preferidos para adquirir bienes de consumo son las tiendas de barrio (46%), las grandes superficies (22%), el mercado (10%), los sitios especializados (9%), las panaderías (5%), el vendedor ambulante (3%) y otros (14%) viii

La desindustrialización que se presenta en el país, no solo es debido a la preferencia de compra de productos importados, también se debe a la disminución del comercio con Venezuela, que junto a los factores climáticos, principal problema para la industria ya que afecta directamente la materia prima de algunas industrias nacionales. Los productos alimenticios, durante 2010, presentaron, inicialmente una tendencia a los precios bajos, debido a la mayor oferta interna que se presenta, lo que frena la realización de nuevos proyectos y productos en el país; pero la recuperación de economías emergentes, a mediados del mismo año y los fenómenos naturales, de la Niña y el Niño, han causado que se presente un incremento en los precios de los alimentos, esta variación ha afectado directamente el IPC, ya que los alimentos son el principal rubro que lo conforman, pero no fue un incremento fuerte debido a la compensación con los precios bajos que se presentaron por la sobre oferte durante el inicio del año.ix

La industria de los alimentos es un sector que pude ser fácilmente explotable dado que dentro del mismo país se encuentran los insumos que se requieren para la transformación de estos lo cual le da competitividad al sector frente a otras industrias que requieren insumos que no se producen en el país incrementando

los costos de materia prima y del total del producción. En particular la industria de los alimentos procesados ha tenido un buen comportamiento comercial en el ámbito internacional como lo demuestran los históricos de las exportaciones de Colombia que generaron en promedio una balanza comercial superavitaria de más de 1000 millones de dólares al año (DANE informe de competitividad de la industria de los alimentos)x

Los elementos distintivos del mercado de alimentos en Colombia se podrían interpretar como un modelo de competencia perfecta dado que es un mercado que compite por precios, son varias empresas las que se encuentran en el mercado y la información es parcial. Además cumple con los siguientes atributos

• Ninguna empresa tiene control sobre el precio • La entrada al mercado es libre • Información de precios y costos está disponible. xi

La tecnología es otro de los factores que juegan un papel importante en el desarrollo general de la economía nacional, del sector industrial y de los mercados específicos, ya que al estar cada día más abierta y al alcance de las empresas, generan entidades con mayor competencia en la calidad de sus productos y procesos, impactando directamente al cliente, que estaría dispuesto a invertir más en los productos de mayor calidad. Como amenaza de la tecnología se cuenta con los altos costos de adquisición, mantenimiento y reemplazo que llega a tener, donde el acceso es limitado a algunos cuantos, entre los que se pueden contar las empresas que asumen el riesgo de inversión.

El mercado de los alimentos procesados, en especial los alimentos enfocados a satisfacer el segmento vegetariano, y que en algunos casos es consumido por personas no vegetarianas, pero que incluyen en su dieta alimentos de alto contenido y valor nutricional, es un mercado creciente y especializado, ya que Colombia tiende a ser un país de alto consumo de proteína animal, en especial a través de la carne roja.

Muchos de los productos que están disponibles para satisfacer los requerimientos de los consumidores son productos realizados a base de soya y gluten, productos que presentan un alto costo, debido a que son importados y la producción nacional es baja, y su consecución se realiza, en la mayoría de los casos, en tiendas naturistas y/o vegetarianas, y en algunos casos en supermercados y grandes superficies.

La producción nacional de estos productos, en la mayoría de los casos, se realiza de manera artesanal y sin todas las exigencias de sanidad. Algunos de los principales competidores en este segmento son empresas que su origen y su especialización está en el procesamiento de la proteína animal, alimentos pre cocidos, empresas extranjeras que tienen experiencia real en los alimentos

vegetarianos. Pero estas últimas presentan un alto costo en sus productos por el proceso de importación, penetración y posicionamiento en el mercado nacional, actividad que realizan por medio de comercializadoras locales. Las empresas nacionales, como se mencionó anteriormente, son empresas con especializaciones diferentes, que están innovando y ampliando su portafolio de productos para cubrir esta demanda, lo que en algunos casos genera desconfianza a los consumidores. Las empresas emergentes, tienen posicionamiento y presencia regional con portafolios de más de 4 productos basados en diferentes materias primas como la soya, el gluten, la yuca, el plátano y la lenteja, lo que permite tener una diversificación mayor, pero que también puede interpretarse como una empresa sin especialización real.

ANALISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO

Ilustración 4 - Distribución Poblacional en Bogota - 2010

La ciudad de Bogota está dividida en 20 localidades, Antonio Nariño, Barrios Unidos, Bosa, Chapinero, Ciudad Bolívar, Engativá, Fontibón, Kennedy, La Candelaria, Los Mártires, Puente Aranda, Rafael Uribe Uribe, San Cristóbal, Santa Fe, Suba, Sumapaz, Teusaquillo, Tunjuelito, Usaquén, Usme. Siendo Kennedy, Suba, Engativá y Ciudad Bolívar, las que representan la mayor densidad poblacional de la ciudad.

Población por Estrato Cantidad Porcentaje del total Gasto promedio mensual de los hogares por estrato

1 599.878 8% 791.4002 2.588.000 36% 1.055.4993 2.824.141 40% 1.800.0374 685.239 10% 3.840.140

5 y 6 422.785 6% 6.375.228

Tabla 1 - Gasto promedio mensual por estrato en Bogota - 2010

Se estima que la población vegetariana en la ciudad de Bogotá está ubicada, en su mayor proporción, en los estratos 4, 5 y 6 y aunque estos tres estratos representan alrededor del 15,5% de la distribución poblacional de la ciudad, %, 1.108.024 personas, quienes cuentan con un gasto mensual promedio del 74% del total disponible en Bogotá, un total de COP$ 10.215.368, entre los dos estratos, de los COP$ 13.862.304 totales que se gastan mensualmente en la ciudad.

Localmente, en la ciudad de Bogotá, el mercado está abierto a clientes, como consumidores finales directos, quienes se dirigen a una tienda naturista, vegetariana, de barrio, supermercado y/o gran superficie, a buscar los productos para ser ellos quienes realizaran la preparación y consumo del alimento; también se tienen clientes a los restaurantes, sobre los que se actuaría como proveedores de insumo para la realización de su producto final, y donde las marcas, no juegan un papel visible para el consumidor final.

Para el análisis del entorno industrial se realizaron investigaciones en los diferentes medios especializados para el segmento vegetariano: agremiaciones, grupos sociales, revistas de cultura general y de información industrial, encontrando información variada sobre el comportamiento del segmento, tanto en clientes y consumidores, como en empresas que son competencia directa e indirecta. Las variables que se manejaron en el análisis específico, o de mercado, están basadas, principalmente, en una encuesta realizada a 8100 hogares de 16 ciudades de américa latina, resultados obtenidos de la edición 381 de la revista Dinero, el 31 de Agosto de 2011, articulo “La Biblia de la Salud”. También se realizaron consultas de la revista Catering, en especial la edición N° 24 del año 5, en la página 2. En este análisis se encontraron factores que representan oportunidades y amenazas para la idea de negocio durante el periodo de implementación y que sus variaciones impactan la funcionalidad de la empresa.



La producción nacional de estos productos, en la mayoría de los casos, se realiza de manera artesanal y sin todas las exigencias de sanidad. Algunos de los principales competidores en este segmento son empresas que su origen y su especialización está en el procesamiento de la proteína animal, alimentos pre cocidos, empresas extranjeras que tienen experiencia real en los alimentos vegetarianos. Pero estas últimas presentan un alto costo en sus productos por el proceso de importación, penetración y posicionamiento en el mercado nacional, actividad que realizan por medio de comercializadoras locales. Las empresas nacionales, como se mencionó anteriormente, son empresas con especializaciones diferentes, que están innovando y ampliando su portafolio de productos para cubrir esta demanda, lo que en algunos casos genera desconfianza a los consumidores. Las empresas emergentes, tienen posicionamiento y presencia regional con portafolios de más de 4 productos basados en diferentes materias primas como la soya, el gluten, la yuca, el plátano y la lenteja, lo que permite tener una diversificación mayor, pero que también puede interpretarse como una empresa sin especialización real.

Como podemos ver en la encuesta anual manufacturera desarrollada por el Departamento Administrativo de Estadísticas DANE en 2009xii, el 43,3% de los establecimientos manufactureros están ubicados en Bogotá. En dicha encuesta el sector que produce elementos alimenticios tiene una participación del 3,6% de la producción bruta nacional, donde se encuentra del 30,7% en Bogota, sobre lo que se puede observar que el número de competidores no es alarmante, si se tiene en cuenta, que el producto es nuevo en el sector, por lo tanto estos establecimientos son competencia indirecta de la empresa.

La evolución y crecimiento de la población vegetariana en la ciudad de Bogotá, ha hecho que también crezcan la cantidad de empresas que se dedican a la producción de alimentos para el consumo de la población vegetariana. En el análisis de mercado, se han identificado empresas, que en algunos casos producen un producto de iguales características, carne vegetal de lenteja, y en otros casos, productos, que sin tener la misma base de materia prima, cumplen la misma función de ser carne vegetal sin ningún tipo de proteína animal, pero se convierten en competencia directa entre los producto de carne vegetal sin importar la materia prima de elaboración, siendo considerados como productos de competencia directa y no sustitutos en el mercado.

Se contemplan productos de competencia directa, uno de los cuales no se produce en Bogota, y solo tiene una cobertura y posicionamiento local, en Medellín, otros cuentan con productos que son un sustituto directo, como son los productos a base de soya, específicamente el tofu; y algunas empresas que puede tener una tradición y posicionamiento debido a productos principalmente basados proteína animal, pero estrategias de diversificación de productos a generado una línea de productos sin proteína animal, que puede ser sustituto de productos vegetarianos.

Se detectaron barreras de entradas como son:

Las economías de escala dada por empresas posicionadas en el mercado, que con el objetivo de diversificar su portafolio penetran el mercado de productos alimenticios vegetarianos.

la lealtad de los consumidores: esta factor puede ser visto como una barrera ya que muchos de los consumidores buscan tener alimentos de primera calidad, calidad que puede ser vista y calificada bajo el buen nombre y tradición de las grandes marcas, pero también puede generar una desconfianza mayor por ser empresas especializadas en alimentos a base de proteína animal y el incursionar en los productos vegetarianos puede ser visto como un reproceso o aprovechamiento de producto restante de su proceso natural.

La Experiencia puede ser una de las barreras más presentes, pero a la vez una de las más pequeñas que puede ser sorteada con productos de alta calidad en presentación, sabor, valores nutricionales y cumpliendo los estándares internacionales de producción y manipulación de alimentos.

La sustitución de productos por productos. Manteniendo la preferencia por productos ya posicionados en el mercado como los realizados a base de gluten y soya, quienes son sustitutos directos de nuestro producto.

Los compradores ya sean como clientes, restaurantes, o como consumidores tienen un poder importante que desarrollan en la concentración de compradores, ya que siendo un segmento relativamente nuevo y creciente, el mercado está comandado por pequeñas empresas de desarrollo artesanal y así limitan los precios ofrecidos por los proveedores


Un estudio realizado en 2007 presenta que la población vegetariana en Bogotá es de 80.000 personas y 52 restaurantes que al día venden entre 100 y 150 porcionesxiii. Como se dijo anteriormente, la oferta de productos 100% vegetarianos está basado en productos importados, nacionales realizados artesanalmente y con un número bajo de empresas locales que no facilitan el acceso de restaurantes y consumidores a estos productos.

El dimensionamiento del mercado está basado en la información de personas vegetarianas residentes en la ciudad de Bogotá, quienes tienen una frecuencia de consumo de 4 veces por semana, lo que indica que el mercado tiene un potencial de 1.280.000 unidades de carne vegetal al mes. Las cuales son consumidas en restaurantes especializados y/o adquiridas en grandes superficies, supermercados tiendas vegetarianas y/o naturistas, orden que va de acuerdo a la preferencia de los consumidores en el lugar donde realizan sus compras.

De acuerdo al dimensionamiento de la planta y la capacidad de producción, Comercializadora Línea Verde iniciara la cobertura del mercado, con una pequeña proporción que representa el 0,67% del mercado potencial (8.599 unidades) al mes, disponibles para ser distribuidas en restaurantes y tiendas vegetarianas y tiendas naturistas, donde se buscara convertirse en la primera opción, como proveedores de carne vegetal de hamburguesa, para los restaurantes, quienes presentan ventas entre 104.000 y 156.000 porciones al mes, quienes, según investigación y consulta realizada a diferentes restaurantes del sector, pueden representar entre 5.200 y 7.800 unidades al mes, entre el 60% y 90% de nuestra capacidad de producción, donde se estima poder comercializar 6.500 unidades al mes (75% de la producción). Las unidades restantes de la producción, 2.100, serán distribuidas en tiendas vegetarías y naturistas, las cuales, en la ciudad de Bogota, son 56 y 24 respectivamente

Aunque las cifras del mercado de alimentos vegetarianos no es explicita, si está determinado que la tendencia del crecimiento por consumir comida sana va en aumento vertiginoso, es por ejemplo el comportamiento de mercados de nicho como los alimentos Kosher, en donde encontramos que 80% de los consumidores de estos productos no hacen parte de la comunidad judía, esto determina un notable cambio en los hábitos de consumo de los hogares en Colombia, según la revista dinero en su edición del mes de febrero de 2011, en su artículo titulado “Fiebre de Kosher”, plantean una cifras de crecimiento en Colombia del 15% anual, este mercado tiene ventas anuales a nivel mundial de USD $13.000 millones.

La no explotación y respeto hacia los animales, el cuidado del medio ambiente y salud propia; son algunas de las razones que aduce la sociedad vegetariana Colombiana (SVC), para definir el perfil de una persona vegetariana, dado lo anterior, la dieta de una persona vegana se conforma básicamente de: frutas frescas y los vegetales, un régimen vegano puede incluir una gran variedad de

platos preparados a base de cereales, pastas alimenticias, pan, patatas, legumbres (judías, garbanzos, lentejas, guisantes, etc.), arroz, semillas y frutos oleaginosos, germinados de legumbres y semillas, frutos secos, crema de almendras, cacahuetes, anacardos, etcétera; leche de soja, tofu, tempeh o análogos, a base de proteína vegetal texturizada, que aportan los elementos necesarios para satisfacer los paladares más exigentes y cubrir ampliamente todas las necesidades nutritivas.

Tabla 2 - Perfil del Consumidos

VARIABLES DESCRIPCIÓNGEOGRÁFICAS Bogotá D.C., ColombiaDEMOGRÁFICAS 80.000 personas vegetarianos (dato de 2007), con consumo de proteína promedio de 4 veces por semana

Estilo de alimentación se basa netamente en proteínas obtenidas únicamente de frutas y verduras.Consumo de productos procesados y derivados de la proteína vegetalFrecuencia de consumo de carne vegetal promedio: 4 veces por semana.Cuidado de la salud propiaHombres y Mujeres, de cualquier estrato y condición social, en edad laboral, 18 y 65 años.Padres y Madres cabeza de familia quienes deciden la compra de alimentos.Hombres y mujeres quienes decidieron basar su alimentación en productos vegetarianosCompra de alimentos 100% vegetarianos, sanos y sin conservantes.Con altos niveles de calidad y elevadas características y valores nutricionales.El respeto a la vida y derechos de los animalesExclusión de proteína animal de su dieta alimenticiaCompra de productos y en lugares recomendados por otros vegetarianos.Dispuestos a experimentar nuevas alternativas que cumplan con los requisitos de su condición de vida.Cuidado al medio ambiente

PERCEPCIONES Productos sanos, nutritivos y sin involucrar proteína animal de ningún tipo, conservando 100% el vegetarianismo

CONDUCTUALES

SICOGRÁFICAS

MOTIVACIONES

ACTITUDES

PLAN DE MERCADEO



La producción nacional de estos productos, en la mayoría de los casos, se realiza de manera artesanal y sin todas las exigencias de sanidad. Algunos de los principales competidores en este segmento son empresas que su origen y su especialización está en el procesamiento de la proteína animal, alimentos pre cocidos, empresas extranjeras que tienen experiencia real en los alimentos

vegetarianos. Pero estas últimas presentan un alto costo en sus productos por el proceso de importación, penetración y posicionamiento en el mercado nacional, actividad que realizan por medio de comercializadoras locales. Las empresas nacionales, como se mencionó anteriormente, son empresas con especializaciones diferentes, que están innovando y ampliando su portafolio de productos para cubrir esta demanda, lo que en algunos casos genera desconfianza a los consumidores. Las empresas emergentes, tienen posicionamiento y presencia regional con portafolios de más de 4 productos basados en diferentes materias primas como la soya, el gluten, la yuca, el plátano y la lenteja, lo que permite tener una diversificación mayor, pero que también puede interpretarse como una empresa sin especialización real.


MEDICIÓN DEL MERCADO.

Un estudio realizado en 2007 presenta que la población vegetariana en Bogotá es de 80.000 personas y 52 restaurantes que al día venden entre 100 y 150 porcionesxiv. Como se dijo anteriormente, la oferta de productos 100% vegetarianos está basado en productos importados, nacionales realizados artesanalmente y con un número bajo de empresas locales que no facilitan el acceso de restaurantes y consumidores a estos productos.

El dimensionamiento del mercado está basado en la información de personas vegetarianas residentes en la ciudad de Bogotá, quienes tienen una frecuencia de consumo de 4 veces por semana, lo que indica que el mercado tiene un potencial de 1.280.000 unidades de carne vegetal al mes. Las cuales son consumidas en restaurantes especializados y/o adquiridas en grandes superficies, supermercados tiendas vegetarianas y/o naturistas, orden que va de acuerdo a la preferencia de los consumidores en el lugar donde realizan sus compras.

De acuerdo al dimensionamiento de la planta y la capacidad de producción, Comercializadora Línea Verde iniciara la cobertura del mercado, con una pequeña proporción que representa el 0,67% del mercado potencial (8.599 unidades) al mes, disponibles para ser distribuidas en restaurantes y tiendas vegetarianas y tiendas naturistas, donde se buscara convertirse en la primera opción, como proveedores de carne vegetal de hamburguesa, para los restaurantes, quienes

presentan ventas entre 104.000 y 156.000 porciones al mes, quienes, según investigación y consulta realizada a diferentes restaurantes del sector, pueden representar entre 5.200 y 7.800 unidades al mes, entre el 60% y 90% de nuestra capacidad de producción, donde se estima poder comercializar 6.500 unidades al mes (75% de la producción). Las unidades restantes de la producción, 2.100, serán distribuidas en tiendas vegetarías y naturistas, las cuales, en la ciudad de Bogota, son 56 y 24 respectivamente

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO.

Aunque las cifras del mercado de alimentos vegetarianos no es explicita, si está determinado que la tendencia del crecimiento por consumir comida sana va en aumento vertiginoso, es por ejemplo el comportamiento de mercados de nicho como los alimentos Kosher, en donde encontramos que 80% de los consumidores de estos productos no hacen parte de la comunidad judía, esto determina un notable cambio en los hábitos de consumo de los hogares en Colombia, según la revista dinero en su edición del mes de febrero de 2011, en su artículo titulado “Fiebre de Kosher”, plantean una cifras de crecimiento en Colombia del 15% anual, este mercado tiene ventas anuales a nivel mundial de Usd $13.000 millones.

PERFIL DEL CONSUMIDOR.

La no explotación y respeto hacia los animales, el cuidado del medio ambiente y salud propia; son algunas de las razones que aduce la sociedad vegetariana Colombiana (SVC), para definir el perfil de una persona vegetariana, dado lo anterior, la dieta de una persona vegana se conforma básicamente de: frutas frescas y los vegetales, un régimen vegano puede incluir una gran variedad de platos preparados a base de cereales, pastas alimenticias, pan, patatas, legumbres (judías, garbanzos, lentejas, guisantes, etc.), arroz, semillas y frutos oleaginosos, germinados de legumbres y semillas, frutos secos, crema de almendras, cacahuetes, anacardos, etcétera; leche de soja, tofu, tempeh o análogos, a base de proteína vegetal texturizada, que aportan los elementos necesarios para satisfacer los paladares más exigentes y cubrir ampliamente todas las necesidades nutritivas.

CENTRO DE COMPRA.

Tenemos identificado que en Bogotá el consumidor vegetariano realiza sus compras en centros especializados como tiendas naturistas, las cuales tenemos

identificadas alrededor de 120, además de 55 restaurantes 100% vegetarianos, esto sin contar que la mayoría de los restaurantes ya ofrecen opciones de platos vegetarianos, incluso hasta las aerolíneas comerciales dentro de sus menús consideran esta opción.

• Motivación a la compra

o Cuidar su salud por medio de una dieta sana y saludable.

o Conservar una dieta sin proteína animal.

o Contribuir al equilibrio ecológico del medio ambiente respetando el derecho a vivir de los animales

COMPETENCIA:

El mercado de productos vegetarianos en Colombia hoy en día se encuentra poco desarrollado teniendo en cuenta que la oferta de productos procesados vegetarianos es bastante limitada y la gran mayoría de los productos de fabricación nacional no cumplen con la normativa de alimentos en cuanto a registros sanitarios, empaque y etiquetado del mismo, lo que tomamos como una gran oportunidad, sin embargo la importación de productos a base de soya hace que se genere una barrera de entrada, ya que son competencia directa, no obstante el precio al público de estos últimos es alto, por lo que nos genera una ventaja competitiva importante.

Al ser un mercado poco desarrollado, los productos se encuentran en tiendas especializadas y la promoción de estos productos es nula, no existe el concepto de trademerketing, ni merchandising, lo cual nos vuelve a generar una oportunidad de promoción y posicionamiento de nuestro producto.

Dicho lo anterior, nuestro principal competidor son los alimentos importados procesados de soya, tales como las salchichas, ya que cuentan con un buen diseño de empaque que lo hacer tener una alto valor percibido, sin embargo el alto precio lo hace ser un producto exclusivo y no masivo, su no promoción en punto de venta nos genera oportunidades.

Tabla 3 - Matriz de Perfil de Competencia

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Peso

Ponderado Calificación Peso




Ponderado

Participación en el mercado. 7% 1 0,07 3 0,21 4 0,28 1 0,07 1 0,07Variedad de productos. 15% 3 0,45 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3Recordación de la marca. 15% 2 0,3 2 0,3 4 0,6 2 0,3 1 0,15Dependencia de materias primas internacionales. 5% 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05Lealtad de los clientes. 15% 1 0,15 2 0,3 4 0,6 2 0,3 1 0,15Capacidad tecnologica 6% 1 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,12 2 0,12Capacidad de respuesta a los cambios del mercado 7% 2 0,14 2 0,14 4 0,28 1 0,07 1 0,07Productos nutritivos 15% 3 0,45 3 0,45 1 0,15 2 0,3 3 0,45Flexibilidad en precio 10% 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2 2 0,2Promoción de los cambios en el producto. 5% 2 0,1 3 0,15 4 0,2 1 0,05 1 0,05

Total 100% 1,97 2,58 3,15 1,76 1,61

HOJARAL

Sustituto

MPC ‐ MATRIZ DE PERFIL DE COMPETENCIAKOPLA KOKORIKO OM SHANTI OMCI VEYETALS LTDA Criterios

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS

• Oportunidades: o Mercado poco desarrollado o Mercado en expansión o Moda de live green o Nicho de mercado con necesidades insatisfechas o Formalidad en cuanto a la normativa de producción de alimentos o Compra de tecnología para la producción

• Problemas:

o La potencial llegada de nuevos productos importados por el TLC o Distribución limitada inicialmente a Bogotá o La salida al mercado con un solo tipo de producto inicialmente.

OBJETIVO DEL PLAN DE MERCADEO

• Generar la estrategia para alcanzar la rentabilidad proyectada en los 5 primeros años de la compañía, mediante estrategias de precio, publicidad y promociones para alcanzar el posicionamiento y un crecimiento promedio de 49% por año en las ventas, convirtiendo el producto Hamburguesas Línea Verde, como la primera opción de consumo de carne vegetal, tanto para consumidor final como proveedores en restaurantes y tiendas vegetarianas y naturistas.

• Introducir al mercado el producto “Carne Vegetal Línea Verde” como una opción de alimento nutritivo para la comunidad vegetariana de Bogota.

• Durante los primeros 6 meses posicionar la marca “Línea Verde” en el gremio de tiendas vegetarianas y naturistas y restaurantes vegetarianos como un producto de alta rotación y venta.

• Explorar la penetración a segmentos diferentes, al vegetariano, como clubes y centros de recreación, proveyendo en al menos a un club por caja de compensación

• Dar a conocer el producto de carne vegetal “Línea Verde” a la población no vegetariana como un sustituto de la proteína animal y una opción de comida sana, mediante campañas mensuales en los clubes de los centros de compensación y en los supermercados de los mismos.

• Modificar el habito de consumo de la población bogotana a través de campañas informativas y de degustación de producto

OBJETIVOS CUANTITATIVOS:

• Generar ventas mínimas del 58% de la producción realizada durante el primer año, equivalentes a $327.818.408 pesos y a 238.413 unidades de 125 gramos.

• Alcanzar un índice promedio de 49% de crecimiento anual en los primeros 5 años, tomando como referencia el valor de las ventas del año inmediatamente anterior.

• Penetrar en el mercado de alimentos vegetariano de la ciudad de Bogotá en un 1%.

• Manejar cartera no superior a 30 días para garantizar el flujo de caja. • Manejar despachos con 3 días para maximizar el just in time de la

línea de producción. • Realizar como mínimo 10 eventos durante el primer año en

diferentes centros recreacionales y cajas de compensación en la ciudad de Bogotá

• Tener presencia en 4 ferias comerciales por año de las que se realizan en la ciudad de Bogota.

• Al final del 5 año, tener una participación del 74% del mercado, siendo distribuidores preferidos de 110 de los 148 restaurantes y tiendas vegetarianas y tiendas naturistas proyectados a los 5 años.

• Durante el primer año realizar mínimo 258 contactos comerciales con establecimientos donde se distribuirá el producto.

• Invertir 44.132 unidades producidas para realizar eventos de degustación y apoyar el contacto con consumidor final

OBJETIVOS CUALITATIVOS:

• Dar a conocer el producto por medio de degustación en punto de venta (tiendas vegetarianas y naturistas) y en entidades (asociaciones y cajas de compensación) donde se realicen actividades referentes a la comida sana y nutritiva

• Promover las bondades nutricionales del producto para estimular los cambios de hábitos en el consumo de la proteína.

• Entregar producto de la más alta calidad, saludable y rico, para estimular la recompra y generar clientes de largo plazo.

• Apoyar el posicionamiento del producto con los conceptos emitidos por nutricionistas y dietistas en diferentes asociaciones y entidades de salud.

• Realizar alianzas estratégicas con entidades del sector salud para promover el consumo del producto y contar con el respaldo medico como uno de los factores para impulsar el cambio de hábitos de consumo.

ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING.

Primaria

Actualmente el objetivo de la estrategia es competir en el mercado existente de productos vegetarianos, específicamente el de carne vegetal, donde ya se cuenta con productos en el mercado y sobre los cuales se han generados hábitos de consumo y/o de fidelización a clientes y consumidores. En nuestro caso, al ser un mercado existente pero una marca nueva, se deben plantear opciones que afecten positivamente nuevos clientes y consumidores, vistos como personas que sin ser vegetarianos, están dispuestas a cambiar sus hábitos de consumo incluyendo alimentos diferentes a los tradicionales que compensen nutricional y proteínicamente; y también estrategias que ayuden al cliente a tomar la decisión de cambiar de marca y aumentar la cantidad y periodicidad en el consumo de este producto. o Al contar con un mercado potencial de 80.000 vegetarianos, quienes

en promedio consumen carne vegetal con una frecuencia de 4 veces por semana, lo que representa 1.280.000 de consumos al mes; de los cuales se consumen 156.000 platos al mes en restaurantes especializados, se implementara una estrategia donde se le brindara asesoría a los clientes sobre la preparación de diferentes platos con el producto Hamburguesa Línea Verde.

o La alianza con diferentes empresas, entidades y organizaciones del sector salud, generan una confianza adicional al consumidor final, lo que apalancara la decisión de cambiar su marca de consumo tradicional por la nueva marca Hamburguesas Línea Verde.

o La participación en eventos del sector de alimentos como marca independiente, ayudara a los clientes, tiendas naturistas y tiendas y restaurantes vegetarianos, que apoyen y patrocinen la presencia de la marca en estos eventos, a tener publicidad adicional y la presencia de la marca de los mismos en nuestros medios de comunicación y publicidad

o El precio apalancara la compra del producto, ya que en la comparación con productos de la competencia, sustitutos, suplementarios y complementarios, se puede ofrecer a precios más accesibles para el mercado de diferentes estratos

o Otro de los factores que fortalecerá la decisión de cambiar el hábito de compra es el gramaje, ya que en tiendas y supermercados se encuentran diferentes opciones con precios elevados y peso menor a la presentación de las Hamburguesas Línea Verde.

o Mediante la activación de producto con degustación en los puntos de venta de nuestros aliados comerciales (tiendas naturistas), queremos dar a conocer el producto y entregar información al consumidor sobre la bondades nutricionales del mismo.

o La presencia en cajas de compensación, en sedes culturales, deportivas y recreacionales, a través de eventos informativos y degustación de producto, ayudara al conocimiento del producto en diferentes mercados, no solo el vegetariano.

Selectiva

La estrategia planteada está enfocada a la consecución del crecimiento de la participación y penetración del mercado. Al contarse con un mercado potencial tan amplio y con expectativas de crecimiento en grandes proporciones, se pueden plantear expectativas y escenarios agresivos para lograr las metas propuestas. o Mediante el crecimiento de clientes (tiendas naturistas y tiendas y

restaurantes vegetarianos) se estima crecer en un 49% las ventas debido al crecimiento de la distribución y de consumo de productos.

o El crecimiento de los clientes permite generar una estrategia para realizar crecimiento de planta y capacidad de producción, lo que permitirá innovar en procesos, reutilizando la planta existente para crecimiento del portafolio de productos con un promedio de 1 cada 18 meses.

o Las alianzas estratégicas permiten establecer procesos con clientes, aliados, proveedores y campañas de carácter social, donde Comercializadora Línea Verde, sea el ente de integración de los diferentes actores del evento, estando al liderazgo de campañas de sentido de responsabilidad social con la población vegetariana y población con baja capacidad de acceso a alimentación sana, saludable y nutritiva.

o El establecimiento de procesos certificados y vigilados por los entes de control nacionales y cumpliendo con los más altos niveles de la industria de procesamiento de alimento natural, se convierte en un alto diferencial en el mercado y ante la competencia, ya que el consumidor esta, cada vez más, dado a investigar la procedencia y

la realización de los productos que consume, buscando así el impacto más positivo a ellos mismos, la comunidad y el medio ambiente.

o A través del branding de neveras de exhibición que ubicaremos en tiendas naturistas de manera estratégica buscamos hacer presencia de marca para apoyar su recordación ante el cliente y el consumidor, mostrando una marca fresca y saludable.

Tabla 4 - Atributos del Producto, Ventajas y Beneficios - Restaurantes

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO CARACTERISTICAS VENTAJAS R BENEFICIOS RPRODUCTO A BASE DE LENTEJAMOLILDA, AJO, SAL, PIMIENTA Y GLUTEN.

MATERIA PRIMA PARA LA ELABORACIONDEL PRODUCTO 100% NATURALES.

LA UNTIDAD DE EMPAQUE CONSTA DE 4PORCIONES DE 125 GRAMOS

PRESENTACION EN BANDEJAS CONPORCIONES INDEPENDIENTES

100% NUTRITIVO Y SIN CONSERVANTESSIN PROTEINA ANIMAL

MARCA LINEA VERDEEVOCA SENCILLEZ Y ESPECIALIZACIONEN EL SEGMENTO DE COMIDASALUDABLE Y EN LA OLA VERDE

EMPAQUE

SEGURO, IMPERMEABLE AL MEDIOAMBIENTE, GARANTIZANDO LA CALIDAD,INHOCUIDAD Y FRESCURA DELPRODUCTO

TRANQUILIDAD AL PODER OFRECERPRODUCTOS FRESCOS Y DE ALTACALIDAD

SERVICIO

LINEA POSTVENTA PARARECOMENDACIONES DE PREPARACIONDEL PRODUCTO Y RECETASRELACIONADAS

APOYO DIRECTO DEL FABRICANTE PARAEL DESARROLLO DE DIFERENTESPRODUCTOS FINALES

VIDA UTIL DEL PRODUCTO 1 MES.SE GARANTIZA RECOLECCION DELPRODUCTO NO VENDIDO CADA 10 DIAS

SURTIDOCONCENTRACION Y ESPECIALIZACION ENLA REALIZACION DE UN UNICOPRODUCTO, INICIALMENTE

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD,CONCENTRACION Y ESPECIALIZACION ENLA REALIZACION DEL PRODCUTO

PRECIO

PRECIO BAJO COMPARADO CON LASMISMA CANTIDAD DE GRAMOS DE LAPROTEINA ANIMAL Y PRODUCTOSSUSTITUTOS

BAJOS COSTOS DE MATERIA PRIMA,AUMENTANDO EL MARGEN DE GANANCIA POR PRODUCTO

GARANTIA SEGURIDAD EN LOS ALIMENTOSOFRECIDOS

NUCLEO

CALIDAD ALIMENTOS ALTAMENTE NUTRITIVOS YFACILES DE COCINAR

RESTAURANTE

Tabla 5 - Atributos del Producto, Ventaja y Beneficios - Consumidos

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO CARACTERISTICAS VENTAJAS C BENEFICIOS CPRODUCTO A BASE DE LENTEJAMOLILDA, AJO, SAL, PIMIENTA Y GLUTEN.

CONOCIMIENTO DE LOS COMPUESTOSDEL PRODUCTO.

LA UNTIDAD DE EMPAQUE CONSTA DE 4PORCIONES DE 125 GRAMOS

GARANTIA DE ELEMENTOS 100%NATURALES

100% NUTRITIVO Y SIN CONSERVANTESSIN PROTEINA ANIMAL

MARCA LINEA VERDE

EMPAQUE

SEGURO, IMPERMEABLE AL MEDIOAMBIENTE, GARANTIZANDO LA CALIDAD,INHOCUIDAD Y FRESCURA DELPRODUCTO

TRANQUILIDAD EN EL CONSUMO DELPRODUCTO COMPRADO

SERVICIO

LINEA POSTVENTA PARARECOMENDACIONES DE PREPARACIONDEL PRODUCTO Y RECETASRELACIONADAS

CONTAR CON OPCIONES YRECOMENDACIONES PARA LAPREPARACION DE DIFERENTES PLATOSCON BASE EN EL MISMO PRODUCTO

VIDA UTIL DEL PRODUCTO 1 MES.SE GARANTIZA RECOLECCION DELPRODUCTO NO VENDIDO CADA 10 DIAS

SURTIDOCONCENTRACION Y ESPECIALIZACION ENLA REALIZACION DE UN UNICOPRODUCTO, INICIALMENTE

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD,CONCENTRACION Y ESPECIALIZACION ENLA REALIZACION DEL PRODCUTO

PRECIO

PRECIO BAJO COMPARADO CON LASMISMA CANTIDAD DE GRAMOS DE LAPROTEINA ANIMAL Y PRODUCTOSSUSTITUTOS

GENERA AHORRO EN EL PRESUPUESTODE ALIMENTACION Y FACILITA ELACCESO A COMIDA SALUDABLE

CALIDAD REALIZADO SIN PROTEINA ANIMAL

GARANTIA CONFIABILIDAD

CONSUMIDOR

NUCLEO

Posicionamiento

POSICIONAMIENTO LINEA VERDE

Idea diferenciadora:

El real valor de la proteína.

Motivación del consumidor:Cuidar su salud por medio de una dieta sana.Conservar una dieta sin proteína animal

Target definido:Comunidad vegetariana conformada por 80.000 personas residentes en la ciudad de Bogotá (2007)

Beneficio racional:Producto elaborado con elementos 100% Naturales y sin involucrar proteínas animales en su contenido nutricional

Beneficio emocional:Tranquilidad al adquirir producto realizado con proteína 100% vegetal y al precio mas bajo del mercado

Propiedades de la marca:Evoca sencillez, especialización en el segmento de comida saludable y en la ola verde

Personalidad de la marca:Natural, Fresca y saludable.

Reasonwhy:Por que es la mejor opción para una alimentación sana y natural, con la composición exacta de nutrientes que le permite cambiar sus hábitos.

Visión de la marca:Ser la mejor opción de alimentación Sana.

Ilustración 5 - Posicionamiento Línea Verda

El principal objetivo de posicionamiento es ubicar la marca como la principal opción para consumidores de productos vegetarianos y para restaurantes quienes adquieren productos para futura transformación, durante el primer año de existencia de la marca.

El posicionamiento de la marca se realizara teniendo en cuenta las diferentes variables de la competencia en precio, comunicación, distribución, plaza, y promoción del producto, y en el volumen de la presentación del producto.

Objetivos Del Precio

Para el establecimiento del precio se ha analizado las diferentes opciones que se tienen en el mercado, productos de competencia directa, sustitutos y complementarios, que se encuentran en supermercados y grandes superficies, tiendas y restaurantes vegetarianos, encontrando que no solo es determinante el precio, sino también el volumen y/o peso del producto, en el momento de la compra.

Los restaurantes vegetarianos presentan una variación entre $12.000 y $15.000 por plato. En supermercados se pueden conseguir productos sustitutos como son las salchichas de soya en presentación de 250 gramos por $5.510, nuggets de soya de 250 gramos por $6.460, hamburguesas se soya, 320 gramos, por $ 5.590, filetes de soya, 250 gramos, $6.820; y productos de competencia directa, Hamburguesas de Lenteja por $6.500, 4 porciones con un total de 400 gramos.

Tenemos un precio estimado que apunta a incentivar las ventas, ya que se encuentra por debajo de la competencia, sin importar la presentación. La presentación del producto son bandejas de 4 porciones, cada una con un peso de 125 gramos. De acuerdo al análisis realizado de los datos obtenidos, cada libra se venderá a un precio de $5.500 al cliente y al consumidor de $6.600, garantizando una ganancia de 20% al distribuidor. este valor permite que los restaurantes y tiendas cuenten con productos sobre los cuales obtendrán ganancias superiores al 20%, valor inicialmente propuesto de ganancia para el distribuidor, debido a que el diferencial por gramo es mucho más económico en el producto Hamburguesas Línea Verde, el gramo de Hamburguesa Línea Verde, representa una ahorro económico del 36,77% del costo por gramos de los productos anteriores, además es la presentación de mayor peso entre las que se ofrecen.

Estrategia De Precio

Siguiendo en consecuencia del objetivo del precio, la estrategia a utilizar es la low Price, con la que buscamos acelerar el proceso de posicionamiento de la marca, entregando el mayor beneficio económico y nutricional a nuestros clientes. Haciendo énfasis en nuestro slogan: “El real valor de la proteína”

Política De Precio

Al plantear una estrategia Low Price, la política de precio será enmarcada en la demostración de poder acceder a alimentos innovadores, saludables, con alto contenido nutricional y proteínico a un precio justo y moderado. Es estima que este modelo de bajo precio, mayor volumen y peso en la presentación ayude a desarrollar de manera rápida un alto posicionamiento del producto en el mercado.

Política De Descuento

Se tiene contemplado tener un descuento del 5% por volumen de compra y un descuento por pronto pago (Pagos máximo 15 días), de 2%.

Distribución

La distribución del producto se realizara a través de canales minoristas, estos canales serán las tiendas vegetarianas y naturistas, quienes tendrán el producto disponible para que el consumidor lo lleve para una preparación posterior. En el caso de los restaurantes, ellos no funcionaran como un canal de distribución, ya

que el producto final que se entregara al consumidor no es el producto Línea Verde como tal, será un producto procesado para consumo directo, donde la marca que estará en ese momento en juego es la del restaurante.

Apoyados en las tiendas vegetarianas y naturistas llegaremos directamente nuestro nicho de mercado y es allí donde el cliente acudirá a conseguir sus alimentos especializados con mayor tranquilidad y más frecuentemente debido a la variedad de productos que allí puede conseguir, en comparación con los supermercados y grandes superficies.

La logística de distribución se realizara a través de un intermediario quien se encargara de la distribución de los productos en un vehículo con las condiciones necesarias para garantizar las condiciones de salubridad e inocuidad del producto

Comunicación

El mercado de productos vegetarianos es una pequeña porción del mercado de alimentos, al ser un segmento reducido representa una enorme posibilidad de hacer campañas virales donde los principales actores sean los mismos consumidores que han adquirido el producto en tiendas naturales y vegetarianas.

Para aumentar el impacto positivo de la publicidad voz a voz, nos apoyaremos en una estrategia de comunicación directa al consumidor a través de diferentes eventos donde se realizara degustación de producto, charlas de información nutricional e información de los diferentes lugares donde se puede conseguir el producto, ya sea preparado, restaurantes, o para adquisición y posterior preparación. Los eventos se realizaran en las tiendas vegetarianas y naturales, asociaciones, agremiaciones de salud y cajas de compensación.

La presencia de la marca se llevara a diferentes ferias gastronómicas, de la salud y del cuidado personal, donde se contara con presencia de degustación, información de productos y beneficios nutricionales del mismo

El evento de lanzamiento estará apalancado por un stand informativo y el producto la marca Línea Verde será la única proveedora de hamburguesas del evento, independientemente que empresa fabrique la hamburguesa final. También, durante el evento de lanzamiento, se contara con la presencia de dos canales de televisión, uno de carácter internacional con un programa que es especializado en el sector gastronómico, “Reto al Cheff” de Utilísimas y el canal institucional de Telmex Colombia, quienes realizaran una cobertura de treinta (30) minutos del evento en diferentes momentos de la feria de lanzamiento. Esto último ayuda a reforzar la información entregada a los asistentes al evento y a un conocimiento general de las personas de las bondades del producto y la responsabilidad social de la empresa, otro de los factores que ayuda a promocionar la marca.

Lanzamiento

Como estrategia para el evento de lanzamiento se realizara una feria de comida vegetariana, natural y saludable, evento que tendrá una duración de dos días, un fin de semana, sábado y domingo, en el museo del chico en Bogotá. Este evento se realizara en asocio con la Fundación Corazón y servirá para recolectar fondos para futuras obras sociales que la fundación necesite realizar, así damos inicio a una marca, que además de velar por altos contenidos nutricionales en sus productos, también vela por el bienestar de los más necesitados apoyando la Fundación Corazón Verde.

El evento es un bazar de comida basado en el concepto natural, saludable y vegetal, que tendrá una duración de 2 días, en fin de semana, sábado y domingo. La actividad central y que dará paso al lanzamiento se realizara el día domingo entre las 12:00 pm y las 3:00 pm y se basara en el programa “Reto al Cheff” del canal Utilisimas.com, donde se retaran a 5 cheff, de manera simultánea, de las principales marcas de comidas rápidas, especialmente hamburguesas, a preparar la hamburguesa vegetariana más innovadora posible con base en la carne de lenteja Línea Verde y utilizando solo productos naturales y sin contenido de proteína animal. El jurado de este evento estará conformado por un reconocido cheff, el director de la Fundación Corazón Verde y uno de los socios de Línea Verde, quienes serán los encargados de realizar la premiación y el reconocimiento a la labor realizada. En el momento de presentar el ganador, se hará la presentación de la marca Línea Verde con su principal producto Hamburguesa Línea Verde. La presentación de la marca se hará con un video institucional y será presentado por el Cheff que conforma el jurado.

La actividad principal de lanzamiento, al estar basada en un programa de televisión existente y que se encuentra al aire, se realizaron contactos con dicha programadora para que ellos puedan filmar dicho evento y tenerlo como una parte de su grilla de programación en dicho programa de televisión.

El evento de lanzamiento de producto tiene estimado realizarse 3 semanas después de abierta e iniciada la producción en la planta. Durante estas tres semanas anteriores, se realizaran los contactos con sponsors, participantes y asistentes. Este evento tiene un costo de $133.116.873 que cubren todas las necesidades del evento durante estos tres días.

Tabla 6 - Ítems evento de lanzamiento

ITEM UNIDAD CANTIDAD VALORINVITACION UNIDAD 200.000 $ 58.000.000 VOLANTES UNIDAD 6.000 $ 696.000 PENDON (2,50 X 1 MT) UNIDAD 4 $ 371.200 HAMBURGUESAS UNIDAD 6.000 $ 1.607.673 IMPULSADORA DIA 4 $ 232.000 LOGISTICA PERSONA X DIA 10 $ 580.000 MESAS UNIDAD 50 $ 290.000 SILLAS UNIDAD 500 $ 580.000 BEBIDAS UNIDAD 6.000 $ 6.960.000 MUSEO CHICO DIA 2 $ 11.600.000 CARPAS UNIDAD 20 $ 34.800.000 CHEFF EXPERTO (UTILISIMA.COM) HORA 3 $ 17.400.000 Total $ 133.116.873

Cabe aclarar que el marco del evento es la realización de una labor social apoyando a la Fundación Corazón Verde, quien recibirá el 40% de las ganancias reportadas en el evento.

Para la realización del evento se invitaran a participar a 30 empresas y entidades de diferentes sectores quienes podrán contar con espacios de acuerdo a su necesidad por lo que asumirán un costo de acuerdo a l espacio contratado, y así se cubrirá es costo de la realización del evento. Los espacios tendrán los siguientes costos por la totalidad de la duración del evento:

Tabla 7 - Costos por Stand

ESPACIO COSTOSTAND DE ALIMENTOS (EXCLUSIVO) $ 12.000.000 STAND DE ALIMENTOS (COMPARTIDO) $ 7.000.000 STAND DE DEGUSTACION $ 3.000.000 STAND INFORMATIVO $ 2.500.000 PUBLICIDAD $ 1.000.000

La proyección de participación es de 15 empresas que adquieran espacio exclusivo, 15 empresas que adquieran espacios compartidos, 10 empresas que adquieran espacios de degustación, 10 empresas y/o entidades que adquieran espacio informativo y 30 empresas que solamente harán presencia con pendones o espacios para publicar su publicidad durante el evento. Si las condiciones aquí planteadas se dan el costo del evento se cubriría en su totalidad y las proyecciones de aporte económico a la Fundación Corazón Verde estarán

garantizadas en la proporción pactadas inicialmente. Por lo que las ganancias arrojadas de la venta de alimentos serian únicamente para los participantes.

El punto de equilibrio del evento, está ubicado en la asistencia de 5 empresas con espacio exclusivo, 6 empresas en espacio compartido, 5 en espacio de degustación, 3 en espacio informativo y 9 solamente en espacio publicitario, lo que haría que se cubriera el costo del evento.

Anterior al evento se realizara una campaña de invitación a 200.000 unidades residenciales de los estratos 4, 5 y 6, de quienes se esperan que asistan a consumir los productos que se ofrecerán en el bazar. Uno de los objetivos del evento es colaborar con las labores sociales de la fundación, por esa misma razón el aporte estará ligado, directamente, a la utilidad del evento y a las ganas de los diferentes participantes.

Calendario De Actividades De Mercadotecnia.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30CONTACTOS SPONSORS X X X X X X X X X X 10ENVIO DE INVITACIONES X X X X X X X X X X X X 12MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) X X 2EVENTO DE LANZAMIENTO X X 2CONTACTOS COMERCIALES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 22EVENTO EN TIENDA NATURISTA X X X X 4EVENTO ASOCIACIONES X 1EVENTO CAJAS DE COMPENSACION 0FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA 0

ACTIVIDAD M1 M1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30CONTACTOS SPONSORS X X X X X X X X X X 10ENVIO DE INVITACIONES 0MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) 0EVENTO DE LANZAMIENTO 0CONTACTOS COMERCIALES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 22EVENTO EN TIENDA NATURISTA X X X X 4EVENTO ASOCIACIONES X 1EVENTO CAJAS DE COMPENSACION X X 2FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA 0

ACTIVIDAD M2 M2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30CONTACTOS SPONSORS 0ENVIO DE INVITACIONES 0MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) X X X 3EVENTO DE LANZAMIENTO 0CONTACTOS COMERCIALES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 21EVENTO EN TIENDA NATURISTA X X X 3EVENTO ASOCIACIONES 0EVENTO CAJAS DE COMPENSACION 0FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA X X X X X X X X X X X X X X 14

ACTIVIDAD M3 M3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30CONTACTOS SPONSORS 0ENVIO DE INVITACIONES 0MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) 0EVENTO DE LANZAMIENTO 0CONTACTOS COMERCIALES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 21EVENTO EN TIENDA NATURISTA X X X X 4EVENTO ASOCIACIONES X 1EVENTO CAJAS DE COMPENSACION X X 2FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA 0

ACTIVIDAD M4 M4


ACTIVIDAD M5 M5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30CONTACTOS SPONSORS 0ENVIO DE INVITACIONES 0MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) X X X 3EVENTO DE LANZAMIENTO 0CONTACTOS COMERCIALES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 22EVENTO EN TIENDA NATURISTA X X 2EVENTO ASOCIACIONES 0EVENTO CAJAS DE COMPENSACION X X 2FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA X X X X X X X X X X X X X X 14

ACTIVIDAD M6 M6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30CONTACTOS SPONSORS X X X X X X X X X X 10ENVIO DE INVITACIONES 0MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) 0EVENTO DE LANZAMIENTO 0CONTACTOS COMERCIALES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 20EVENTO EN TIENDA NATURISTA X X X X X 5EVENTO ASOCIACIONES X 1EVENTO CAJAS DE COMPENSACION X X 2FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA 0

ACTIVIDAD M7 M7


ACTIVIDAD M8 M8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30CONTACTOS SPONSORS 0ENVIO DE INVITACIONES 0MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) X X X 3EVENTO DE LANZAMIENTO 0CONTACTOS COMERCIALES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 22EVENTO EN TIENDA NATURISTA X X 2EVENTO ASOCIACIONES 0EVENTO CAJAS DE COMPENSACION 0FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA X X X X X X X X X X X X X X 14

ACTIVIDAD M9 M9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30CONTACTOS SPONSORS X X X X X X X X X X 10ENVIO DE INVITACIONES 0MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) 0EVENTO DE LANZAMIENTO 0CONTACTOS COMERCIALES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 21EVENTO EN TIENDA NATURISTA X X X X X 5EVENTO ASOCIACIONES X 1EVENTO CAJAS DE COMPENSACION X X 2FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA 0

ACTIVIDAD M10 M10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30CONTACTOS SPONSORS X X X X X X X X X X 10ENVIO DE INVITACIONES 0MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) 0EVENTO DE LANZAMIENTO 0CONTACTOS COMERCIALES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 21EVENTO EN TIENDA NATURISTA X X X X 4EVENTO ASOCIACIONES X 1EVENTO CAJAS DE COMPENSACION X X 2FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA 0

ACTIVIDAD M11 M11

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30CONTACTOS SPONSORS 0ENVIO DE INVITACIONES 0MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) X X X 3EVENTO DE LANZAMIENTO 0CONTACTOS COMERCIALES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 22EVENTO EN TIENDA NATURISTA X X 2EVENTO ASOCIACIONES 0EVENTO CAJAS DE COMPENSACION 0FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA X X X X X X X X X X X X X X 14

ACTIVIDAD M12 M12

Tabla 8 - Tabla de consolidado actividades mercadeo

CONTACTOS SPONSORS 10 10 0 0 10 0 10 10 0 10 10 0ENVIO DE INVITACIONES 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) 2 0 3 0 0 3 0 0 3 0 0 3EVENTO DE LANZAMIENTO 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0CONTACTOS COMERCIALES 22 22 21 21 22 22 20 22 22 21 21 22EVENTO EN TIENDA NATURISTA 4 4 3 4 4 2 5 4 2 5 4 2EVENTO ASOCIACIONES 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0EVENTO CAJAS DE COMPENSACION 0 2 0 2 2 2 2 2 0 2 2 0FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA 0 0 14 0 0 14 0 0 14 0 0 14

M4 M5 M6 M7 M8 M10 M11 M12M9ACTIVIDAD M1 M2 M3

TOTAL VOLANTE DEGUSTACIONES IMPULSADORAS DIAS DE TOTAL TOTALEVENTOS POR EVENTO POR EVENTO POR EVENTO IMPULSO VOLANTES DEGUSTACIONES

CONTACTOS SPONSORS 70 5 - - - 350 - ENVIO DE INVITACIONES 12 - - - - - - MONTAJE (LANZAMIENTO, FERIAS) 14 - - - - - - EVENTO DE LANZAMIENTO 2 3.000 3.000 3 6 6.000 6.000CONTACTOS COMERCIALES 258 5 4 - - 1.290 1.032EVENTO EN TIENDA NATURISTA 43 200 100 1 43 8.600 4.300EVENTO ASOCIACIONES 8 500 200 1 8 4.000 1.600EVENTO CAJAS DE COMPENSACION 16 500 200 1 16 8.000 3.200FERIAS (15' POR FERIA) 2 SEMANAS POR FERIA 56 1.000 500 2 112 56.000 28.000

185 84.240 44.132

ACTIVIDAD

Pronóstico de Ventas

Valor Bandeja $ 5.500 Crecimiento Anual 5% Aumento de precio Anual 5% Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor Bandeja $ 5.500 $ 5.775 $ 6.064 $ 6.367 $ 6.685 Ventas Estimadas 103189 154783 206378 309567 361161% Ventas 58% 110% 175% 272% 339%

Total Venta $

327.818.408$

654.583.079$

1.097.164.851$

1.563.559.111$

2.123.033.457Crecimiento del Periodo 52% 66% 96% 67%

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas 58% 110% 175% 238% 308%Crecimiento Anual 16% 68% 134% 196% 266%Crecimiento del período 58% 52% 66% 63%Porcentaje de crecimiento 49%

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Presupuestos

LANZAMIENTOIVA 16%

ITEM UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIDAD VALORINVITACION UNIDAD 200.000 $ 250 $ 58.000.000 VOLANTES UNIDAD 6.000 $ 100 $ 696.000 PENDON (2,50 X 1 MT) UNIDAD 4 $ 80.000 $ 371.200 HAMBURGUESAS UNIDAD 6.000 $ 268 $ 1.607.673 IMPULSADORA DIA 4 $ 50.000 $ 232.000 LOGISTICA PERSONA X DIA 10 $ 50.000 $ 580.000 MESAS UNIDAD 50 $ 5.000 $ 290.000 SILLAS UNIDAD 500 $ 1.000 $ 580.000 BEBIDAS UNIDAD 6.000 $ 1.000 $ 6.960.000 MUSEO CHICO DIA 2 $ 5.000.000 $ 11.600.000 CARPAS UNIDAD 20 $ 1.500.000 $ 34.800.000 CHEFF EXPERTO (UTILISIMA.COM) HORA 2 $ 5.000.000 $ 11.600.000 Total $ 127.316.873

ITEM UNIDAD COSTO COSTO AÑO PROVEEDORBRANDING 10 $ 200.000 $ 2.000.000

NEVERA 10 $ 30.000 $ 300.000 CHALLENGER RV601 (VERTICAL DE 2,5 PIES)

Total $ 2.300.000

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ACTIVIDADES UNIDAD MEDIDA COSTO CANTIDAD AÑO COSTO AÑOVOLANTEO UNIDAD $ 100 78240 $ 7.824.000DEGUSTACION PRODUCTO UNIDAD $ 268 38132 $ 10.217.297STAND UNIDAD $ 650.000 4 $ 2.600.000IMPULSADORA DIA $ 50.000 179 $ 8.950.000FERIAS FERIA 4 $ - Total $ 29.591.297

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ANALISIS TECNICO

La totalidad de la población Bogotana es de 7.363.782xv habitantes y una densidad poblacional de 4.146 habitantes por kilómetro cuadrado, donde se tiene un estimado que una familia está conformada por cuatro personas para un total de 1.983.686 de hogares o familias en la capital Colombiana.

De acuerdo con las investigaciones nutricionales encontramos que idealmente las personas deben consumir un promedio de 0,8 gramos de proteína por kilogramo de peso, y siendo, la lenteja, comparable en valor nutricional a 0,9 gramos de proteína por 1 gramo de carne de res magra, por lo que consumir 0,72 gramos de lenteja por kilogramo de peso, hace el mismo aporte nutricional proteínico que consumir 0,8 gramos de carne de res magra por kilogramo de peso.

Lenteja 125 grEnergía [kcal] 380 Calcio [mg] 88 Vit. B1 Tiamina [mg] 1

Proteína [g] 29 Hierro [mg] 10 Vit. B2 Riboflavina [mg] 0

Hidratos carbono [g] 51 Yodo [µg] 2 Eq. niacina [mg] 8

Fibra [g] 21 Magnesio [mg] 161 Vit. B6 Piridoxina [mg] 1

Grasa total [g] 2 Zinc [mg] 4 Ac. Fólico [µg] 210

AGS [g] 0 Selenio [µg] 12 Vit. B12 Cianocobalamina [µg] ‐

AGM [g] 0 Sodio [mg] 30 Vit. C Ac. ascórbico [mg] 4

AGP [g] 1 Potasio [mg] 1.046 Retinol [µg] ‐

AGP/AGS Fósforo [mg] 514 Carotenos [µg] 75

(AGP + AGM)/AGS Vit. A Eq. Retinol [µg] 13

Colesterol [mg] ‐ Vit. D [µg] ‐

Alcohol [g] ‐ Vit. E Tocoferoles [µg] 2

Agua [g] 19

Ilustración 6 - Informacion nutricional porción de 125 gramos de lenteja

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Carne de res magra (125gr)Energía [kcal] 150 Calcio [mg] 9 Vit. B1 Tiamina [mg] 0

Proteína [g] 25 Hierro [mg] 3 Vit. B2 Riboflavina [mg] 0

Hidratos carbono [g] ‐ Yodo [µg] 8 Eq. niacina [mg] 12

Fibra [g] ‐ Magnesio [mg] 25 Vit. B6 Piridoxina [mg] 0

Grasa total [g] 5 Zinc [mg] 5 Ac. Fólico [µg] 13

AGS [g] 2 Selenio [µg] 4 Vit. B12 Cianocobalamina [µg] 3

AGM [g] 2 Sodio [mg] 76 Vit. C Ac. ascórbico [mg] ‐

AGP [g] 0 Potasio [mg] 438 Retinol [µg] Trazas

AGP/AGS Fósforo [mg] 225 Carotenos [µg] Trazas

(AGP + AGM)/AGS Vit. A Eq. Retinol [µg] Trazas

Colesterol [mg] 74 Vit. D [µg] ‐

Alcohol [g] ‐ Vit. E Tocoferoles [µg] 0

Agua [g] 94

Ilustración 7 - Informacion nutricional porción de 125 gramos de Carne de res magra

Con el objetivo de conocer la posición de los consumidores, la percepción que se tiene sobre los sustitutos de la carne de res, la intención y los lugares preferidos de compra se diseñó una encuesta - ANEXO 1 - de 16 preguntas donde se pretende obtener la información.

Conociendo un universo de 2499 familias se calculó una población muestral de 344 amas de casa a quienes aplico la encuesta. La encuesta se aplicó teniendo en cuenta los porcentajes de concentración poblacional que tiene la ciudad de Bogotá.

Tabla 9 - Distribución de la población Bogotana

Estrato Familias Distribución EncuestaEstrato 1 158.694,84 8% 28Estrato 2 714.126,78 36% 124Estrato 3 793.474,20 40% 138Estrato 4 198.368,55 10% 34Estrato 5 y 6 119.021,13 6% 20Total 1.983.685,50 344

Como resultado del análisis se encontró que:

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Tabla 10 - Respuesta a ¿Le gustaría probar carne a base de lentejas?

Estrato Si No TotalEstrato 1 78 16 94Estrato 2 100 22 121Estrato 3 78 18 96Estrato 4 14 6 20Estrato 5 6 2 8Estrato 6 6 - 6Total 281 63 344

¿Le gustaría probar una carne a base de lentejas?

281 de las 344 familias encuestadas, el 81,8%, están dispuestas a probar el producto independientemente de que les guste o no la lenteja o coman o no carne.

En los estratos 1,2 y 3 un porcentaje de cambio del 90,97%, que representan el 84% de la población Bogotana, siendo un sector decisivo en nuestro mercado potencial.

Tabla 11 - Respuesta a ¿Usualmente donde hace sus compras?

Barrio Minimerc Supermercad TotalEstrato 1 61 25 8 94Estrato 2 47 43 31 121Estrato 3 31 31 33 95Estrato 4 10 0 10 20Estrato 5 0 0 8 8Estrato 6 0 2 4 6Total 149 101 94 344

¿Usualmente donde hace sus compras?

Vemos que los estratos bajos (1 y 2) suelen hacer sus compras principalmente en tiendas de barrio y en menor proporción pero igualmente importante en mini mercados, la compra en supermercados es más bajo.

Por otra parte el estrato 3 tiene un comportamiento similar en cuanto a compras hechas en tiendas de barrio y mini mercados, pero además compra en supermercados casi en la misma proporción.

Los estratos altos hacen sus compras en supermercados. Los de estrato 4 además también compran en tiendas de barrio.

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Aunque la mayoría realiza sus compras en tiendas de barrio, también hay una gran proporción que lo hace en supermercados, razón por la cual primero nuestro producto se distribuirá en supermercados minoristas y después en los otros canales de distribución buscando la satisfacción de los clientes.

Tabla 12 - Respuesta a ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por 500 gramos de carne de lenteja?

Precio ($) Si Porcentaje AcumuladoMenos de $4.500 5 1,70% 1,70%$4.501 - $5.500 197 69,90% 71,60%$5.501 - $6.500 32 11,40% 83,00%Ns/Nr 48 17,00%Total 281 1

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por 500gramos de carne de lentejas?

Podemos ver que la mayoría estaría dispuesta a pagar entre $5.501 y $6.500, precio que hemos consideraremos, pues nuestra estrategia genérica es la de un bajo precio y penetración en el mercado aun cuando la gente esté dispuesta a pagar más.

Tabla 13 - Respuesta a ¿Como le gustaría la forma y la presentación del producto?

Presentación Hamburg Kibbes Filete Pincho Nuggets Otros Ns/Nr TotalCongelado y en cajas 37 3 11 2 8 2 0 62Congelado y en bandejas 62 16 42 24 3 0 0 147Otro 3 14 0 6 2 0 0 26Ns/Nr 0 0 0 0 0 0 46 46Total 102 34 53 32 13 2 46 281

¿Cómo le gustaría la forma y presentación del producto?

• Ya que 92 personas prefieren encontrar el producto congelado y empacado en bandeja y además en forma de hamburguesa, punto que nos favorece pues desde la iniciación del proyecto pensamos que para entrar en el mercado lo haríamos con la forma de hamburguesa. Nosotros queremos satisfacer los gustos de la mayoría de las personas, buscaremos la forma de que este empaque y forma satisfaga sus expectativas y además nos favorezca a nosotros.

• La forma en que los consumidores prefieren el producto es en forma de hamburguesa, por lo tanto el empaque será en bandejas de

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icopor, con cuatro unidades de producto, cada una de estas con un gramaje de 60 gr. Para un total de 240 gr. Además es un empaque que facilitara ventajosamente el almacenamiento y exhibición en las estanterías de los puntos de ventas. Debido a que el empaque es plano, es el más adaptable para el almacenamiento y el más económico además estos paquetes de forma económica son los mejores para satisfacer las condiciones solicitadas por los minoristas e incluso a consumidores finales.

En el estudio realizado a los resultados, encontramos que el mercado objetivo real es la población vegetariana de la ciudad de Bogota, que se estima, según información que data de noviembre de 2008, en 80.000 vegetarianos en la ciudad. Es allí donde el producto carne vegetal de lenteja tiene una verdadera acogida y un alto panorama de desarrollo.

En esta población, se reconocen roles de clientes y consumidores, donde el rol depende directamente del lugar donde sea consumida la carne vegetal. Se reconoce como principales clientes a los restaurantes vegetarianos quienes son quienes mueven el volumen de venta. Según la revista Catering en su edición 24xvi, estima que los restaurantes vegetarianos en la ciudad de Bogota, en el año 2008 ascendían a 52 con ventas alrededor de las 150 porciones al día. Es allí donde se estima que se tien

e un estimado de 156.000 porciones de platos vegetarianos al mes y se estima, según averiguaciones informales realizadas en restaurantes, una proporción que oscila entre el 5% y el 10% de estas porciones son en presentación de comida rápida, especialmente hamburguesas, lo que define el mercado de restaurantes, con 11.700 consumos promedio, en el mes.

Teniendo en cuenta la información anterior, se define a los clientes como los restaurantes donde el objetivo es convertir a la Productora y Comercializadora Línea Verde como el principal proveedor de carne vegetal en presentación de hamburguesas.

La otra porción que conforma nuestro mercado objetivo son los consumidores directos, quienes compraran el producto para una posterior preparación y consumo. Como punto de compra, en primer lugar, prefieren acudir inicialmente a las tiendas vegetarianas, como segunda opción a las tiendas naturistas y como última opción a los supermercados y grandes superficies, quienes ofrecen una baja variedad en alimentos vegetarianos.

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Se tiene conocimiento que en Bogota, existen 26 tiendas vegetarianas y 54 tiendas naturistasxvii, lo que presenta un panorama de 80 puntos de venta donde serán distribuidos los productos. La estimación del volumen de ventas en dichos puntos, de productos de competencia directa a la carne vegetal de lenteja, como son las salchichas, los filetes y hamburguesas de soya, es de 70 porciones por punto por semana, lo que lleva a un cálculo aproximado de 22.400 productos por mes, donde los productos tienen una participación en ventas de 20%, 35% y 45% respectivamente, así se conoce que la carne vegetal de soya en presentación de hamburguesa tiene unas ventas de 10.080 productos al mes.

De acuerdo a la información adquirida mediante entrevistas informales y preguntas a diferentes tiendas y restaurantes se estima que la frecuencia de consumo de la población vegetariana es de 21.780 productos de carne vegetal en presentación de hamburguesa por mes.

Nuestro objetivo es abarcar el 39,48% de estos consumos, que equivale al 1,92% de la población estimada en 2007, 1.536 personas que en frecuencia de consumo reportan 8.599 productos de carne vegetal al mes.

Para cumplir con los objetivos nutricionales anteriormente descritos, de acuerdo a las necesidades proteínicas diarias de una persona adulta, donde se requieren consumir 0,8 gramos de proteína por kilogramo de peso, y se estima que el peso promedio de los hombres bogotanos es de 75 kilogramos, por lo que el consumo de proteína debe estar alrededor de los 60 gramos al día y el mayor consumo se presenta en el almuerzo.

De acuerdo con la información anterior, se estima que las porciones de carne de lenteja de 125 gramos cumplen con un valor nutricional de 29 gramos por porción aportando casi el 50% de la necesidad proteica diaria de la persona. Bajo esta estimación, la porción individual de carne vegetal de lenteja en forma de hamburguesa tendrá una presentación de 10 centímetros de diámetro. La presentación disponible para la venta está estimada en bandejas de icopor cubiertas con polietileno de baja densidad que albergara 4 porciones, con un gramaje total de 500 gramos (una libra) por unidad de empaque.

Esta presentación de empaque, facilita el almacenamiento el almacenamiento y exhibición en las estanterías de los puntos de ventas. Debido a que el empaque es plano, es el más adaptable para el almacenamiento y el más económico además estos paquetes de forma económica son los mejores para satisfacer las condiciones solicitadas por los minoristas e incluso a consumidores finales.

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En la siguiente tabla se presenta las características más importantes del producto:

Tabla 14 - Características de producto

Color Café - VerdeDimensión 10 cm.Gramaje Por porción:125 gr. Por unidad de empaque 500 gr.Forma HamburguesaDiametro 10 cm.Perecedero Si

Bandeja de icoporVinipelEtiqueta.Calorías Proteína GrasaHidratos de carbono Fibra Hierro Zinc Potasio Sodio Vitamina B1, B2 y B6.LentejaCebollaAjoPimientaSal

Composición Nutricional

MateriaPrima

Insumos

El producto es desarrollado con materia prima 100% natural lo que potencia los beneficios del producto hacia el usuario final. En el cuadro anterior se presentan la composición nutricional que presenta los más altos valores en el producto.

El producto es una mezcla de las materias primas que inicia con el vertimiento de la lenteja en un tanque para que sea inspeccionada y lavada y posteriormente procesada pasándola por un molino, junto con los demás elementos de la materia prima: Ajo, Cebolla, Harina de trigo, Pimienta y Sal, para que sean convertidas en polvo y mezclada de manera uniforme, posteriormente, dicha mezcla, se pasa al proceso de hidratación donde se le añade agua para obtener una masa consistente y posteriormente llevarla al proceso de formación, donde se cortara con el diametro deseado y darle la forma de hamburguesas con el peso establecido para el producto. El proceso de fabricación continúa con el empacado de la unidad de venta, donde se disponen 4 hamburguesas de 125 gramos en la

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bandeja de icopor y posteriormente selladas, manualmente con el polietileno de baja densidad. Finalmente las unidades de venta son trasladadas al cuarto frio donde será almacenada hasta que sea transportada al punto final, ya sea restaurante o tienda vegetariana o naturista.

En sí, el proceso para la transformación de la materia prima es bastante sencillo donde se reconocen 5 etapas fundamentales: lavado, molido, mezclado e hidratación, formado, y empacado y almacenamiento.

El proceso descrito anteriormente se presenta en el Anexo 2 – Proceso de fabricación. El análisis de este proceso en tiempos y recorrido entrega información acerca de los tiempos en el proceso y junto con la capacidad de la línea de producción, que se presenta posteriormente, se conoce la estimación de cantidad de producto realizado por lote y por día, así se conoce la capacidad de cubrir el mercado objetivo al cual se desea impactar:

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N DESCRIPCIÓNColumna1 Columna2 Columna3 Columna4 Columna5 Tiempo por

Lote (min)

1 Recepción e inspección de M.P. 102 M.P a tanques 13 Pesaje de M.P 04 M.P. pesada a la moledora 15 Molido de M.P.( 2 molinos) 6,96 Producto molido a mezcladora. 17 Mezclado de producto en proceso. 7,38 Producto mezclado a mesas de corte. 19 Corte de producto mezclado. 10,310 Producto cortado a empaque. 111 Empaque. 124,512 P.T. a cuarto frío. 1013 P.T. en cuarto frío. 114 Cargue al camión 5

5 6 1 1 1 180Σ 159,0 15 5 0 1% 87% 2% 3% 8% 0%

Ilustración 8 - Tiempos y Recorridos en el proceso de produccion

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Ilustración 9 - Línea de producción

Cabe anotar que en el diagrama de la línea de producción no se presenta la etapa almacenamiento en cuarto frio, ya que en esta etapa el producto no sufre ninguna transformación.

La línea de producción está compuesta por las siguientes estaciones o etapas del proceso,(los tiempos que se estiman en la descripción de las etapas del proceso, están estimadas en relación a un lote de 57,5 kilogramos de peso):

Tabla 15 - Relación elementos Materia Prima

Codigo Peso en Kg Costo /kg Costo total codigo

Lenteja 50,0 2.100$ 105.000$

Cebolla 1,0 1.600$ 1.600$

Ajo 0,5 1.875$ 938$

Pimienta 0,5 14.000$ 7.000$

Sal 0,5 475$ 238$

Harina de trigo 5,0 5.000$ 25.000,00$

Agua 20,0 5$ 100,00$

Materias Primas

1. Recepción de Materia prima: consta de una tolva o tanques de almacenamiento con capacidad de 5000 litros. Es allí donde se deposita la

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parte de la materia prima: Lenteja, Cebolla y Ajo, se supervisan y se lavan. Se usa cloro en una muy baja proporción para desinfectar las verduras y a usar. La duración de esta etapa en el proceso es de 2 minutos, que incluye el transporte hacia la siguiente etapa.

Ilustración 10 - Dimensiones de tanque de almacenamiento de 5000 lts Rotaplast

Tabla 16 - Tanque de almacenamiento

Proveedor ROTOPLASTMarca Cónico 5.000 LtsFunción Almacena la lenteja.Capacidad 5.000 LtConsumo NingunoMantenimiento Una limpieza semanalInfraestructura Especial Ninguna

2. Molino: una vez están lavadas las verduras se pasan al molino donde son

convertidos en polvo. La capacidad de procesamiento del molino estimado en el proceso de producción es de 500 kilogramos por hora, por lo que en el molido del lote se toma un tiempo de 7,9 minutos

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Ilustración 11 - Caracteristicas de Molinos Toperxviii

3. Mezclado e Hidratación: posterior al proceso de molienda y con el objetivo de generar una mezcla más homogénea de los elementos, pasan a una mezcladora donde se adiciona la Harina de Trigo, Sal, Pimienta y agua a los materiales previos. La duración de esta etapa es de 8,3 minutos

Ilustración 12 - Características Mezcladora Toperxix

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4. Formado y Empacado: la estación de Formado y Empacado es donde

más tiempo toma el proceso general debido a que el empacado es netamente manual y es allí donde se realiza el control de calidad. La duración total de este proceso es de 135,8 minutos. La capacidad de la maquina formadora de hamburguesas es de 3900 piezas por hora y se estima que la capacidad de empaque de una persona con experiencia media es de 45 segundos por bandeja.

Ilustración 13 - Características Formadoraxx

Una vez se encuentren empacadas las unidades de venta (las bandejas) son transportadas a un cuarto frio de 1 metro de ancho, por 1 metro de profundo por 1,8 metros de alto, donde el producto es almacenado en canastas sobre estibas, de acuerdo a la reglamentación de manejo de alimentos.

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El cuarto frio, aunque no hace parte de la cadena de la línea de producción, es parte vital del proceso ya que es allí donde se almacenan los alimentos a la temperatura adecuada para preservar sus valores nutricionales y características físicas y de presentación del producto. Aunque las lentejas tienen una larga vida, de aproximadamente 30 días, se incluye como condición de calidad y perdurabilidad del producto la refrigeración del mismo y conservación a temperaturas inferiores a los 5°C. El cuarto frio, será una adecuación a la bodega y tendrá dimensiones de 1 metro ancho, por 1 metro de profundo por 1,8 metros de alto, lo que permite contar con una capacidad de almacenamiento de 72 canastas que albergan una totalidad de 4.320 bandejas.

Los equipos que fueron descritos y con los que se ha dimensionado la línea de producción serán adquiridos a través de préstamo bancario. Los equipos se negociaran directamente con los proveedores locales quienes estiman tiempos de entrega de los mismos 15 días después de haber realizado un pago mínimo del 50% del valor total de la compra.

De acuerdo a la planeación de mantenimiento de los equipos, se realizara una provisión mensual del 6% (COP$ 1.261.300) del costo total de la maquinaria (COP$ 21.021.644), esto con el fin de contar con un rubro que soporte urgencias eventuales y las diferentes actividades de mantenimiento preventivo y correctivo.

También se estima la realización de provisiones mensuales para la adquisición de nueva maquinaria que permita incursionar en nuevos productos o crecer en la capacidad de producción existente, y que se integren a la línea de producción establecida. La proyección implica un crecimiento cada 18 meses.

Los proveedores de materia prima y empaque están ubicados directamente en la zona donde será implementada la planta de producción por lo que se mitiga el impacto que pueda tener el transporte en la entrega de la compra al proveedor. También impacta positivamente incrementos intempestivos en la necesidad de producción ya que se tiene una amplia baraja de proveedores alrededor, quienes pueden suplir la necesidad de manera individual o conjunta.

Los diferentes proveedores que se encuentran dentro de la central de abastos tienen diferentes políticas de pagos y entregas.

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Tabla 17 - Proveedores de materia prima

Proveedor Lote mín. de pedido Precio Forma de pago Tiempo de entregaDepósito la sabana Bulto tipo 1 50 Kl. Quintal $ 2.100 / Kl. Plazo 30 días. InmediatoDepósitos Unidos Bulto tipo 1 50 Kl. Quintal $ 2.200 / Kl. Efectivo InmediatoAlmacenes YEP Lenteja importada tipo 1 Bulto 25 Kl. $ 4.000 / Kl. Plazo 30 días. 3 días.Deposito La Rebaja Lenteja 50 Kl. $ 2.200 / Kl Efectivo InmediatoGrano Provinciano Lenteja tipo 1 Quintal $ 2.200 / Kl Efectivo Inmediato

Lenteja tipo 2 Quintal $ 2.000 / Kl Efectivo Inmediato

Como una de las políticas más importantes en el manejo de la materia prima natural, se define el no almacenamiento de material en volúmenes superiores al 50% de la necesidad diaria para cubrir la producción; por lo que es necesario contar con un proveedor que pueda realizar entregas diarias y el pago se realice a treinta días. Por lo que según la tabla anterior, Deposito La Sabana, es el proveedor elegido como principal proveedor de materia prima.

El proceso de inscripción para adquirir plazo en los pagos requiere contar con documentación básica de la empresa como son: Fotocopia del NIT, Certificado de Cámara de Comercio menor a un mes y referencias comerciales.

Los tiempos y la capacidad de los equipos que intervienen en el proceso anteriormente descrito, se resumen en la siguiente tabla:

Tabla 18 - Resumen capacidad y tiempos de proceso

Peso del Lote 57,5 Kg Capacidad Molino 500 Kg/Hr Tiempo por Lote 6,9 Min Perdida 0,5% Capacidad Mezcladora 700 Kg/Hr Tiempo por Lote 7,3 Min Formación de Hamburguesas 3900 Hora Peso de la pieza 125 gr Perdida 1% Peso a formacion 83,9 Kg Piezas formadas teoricas 671 Tiempo de formacion 10,3 Min Perdida en formacion 1% Piezas a empaque 664 UnidadesCantidad de bandejas 166 UnidadesTiempo de Empaque 124,5 Min Perdida 1% Bandejas listas 165 BandejasPiezas empacadas 660 UnidadesTiempo Total por lote 180 Min Piezas por hora 220 Unidades

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Para obtener mayor información y realidad en los cálculos de pérdidas y desperdicios, se realiza una prueba piloto a escala menor donde se obtiene los valores de pérdidas que se encuentran en la tabla 5 y se resumen de la siguiente manera:

Tabla 19 - Resumen de pérdidas en la línea de producción

Columna1 Columna2 Perdida 2,5% Perdida 1%costo/kg 25.055$ 25.055$ costo total M.P. 139.875$ 139.875$ peso total M.P. 77,5 75,6 74,8 Bandejas por lote 155 151 149 Relacion produccion/lote 2,77 2,85 2,87

De acuerdo a los estudios realizados para conocer los rendimientos de la línea de producción, respecto a la capacidad instalada en planta y en relación con un lote piloto, valores que se encuentran relacionados en las tablas 7 y 8. La información que arrojan dichas tablas, son indicadores de esfuerzo, tiempo que gasta un recurso, operario, en la línea de producción para transformar un lote de materia prima en producto procesado y listo para ser empacado.

Tabla 20 - Costo teorico de produccion por Lote

Costo Tiempo Hombre (Hora) Hombre TotalMontaje de fabricacion 0,35 784,53$ 275,75$ Total M.P. 139.875,00$ M.O. Operacion 2,75 6.132,35$ 18.397,04$ Costo teorico 6.916,87$ 158.547,80$

Lote

Tabla 21 - Costo Teórico - Capacidad de planta

La información arrojada y contenida en las tablas permite conocer el costo total de producción y el tiempo que se invierte en la cadena de producción para cumplir con la cantidad necesaria para cubrir los requerimientos del mercado nicho el cual se desea cubrir.

Los cálculos de la capacidad de planta se realizan de acuerdo a la estimación de la capacidad de los equipos que se van a instalar en la línea de producción y los

Tiempo Hombre (Hora)2 Hombre3 Total41,00 2.232,00$ 2.232,00$

139.875,00$ 7,82 17.446,66$ 52.339,99$

19.678,66$ 194.446,99$

Capacidad de plantaCostoMontaje de fabricacionTotal M.P.M.O. OperacionCosto teorico

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tiempos de los procesos y desplazamientos que se contemplan en el proceso definido para la producción.

Otro de los factores analizados en la línea de producción, son las pérdidas de materia prima y material procesado que se presenta en cada una de las etapas del proceso. Las pérdidas del proceso de producción a granel, antes de empaque, se consideran como el 2,5% del lote, lo que equivale a perder 1,9 kilogramos por cada 77,5 kilogramos que se involucran en el proceso, y lo que involucra tener mermas de alrededor de 15 piezas de carne vegetal por cada 620 que se estiman producir.(4 bandejas de perdida, de una producción de 155 por lote)

Tabla 22 - Calculo de Granel a empaque (perdidas de la producción)

Costo Fabricación 158.548$ Cantidad a producir (Kg) 77,5 %Merma 2,5%Merma 1,9 Granel que pasa a empaque 75,6

Las pérdidas finales en el proceso de producción permiten que al proceso de empaque lleguen 614 piezas a empaque, proceso netamente manual, donde se pueden presentar los mayores costos de perdida de material procesado y es donde más tiempo requiere, por la condición anterior y porque es allí, donde interviene de manera directa la mano de un recurso y por lo que, aprovechando este contacto directo, se ha estimado el realizar en esta etapa el control de calidad de los productos terminados.

El proceso de empaque comprende desde que el producto sale de la maquina formadora hasta que organizado para ser llevado al cuarto frio, al almacenamiento. El costo por lote de este proceso es de COP$ 25.935,56.

Tabla 23 - Costos Material de Empaque

Material Costo / Ud.Bandeja de Icopor 194,00$ Polietileno baja densidad 37,50$

Material de Empaque

Tabla 24 - Piezas y Costo empacadas por lote

Empaque Cantidad Costo/ud.Piezas por lote 149,00 Bandejas por lote 37,00 7.524,88$

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Tabla 25 - Costo teórico proceso de empaque por bandeja y por lote

Costo Tiempo Hombre (Hora) Costo2 Bandejas TotalM.P. Empaque 7.524,88$ 7.524,88$ M.O. Montaje 2,72 6.071,02$ 16.513,14$ EmpaqueM.O. Operativo 0,92 2.057,99$ 1.897,54$ Costo teorico 7.524,88 25.935,56$

Lote

Tabla 26 - Calculo del Rendimiento del proceso de empaque

R=Ix%A + Ix%Rchx%Rec EmpaqueR 148I 149 %A 90%%Rch 10%%Rec 95%

En las tablas anteriores, desde la tabla 10 hasta la tabla 13, se presentan cálculos y datos de la línea de empaque, donde se presentan costos y esfuerzos de los recursos y que son invertidos en el proceso

La siguiente tabla, recopila la información de costo teórico en producción, empaque y total por bandeja y por día.

Tabla 27 - Costo Total Teórico de la línea de producción

Columna1 Costo Costo por Bandeja Cantidad de Lotes por Dia Costo por DiaTeorico Produccion 158.548$ 1.069$ 2,9 459.804$ Teorico Empaque 25.936$ 175$ 75.216$ Teorico Total 184.483,35$ 1.244,37$ 535.019,74$

Cabe aclara que la calidad del producto se basa en:

Tabla 28 - Tabla Control de Calidad

Forma RedondaTamaño 10 Centimetros de diametroConsitencia Pasta compacta

AparienciaFrescaSemi seca

Color Café y verde

Las piezas que no cumplan con los requerimientos mínimos para ser considerada apta, se reprocesara ingresando al proceso nuevamente en la etapa de hidratación.

En conclusión, la capacidad instalada en planta permite cubrir una producción mensual de 8.599 unidades de venta, bandejas, de 500 gramos cada una

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conformada por 4 piezas de carne vegetal de 125 gramos cada una, y trabajando a un ritmo de 20 días por mes se requiere que diariamente se produzcan 430 bandejas.

La producción diaria se basa en el procesamiento de 11,6 lotes por día, lo que equivale a una capacidad de procesamiento de 899 kilogramos de materia prima durante 7,82 horas por día, lo que dimensiona turnos de 9 horas para cubrir una hora de almuerzo y descanso.

El costo teórico de producción diario es de COP $ 535.019,74, lo que lleva a tener un costo de producción mensual de COP $ 10.700.394,89. La producción diaria requiere el procesamiento de 2,9 lotes, lo que producen finalmente 430 bandejas conformadas por 1.720 piezas de carne vegetal de 125 gramos. Cada una de las bandejas tiene un costo de producción final de COP $ 1.244,37. Las pérdidas diarias en el proceso de producción ascienden al 4,35% de las unidades ideales que se deberían producir con este volumen de materia prima. El volumen ideal de la línea de producción sin perdidas debería ser 450 bandejas por día. Este variación en el volumen final de producción, representa una variación del 4,55% del costo final de producción por cada bandeja, pasa de tener un costo de COP $ 1.190,22 a COP $ 1.244,37.

UBICACIÓN Y ESPACIO FISICO

Uno de los principales factores de decisión para la ubicación de la planta de producción, que albergara el espacio necesario para la línea de producción, sede administrativa, baños, zona de almacenamiento de materia prima, zona de almacenamiento de producto terminado, zona de alimentación y espacio para crecimiento futuro, es la cercanía a los proveedores de materia prima del producto.

La infraestructura vial de la ciudad de Bogota, no es la óptima y representa costos adicionales, adicionalmente puede convertirse en uno de los cuellos de botella para el proceso de producción, ya que como política, solo se almacenara el 50% de la lenteja necesaria para la producción diaria. Por las razones anteriores y al ser un producto 100% natural se decide que la mejor ubicación de la bodega, es lo más cercana posible, incluso dentro, de uno de los centros de acopio y centrales mayoristas y abastecimiento de frutas, verduras y legumbres de la ciudad de Bogota, como son:

• Central de Abasto de Bogota, Corabastos,

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Dirección: Av. Carrera 80 # 2-51 Localidad: Kennedy

• Central de Abastos del Norte, Codabas, Dirección: Carrera. 7 #. 180–75 Localidad: Usaquén

• Plaza de Mercado Paloquemao Dirección: Calle 19 # 25–04 Localidad: Los Mártires

Estos lugares públicos están directamente regulados por la Secretaria Distrital de Salud de Bogota, lo que garantiza condiciones de salubridad y sanitarias en la manipulación, almacenamiento y transporte de alimentos perecederos, Anexo 3 Regulación Plazas de Mercado.

Para la ubicación de la bodega y tomando como referencia la información anterior de centros de abastos y centrales mayoristas se escogió la localidad de Usaquén para establecer la bodega, debido a su ubicación en la ciudad, siendo la localidad con una de las mejores ubicaciones para nuestro mercado objetivo restaurantes y tiendas vegetarianas y tiendas naturistas, quienes, en mayor proporción están ubicados en las zonas centro, norte y nororiental de la ciudad, lugares fácilmente cubiertos desde la localidad de Usaquén.

La Central de Abastos del Norte, Codabas, alberga en sus instalaciones tanto a proveedores de ventas al mayor y al detal y a bodegas de transformación y producción de alimentos. Codabas se define de la siguiente manera: “Somos Codabas, una agrupación comercial empresarial con privilegiada ubicación, consolidada como la mejor Central de Abastos del país. Con satisfacción y orgullo, queremos informar que después de un largo y exigente proceso, la Central de Abastos del Norte obtuvo la certificación ISO 9000. Certificación que también acredita a la Administración de CODABAS al nivel de aquellas organizaciones que por haber cumplido los más altos estándares de calidad en sus procesos forman parte de la red mundial de calidad IQNet”xxi

En Codabas, se pueden encontrar todos los requerimientos de servicios públicos: Energía Eléctrica, Agua potable, Teléfono, Internet, Recolección de Basuras y Manejo de Residuos También, como se demostró anteriormente, cuenta con regulación para la manipulación de productos alimenticios lo que aumenta la calidad en la cadena de manejo de materia prima. Al ser un complejo de bodegas en un área cerrada cuenta con servicio de vigilancia privada lo que también influye positivamente en la decisión del lugar donde se establecerá la bodega.

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Codabas cuenta con vías de acceso principales, está ubicada cerca de la autopista norte de Bogota, lo que facilita el transporte desde y hacia la bodega.

Ilustración 14 - Ubicación CODABAS

El dimensionamiento total del espacio requerido es de 190 metros cuadrados y serán distribuidos de la siguiente manera

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0. PUERTA 1

1. BASCULA

1 2. TANQUE

3. MOLINO

4. MEZCLADO E HIDRATACION

8 5. FORMACION Y EMPAQUE

6. CUARTO FRIO

3 7. ALMACENAMIENTO MATERIA PRIMA

8. PUERTA ADMINISTRATIVA

9. SILLAS RECEPCION

10. RECEPCION

11. ESCALERAS 2DO PISO

12. ZONA DE ALIMENTACIÓN

13. BAÑOS

PISO 1

10 Metros

19 M

etros 4

5

11

6

0

12

13

9

10

2

7

Ilustración 15 - Distribución Piso 1

81

14. SALA DE REUNIONES

15. GERENCIA GENERAL

16. GERENCIA COMERCIAL

17. JEFATURA DE PLANTA

18. SERVICIOS VARIOS

14

VACIO

PISO 2

10 Metros

19 M

etros

11

15 16

17

18

Ilustración 16 - Distribución Piso 2

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Los espacios dimensionados tienen las siguientes áreas:

Línea de producción: tiene 54 metros cuadrados. Incluye el área compuesta por los ítems numerados desde el 1 hasta el 6

1. Bascula

2. Tanque

3. Molino

4. Mezclado e hidratación

5. Formación y empaque

6. Cuarto frio

Recepción: 27 metros cuadrados. Está incluido el mobiliario enumerado con 9 y 10

9. Sillas de Recepción

10. Recepción

Escaleras: 10 metros cuadrados. Enumerado con el 11

Zona de Alimentación: 16 metros cuadrado. Número 12 en el plano

Baños: 8 metros cuadrados. Numeral 13

Zona Administrativa: 100 metros cuadrados. Compuesto por las oficinas enumeradas desde el 14 hasta el 18.

14. Sala De Reuniones

15. Gerencia General

16. Gerencia Comercial

17. Jefatura De Planta

18. Servicios Varios

El plano de la bodega y distribución de espacios, presenta los dos pisos de la planta física, y como estarán distribuidos para aprovechar los espacios para

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mejorar los procesos productivos en los recorridos y tiempos que afectan el desarrollo del producto.

Las áreas físicas están estimadas y planteadas para que los operarios y las personas cuenten con las mejoras condiciones para desarrollar la labor planteada. El equipo de producción está conformado por 4 personas: 1 Jefe de planta y 3 operarios. De acuerdo a las necesidades de la compañía, los recursos humanos que conforma la línea de producción deben contar con las siguientes características mínimas en el perfil profesional y de experiencia:

Jefe de Planta: Ingeniero industrial o Ingeniero de alimentos con mínimo 3 años de experiencia en producción de alimentos

Operario: experiencia en la manipulación de alimentos preparados, frutas, vegetales y legumbres.

Experiencia en el manejo de máquinas de sellado

De todas formas el personal contratado para la línea de producción recibirá 10 días de capacitación, tanto en el proceso productivo, normas, manipulación de alimentos, control de calidad, manipulación de la maquinaria que conforma el proceso y también en el diagnóstico inicial de problemas que se puedan presentar en el funcionamiento de los equipos. Estos dos últimos temas serán realizados directamente por el proveedor de la maquinaria.

En el cronograma de implementación de la empresa se contemplan las diferentes etapas que se contemplan para el correcto funcionamiento del proceso productivo de la empresa. En este cronograma se estiman las siguientes etapas para la implementación de la línea de producción con las siguientes actividades y duraciones:

Tabla 29 – Actividades para implementación de la línea de producción

ACTIVIDAD M-2 M-1 M0 TAREASBusqueda de bodega 0 10 0 10Contratacion y entrega de bodega/oficina 0 3 0 3Busqueda y negociacion de proveedores 0 3 7 10

Adecuacion de bodega/oficina 0 4 13 17

Contratacion de personal 0 0 10 10Capacitacion al personal 0 0 10 10Busqueda de equipos/muebles/enseres 0 8 0 8Compra de equipos/muebles/enseres 0 2 0 2Entrega de equipos/muebles/enseres 0 0 2 2Instalacion de equipos 0 0 4 4

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ANALISIS ADMINISTRATIVO

MISIÓN DEL NEGOCIO

Ser la empresa líder en producción y comercialización de productos alimenticios a base de lenteja que sean sustitutos y/o complementos proteínicos en los hábitos de consumo de la población regional, proporcionando alimentos nutritivos a un precio justo y con los mejores estándares de calidad, generando fidelización de los consumidores y consolidando el crecimiento y estabilidad financiera de los accionistas y empleados.

VISIÓN

En un periodo de cinco años consolidar nuestros productos como la primera opción en cuanto a suplementos y complementos alimenticios satisfaciendo las aspiraciones de bienestar, nutrición y placer de la población bogotana, y comenzando el proceso de conocimiento nacional e internacional de nuestros productos.

VALORES EMPRESARIALES

• Responsabilidad Social: Es el compromiso expreso que Comercializadora Línea Verde S.A.S. hace con la población y la sociedad para garantizar los más altos niveles de calidad en productos alimenticios altamente nutritivos a un precio justo; con sus colaboradores garantizando un equilibrio de vida y un balance justo entre trabajo y familia; y con sus accionistas proporcionándoles estabilidad en el desarrollo empresarial.

• Respeto: Es la principal característica sobre la que se desarrolla nuestro trabajo y nuestras labores cumpliendo con los compromisos realizados con nuestros clientes, consumidores, colaboradores, proveedores, competidores, accionistas y familias.

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• Crecimiento: El continuo desarrollo de productos, mercados, clientes y el fortalecimiento de la compañía, es la garantía de la mejora continua en productos con aplicación de tecnología de punta y los más altos estándares de calidad generando productos sanos y con altos valores nutricionales.

• Satisfacción: como valor empresarial, es la materialización de la integración de fuerzas y sueños de las personas que conforman el ambiente alrededor de Comercializadora Línea Verde, es el objetivo por el cual los diferentes actores de la cadena de valor desarrollan un papel y cumplen con responsabilidad y respeto sus funciones para lograr la satisfacción de nuestros clientes, consumidores, colaboradores, proveedores, accionistas y familias

• Salud: mantener el compromiso de entregar productos naturales,

frescos y nutritivos; conservando la responsabilidad social con nuestros clientes, consumidores y la sociedad en general.

El principal objetivo del área de Recursos Humanos es apoyar las actividades de las Direcciones, Gerencias, Jefaturas que se planean y se realizan en pro cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados por la junta directiva y que se basan en el crecimiento y desarrollo del capital humano.

El área de Recursos Humanos es parte de la Dirección Administrativa, que tiene a cargo los procesos de Reclutamiento, Selección, Desarrollo, Capacitación y Compensación. El área de Recursos Humanos funciona como un aliado a las áreas funcionales de la compañía apoyando el cumplimiento de los objetivos funcionales con el diseño de estrategias y planes que son potenciados a través de las persona integrándolo con los objetivos estratégicos de la empresa.

Las políticas aquí planteadas son directamente desarrolladas bajo los lineamientos de la Junta Directiva y de Socios donde se expresan las intenciones de potenciar y orientar el Recurso Humano bajo los objetivos empresariales y las normas legales que rigen el país.

La responsabilidad del crecimiento y desarrollo de los colaboradores recaerá directamente en cada Director, Gerente, Jefe, Coordinar o cargo que cuente con personas a cargo y contara con el apoyo directo de la Coordinación de Recursos Humanos y la Dirección Administrativa.

Los cargos que tienen responsabilidad de personal, además de desarrollar y potenciar su grupo de trabajo, tienen como funciones adicionales:

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• Dimensionar y conformar los recursos para el cumplimiento de los objetivos y funciones de su equipo.

• Ser el primer canal de comunicación entre las Directivas de la compañía y el grupo de trabajo, divulgando los lineamientos de organizacionales

• Desarrollar el equipo de trabajo para el cumplimiento de las labores, objetivos y funciones velando por la satisfacción del cliente, calidad en los procesos y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, mediante la motivación, los procesos de acompañamiento y la retroalimentación periódica para el proceso de mejora del área funcional.

• Acompañar el proceso de inducción en el cargo de los colaboradores de sus áreas funcionales y sustentar el plan de desarrollo establecido en los procesos de acompañamiento y retroalimentación en la capacitación.

El Objetivo General de la Política de Recursos Humanos es presentar los parámetros y lineamientos que regirán los procesos del área de Recursos Humanos y que cada uno de las personas relacionadas con la empresa deben tener acoger durante el tiempo que dure la relación laboral que involucran las dos partes, sea mediante contratación directa o mediante la figura de aliado estratégico sin que se presenten diferencias por el cargo o funciones a desempeñar dentro de la empresa.

El área funcional de Recursos Humanos es la directamente responsable de definir, estructurar y asesorar a las demás áreas funcionales en los procesos de Reclutamiento, Selección, Desarrollo, Capacitación, Compensación y todos los aquellos que se generen por la relación laboral.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa está liderada por una Junta Directiva o Junta de Socios, son ellos quienes en las sesiones definidas en la planeación estratégica definen los lineamientos, modificaciones empresariales y en la estructura para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

La compañía está estructurada en áreas funcionales y está compuesta por Direcciones con cargos jerárquicos definidos, los cuales son mostrados en el organigrama empresarial donde están registrados los nombres de los cargos, su posición jerárquica y las líneas de responsabilidad y reporte de cada uno de ellos dentro de las áreas funcionales.

Las funciones del área de Recursos Humanos serán asumidas por la junta de socios, conformado por los dos cargos gerenciales de la compañía, el Gerente General y el Gerente Comercial, se encargaran de liderar la definición de la

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estructura organizacional de la empresa asesorando a los líderes de las diferentes áreas en la construcción y diseño de las mismas, y sustentar ante la Junta de Socios los respectivos cambios en la estructura, siendo estos quienes den el aval para la modificación basados en el impacto en los objetivos del negocio y el respectivo ejercicio presupuestal.

Esta como responsabilidad de las decisiones sobre el manejo de los Recursos Humanos de la compañía, el diseño, manejo, actualización y respectivo control de las posiciones actuales y futuras que conformaran el inventario laboral de la compañía.

Cargo Sueldo Gerente Comercial $ 2.000.000 Gerente General $ 2.000.000 Secretaria $ 650.000 Jefe de Planta $ 800.000 Operario $ 532.500 Operario $ 532.500 Operario $ 532.500 Mensajero $ 532.500 Aseo $ 532.500 $ 8.112.500

Tabla 30 - Distribución de cargos y salarios

Ilustración 17 - Organigrama

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ESPECIFICACIONES DE CARGOS

Los cargos que compones las áreas funcionales de la compañía cuentan con un formato de descripción. Este documento es la base para la ejecución de los procesos del área de Recursos Humanos. La empresa debe contar con la descripción de cada uno de los cargos existentes en el organigrama

La descripción de los mismos contiene información específica, tal como responsabilidades, objetivos del cargo, funciones, contribución a la empresa, relaciones de interacción verticales y horizontales, condiciones de trabajo, competencias requeridas, escolaridad formal e informal necesaria, experiencia laboral interna, valoración del cargo y plan de desarrollo al que puede acceder ese perfil.

Cada uno de los líderes de las áreas funcionales que se encuentran a nivel Gerencial, es el encargado de definir, estructurar y actualizar las descripciones de los cargos que conforman las áreas que están a su cargo, las cuales deben ser conocidas por los integrantes del grupo de trabajo para poder identificarse y cumplir con las responsabilidades de su cargo.

La creación de un nuevo cargo debe ir soportado en la respectiva especificación, la cual debe ser creada por el Gerente del área funcional con la asesoría del área de Recursos Humanos y el aval del Director. Esta se convierte en la única forma en que pueda ser presentado y evaluado el cambio ante la Junta de Socios.

RECLUTAMIENTO

La Junta de Socios define como principal política en el proceso de Reclutamiento el inicio de la búsqueda de personal idóneo para el cargo vacante al interior de la empresa valorando, como valor agregado, la experiencia, antigüedad y conocimiento de esta persona.

La compañía debe contar con una base de datos, constantemente actualizada de las personas que tienen una relación laboral, directa e indirecta con la compañía, para que sea el primer universo de búsqueda. Esta base de datos debe ser actualizada, máxima, semestralmente apoyándose en los líderes funcionales de las áreas, quienes deben enviar la respectiva información una vez presente un cambio en la información de los colaboradores.

Dado el caso que no se encuentren los requisitos en los colaboradores de la compañía, se procederá a hacer una búsqueda directa en las empresas del mismo sector, posteriormente se buscara en el sector productivo.

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Las personas que con justa causa fueron despedidas de la empresa no serán tenidas en cuenta en el proceso de reclutamiento y serán excluidas del mismo y de la base de datos de reclutamiento.

Los cargos de apoyo para las áreas funcionales serán suplidos por estudiantes SENA que se encuentren en periodo productivo. Los cargos administrativos con menor responsabilidad serán suplidos por estudiantes en práctica.

SELECCIÓN

El objetivo general del proceso de selección es evaluar en los candidatos las competencias requeridas por un cargo especifico y el ajuste del perfil a la cultura organizacional, con el fin de vincular a la compañía, mediante contratación directa o indirecta, al talento con las características y competencias más altas en el mercado, que aporten positivamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados por la empresa.

El origen del proceso de selección parte de un requerimiento del gerente del área funcional y la respectiva aprobación del director, dado el caso que sea para cubrir una vacante de un cargo existente, en el caso que sea un nuevo cargo, debe llevar la aprobación de la Junta de Socios. Este proceso se amparara en las competencias del cargo establecidas por la empresa.

La decisión de seleccionar a la persona recae directamente en el gerente del área funcional, posterior a la entrevista con el área de Recursos Humanos, pruebas psicotécnicas, entrevista con el jefe directo y examen de conocimientos.

El área de Recursos Humanos establece una modelo de medición de las diferentes etapas del proceso:

• Entrevista con Recursos Humanos 30% • Pruebas Psicotécnicas 20% • Entrevista con Jefe Directo 35% • Examen de conocimiento 15%

La personas a ser tenidas en cuenta para ocupar la vacante para la que se presentaron, deben contar con mínimo el 80% de puntos ponderado en la tabla anterior.

El área de Recursos Humanos prohíbe la vinculación de familiares en casos donde alguno tenga la oportunidad de supervisar, procesar, revisar, aprobar, controlar y negociar de cualquier forma el trabajo del otro.

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VINCULACION

El proceso de vinculación inicia una vez el área de Recursos Humanos cuente con el correo de autorización donde el gerente del área funcional haga explicita la decisión de contratación.

La persona seleccionada debe entregar los documentos requeridos por el área de Recursos Humanos para poder proceder con la vinculación y deben ser presentados al momento de la vinculación. Adicionalmente debe presentarse a exámenes médicos de salud ocupacional, cuyo costo será asumido directamente por la empresa

El proceso de vinculación finalizara en el momento que el funcionario se encuentre completamente inscrito y afiliado a las entidades que designa la ley y el contrato laboral firmado.

El día de la vinculación se deben presentar los documentos que, en conjunto el gerente del área funcional y el área de Recursos Humanos, consideren necesarios y apliquen al cargo en cuestión.

Las fechas de vinculación de las nuevas personas a la empresa serán antes de los primeros siete (7) días del mes, dado el caso que la selección se realice después de esa fecha, la vinculación se realizara en el mes siguiente.

INDUCCION Y CAPACITACION

Inducción

Los nuevos funcionarios que se vinculen a la empresa, sea por contratación directa o mediante servicio outsourcing, sin importar las funciones que van a desempeñar o el cargo que van a ocupar, deben participar y cumplir el plan de Inducción empresarial que ha establecido el área de Recursos Humanos.

La charla de inducción se realizara los 5 días hábiles siguientes a la fecha límite de vinculación a la compañía, tiempo durante el cual, el jefe directo será el responsable de generar la agenda y las citaciones para el nuevo colaborador de su área. La participación y asistencia a las charlas de inducción son de carácter obligatorio.

El programa de inducción está compuesta por dos tipos de sesiones: la Inducción Empresarial y la Inducción al Cargo. Las charlas de la Inducción empresarial estarán a cargo y serán responsabilidad del área de Recursos Humanos donde se tocaran temas relacionados con la cultura empresarial, misión, visión, valores

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empresariales, programa de calidad, servicio, código de ética, estructura organizacional y productos de la compañía.

Las charlas de Inducción al cargo están a cargo y son responsabilidad del jefe directo de cada uno de los empleados que están ingresando a la compañía. Estas sesiones deben incluir temas como reconocimiento de responsabilidades del cargo, funciones específicas, labores a desarrollar, presentación ante el área funcional, rol dentro de la organización y demás temas que el gerente del área considere pertinentes para el correcto desarrollo de las funciones para las cuales fue contratado.

Es responsabilidad del jefe directo el ser el primer contacto del nuevo colaborador con la empresa y sus compañeros de área funcional. Es el jefe directo quien debe realizar el acompañamiento inicial guiándolo por las instalaciones e indicándole la movilidad dentro de la empresa.

Las diferentes etapas del proceso de inducción deben ser evaluadas por los participantes para conocer la calidad de los expositores, la efectividad del proceso y la disposición de los diferentes actores que se involucran en el proceso.

Capacitación

Los procesos de capacitación son una estrategia para el mantenimiento y desarrollo del capital intelectual de la empresa representado en sus colaboradores. Este proceso es liderado por los gerentes de las áreas funcionales y el área de Recursos Humanos.

Los gerentes de las áreas funcionales son los responsables de suministrar la información necesaria para establecer los procesos de formación, los cuales se diseñara de manera anual.

El área de Recursos Humanos establece tres tipos de programas de formación:

Programas Generales: son todos aquellos establecidos directamente por el área de Recursos Humanos y están enfocados a fortalecer las competencias genéricas de los colaboradores de la empresa

Programas Específicos: son procesos que buscan desarrollar un conocimiento directo y/o profundizar temas y herramientas relacionadas con las funciones de los cargos.

Programas Internos: cuentan con el apoyo y son desarrollados por empleados internos de la compañía, se basan en la experiencia y conocimiento de procesos y temas internos y propios de la empresa

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Los gerentes de las áreas funcionales serán los responsables de solicitar al área de Recursos Humanos los temas o programas de formación por periodos semestrales. El proceso de requerimientos de formación tendrán dos periodos durante el año: el primero iniciara el primer día hábil del mes enero y el primer día del mes de julio, ambos tendrá una duración de 5 días hábiles; las gerencias que no presenten necesidades de formación durante dicho periodo, a no ser que cuenten con previo acuerdo con el área de Recursos Humanos, no serán tenidos en cuenta para la ejecución de programas específicos durante el trimestre que conforman los meses de enero y julio.

Para la definición de programas de capacitación los gerentes de las áreas funcionales o encargados de su definición, contaran con la asesoría del área de Recursos Humanos.

El planteamiento de necesidades de formación por parte de los gerentes debe ser planteado de manera que evidencien impacto directo a los objetivos estratégicos de la empresa y fortalezcan las necesidades de formación encontrada en los procesos de Acompañamiento y Retroalimentación realizados durante el año.

Las necesidades expuestas por las diferentes áreas funcionales serán estudiadas por el área de Recursos Humanos, quienes de acuerdo a un ejercicio presupuestal y de medición de impacto, definirán cuales son los programas y temas aprobados. Para este análisis el área de Recursos Humanos contara con 5 días hábiles para informar a los gerentes cuales son los respectivos temas y programas aprobados para el área funcional.

Todos los programas de capacitación en los que participen al menos un empleado de la empresa, debe ser evaluado teniendo en cuenta calidad, profundidad del tema, metodología, capacitador, relevancia y en la manera que dicho tema impacta en el trabajo.

Las citaciones a programas de capacitación establecidos, financiados por la empresa o con responsabilidad financiera compartida con el empleado, deben contar con una citación previa a la fecha, la cual debe ser enviada con mínimo 10 días hábiles antes de la realización. Una vez la citación sea aceptada, será de carácter obligatorio; solo podrá ser cancelada por razones de fuerza mayor demostrada y el aval del jefe inmediato, de no poderse demostrar la razón válida de la inasistencia, el costo del cupo será asumido por el empleado.

Toda capacitación que genere un certificado de asistencia o de conocimientos, debe ser entregado en original al empleado y una copia debe ser anexada a su archivo de hoja de vida.

Como principal programa de capacitación y desarrollo para los empleados de la empresa, se define un apoyo en tiempo y en dinero para la culminación de los

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ciclos de básica primaria, secundaria y media vocacional y formación técnica o tecnóloga.

Los programas de formación universitaria cuentan con el apoyo de tiempo necesario para que los empleados puedan cumplir con los requisitos a cabalidad. Para el apoyo económico, las solicitudes serán evaluadas directamente por la Junta de Socios, quien con el aval del jefe directo, concepto emitido por el área de Recursos Humanos y de acuerdo a su últimos tres (3) reportes de Acompañamiento y Retroalimentación, emitirán un concepto sobre la viabilidad y el porcentaje en que se puede apoyar el caso.

COMPENSACION

La compensación de los diferentes cargos será definida de acuerdo a la valoración de responsabilidades que sean responsabilidad de dicho cargo. La asignación salarial se realiza basada en la valoración y la responsabilidad del cargo, no en el perfil del ocupante.

La compensación no solo se realizara de manera económica mensual, el área de Recursos Humanos establecerá métodos de compensación por fuera de lo económico que fortalezcan las condiciones y la calidad de vida de los empleados, dichos métodos serán aprobados por la Junta de Socios.

Se definen como periodos de compensación económica los días 15 y 30 de cada mes donde se realizara, en cada fecha, un pago equivalente al 50% del salario pactado previos descuentos de ley y los que se acuerden con el empleado debido a descuentos directos por nómina.

Anualmente se realizara un aumento extralegal en los puntos porcentuales adicionales a los definidos por la ley y que la junta de socios considere prudente después de un previo análisis presupuestal y dependiendo al desempeño y los resultados del periodo fiscal anterior.

ACOMPAÑAMIENTO Y RETROALIMENTACION

El proceso de acompañamiento productivo tiene como objetivo hacer seguimiento a la evolución de los empleados de la compañía y con ellos se busca tener una referencia para el establecimiento de programas de mejora y/o reconocimiento de la labor y esfuerzos realizados por los empleados que cuenten con mínimo tres meses de vinculación, directa o indirectamente, con la compañía.

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La evaluación de Acompañamiento y Retroalimentación es un proceso de acercamiento y conversación entre 2 partes, donde se busca resaltar los logros y llegar a acuerdos de acompañamiento para aprovechar las oportunidades de mejora que presentan los colaboradores.

Para el proceso de Acompañamiento y Retroalimentación, se definen evaluaciones de acuerdo a la responsabilidad de liderar grupos con la que cuente el cargo.

Cargos sin responsabilidad: la evaluación será realizada por el jefe directo, sea coordinador, jefe o gerente, de acuerdo a la estructura del área funcional. También contara con evaluación por sus compañeros de área que cumplan sus mismas funciones.

Cargos con responsabilidad 1 (Coordinadores, Jefes y Gerentes): la evaluación será realizada por el jefe directo (gerente) y contara con la evaluación de sus subordinados directos y pares de su misma dirección.

Cargos con responsabilidad 2 (Directores): la evaluación será realizada por los respectivos Directores del área, contara con evaluación de sus pares y el de los colaboradores de su área funcional.

Los resultados del proceso de Acompañamiento y Retroalimentación son de carácter confidencial y deben ser manejados solamente por los cargos con responsabilidad 1 y 2 y el área de Recursos Humanos. Los resultados deben ser reportados y presentados a la Junta de Socios con las acciones de mejora o mantenimiento que se establecieron.

El proceso de evaluación debe realizarse dos (2) veces al año en el transcurso de los últimos cinco (5) días hábiles de los meses de Diciembre y Junio. Es responsabilidad de los gerentes de las áreas funcionales el realizar la evaluación en las fechas determinadas y establecidas en las Políticas de Recursos Humanos. Solo en casos de previo acuerdo y autorización del Director del área y del área de Recursos Humanos podrá hacerse en fechas anteriores a dicho periodo.

Los resultados de la evaluación, deben ser planes de mejora, donde la responsabilidad en la ejecución y seguimiento debe ser de las dos partes, planes de carrera definidos de acuerdo a la evolución y cumplimiento de los acuerdos establecidos anteriormente, apoyo demostrado en capacitación para fortalecer el desarrollo. Los resultados registrados serán tenidos en cuenta para promoción del empleado.

La evaluación debe hacerse de manera presencial y para que tenga validez debe quedar registrada en la herramienta virtual que disponga el área de Recursos Humanos para tal fin.

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Cuando un empleado haya sido trasladado de área y lleve menos de tres meses en su nuevo cargo, la evaluación se realizara en conjunto por el jefe inmediato anterior y el jefe inmediato actual.

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ANALISIS LEGAL, AMBIENTAL Y SOCIAL

ANÁLISIS LEGAL

Escogimos la Sociedad SAS –Sociedad por Acciones Simplificada, sociedad basada en la ley francesa de SAS: 1994, reformada en 1999 y 2001. Esta sociedad se constituye por contrato o por acto unilateral mediante documento privado, debido a que no hay aportes por transferencia que requiera escritura pública. Nuestra sociedad es de naturaleza puramente comercial.

Fue escogida este tipo de sociedad por ser una estructura ágil, con menos costos, en donde una sola persona puede ser el titular de la propiedad.

Las siguientes son las características de este tipo de sociedad:

• Constitución por documento privado.

• Término de duración indefinido.

• Objeto social indeterminado.

• Limitación de la responsabilidad por obligaciones fiscales y laborales.

• Voto múltiple.

• Libertad de organización.

• No es obligatoria la revisoría fiscal, ni la junta directiva.

• Elimina límites sobre distribución de utilidades.

Para efectos tributarios, la sociedad por acciones simplificada se rige por las reglas aplicables a la sociedad anónima; es decir, somos contribuyentes declarantes del régimen ordinario del impuesto sobre la renta y sus complementarios. En el impuesto sobre las ventas – IVA somos responsables (sujetos pasivos jurídicos).

Somos contribuyentes del impuesto de industria y comercio debido a que realizamos actividades industriales, que no estén excluidas o exentas; igualmente tenemos la calidad de agentes retenedores a título de renta, IVA e ICA.

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La creación de la sociedad SAS se hace por medio de un documento privado, que debe autenticarse por quienes participan en su suscripción e inscribirse en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio. La sociedad SAS no estará obligada a tener junta directiva, salvo previsión estatutaria en contrario. Si no se estipula la creación de una junta directiva, la totalidad de las funciones de administración y representación legal le corresponderán al representante legal designado por la asamblea.

Procedimiento para la conformación de la sociedad:

1. Escogimos el nombre de la sociedad: Línea Verde SAS.

2. Luego revisamos que no hubiesen homónimos.

3. Se elabora una minuta de constitución de empresa. Esta minuta se autentica y se inscribe en el Registro Mercantil.

4. Para efectos de la comercialización debemos solicitar resolución de facturación ante la DIAN.

Independientemente de las actividades previstas en su objeto social, la sociedad por acciones simplificada es una sociedad de capitales cuya naturaleza es comercial.

En cuanto a las implicaciones laborales, en las sociedades SAS no se establece la responsabilidad ilimitada de los socios frente a las acreencias laborales.

NORMAS Y PROCEDIMIENTOS SOBRE LA COMERCIALIZACIÓN:

De acuerdo con la normativa sanitaria que nos rige, el instituto nacional de vigilancia de medicamentos y alimentos (INVIMA), estipula que para la producción y comercialización de alimentos, se hace necesario tramitar el registro sanitario, así como también el permiso para la producción de alimentos, o certificación de BPM para la producción de alimentos (En los anexos los formularios correspondientes).

Sin embargo debemos tener en cuenta el decreto 3075 de 1997 (anexo), donde se regula las buenas prácticas de manufactura y los procesos propios de la fabricación de alimentos, en este decreto se contempla la regulación de:

• A todas las fábricas y establecimientos donde se procesan los alimentos; los equipos y utensilios y el personal manipulador de alimentos.

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• A todas las actividades de fabricación, procesamiento preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el territorio nacional.

• A los alimentos y materias primas para alimentos que se fabriquen, envasen, expendan, exporten o importen, para el consumo humano.

• A las actividades de vigilancia y control que ejerzan las autoridades sanitarias sobre la fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución, importación, exportación y comercialización de alimentos; sobre los alimentos y materias primas para alimentos.

ANÁLISIS AMBIENTAL:

Nuestro proceso productivo es 100% amigable con el medio ambiente, ya que no tenemos emisiones de ningún tipo, y nuestros desechos son 100% de carácter orgánico y por supuesto biodegradables, es por esto que debemos basarnos en el decreto 3075 de 1997, para cumplir con los mecanismos de higiene y de seguridad industrial.

Nuestros procesos productivos no contaminan, no tienen riesgo para la comunidad, no tienen riesgo de contaminación para los operarios, no impacta el medio ambiente ni los recursos naturales.

ANÁLISIS SOCIAL

De acuerdo a lo estudiado en las sesiones de derecho laboral y tributario, se estima la contratación de personal víctimas del conflicto armado en Colombia, buscando generar oportunidades laborales viudas y huérfanos de héroes de la patria, y así mismo generar beneficios tributarios a la compañía sobre estas plazas de trabajo.

Por otro lado, Línea Verde SAS con sus alimentos a base de lenteja, busca entregar a la comunidad la posibilidad de suplir sus necesidades alimenticias de proteína animal, con un producto sustituto de la misma a un bajo costo, basando la responsabilidad social de la compañía en el giro propio del negocio.

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ANALISIS DE VALORES PERSONALES

Línea Verde SAS, es una empresa concebida por dos profesionales íntegros, criados en el seno de familias de tradición y con altos y bien inculcados valores morales, con una excelente interrelación, tanto Juan Camilo Montoya Echeverry, como Mauricio Andrés Pulido Morales conciben la idea de este proyecto, pensando en un beneficio social, el cual está orientado a suplir las cantidades de proteína mínima que un ser humano debe tomar por ración de comida a un bajo costo, y de esta manera aportar su grano de arena en la erradicación de la desnutrición en la ciudad de Bogotá (inicialmente), por supuesto este proyecto social es sostenible en la medida en el las personas con poder adquisitivo alto lo subsidien y es por esto que nuestro mercado meta está en los estratos más altos.

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ANALISIS ECONOMICO.

La implementación del Plan de Negocio se sustenta económicamente en este análisis. En el desarrollo de este análisis se presentan las condiciones económicas y las características que se requieren para obtener el mejor y el más efectivo desarrollo del plan de negocio en sus etapas de dimensionamiento, implementación y la etapa productiva de la Productora y Comercializadora Línea Verde.

A continuación se presenta el dimensionamiento económico realizado para garantizar la operación y continuidad de la empresa por los primeros 5 años, analizando la rentabilidad de la operación y tomando acciones de mejora para obtener los mejores rendimientos de la operación.

La inversión inicial se estima en COP $ 197.121.644,00 donde no está considerada la compra de un bien inmueble inicialmente y hasta que no se recupere la inversión inicial y se cuente con flujos y movimientos económicos normalizados en la operación de la empresa.

El capital necesario para la implementación de la empresa tiene una composición de 20% aportado por los socios y el 80% restante a través de financiación con entidad bancaria por un valor de COP $ 157.697.315,00, las condiciones de financiación son las siguientes:

Tabla 31 – Condiciones del crédito

Monto 157.697.315$ Plazo (años) 5Tasa DTF +Spread 8%DTF TAAnual TA 8,00%Periodo de Gracia 12

El capital será destinado en las siguientes proporciones en los siguientes rubros:

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Tabla 32 - Destinación de Capital inicial

Adecuacion 50.000.000$ 25,72%Muebles y Enseres Oficina 11.100.000$ 5,71%Dotación Areas Comunes 10.000.000$ 5,14%Gastos Preoperativos 26.000.000$ 13,37%Equipo de Computo 6.000.000$ 3,09%Maquinaria y Equipos 16.321.644$ 8,39%Otros 25.000.000$ 12,86%Caja Inicial 50.000.000$ 25,72%Total 194.421.644$

Hay que tener en cuenta los tiempos de implementación de la empresa, estimados en el capítulo Cronograma de Implementación de la empresa. Esta implementación tiene un tiempo de 63 días donde se han de realizar 108 actividades.

El periodo de adecuación y reparaciones locativas de tienen un valor de COP$ 50.000.000,00 lo que representa el 19,32% de lo que sería el costo total de la adquisición de la bodega como activo fijo de la compañía. Por esta razón, no se considera necesario para adquirir la bodega en esta etapa inicial. Las adecuaciones para la implementación de la línea de producción equivalen al 25,72% del capital de trabajo. Los tiempos de implementación son contemplados en el cronograma de implementación y tienen una duración de 17 días.

Otros de los mayores rubros en la inversión inicial están representados en Caja Inicial (COP $ 50.000.000,00, 25,72%) flujo necesario para inicial el periodo 1 de funcionamiento de la empresa. Este monto de caja inicial será destinado para cubrir un periodo de 6 meses donde la utilidad neta de la empresa estará en valores negativos, lo que se ha definido como el periodo estabilización de la operación.

La maquinaria representa el 8,39% del total del capital inicial siendo un rubro por COP $ 16.321.644. Está dimensionada de acuerdo a los diferentes factores que afectan positivamente el desarrollo del producto, como son la capacidad de producción necesaria para cubrir el mercado objetivo, la estimación de ventas y la estimación de crecimiento en productos. Se plantean políticas para el mantenimiento de la maquinaria, donde se realizan provisiones mensuales del 5,55% del valor de la máquina, esto con el objetivo de cumplir con la ampliación de capacidad de producción y/o lanzamiento de nuevos productos cada 18 meses.

Los activos fijos que componen la maquinaria son los siguientes:

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Tabla 33 . Maquinaria y Equipos línea de producción

Maquinaria y Equipos Columna1 Columna2Pesa 335.000$ 2,05%Molino 2.500.000$ 15,32%Tanque (5000 lts) 250.000$ 1,53%Mezcladora 2.500.000$ 15,32%Formadora de Hamburguesas 1.500.000$ 9,19%Mesas 3.000.000$ 18,38%Cuarto Frio 3.000.000$ 18,38%Empacadora de Bandejas 590.000$ 3,61%Fechadora 846.644$ 5,19%Etiquetadora 1.800.000$ 11,03%Total 16.321.644$ 100,00%

Tabla 34 - Resumen Tiempos y Actividades de implementación de la empresa

FORMULARIOS Y CONSULTAS 1 0 0 1 REGISTRO UNCIO TRIBUTARIO (RUT) 1 0 0 1 MINUTA DE CONSTITUCION DE SOCIEDAD 1 0 0 1 REVISION LEGAL MINUTA DE CONSTITUCION 1 1 0 2 ESCRITURA PUBLICA 0 2 0 2 REGISTRO UNICO EMPRESARIAL (RUE) 0 1 0 1 REGSITRO CON OTRAS ENTIDADES 0 1 0 1 REGISTRO MATRICULA MERCANTIL CCB 0 3 0 3 SOLICITUD PRESTAMO BANCARIO 0 2 0 2 ENTREGA PRESTAMO BANCARIO 0 1 0 1 BUSQUEDA DE BODEGA 0 10 0 10 CONTRATACION Y ENTREGA DE BODEGA/OFICINA 0 3 0 3 BUSQUEDA Y NEGOCIACION DE PROVEEDORES 0 3 7 10 ADECUACION DE BODEGA/OFICINA 0 4 13 17 CONTRATACION DE PERSONAL 0 0 10 10 CAPACITACION AL PERSONAL 0 0 10 10 BUSQUEDA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0 8 0 8 COMPRA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0 2 0 2 ENTREGA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0 0 2 2 INSTALACION DE EQUIPOS 0 0 4 4 LOTE DE PRUEBA 0 0 1 1 AFINAMIENTO DE PRODUCCION 0 0 4 4 CONTRATACION ELEMENTOS DE MERCADEO Y LOGO 0 5 0 5 ENTREGA DE ELEMENTOS DE MERCADEO Y LOGO 0 0 1 1 REGISTRO DE MARCA, LEMA Y NOMBRE 0 2 0 2 REGISTRO INVIMA 0 0 2 2 VISITA INVIMA 0 0 1 1 ENTREGA REGISTRO INVIMA 0 0 1 1

4 48 56 108

TOTALTAREASACTIVIDAD M‐1 M0M‐2

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Estas provisiones impactan directamente el CAPEX de la compañía ya que están destinadas a generar mayor valor de los activos fijos y anualmente representan un incremento de COP $ 10.881.096, el 66% anual del valor de la maquinaria.

Los equipos de cómputo, muebles y enseres de las oficinas administrativas, recepción y las áreas tienen un monto de COP $ 27.100.000 que representan el 13,94% de la inversión inicial. La estimación de incremento de valor de estos ítems no se contempla en plan de aprovisionamiento de capital para aumento de valor, sino la renovación total en la finalización de la depreciación de los mismos.

Para equipos de cómputo se contempla una inversión inicial de COP $ 6.000.000,00 y un periodo vida útil de 5 años. Los muebles y enseres para áreas administrativas y recepción representan el 5,71% del capital inicial y tienen una vida útil estimada de 10 años, mismo tiempo estimado para los muebles de dotación de áreas comunes que tiene un valor estimado de COP $ 10.000.000,00.

Entre los valores contemplados para la implementación de la empresa y el inicio del funcionamiento, se estiman COP $ 51.000.000,00 que comprenden los gastos pre operativos y otros gastos que se puedan presentar en este periodo, 31,37% y 68,63% del valor indicado respectivamente.

Los gastos pre operativos contemplan estudio de mercado, licencia INVIMA y pagos por permisos y patentes que se tengan que adquirir para la manipulación de alimentos.

Ilustración 18 - Registro y Certificados INVIMA

El capital de trabajo se calcula para la proyección de los 5 años, durante los cuales se presenta un Capital de Trabajo positivo. Durante estos periodos la empresa está en condiciones ideales para generar efectivo sin tener la necesidad de entrar a altos niveles de endeudamiento y contando con una liquidez importante y un alto nivel de sostenibilidad.

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Ilustración 19 - Comportamiento Activo Corriente, Pasivo Corriente y Capital de Trabajo

Tabla 35 - Capital de Trabajo

Columna1 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Activo Corriente $ 101.000.000 $ 108.513.633 $ 235.407.887 $ 600.836.438 $ 1.235.274.087 $ 2.184.083.682Pasivo Corriente $ 0 $ 14.567.619 $ 17.984.487 $ 25.393.253 $ 33.998.546 $ 43.291.070Capital de Trabajo $ 101.000.000 $ 93.946.014 $ 217.423.399 $ 575.443.185 $ 1.201.275.540 $ 2.140.792.612Variacion 0% -7% 131% 165% 109% 78%

El comportamiento patrimonial de la empresa durante dichos periodos, presenta una curva creciente positiva impulsada por los resultados positivos que presentan los ejercicios anuales.

Estos indicadores nos muestran el buen desarrollo de la compañía en el cumplimiento de su razón social en el corto y el largo plazo contando con los niveles de liquidez necesaria para cumplir con sus obligaciones y continuar con el funcionamiento fluido de la operación.

El capital de trabajo de la compañía tendrá una destinación directa para fortalecer la operación de la empresa y destinando las utilidades al incremento de activos fijos de la compañía ya sea mediante el incremento de maquinaria de nueva tecnología, adquisición de planta propia o inversiones que permitan tener ingresos no operativos y se pueda garantizar la sostenibilidad de las ganancias.

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Ilustración 20 - Comportamiento Patrimonial

Los ingresos obtenidos para la compañía son inicialmente adquiridos por financiación a través de un crédito bancario, el cual fue anteriormente descrito. Los recursos obtenidos serán, inicialmente de acuerdo a la estimación, 100% por la venta del producto hamburguesas de carne vegetal, lo que con el tiempo muestra una creciente solidez debido a la consolidación de la empresa donde los activos superan, en todos los periodos, a los pasivos de la compañía demostrando su competitividad y los resultados positivos de la operación

Tabla 36 - Índice de Liquidez de 5 años

Columna1 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Activo Total $ 194.421.644 $ 251.388.983 $ 382.521.897 $ 764.483.348 $ 1.418.000.654 $ 2.369.444.973Pasivo Total $ 155.537.315 $ 170.914.904 $ 134.877.804 $ 103.317.402 $ 73.635.076 $ 43.410.377Indice de Solidez 1,25 1,47 2,84 7,40 19,26 54,58

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Ilustración 21 - Comprotamiento del Indice de Liquidez

De acuerdo a los estudios y cálculos realizados, la empresa requiere tener ventas mínimas de COP $ 28.457.485,74, que equivale a 5.174 unidades de venta (Bandejas de 500 gramos) para llegar al punto de equilibrio de producción. donde se cuenta con un margen de contribución ponderado de 97,4% de la utilidad marginal de las ventas.

El plan de ventas que se tiene estimado se contempla con bajo el potencial de clientes y un crecimiento estimado periódico, en la población de clientes y en las ventas.

Tabla 37- Proyección Plan de Ventas

Columna1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Valor Bandeja $ 5.500 $ 5.775 $ 6.064 $ 6.367 $ 6.685Ventas Estimadas 103.189 154.783 206.378 309.567 361.161 % Ventas 71% 110% 175% 271% 339%Total Venta $ 403.653.422 $ 656.184.767 $ 1.096.203.839 $ 1.562.550.047 $ 2.121.973.940Incremento 39% 65% 96% 67%

Los incrementos que se presentan en el plan de ventas son del 5% anual del valor de venta y la misma proporción de crecimiento de la población vegetariana.

Para las proyecciones de ingresos, movidos netamente por las ventas, se plantearon 3 escenarios donde varía el porcentaje de participación en el mercado lo que impacta directamente la cantidad de ventas y los tiempos de crecimiento de la planta lo que aumenta o retrasa los periodos para el aumento del CAPEX, también presenta una variación en la cantidad de periodos donde se realizaran ventas del material producido al punto de equilibrio, 60% de la capacidad total de producción.

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Tabla 38 - Panoramas de participación

Columna1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Clientes 1.644 1.677 1.710 1.745 1.780

Restaurantes Vegetarianos 684 698 712 726 740 Tiendas Naturistas 648 661 674 688 701 Tiendas Vegetarianas 312 318 325 331 338

Ventas 66% 106% 169% 236% 303%Panorama Optimista 18% 51% 120% 183% 250%Panorama Neutro 11% 50% 115% 178% 247%Panorama Pesimista 6% 45% 109% 176% 243%

Ilustración 22 - Comportamiento primer año de los tres escenarios

Ilustración 23 - Panoramas durante los 5 primeros años

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Tabla 39 - Proyección escenarios de Ventas

Escenario de Ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Optimista $ 483.841.543 $ 734.264.141 $ 1.305.439.708 $ 1.890.834.819 $ 2.560.249.489Neutro $ 430.356.663 $ 680.872.821 $ 1.158.316.448 $ 1.665.180.652 $ 2.273.490.293Pesimista $ 400.143.829 $ 632.417.739 $ 1.060.234.274 $ 1.551.244.410 $ 2.088.704.973

Cabe anotar que todos los datos que se presentan en el plan de negocios están desarrollados bajo la luz de un escenario neutro, a no ser que se indique lo contrario.

Este escenario neutro se plantea bajo una percepción de crecimiento escalonado donde es movido por el impacto del producto en los potenciales consumidores habituales, siendo el “voz a voz” la estrategia de mercadeo que impulse el conocimiento del producto entre los vegetarianos y los restaurantes.

La estimación de Recursos Humanos de la empresa, están estimados como se indica en el capítulo Análisis Administrativo. Los recursos destinados para el mantenimiento de este capital humano se obtendrán directamente de la operación de la compañía, siendo un uso directo de los resultados de cada periodo y apoyados inicialmente por el presupuesto de caja inicial del periodo 1.

El presupuesto destinado para este rubro cubrirá los salarios estimados para cada uno de los cargos que se estiman a continuación:

Tabla 40 – Sueldos por cargo.

Cargo SueldoGerente Comercial 2.000.000$ Gerente General 2.000.000$ Secretaria 650.000$ Jefe de Planta 800.000$ Operario 532.500$ Operario 532.500$ Operario 532.500$ Mensajero 532.500$ Aseo 532.500$

8.112.500$

Estos sueldos representan una carga salarial

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Tabla 41 - Carga laboral anual

Columna1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5ADMINISTRATIVOSColaboradores 9 9 9 9 9Salario Promedio $ 950.856 $ 988.890 $ 1.028.445 $ 1.069.583 $ 1.112.367Carga Prestacional 63% 63% 56% 56% 56%Total Salario $ 1.549.895 $ 1.611.890 $ 1.604.375 $ 1.668.550 $ 1.735.292Gasto Personal $ 167.388.612 $ 174.084.156 $ 173.272.476 $ 180.203.375 $ 187.411.510

Con el objetivo de reducir el impacto de este rubro en los resultados, se estima aprovechar beneficios tributarios por la contratación de personal en condiciones viudez y huérfanos de héroes de guerra y así aprovechar un beneficio del 200% sobre las obligaciones tributarias de la compañía que si se puede llegar a la totalidad de los colaboradores cubiertos por dicha característica, la empresa puede obtener un beneficio de COP $ 178.297.224,00 millones de pesos para el primer año y en el año 5 llegaría a COP $ 216.721.390,13, un crecimiento anual de 5%.

En el ejercicio se contemplan otros gastos como son:

Tabla 42 - Gastos de Honorarios anuales

HONORARIOSServicio contable 4.200.000$ 4.368.000$ 4.542.720$ 4.724.429$ 4.913.406$ Asesor Jurídico 4.200.000$ 4.368.000$ 4.542.720$ 4.724.429$ 4.913.406$ Ingenieria de Alimentos 8.400.000$ 8.736.000$ 9.085.440$ 9.448.858$ 9.826.812$ Total $ 16.800.000 $ 17.472.000 $ 18.170.880 $ 18.897.715 $ 19.653.624

Tabla 43 - Gastos de Servicios Públicos Anuales

SERVICIOS PUBLICOSTV ‐ Internet ‐ Telefono 1.800.000$ 1.872.000$ 1.946.880$ 2.024.755$ 2.105.745$ Agua 2.806.560$ 2.918.822$ 3.035.575$ 3.156.998$ 3.283.278$ Energia Electrica 5.760.000$ 5.990.400$ 6.230.016$ 6.479.217$ 6.738.385$ Gas 180.000$ 187.200$ 194.688$ 202.476$ 210.575$ Total $ 10.546.560 $ 10.968.422 $ 11.407.159 $ 11.863.446 $ 12.337.983

Tabla 44 - Gastos de Arrendamiento Anual

ARRENDAMIENTO 66.000.000$ 68.640.000$ 71.385.600$ 74.241.024$ 77.210.665$

Tabla 45 - Gasto Anual en Seguro Todo Riesgo

SEGUROS 7.500.000$ 7.800.000$ 8.112.000$ 8.436.480$ 8.773.939$

Tabla 46 - Gasto en Tarifa de Industria y Comercio

TARIFA INDUSTRIA Y COMERCIO 0,00414 0,00414 0,00414 0,00414 0,00414

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Tabla 47 - Gasto Anual en Publicidad y Mercadeo

PUBLICIDAD Y MERCADEO $ 31.891.297 $ 45.758.424 $ 70.210.570 $ 109.391.916 $ 170.648.018 LanzamientoVolanteo 7.824.000$ 12.205.440$ 19.040.486$ 29.703.159$ 46.336.928$ Impulso 8.950.000$ 13.962.000$ 21.780.720$ 33.977.923$ 53.005.560$ Degustacion 10.217.297$ 15.938.984$ 24.864.815$ 38.789.111$ 60.511.014$ Participacion en Ferias ‐$ ‐$ ‐$ ‐$ ‐$ Stands 2.600.000$ 1.352.000$ 1.406.080$ 1.462.323$ 1.520.816$ Branding 2.300.000$ 2.300.000$ 3.118.469$ 5.459.400$ 9.273.701$

Tabla 48 - Gasto en Distribución

DISTRIBUCION 4.800.000$ 4.992.000$ 5.191.680$ 5.399.347$ 5.615.321$

En conclusión, los análisis de indicadores de liquidez o de solvencia demuestran la sostenibilidad de la empresa donde la fuente es el capital obtenido de obtiene netamente del rendimiento de la operación de la compañía y siendo su principal uso el funcionamiento operativo y administrativo de la empresa.

Los principales controles deben realizarse sobre el presupuesto de gastos en la operación que fueron dimensionados en el análisis económico y que representa en mayor proporción los gastos administrativos de personal. Como herramienta se plantea la opción de acudir a beneficios tributarios en la contratación de personal con características de viudez y huerfanidad de héroes de guerra.

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ANALISIS FINANCIERO Y EVALUACION DEL PROYECTO

De acuerdo a los estudios y cálculos realizados, el flujo de caja, en los tres escenarios planteados presenta un comportamiento positivo, ya que, aunque en el Año 1, en los tres escenarios presenta un valor negativo la caja del periodo, dicho descenso es soportado por el la caja final del Año 0, sin que la caja final del periodo cierre saldo negativo.

Tabla 49 - Flujo de Caja escenario Neutro

Flujo de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Caja Inicial $ 38.884.329 $ 50.000.000 $ 46.200.290 $ 130.737.886 $ 509.381.739 $ 1.181.087.556

$ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Caja del Periodo $ 11.115.671 ($ 3.799.710) $ 84.537.597 $ 378.643.852 $ 671.705.817 $ 1.017.493.380

Utilidad neta $ 0 ($ 9.446.281) $ 130.331.615 $ 418.801.565 $ 710.705.132 $ 1.053.850.354Aumento o disminucion de clientes $ 0 ($ 321.377) ($ 188.415) ($ 258.877) ($ 323.875) ($ 316.417)Mas Depreciacion $ 0 $ 10.071.763 $ 12.247.982 $ 14.424.201 $ 16.600.420 $ 18.776.639Prestamo $ 155.537.315 $ 0 ($ 38.884.329) ($ 38.884.329) ($ 38.884.329) ($ 38.884.329)Compra Bodega $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Adecuacion ($ 50.000.000) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Muebles y Enseres ($ 21.100.000) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Gastos Preoperativos ($ 26.000.000) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Equipo de Computo ($ 6.000.000) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Maquinaria y Equipos ($ 16.321.644) ($ 10.881.096) ($ 10.881.096) ($ 10.881.096) ($ 10.881.096) ($ 10.881.096)Cartera $ 0 ($ 8.805.737) ($ 12.565.765) ($ 11.497.109) ($ 14.783.383) ($ 15.029.804)IVA por Pagar $ 0 $ 7.044.590 $ 4.353.545 $ 6.131.791 $ 7.884.471 $ 8.015.896Cuentas por pagar $ 0 $ 8.538.429 $ 124.060 $ 807.706 $ 1.388.477 $ 1.962.137Otros ($ 25.000.000) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

$ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Caja Final $ 50.000.000 $ 46.200.290 $ 130.737.886 $ 509.381.739 $ 1.181.087.556 $ 2.198.580.935

En el escenario Neutro la caja final del Año 1, permite asumir la perdida que presenta el resultado del ejercicio en el mismo año. Para el escenario Pesimista, la caja positiva que presenta el final del Año 1, no alcanza a cubrir la pérdida del ejercicio, pero al no haber caja negativa no es necesario acudir a préstamos o intervenciones bancarias para la sostenibilidad de la empresa. La proyección del flujo de caja presenta un comportamiento negativo durante los primeros 9 meses del año 1, pero inicia su crecimiento a partir de ese periodo, debido al periodo de estabilización que presenta la compañía y que comienza a presentar valores positivos de utilidad a partir de ese periodo.

El estado de resultados de la compañía presenta un comportamiento donde el primer año de funcionamiento presenta perdida, lo cual se considera normal para un escenario neutro. La pérdida de este ejercicio equivale asciende a COP $ 9.446.281, lo que equivale al 2% de las ventas acumulara de dicho periodo. Para los años siguientes el comportamiento que presenta la compañía es creciente en un promedio por año de 4,55 puntos respecto al año anterior, lo que equivale a un crecimiento de la utilidad de COP $ 265.824.159,00.

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Tabla 50 - Estado de resultados

ESTADO DE RESULTADOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ventas $ 430.356.663 $ 680.872.821 $ 1.158.316.448 $ 1.665.180.652 $ 2.273.490.293(-) Costos ($ 128.404.739) ($ 141.566.224) ($ 156.076.762) ($ 172.074.630) ($ 189.712.280)Utilidad Bruta $ 301.951.924 $ 539.306.596 $ 1.002.239.686 $ 1.493.106.022 $ 2.083.778.013

(-) Gastos ($ 313.179.908) ($ 344.781.798) ($ 377.162.724) ($ 432.352.094) ($ 510.867.037)(-) Personal ($ 167.388.612) ($ 174.084.156) ($ 173.272.476) ($ 180.203.375) ($ 187.411.510)(-) Honorarios ($ 13.200.000) ($ 17.472.000) ($ 18.170.880) ($ 18.897.715) ($ 19.653.624)(-) Servicios Publicos ($ 10.546.560) ($ 10.968.422) ($ 11.407.159) ($ 11.863.446) ($ 12.337.983)(-) Arrendamiento ($ 66.000.000) ($ 68.640.000) ($ 71.385.600) ($ 74.241.024) ($ 77.210.665)(-) Seguros ($ 7.500.000) ($ 7.800.000) ($ 8.112.000) ($ 8.436.480) ($ 8.773.939)(-) Impuestos ($ 1.781.677) ($ 2.818.813) ($ 4.795.430) ($ 6.893.848) ($ 9.412.250)(-) Publicidad y Mercadeo ($ 31.891.297) ($ 45.758.424) ($ 70.403.298) ($ 109.816.439) ($ 171.675.105)(-) Distribucion ($ 4.800.000) ($ 4.992.000) ($ 5.191.680) ($ 5.399.347) ($ 5.615.321)

(-) Gastos Depreciacion ($ 10.071.763) ($ 12.247.982) ($ 14.424.201) ($ 16.600.420) ($ 18.776.639)Utilidad Operacional ($ 11.227.984) $ 194.524.798 $ 625.076.962 $ 1.060.753.928 $ 1.572.910.976

(+) Ingresos no Operacionales $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0(-) Gastos no Operacionales $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Uilidad antes Impuestos ($ 11.227.984) $ 194.524.798 $ 625.076.962 $ 1.060.753.928 $ 1.572.910.976(-) Impuesto de Renta $ 1.781.703 ($ 64.193.183) ($ 206.275.397) ($ 350.048.796) ($ 519.060.622)Utilidad Neta ($ 9.446.281) $ 130.331.615 $ 418.801.565 $ 710.705.132 $ 1.053.850.354

El Balance General de la compañía confirma el panorama con un comportamiento positivo y creciente para la estabilización y crecimiento de la compañía.

Los resultados de los análisis de indicadores de rentabilidad, solvencia, liquidez y eficiencia, muestra la estabilidad de la compañía durante los 5 años en los que se realiza la proyección

Tabla 51 - Balance General proyectado

BALANCE Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Activo $ 194.421.644 $ 200.558.381 $ 296.483.272 $ 683.340.005 $ 1.364.433.756 $ 2.389.377.814

Caja $ 50.000.000 $ 46.200.290 $ 130.737.886 $ 509.381.739 $ 1.181.087.556 $ 2.198.580.935Cartera $ 0 $ 8.805.737 $ 21.371.502 $ 32.868.611 $ 47.651.995 $ 62.681.799Clientes $ 0 $ 321.377 $ 509.792 $ 768.669 $ 1.092.544 $ 1.408.961Edificio $ 50.000.000 $ 50.000.000 $ 50.000.000 $ 50.000.000 $ 50.000.000 $ 50.000.000Dep. Acumulada Edificaciones $ 0 ($ 2.500.000) ($ 5.000.000) ($ 7.500.000) ($ 10.000.000) ($ 12.500.000)Muebles y Enseres $ 21.100.000 $ 21.100.000 $ 21.100.000 $ 21.100.000 $ 21.100.000 $ 21.100.000Dep. Acumulada Muebles y Enseres $ 0 ($ 2.110.000) ($ 4.220.000) ($ 6.330.000) ($ 8.440.000) ($ 10.550.000)Equipo de Computo $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000Dep. Acumulada Equipo de Computo $ 0 ($ 1.200.000) ($ 2.400.000) ($ 3.600.000) ($ 4.800.000) ($ 6.000.000)Maquinaria y Equipos $ 16.321.644 $ 27.202.739 $ 38.083.835 $ 48.964.931 $ 59.846.027 $ 70.727.123Dep. Acumulada Maquinaria y Eq. $ 0 ($ 4.261.763) ($ 10.699.744) ($ 19.313.945) ($ 30.104.365) ($ 43.071.004)Otros $ 51.000.000 $ 51.000.000 $ 51.000.000 $ 51.000.000 $ 51.000.000 $ 51.000.000

$ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Pasivo $ 155.537.315 $ 171.120.334 $ 136.713.609 $ 104.768.778 $ 75.157.397 $ 46.251.101

Obligaciones Financieras $ 155.537.315 $ 155.537.315 $ 116.652.986 $ 77.768.657 $ 38.884.329 $ 0IVA por Pagar $ 0 $ 7.044.590 $ 11.398.135 $ 17.529.926 $ 25.414.397 $ 33.430.293Cuentas por Pagar $ 0 $ 8.538.429 $ 8.662.488 $ 9.470.194 $ 10.858.671 $ 12.820.808

$ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Patrimonio $ 38.884.329 $ 29.438.047 $ 159.769.662 $ 578.571.227 $ 1.289.276.359 $ 2.343.126.713

Capital Social $ 38.884.329 $ 38.884.329 $ 38.884.329 $ 38.884.329 $ 38.884.329 $ 38.884.329Utilidad Neta $ 0 $ 6.472.926 $ 20.479.350 $ 43.542.179 $ 72.564.255 $ 1.053.850.354Resultado Ejercicio Anterior $ 0 ($ 15.919.207) $ 100.405.983 $ 496.144.719 $ 1.177.827.775 $ 1.250.392.030

118

Tabla 52 - Indicadores Financieros

Indicadores Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Rentabilidad del Activo 0% 3% 7% 6% 5% 44%Rentabilidad del Patrimonio 0% 22% 13% 8% 6% 45%Nivel de endeudamiento 80% 85% 46% 15% 6% 2%Indice de propiedad o razon de independencia financiera 20% 15% 54% 85% 94% 98%Indice de razon corriente 0,32 0,27 0,96 4,87 15,73 47,57 Indice de solidez 125% 117% 217% 652% 1815% 5166%

Tabla 53 - Flujo de Caja Libre

FREE CASH FLOW 0 1 2 3 4 5EBIT ($ 11.227.984) $ 194.524.798 $ 625.076.962 $ 1.060.753.928 $ 1.572.910.976(+) Depreciacion $ 10.071.763 $ 12.247.982 $ 14.424.201 $ 16.600.420 $ 18.776.639(+) AmortizacionEBITDA ($ 1.156.222) $ 206.772.780 $ 639.501.163 $ 1.077.354.348 $ 1.591.687.615(‐) Capital de Trabajo ($ 267.308) ($ 3.903.277) ($ 2.026.915) ($ 3.924.712) ($ 2.208.996)Cartera ($ 8.805.737) ($ 12.565.765) ($ 11.497.109) ($ 14.783.383) ($ 15.029.804)Cuentas por pagar $ 8.538.429 $ 8.662.488 $ 9.470.194 $ 10.858.671 $ 12.820.808InventariosProveedores

(‐) CAPEX ($ 10.881.096) ($ 10.881.096) ($ 10.881.096) ($ 10.881.096) ($ 10.881.096)(‐) TAXES $ 1.781.703 ($ 64.193.183) ($ 206.275.397) ($ 350.048.796) ($ 519.060.622)FCL ($ 38.884.329) ($ 10.522.923) $ 127.795.224 $ 420.317.755 $ 712.499.744 $ 1.059.536.901

El flujo de caja que se presenta en la tabla 53, es consecuente con los resultados presentados en los resultados anteriores, Estado de Resultados y Balance General, donde en el primer año se presentan resultados negativos para la compañía.

Durante el periodo cero y el primer año, los resultados negativos del flujo de caja indican que la empresa dedica mayor cantidad de dinero para su funcionamiento que lo que recibe por parte del mercado por lo que hace que los flujos se presenten estos comportamientos. La continuidad del flujo en el transcurso del tiempo muestra un crecimiento importante con una participación positiva del mercado hacia la empresa, donde el mercado reacciona y aporta al fortalecimiento, consolidación y crecimiento de la empresa.

120

EVALUACION GLOBAL DEL PROYECTO.

La evaluación realizada del proyecto de acuerdo a los análisis presentados durante el plan de negocios lleva a concluir que el comportamiento de la empresta tiene un futuro promisorio impulsando la decisión de realizar la implementación de la empresa yendo mas lejos del proceso educativo para el cual fue concebida y estudiada la idea de negocio.

Las proyecciones del flujo de caja a 5 años demuestran la viabilidad del proyecto presentando una Tasa Interna de Retorno (TIR) que duplica el rendimiento del capital en el periodo de tiempo anteriormente mencionado

Tabla 54 - TIR del dueño

TIR DUEÑO 201,25%

Los indicadores financieros, el estado de resultados, el balance general y el flujo de caja que se presenta respaldan la decisión de implementar la empresa desde la perspectiva económica y financiera. Adicional a estos valores anteriores, indicadores como la relación costo beneficio que se presenta en la tabla 65, demuestra que es mayor el beneficio actual que se obtiene debido a los ingresos con relación durante los cinco años que se proyecta con relación a los egresos que pueden presentar en la compañía en dicho periodo de tiempo. Al realizar la relación entre las dos proyecciones en valor presente neto, ingresos y egresos, se observa que al ser superior a uno dicha relación, son mayores los ingresos que los egresos, lo que confirma la estabilidad y funcionalidad futura de la empresa.

Tabla 55 - Costo Beneficio

VPN VENTAS $ 5.160.166.984VPN COSTOS Y GASTOS $ 3.120.866.296 $ 608.973.259 $ 660.432.179 $ 706.511.962 $ 784.630.099 $ 887.990.827COSTO/BENEFICIO 1,65

Tabla 56 - VPN

VPN VENTAS $ 5.160.166.984VPN COSTOS Y GASTOS $ 3.120.866.296 $ 608.973.259 $ 660.432.179 $ 706.511.962 $ 784.630.099 $ 887.990.827COSTO/BENEFICIO 1,65

El realizar la implementación de la empresa requiere invertir un capital del 20% de la inversión inicial que equivale a COP $ 38.884.329, si se compara la inversión del capital en la creación de Productora y Comercializadora Línea Verde, presenta condiciones de rendimientos mucho más atractivas la consolidación de la empresa que el depósito de dicho capital en las diferentes opciones que presenta el mercado para capitales de parecidas proporciones en condiciones de tiempo similares. La tasa de oportunidad del mercado llega a presentar un rendimiento de 5,11% a 5 años.

121

Tabla 57 - Oportunidades de Mercado

TASA OPORTUNIDAD DE MERCADO T. OPORTUNIDADTES 10 AÑOS (TFIT10281015) 6,43% $ 10.615.331 27% 1,75%CDT BANCOLOMBIA 3,85% $ 6.360.938 16% 1% 90 dias <50'CDT DAVIVIENDA 4,15% $ 6.856.595 18% 0,73% 90 dias <50'CARTERA COLECTIVA SUPERIOR 2,92% $ 4.824.399 12% 0% 90 diasCARTERA COLECTIVA ACCO30 6,19% $ 10.227.066 26% 1,63% 30 dias

23,54% $ 38.884.329 100% 5,11%

La inversión, anteriormente mencionada, tiene una estimación de recuperación de 2 años y 5 meses, 2,39 años. Lo que presenta un panorama promisorio para una inversión netamente capitalista, donde se puede realizar un aporte por dicho valor y obtener la recuperación total del capital invertido en un periodo de tiempo inferior a 2 años y medio.

Tabla 58 - Tiempo de Recuperación

TIEMPO DE RECUPERACION 0 1 2 3 4 5FLC ‐$ 38.884.329 ‐$ 10.522.923 $ 127.795.224 $ 420.317.755 $ 712.499.744 $ 1.059.536.901

($ 38.884.329) ($ 49.407.252) $ 78.387.972 $ 498.705.727 $ 1.211.205.471 $ 2.270.742.373TIEMPO DE RECUPERACION 2,39

No solo las razones financieras anteriormente expuestas son las que llevan a confirmar la viabilidad de la implementación de la empresa, también razones como lo es la participación en un mercado bajamente explorado, con alto potencial y un alto ritmo de crecimiento, como lo es el mercado de alimentos vegetarianos, no solo por el crecimiento de la población vegetaría en la ciudad de Bogotá y a nivel nacional, sino también por la alta tendencia a consumir alimentos sanos y denominados pertenecientes a la ola verde, donde predomina la intención de consumo de alimentos sanos, sin aditivos químicos ni conservantes.

El desarrollo económico y la estabilidad política del país, se refleja en el exterior a través de la firma de acuerdos, o tratados de libre comercio con diferentes naciones y/o grupos de naciones, que confiando en las políticas económicas, legales, financieras, fiscales, entre otras, han potenciado los resultados positivos, creyendo así en el país como un socio estratégico de negocios que facilita el .intercambio de bienes y servicios de Colombia con el mundo. Esto proyecta una nueva oportunidad de negocio para la naciente empresa, abarcando no solo el mercado nacional, sino también él y los futuros mercados internacionales.

Adicional a los temas financieros, de mercado y de proyecciones positivas, se presenta un ímpetu de los socios por contar con una independencia laboral, económica y financiera, aportando directamente a sus familias y al país con el desarrollo de nuevas oportunidades laborales para fortalecer el crecimiento positivo que presenta el país en los últimos años.

123

ANALISIS DE RIESGOS E INTANGIBLES

AMENAZAS

• Revaluación del peso • Aumento de los productos sustitutos • Le penetración de nuevos productos extranjeros en el mercado

colombiano. • La inestabilidad de las principales economías internacionales y la

repercusión en las economías pequeñas y/o emergentes • La inestabilidad política y económica generada por los altos índices

de pobreza de la sociedad colombiana • El deterioro de la infraestructura vial en las ciudades y vías

nacionales y municipales • Inestabilidad legislativa y tributaria que afronta el país y la región

latinoamericana • Elevada carga prestacional que dificulta la consolidación de

empresas nuevas • “El crecimiento del segmento de productos saludables ha sido del

12%, en los últimos dos años (menor al ritmo de la industria”xxii • “El 44% no sabe diferenciar alimentos funcionales”xxiii • Resistencia al cambio de hábitos en el consumo de alimentos • La variación de los cambios climáticos que pone en riesgo la

operación y funcionamiento del sector agroindustrial. • Decrecimiento del sector de alimentos procesados durante el 2011 • Aumento de las hectáreas cultivadas para la generación de

biocombustibles • Crecimiento industrial en los transcurrido del 2011 (Agosto 31) es del

5,3%

DEBILIDADES

• Baja disponibilidad de efectivo de manera inmediata • Dependencia de aliados para la distribución de la mercancía ya que

no se cuenta con flota propia de vehículos. • Baja participación en las ventas a nivel nacional. • Al ser una empresa proveedora a restaurantes la recordación de la

marca es baja, o nula, para los consumidores.

124

• No se tiene contemplada, inicialmente, la penetración al canal de retail tradicional para competir en el segmento masivo, lo que no se tiene participación en supermercados y grandes superficies.

• La rotación del recurso humano puede llegar a presentar altos valores en el proceso productivo y comercial.

• La tecnología disponible puede llegar a tener altos costes ya que se cuenta con un diseño específico para el proceso productivo.

• El crecimiento de la producción puede generar cambios en la estrategia de producción, ampliando horas de trabajo.

• Consecución de un socio adicional donde su participación sea netamente de aporte de capital.

• Baja cantidad de personal calificado en la realización especifica del producto

ESTRATEGIAS

OFENSIVAS

• Estandarización de procesos productivos bajo lineamientos de calidad que cumplan con la legislación y los entes de control nacional.

• Potenciar la penetración a mercados y plazas internacionales • Apalancar las ventas de productos en el gremio de los restaurantes y

tiendas especializadas, vegetarianos y naturistas • Acceder al mercado masivo a través de almacenes de cadena (Largo

Plazo)

ADAPTATIVAS

• De la mano de entes gubernamentales, tales como Proexport, darnos a conocer en ruedas de negocios y ferias internacionales accediendo a aliados estratégicos como proveedores y como canales de distribución buscando ampliar el potencial de mercado fuera del país.

• Presentar la alta calidad en los procesos internos como un diferencial del negocio en el mercado nacional e internacional.

• Aprovechar los tratados de libre comercio que se firman entre Colombia y los demás países.

DEFENSIVAS

• Ofrecer productos estandarizados y de calidad cumpliendo con las normas internacionales de inocuidad en alimentos.

125

• Disminución del contacto directo con el producto en el proceso de distribución debido al empaque.

• Contar con diferentes aliados estratégicos que permitan abarcar una mayor área en la distribución del producto.

SUPERVIVENCIA

• Utilizar la capacidad de producción para alcanzar mercados internacionales que apalanquen el posicionamiento del producto en Colombia.

• La ubicación de la planta de producción cerca o dentro de un centro de acopio de alimentos disminuyendo costos de transporte de materia prima y el impacto del estado de la infraestructura vial

• Disposición de atacar el mercado vegetariano a través de los puntos de venta y consumo directo

127

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LA EMPRESA

Para la implementación de la empresa, se contemplan actividades previas durante 63 días calendario, donde se realizaran 108 actividades de 28 tareas diferentes que comprenden la constitución legal, la adquisición de un lugar físico para la instalación de la bodega y oficina, contratación y capacitación del personal, adquisición de equipos, muebles y enseres registro INVIMA, entro otras labores.,

Los mayores tiempos se presentan en las siguientes actividades:

• Adecuación de la bodega 17 actividades • Búsqueda de bodega 10 actividades • Búsqueda y negociación de proveedores 10 actividades • Contratación de personal 10 actividades • Capacitación de personal 10 actividades

128

4 3 2 1

63 62 61 60FORMULARIOS Y CONSULTAS X 1REGISTRO UNCIO TRIBUTARIO (RUT) X 1MINUTA DE CONSTITUCION DE SOCIEDAD X 1REVISION LEGAL MINUTA DE CONSTITUCION X 1ESCRITURA PUBLICA 0REGISTRO UNICO EMPRESARIAL (RUE) 0REGSITRO CON OTRAS ENTIDADES 0REGISTRO MATRICULA MERCANTIL CCB 0SOLICITUD PRESTAMO BANCARIO 0ENTREGA PRESTAMO BANCARIO 0BUSQUEDA DE BODEGA 0CONTRATACION Y ENTREGA DE BODEGA/OFICINA 0BUSQUEDA Y NEGOCIACION DE PROVEEDORES 0ADECUACION DE BODEGA/OFICINA 0CONTRATACION DE PERSONAL 0CAPACITACION AL PERSONAL 0BUSQUEDA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0COMPRA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0ENTREGA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0INSTALACION DE EQUIPOS 0LOTE DE PRUEBA 0AFINAMIENTO DE PRODUCCION 0CONTRATACION ELEMENTOS DE MERCADEO Y LOGO 0ENTREGA DE ELEMENTOS DE MERCADEO Y LOGO 0REGISTRO DE MARCA, LEMA Y NOMBRE 0REGISTRO INVIMA 0VISITA INVIMA 0ENTREGA REGISTRO INVIMA 0

4

ACTIVIDAD M‐2

M‐2

Ilustración 24 - Cronograma de implementación M-2

129

30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30FORMULARIOS Y CONSULTAS 1 0REGISTRO UNCIO TRIBUTARIO (RUT) 1 0MINUTA DE CONSTITUCION DE SOCIEDAD 1 0REVISION LEGAL MINUTA DE CONSTITUCION 1 X 1ESCRITURA PUBLICA 0 X X 2REGISTRO UNICO EMPRESARIAL (RUE) 0 X 1REGSITRO CON OTRAS ENTIDADES 0 X 1REGISTRO MATRICULA MERCANTIL CCB 0 X X X 3SOLICITUD PRESTAMO BANCARIO 0 X X 2ENTREGA PRESTAMO BANCARIO 0 X 1BUSQUEDA DE BODEGA 0 X X X X X X X X X X 10CONTRATACION Y ENTREGA DE BODEGA/OFICINA 0 X X } 3BUSQUEDA Y NEGOCIACION DE PROVEEDORES 0 X X X 3ADECUACION DE BODEGA/OFICINA 0 X X X X 4CONTRATACION DE PERSONAL 0 0CAPACITACION AL PERSONAL 0 0BUSQUEDA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0 X X X X X X X X 8COMPRA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0 X X 2ENTREGA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0 0INSTALACION DE EQUIPOS 0 0LOTE DE PRUEBA 0 0AFINAMIENTO DE PRODUCCION 0 0CONTRATACION ELEMENTOS DE MERCADEO Y LOGO 0 X X X X X 5ENTREGA DE ELEMENTOS DE MERCADEO Y LOGO 0 0REGISTRO DE MARCA, LEMA Y NOMBRE 0 X X 2REGISTRO INVIMA 0 0VISITA INVIMA 0 0ENTREGA REGISTRO INVIMA 0 0

4 48

ACTIVIDAD M‐1M‐2

M‐1

Ilustración 25 - Cronograma de implementación M-1

130

30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0FORMULARIOS Y CONSULTAS 1 0 0REGISTRO UNCIO TRIBUTARIO (RUT) 1 0 0MINUTA DE CONSTITUCION DE SOCIEDAD 1 0 0REVISION LEGAL MINUTA DE CONSTITUCION 1 1 0ESCRITURA PUBLICA 0 2 0REGISTRO UNICO EMPRESARIAL (RUE) 0 1 0REGSITRO CON OTRAS ENTIDADES 0 1 0REGISTRO MATRICULA MERCANTIL CCB 0 3 0SOLICITUD PRESTAMO BANCARIO 0 2 0ENTREGA PRESTAMO BANCARIO 0 1 0BUSQUEDA DE BODEGA 0 10 0CONTRATACION Y ENTREGA DE BODEGA/OFICINA 0 3 0BUSQUEDA Y NEGOCIACION DE PROVEEDORES 0 3 X X X X X X X 7ADECUACION DE BODEGA/OFICINA 0 4 X X X X X X X X X X X X X 13CONTRATACION DE PERSONAL 0 0 X X X X X X X X X X 10CAPACITACION AL PERSONAL 0 0 X X X X X X X X X X 10BUSQUEDA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0 8 0COMPRA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0 2 0ENTREGA DE EQUIPOS/MUEBLES/ENSERES 0 0 X X 2INSTALACION DE EQUIPOS 0 0 X X X X 4LOTE DE PRUEBA 0 0 X 1AFINAMIENTO DE PRODUCCION 0 0 X X X X 4CONTRATACION ELEMENTOS DE MERCADEO Y LOGO 0 5 0ENTREGA DE ELEMENTOS DE MERCADEO Y LOGO 0 0 X 1REGISTRO DE MARCA, LEMA Y NOMBRE 0 2 0REGISTRO INVIMA 0 0 X X 2VISITA INVIMA 0 0 X 1ENTREGA REGISTRO INVIMA 0 0 X 1

4 48 56

ACTIVIDAD M‐1 M0M‐2

MO

Ilustración 26 - Cronograma de implementación M0

131

ANEXOS

ANEXO 1 - ENCUESTA INVESTIGACION DE MERCADO

ANEXO 2 – PROCESO DE FABRICACION

ANEXO 3 – REGULACION PLAZAS DE MERCADO

ANEXO 4 - DECRETO 3075 DE 1997

ANEXO 5 – CADENA DE VALOR

ANEXO 6 - LOGO

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BIBLIOGRAFIA

i http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=eQ4Bq-h2Mxk%3D&tabid=809 ii Noticias Canal RCN, 23 de Septiembre, edición 11:00 pm iii http://www.dinero.com/negocios/articulo/el-pib-colombiano-crecio-52-segundo-trimestre-del-ano/135948 iv http://nominas.com.co/tasa-desempleo.html v http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/2006/ley_1014_2006.html vi http://jcmontesp.wordpress.com/2011/02/12/altopotencial/ vii http://espanol.doingbusiness.org/~/media/FPDKM/Doing%20Business/Documents/Subnational-Reports/DB10-Sub-Colombia-Spanish.pdf viii http://www.bancoldex.com/documentos/2240_Alimentos_Mayo.pdf ix http://www.interbolsa.com/images/Colombia20112015crecimiento.pdf x http://www.pcgcolombia.com/ftp/ANALISIS%20ECON%D3MICO%20PCG.pdf xi http://www.pcgcolombia.com/ftp/ANALISIS%20ECON%D3MICO%20PCG.pdf xii http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/bolet_eam_2009.pdf xiiihttp://www.catering.com.co/BancoMedios/archivos/ediciones_catering/EDICION24/100-105Ingredientesparavender24.pdf xivhttp://www.catering.com.co/BancoMedios/archivos/ediciones_catering/EDICION24/100-105Ingredientesparavender24.pdf xv http://es.wikipedia.org/wiki/Bogot%C3%A1#cite_note-DANE-2 xvihttp://www.catering.com.co/BancoMedios/archivos/ediciones_catering/EDICION24/100-105Ingredientesparavender24.pdf xvii http://www.bogotavegetariana.com/index.php/restaurantes/ xviii http://www.toper.es/es-gida-degirmen-tasli.html xix http://www.toper.es/es-gida-mikser-endustriyel.html xx http://www.citalsa.com/files/formadora_de_hamburguesas_hollymatic_8-65_00201004.pdf xxi http://www.codabas.com/ xxii xxiii

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