Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO ELEMENTOS...

Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero 1

ANÁLISIS DESCRIPTIV

O

ELEMENTOS ESTRUCTURA

LES

FACTORES DE

CONTINGENCIA


ANÁLISIS DESCRIPTIV

O

ELEMENTOS ESTRUCTURA

LES

FACTORES DE

CONTINGENCIA

ANALISÍS DESCRIPTIVOANALISÍS DESCRIPTIVO

Historia

1979: Fundación de la empresa Hnos. Narvaez,S.L.. La creación de esta empresa coincidió con un momento importante en España, exactamente con el comienzo de la democracia, que marco el principio y el final de una era.

1985: Tras unos inicios titubeantes, a mediados de los años 80 la empresa inicia su auge, en el cual se establece como una de las principales fabricas del sector en nuestra comarca. Siendo en estas fechas donde la mano de obra era prioritaria, es cuando alcanza unos de sus puntos cumbre.

1990: Posteriormente, en la siguiente década con la mecanización y el montaje en cadena, supuso otro de sus puntos álgidos. Tras este periodo el declive aparece en la fabrica, el cual nos lleva a comienzos del año 2000.


2000: A raíz de la situación que se había producido en años anteriores la competencia feroz en este sector y las grandes inversiones en maquinaria provocaron el desplazamiento de los empleados, siendo la maquinaria un bien difícil de amortizar.

ACTUALIDAD: Siendo los años posteriores hasta hoy día un continuo descenso en el ranking de importancia del sector. Hasta llegar a la actualidad con la complicidad de la crisis actual en la cual su supervivencia se plantea dificultosa.

Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero 4

GRÁFICO


ACTIVIDADES

• 1ª FASE:

• 2ª FASE:

• 3ª FASE:

• 4ª FASE:

• 5ª FASE:


Almacenamiento de madera

Proceso de despiece

Mecanización

Montaje Pintura

Embalaje

Venta Distribución

- Corte preciso- Corte de diseño

1ª FASE

• ALMACENAMIENTO DE MADERA:

• DESPIECE:


En esta fase se produce el almacenamiento de las materias primas necesarias e imprescindibles para poder realizar el proceso de producción que lleva a cabo nuestra empresa.

En esta fase se realizan los procesos de limpieza y corte de la madera para posteriormente introducirlas en las máquinas siguientes y continuar elaborando el producto.

2ª FASE

• MECANIZACIÓN:


Esta es una de las fases mas importantes del proceso productivo, ya que es donde la empresa emplea mas mano de obra e incorpora la tecnología mas avanzada, con el objetivo de lograr satisfacer todos los requisitos que sus clientes le demandan.

- CORTE PRECISO: Es el corte en el que se establece la longitud y el grosor necesario para pasar a la siguiente fase, que sería el corte de diseño.- CORTE DE DISEÑO:Este sería el siguiente escalón en el cual, esta parte del mueble queda configurada.

3ª FASE

• MONTAJE:

• PINTURA:


Esta es una de las ultimas fases del desarrollo del producto es en la que se comienza a ensamblar cada una de las piezas que anteriormente hemos elaborado por separado, y así conseguir el producto semiterminado.

Esta es la última fase de elaboración del producto en la que se realiza el proceso de lijado, para posteriormente pintarla y por último barnizarla.

4ª FASE

• EMBALAJE:


Proceso de gran relevancia ya que su buena ejecución conlleva que el futuro comprador reciba el producto en el estado de conservación que requiere el cliente.

5ª FASE

• DISTRIBUCIÓN:


Esta es la fase en la que la empresa entrega el producto al cliente, permitiendo así dar por finalizado el proceso.

CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS Empresa del mundo de la madera enclavada en el sector secundario que por

su facturación anual y numero de empleados podríamos decir que estamos hablando de una pequeña empresa familiar. En la cual, su estrategia competitiva se basa en la versatilidad de productos siendo uno de sus objetivo ofrecer al mercado una amplia gama de artículos, consiguiendo hacerse con una cartera de clientes muy distintos entre si, por lo cual le da a la organización un amplio margen de posibilidades de establecerse en distintos ramos del sector del mueble.

En la actualidad el mundo del sector del mueble se ve asfixiado por la crisis de la construcción, motor imprescindible para el progreso de este tipo de empresas, por lo cual esta sociedad se ha visto obligada a ampliar mercados fuera de ámbito nacional, en el cual su competitividad es mas substancial que en el entorno que se desarrollaba.



VISIÓNConseguir que seamos una empresa líder en el sector del mueble, tratando así de ampliar nuestra cartera de clientes aun más, de manera que tanto los proveedores como nuestros trabajadores se sientan orgullosos de todo el trabajo realizado.

OBJETIVOSEn la actualidad la organización trata de ampliar sus beneficios, para intentar que la actual crisis que esta atravesando el sector de la madera, como tantos otros, no provoque el cierre de la sociedad.

MISIÓNSatisfacer las necesidades de los clientes, además de proporcionar los mas altos estándares de calidad y profesionalismo, con unos precios competitivos que permitan crecimientos. También pretenden mantener un ambiente de trabajo en equipo, limpio, ordenado, seguro y con profundo sentido del respeto.


ELEMENTOS ESTRUCTURALESELEMENTOS ESTRUCTURALES

ORGANIGRAMA


DIRECTOR GENERAL

Administrativo

DIRECTOR DE COMPRAS

DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

DIRECTOR DE VENTAS

Jefe de producción

Operarios (9)Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

(1)

(2)

(3) (4) (5)

(6)

(7)

4

2

1


Números de Niveles: 3

Span de Control:

-Director General:4-Director de producción:2-Jefe de Producción:1

Span de Control Medio:4+2+1 =2,3 3

DIRECTORGENERAL

ELEMENTOS ESTRUCTURALESDescripción y Análisis de puestos de trabajo:

Descripción puesto I

• TÍTULO DEL PUESTO: Director general• MISIÓN: Su misión principal dentro de la organización es la de fijar las metas, establecer los

objetivos y determinar las prioridades que más favorezcan a su organización.• RESPONSABILIDADES: El director general ejerce su autoridad frente a todos los miembros de la

empresa, tratando de divulgar las metas ,objetivos y prioridades de manera que logre su conocimiento y apoyo por parte de todos los miembros de la organización .

• DECISIONES: Él debe de controlar el cumplimiento del programa o plan de trabajo y de establecer oportunamente las correcciones necesarias.

• RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN:

- INTERNAS: El director general se relaciona con los responsables de cada uno de los departamentos con el fin de que éstos consigan los objetivos que previamente se han marcado.

- EXTERNAS: En esta organización se relaciona con los proveedores y con los clientes, de forma que realiza algunas de las funciones del departamento de ventas y de producción.

• ASPECTOS:

- DUROS: Responder ante los posibles problemas que se planteen dentro de la organización.

- SATISFACTORIOS: Conseguir los objetivos y metas marcadas por la organización.

• CUALIFICACIÓN: Para desempeñar este cargo es necesaria una persona con vocación de líder que responda a las presiones de manera positiva. Un comunicador social preparado en todos los campos de acción.


Descripción puesto II

• TITULO DEL PUESTO: Administrativo• MISIÓN: Su misión es la de dirigir y administrar los recursos humanos, financieros, servicios

generales y adquisiciones de la empresa a través de Políticas y Normas establecidas por el Director General.

• RESPONSABILIDADES: se encarga de planear y controlar el flujo de ingresos y gastos, así como las inversiones de excedentes para garantizar que la empresa disponga de los fondos necesarios para cubrir sus compromisos con los clientes, empleados y proveedores.

• DECISIONES: Planear y controlar el ejercicio de Inversión en activos fijos y adquisiciones con la finalidad de desarrollar las facilidades necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa.


- INTERNAS: Establecer políticas en materia de servicios internos, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, adquisiciones, etc., para mantener un adecuado control interno en la operación de la empresa.

• ASPECTOS:

-DUROS: Comunicar a la organización las posibles pérdidas que contraiga.

-SATISFACTORIOS: Comunicar los beneficios obtenidos por la producción.• CUALIFICACIÓN: Debe de tener todos los conocimientos necesarios para poder llevar la

administración de la empresa.


Descripción puesto III• TITULO DEL PUESTO: Director de ventas.• MISIÓN: Su misión es la de encargarse de realizar el primer contacto con los clientes o futuros clientes,

recoger las primeras informaciones sobre el producto, bien, servicio, empresa o persona con la que se va a trabajar. Es frente a la empresa el representante de los mismos.

• RESPONSABILIDADES: Consistirá principalmente en ofrecer a los clientes una atención personalizada: seguimiento, evaluación y análisis de necesidades, presentación de ofertas y presupuestos y control y seguimiento de trabajos aceptados.

• DECISIONES: Presentar y defender las propuestas y negociar los plazos en cada una de las fases del trabajo. También tendrá que supervisar el trabajo del estudio. Transmitirá al resto del equipo humano de nuestra organización las necesidades del cliente, los requerimientos de diseño y los plazos de entrega.


-INTERNAS: Se relaciona con el departamento de producción y con el administrativo.

-EXTERNAS: Está en contacto con las empresas privadas y con los clientes particulares.• ASPECTOS:

-DUROS: No conseguir los objetivos y plazos marcados por el cliente.

-SATISFACTORIOS: Lograr que el cliente este satisfecho con el producto entregado.

• CUALIFICACIÓN: El director de ventas ha de ser una persona meticulosa y sistemática, capaz de coordinar un trabajo en equipo y de contar en todo momento con la aprobación y confianza del cliente. Se valora, además, la capacidad de establecer prioridades y mantener la productividad del estudio al más alto nivel.


MAPA DE PROCESOS


PLAN DE NEGOCIO

PROVEEDORES

CLIENTES

Plan de Compras

Plan de Producción

Plan de TesoreríaPlan de

Inversión

P.C

ompr

as

Almacenamiento

Despiece Mecanización

Montaje

PedidoP.Venta

Contabilidad

Embalaje

Distribución

Pedido

PROCESO ESTRATEGICO

Almacenamiento

ANALISIS DE LA CULTURA Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

El contexto cultural de nuestra organización se correspondería con una

cultura tipo feudo, ya que las características principales de ésta serian las

siguientes: en primer lugar nos encontramos con una difusión de la

información limitada a las relaciones personales; por otra parte la empresa

está organizada mediante una red integrada por los miembros en los que se

tiene una mayor confianza.

También debemos hacer mención a las buenas relaciones que existen entre

todos los miembros de la empresa, lo que favorece que se cumplan todos

los objetivos marcados por el superior, ya que el subordinado es una

persona responsable y con inventiva capaz de solucionar los problemas que

se puedan plantear.


También tiene algunos caracteres en común con la cultura tipo clan, ya que en

esta cobran gran importancia la resolución de problemas, este aspecto es

importante en nuestra organización, ya que si surge algún imprevisto se pueda

solucionar lo antes posible para cumplir con los plazos de entrega, además de

cumplir con todos los aspectos que se hayan pactado con el cliente.

Otro punto importante relacionado con este tipo de cultura y representativo en

nuestra empresa es que la autoridad es utilizada de manera que se cumplan

los objetivos marcados y siempre estén a disposición los recursos necesarios

para continuar con la tarea que corresponda sin necesidad de interrumpir el

proceso por que falte algún material.

En definitiva, en nuestra organización existe una combinación algunos

aspectos de la cultura tipo feudo y otros aspectos de la cultura tipo clan, como

hemos mencionado anteriormente.


DISEÑO EN TREBOL:OUTSOURCING El corazón del negocio (CORE BUSINESS) La fabricación de muebles es la actividad que constituye el núcleo del

negocio de la empresa HNOS NARVÁEZ S.L., y es donde se sitúan los empleados que integran jerárquicamente la organización de forma permanente. Además, es en este ambiente donde se desarrolla la misión principal y de la que obtiene la mayor parte del valor añadido.

Flexibilidad laboral numérica y funcional Esta empresa no hace uso de la temporalidad laboral, es decir , que no

contrata a una serie de empleados para que trabajen temporalmente en la empresa. De manera, que evitan ciertos problemas, como la dificultad de integración y adaptación de los trabajadores en la misma.



Subcontratación (OUTSOURCING)

Con el objetivo de flexibilizar la estructura de la organización nuestra empresa tiene subcontratada una de las tareas mas especializada en lo que se refiere a mano de obra.

En este caso la empresa subcontratada es:

- serfrán S.L. esta empresa es la encargada de diseñar y fabricar componentes de talla especializada para la construcción de muebles como aparadores, armarios, sillas , sillones ,mesas etc.


ANALISÍS DESCRIPTIVOANALISÍS DESCRIPTIVO


ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

SOCIO-CULTURAL

ECONÓMICO

TECNOLÓGICO

POLÍTICO-LEGAL

CLIENTES PROVEEDORES

COMPETIDOES

ESTADO

BARRERAS

SUSTITUTIVOS

EMPRESA

ENTORNO GENERAL

ENTORNO ESPECÍFICO


SOCIO-CULTURALES


ECONÓMICOS


POLÍTICOS- LEGALES


TECNOLÓGICOS


CLIENTES


PROVEEDORES


COMPETIDORES


PRODUCTOS SUSTITUTIVOS


BARRERAS DE ENTRADA


ESTADO

ANALISIS DE LA TECNOLOGIA• TIPO DE EMPRESA:

Nuestra empresa estaría dentro de las clasificadas como mayoristas, debido a

que es una empresa con capital que puede mantener una gran cantidad de

mercancía almacenada, esto hace posible que ésta pueda entregar el

bien en el momento en que se solicite.

Además nuestra empresa realiza ventas a gran escala a otra empresas,

actuando en muchas ocasiones como distribuidores, ya que lo que efectúan

son ventas a empresas minoristas, industrias y también, aunque en menor

medida a consumidores individuales.



•TIPO DE SISTEMA PRODUCTIVO:

Nuestra organización se caracteriza por una combinación entre el sistema de producción por unidades y el sistema de producción en serie, ya que su actividad productiva puede ir encaminada a satisfacer directamente la necesidad de un cliente particular o hacia una gran empresa cliente.

Los motivos por los cuales la empresa fusiona ambos sistemas los podemos resumir en los siguientes:

Producción por unidades: Producción en serie:

En este caso sería cuando un cliente en particular nos hace un encargo de cualquier producto que necesite y nosotros se lo hacemos específicamente para él, de forma individualizada, según las características que él nos haya marcado.

También, contamos con una lista de grandes empresas, que ponen su confianza en nosotros para fabricarle grandes tiradas de muebles, con lo que la empresa consigue de esta manera una reducción de los costes.

Combinación de ambas:


•OUTPUTS FINAL

La producción de esta empresa está estandarizada por competencias. Esto es así porque las decisiones se pueden definir desde los conocimientos concretos de cada tarea o también pueden venir ya definidas por los detalles que especifique el cliente y posteriormente el operario sabe lo que tiene que hacer sin necesidad de preguntar o ponerse de acuerdo con algún superior.

De este modo se consigue una decisión eficaz, ya que el trabajador sabe en todo momento lo que tiene que hacer porque conoce a la perfección todo el proceso de producción.


•RELACIONES CAUSALES ENTRE EL SISTEMA TÉCNICO Y EL SUBSISTEMA ESTRUCTURAL

-Regulación, rutina, sofisticación y automatización:

RegulaciónLa regulación de nuestra empresa es baja, a causa de que los operarios son los llevan a cabo todo el proceso de la maquinaria.

RutinaLa tecnología es rutinaria porque sise presenta algún imprevisto se puede solucionar de una forma

fácil y sencilla, sin ninguna excepción.

Sofisticación

La sofisticación es reducida ya que no existe la necesidad de que el personal tenga una cualificación específica para poder realizar las tareas referentes a la maquinaria puesto que ésta no presenta una gran complejidad.

Automatización

Este concepto existe en nuestra organización, pero en menor medida, puesto que en ésta, además de existir la maquinaria, también es necesario personal que las controle, además del personal que realice las tareas que no se pueden llevar a cabo a través de la maquinaria, sino con el factor humano.


ANALISIS DE LA ESTRATEGIA

La estrategia principal de la empresa HNOS NARVÁEZ S.L. es la optimización de recursos y austeridad en el gasto con el fin de alcanzar las metas que se han propuesto. Se trata de una estrategia competitiva ,ya que el conjunto de acciones ofensivas o defensivas que lleva a cabo, le permite mantener o mejorar la posición competitiva de la empresa en el sector para conseguir los objetivos establecidos.Durante los primeros años de la fundación de la empresa , llevaron a cabo una estrategia defensiva, porque la empresa estaba preparada para enfrentarse a las posibles amenazas que pudieran plantearse. Pero sin embargo, en la actualidad sus circunstancias son totalmente distintas , puesto que el mundo empresarial esta pasando por un duro trance, de manera que actualmente la empresa esta aplicando una estrategia de supervivencia, por lo que los responsables se enfrentan a las amenazas externas sin fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.

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MATRIZ DAFO AMENAZAS OPRTUNIDADES

FORTALEZAS Estrategias defensivasMáximas fortalezasMínimas amenazas

Estrategias ofensivasMáximas fortalezasMáximas oportunidades

DEBILIDADES Estrategias de supervivenciaMínimas amenazasMínimas debilidades

Estrategias adaptativasMáximas oportunidadesMínimas debilidades


Algunos ejemplos de amenazas y debilidades con los que la empresa se puede enfrentar hoy en día pueden ser los siguientes:

AMENAZAS

- Entrada de nuevos competidores con costes mas bajos.-Incremento en las ventas de los productos sustitutivos- Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.

DEBILIDADES

-Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.-Red de distribución débil.- Rentabilidad inferior a la media.- Débil imagen en el mercado.


En cuanto al patrón estratégico que la empresa presenta es el defensivo ya que la empresa trata de perfeccionar sus productos, además emplean una tecnología rutinarias. Por lo tanto, este patrón estratégico defensivo esta orientado hacia el interior de la organización, evita los riesgos, se manifiesta consciente del coste que supone lo nuevo, y lo que lo evita, razón por la que existe poca innovación de productos.

En cambio en los inicios de la organización el patrón estratégico que empleaba era ofensivo, porque se trataba de una empresa que investigaba y que buscaba nuevas oportunidades de mercado y que regularmente, tanteaba las nuevas oportunidades del entorno, además la innovación del proceso productivo era elevado, y la tecnología que empleaban era no rutinaria.


ANALISIS DEL TIPO DE CONFIGURACION ORGANIZATIVA

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