CARACTERIZACIÓN TEÓRICA Y SU RELACIÓN EN LA …
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CARACTERIZACIÓN TEÓRICA Y SU RELACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN PROCESOS DE MANUFACTURA CINDY VANESA CANO CASTILLO LAURA DANIELA ESCOBAR TORRES UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C 2018
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CARACTERIZACIÓN TEÓRICA Y SU RELACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE
HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN PROCESOS DE MANUFACTURA
CINDY VANESA CANO CASTILLO
LAURA DANIELA ESCOBAR TORRES
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2018
CARACTERIZACIÓN TEÓRICA Y SU RELACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE
HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN PROCESOS DE MANUFACTURA
CINDY VANESA CANO CASTILLO
20121015092
LAURA DANIELA ESCOBAR TORRES
20121015090
Modalidad
MONOGRAFIA
Director
ING. GUILLERMO ENRIQUE REAL FLOREZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2018
Agradecimientos
A nuestras familias, por el apoyo incondicional en cada etapa de este proceso, por brindarnos una
voz de aliento y motivarnos a continuar. Por creer en nosotras y ser una fuente de inspiración
para ser cada día mejores. Por su esfuerzo y dedicación para que pudiéramos lograrlo.
A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por ser el centro de crecimiento personal y
profesional, por brindarnos por más de cinco años, un lugar lleno de experiencias, aprendizajes y
retos.
A cada uno de los docentes quienes aportaron a nuestra formación como ingenieras y nos dieron
los instrumentos para ser profesionales íntegras.
A nuestros compañeros y amigos, por las experiencias, alegrías, y apoyo.
Al Ingeniero Guillermo Real, a quien le tenemos gran admiración, agradecemos por brindarnos
su ayuda y conocimientos para concluir este proyecto, por su paciencia, por ser nuestro apoyo y
motivarnos a seguir adelante en cada reto.
A todos ellos, mil y mil gracias.
Tabla de contenido
Agradecimientos ........................................................................................................................ 1
Tabla de contenido ..................................................................................................................... 1
Tabla de ilustraciones ................................................................................................................. 1
Introducción ............................................................................................................................... 1
1. Generalidades ................................................................................................................... 2
1.1. Problema ....................................................................................................................... 2
1.2. Justificación .................................................................................................................. 3
1.3. Objetivos ....................................................................................................................... 3
1.4. Metodología De Desarrollo .......................................................................................... 4
2. Marco Referencial ............................................................................................................ 6
Cinco Eses .............................................................................................................................. 6
Gestión Visual ........................................................................................................................ 6
Heijunka ................................................................................................................................. 6
Ineficiencia Operativa ............................................................................................................ 8
Jidoka ...................................................................................................................................... 9
Kaizen ................................................................................................................................... 12
Kanban .................................................................................................................................. 13
Key Performance Indicators ................................................................................................. 14
Lean Manufacturing ............................................................................................................. 20
SMED ................................................................................................................................... 21
Trabajo Estandarizado .......................................................................................................... 21
VSM. .................................................................................................................................... 25
4. Selección De Herramientas ............................................................................................ 26
5. Marco teórico ................................................................................................................. 31
5.1. Gestión visual ............................................................................................................. 31
5.2. VSM............................................................................................................................ 34
5.3. Cinco Eses .................................................................................................................. 41
5.4. TPM ............................................................................................................................ 51
5.5. SMED ......................................................................................................................... 56
5.6. Kanban ........................................................................................................................ 66
5.7. Poka Yoke................................................................................................................... 76
6. Desarrollo del proyecto .................................................................................................. 84
6.1. Caracterización De Herramientas Lean Manufacturing ............................................. 84
6.2. Análisis de casos documentados ................................................................................. 97
6.3. Resultados de la encuesta ......................................................................................... 109
7. Análisis de resultados ................................................................................................... 124
7.1. Gestión visual ........................................................................................................... 124
7.2. VSM.......................................................................................................................... 128
7.3. Cinco eses ................................................................................................................. 132
7.4. TPM .......................................................................................................................... 138
7.5. Kanban ...................................................................................................................... 140
7.6. SMED ....................................................................................................................... 145
7.7. Poka yoke ................................................................................................................. 149
8. Conclusiones ................................................................................................................ 154
Anexos .................................................................................................................................... 163
Anexo 1. Simbología VSM ................................................................................................ 163
Anexo 2. Lista de chequeo 5’s ........................................................................................... 164
Anexo 3. Radar 5’s ............................................................................................................. 165
Anexo 4. Matriz Comparativa VSM .................................................................................. 166
Anexo 5. Matriz comparativa 5’s ....................................................................................... 169
Anexo 6. Matriz Comparativa TPM ................................................................................... 174
Anexo 7. Matriz comparativa SMED ................................................................................. 177
Anexo 8. Matriz comparativa Kanban ................................................................................ 179
Anexo 9. Matriz comparativa Poka Yoke .......................................................................... 182
Anexo 10. Diseño de encuesta ............................................................................................ 185
Bibliografía ............................................................................................................................ 205
Tabla de ilustraciones
Ilustración 1. Etapa 1.. ............................................................................................................... 4
Ilustración 2. Etapa 3. ................................................................................................................ 5
Ilustración 3. Etapa 4. ................................................................................................................ 5
Ilustración 4 Pasos para ejecutar Jidoka ................................................................................ 10
Ilustración 5 Ventajas del Jidoka ............................................................................................. 12
Ilustración 6 Beneficios del Trabajo Estandarizado ............................................................... 23
Ilustración 7 Escala de Implementación de Herramientas Lean Manufacturing .................... 29
Ilustración 8 Niveles de la Gestión Visual ............................................................................... 32
Ilustración 9. Pasos para la fase Orden .................................................................................. 42
Ilustración 10. Fases para la implementación de SMED ........................................................ 58
Ilustración 11 Reglas del Kanban ............................................................................................ 68
Ilustración 12 Fases de implementación de Kanban ............................................................... 69
Ilustración 13 Enfoques de la herramienta Poka Yoke ............................................................ 78
Ilustración 14 Fases para la implementación de la Herramienta Poka Yoke ......................... 80
Ilustración 15 Impacto en el flujo de valor con la herramienta VSM ................................... 113
Ilustración 16 Uso de la herramienta gestión visual ............................................................. 124
Ilustración 17 Beneficios de carácter organizacional de gestión visual ............................... 125
Ilustración 18 Beneficios de carácter productivo de gestión visual ...................................... 126
Ilustración 19 Beneficios de carácter comunicacional de gestión visual .............................. 127
Ilustración 20 Beneficios en el talento humano gestión visual .............................................. 127
Ilustración 21 Variables consideradas en el VSM ................................................................. 130
Ilustración 22 Plan de acción después del VSM .................................................................... 131
Ilustración 23 Uso de la herramienta 5’s .............................................................................. 132
Ilustración 24 Objetivo de las 5’s .......................................................................................... 133
Ilustración 25 Aplicabilidad de las 5’s .................................................................................. 134
Ilustración 26 Instrumentos de apoyo 5’s .............................................................................. 135
Ilustración 27 Nivel de compromiso por parte de la gerencia para la implementación de TPM
..................................................................................................................................................... 138
Ilustración 28 Actividades antes de la implementación de TPM ........................................... 139
Ilustración 29 Uso de herramienta Kanban ........................................................................... 141
Ilustración 30 Características de los procesos de Kanban ................................................... 142
Ilustración 31 Beneficios de carácter productivo de gestión visual ...................................... 143
Ilustración 32 Fases de Kanban ............................................................................................ 144
Ilustración 33 Uso de herramienta SMED ............................................................................. 146
Ilustración 34 Fases del SMED ............................................................................................. 146
Ilustración 35 Pasos del SMED ............................................................................................. 147
Ilustración 36 Mejoras focalizadas para el SMED ................................................................ 148
Ilustración 37 Características de los dispositivos poka yoke ................................................ 150
Ilustración 38 Características del proceso donde se implementa poka yoke ........................ 151
Ilustración 39 Actividades antes de la implementación de poka yoke ................................... 151
Ilustración 40. Simbología VSM ............................................................................................. 163
Ilustración 41. Lista de chequeo 5s ........................................................................................ 164
Ilustración 42. Radar 5s .......................................................................................................... 165
1
Introducción
El Lean manufacturing es una filosofía de mejoramiento continuo enfocada hacia la
identificación y eliminación de ineficiencias operacionales, las cuales se definen como todo
aquello que no agrega valor al producto terminado y por lo tanto generan sobre costos en los
procesos. Se hace uso de herramientas con características precisas que permiten, por medio de
una metodología de implementación, desarrollar las actividades necesarias para eliminar las
ineficiencias de los procesos.
En el presente documento, se realiza un contraste entre la caracterización teórica y la
implementación de estas herramientas en casos reales, con el fin de identificar la relación
existente. De acuerdo con esto, se plantea la metodología de investigación, la cual se divide en
cinco etapas, la primera se enfoca en la construcción del estado del arte y selección de
herramientas a profundizar, las cuales fueron gestión visual, VMS, cinco eses, TPM, SMED.
Kanban y poka yoke. En la segunda fase, se extraen las características propias de cada
herramienta, para la tercera etapa, se recopilan y comparan las metodologías de implementación
de casos documentados contra la caracterización teórica. En la cuarta etapa, se desarrolla una
encuesta que permite tener una visión adicional de cada herramienta.
En la última fase, para finalizar se realiza el contraste entre las diferentes fuentes de
información. Por último, se presentan las conclusiones de la investigación realizada.
2
1. Generalidades
1.1. Problema
Actualmente, el mercado es cambiante y con tendencia a ser más competitivo, es por esto que
la naturaleza de las empresas es la innovación constante y la generación de estrategias de
planeación que les permitan mantenerse en el mercado y aumentar su rentabilidad. Para alcanzar
sus objetivos, se opta por la implementación de la mejora continua en cada uno de los procesos,
considerando como técnica útil el Lean Manufacturing que, como una filosofía permite estudiar
con detenimiento los procesos para identificar ineficiencias operacionales y posteriormente
actuar sobre cada una de estas, mejorando los procedimientos, reduciendo costos y aumentando
la productividad.
Para una implementación exitosa, es necesario considerar factores como el talento humano,
importante en el mejoramiento continuo, que por medio de preparación, motivación e inclusión
en el proceso de cambio (Liker J. , 1998); genera ajuste a gestión del cambio como aspecto
primordial de Lean aunado al desarrollo de compromiso a todo nivel orientándose hacia un
enfoque estratégico concentrado en la mejora continua, trabajo en equipo, control en el tiempo de
las metas y comunicación vertical y horizontal (Almanei, Salonitis, & Xu, 2017). De la misma
forma, Mostafa, Dumrak, & Soltan (2013) afirman que el análisis situacional, la planificación y
los equipos de expertos, facilitan la implementación de esta filosofía. Las metodologías de
implementación que se han usado para las técnicas Lean Manufacturing varían teniendo en
cuenta las condiciones de las empresas, procesos productivos, condiciones externas, experiencia
de líderes, entre otros factores que exponen la posibilidad de usar una herramienta de múltiples
formas.
Dado lo anterior, se identifica la necesidad del desarrollo de un contraste teórico-práctico en
el que se identifiquen los conceptos, características, metodologías y actividades que se aplicaron
en las diferentes empresas teniendo como base referencias teóricas que permitan identificar
puntos claves en el desarrollo de herramientas y métodos.
Es así como surge la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es la relación entre la
caracterización teórica y la implementación de herramientas Lean Manufacturing en los procesos
de manufactura?
3
1.2. Justificación
La filosofía Lean Manufacturing se basa en la identificación, mitigación y eliminación de
ineficiencias operativas, por medio de herramientas que atacan los problemas de raíz, si se
desarrollan de la forma adecuada. Las ineficiencias operativas, se definen como todo aquello que
no agrega valor al producto ni proceso, y que generan aumento en costo, disminución en la
calidad y en la eficiencia.
De acuerdo con la caracterización de la empresa, de los procesos, del entorno y otros factores,
las metodologías de implementación de herramientas pueden desarrollarse de forma diferente, y
no existe uniformidad frente a lo presentado en las referencias teóricas. Hay metodologías que se
dividen en fases que contemplan inicialmente una etapa de diagnóstico en la que se identifican
las ineficiencias operativas en los procedimientos de la empresa, y posteriormente, los esfuerzos
se concentran en la mitigación o eliminación de estas. Otras de diversos autores como Sim &
Rogers (2009), Radnor & Boaden (2008), Duque & Cadavid (2007), Upadhye, Deshmukh &
Garg (2010), Bollbach (Bolbach, 2012), y Čiarnienė & Vienažindienė (2012), se enfocan en la
implementación inicial de Lean Manufacturing, pero no facilitan la selección especifica de una
herramienta que de manera cuantitativa muestre su aporte a los problemas expuestos.
Se debe desarrollar un contraste en el que se realice una comparación de las condiciones que
se presentan en la revisión bibliográfica y la realidad de las condiciones en las que se implementa
la herramienta teniendo en cuenta la caracterización teórica de la herramienta y casos de
aplicación que evidencien la diferencia en las metodologías.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Contrastar la caracterización teórica y la implementación de herramientas lean manufacturing
seleccionadas, para conocer su relación en los procesos de manufactura por medio de análisis de
textos y casos de aplicación.
1.3.2. Objetivos específicos
• Construir el estado del arte de herramientas lean manufacturing a través del
estudio de referencias bibliográficas para definir la base de evaluación.
4
• Caracterizar las herramientas Lean Manufacturing determinando atributos,
metodología de implementación y beneficios basados en el estado del arte, para
establecer criterios de validación.
• Identificar el nivel de implementación basados en la caracterización teórica de
herramientas en empresas de manufactura, a partir de casos documentados y
encuestas, a fin de conocer la aplicabilidad de las herramientas mencionadas.
1.4. Metodología De Desarrollo
La metodología enmarcada en los objetivos específicos planteados permite identificar las
siguientes etapas:
Etapa 1. En la primera etapa, se construye la base teórica de las herramientas, iniciando
con una definición de la filosofía Lean Manufacturing como estrategia para el mejoramiento
continuo y las ineficiencias operativas vistas como todo aquello que no agrega valor al producto.
Posteriormente, se desarrolla la revisión bibliográfica de los elementos, estableciendo los
parámetros de contenido: Definición, metodología, ventajas, desventajas e impacto cuantitativo.
Luego, se realiza la selección de las herramientas que serían la base del proyecto, por medio
de una matriz que consolida los elementos usados por diversos autores en sus trabajos de
investigación.
Ilustración 1. Etapa 1.
Fuente: autoría propia.
Etapa 2. Por medio del análisis descriptivo del estado del arte, se establecen las
características claves de cada herramienta que constituyen los criterios de validación teórica.
DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING E
INEFICIENCIAS OPERATIVAS
ESTADO DEL ARTE DE ELEMENTOS LEAN MANUFACTURING
SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTUIRNG
5
Etapa 3. En la tercera etapa, se recopilan casos de implementación en empresas de diversos
sectores, con diferentes características, para relacionar los criterios teóricos y aplicados.
Ilustración 2. Etapa 3.
Fuente: autoría propia.
Etapa 4. Con el objetivo de tener una visión adicional del proceso de implementación y
aplicación de las herramientas Lean Manufacturing, se diseña una encuesta que evalúa en cada
sección las características de cada herramienta; dirigida hacia profesionales con experiencia en
este campo. Una vez, se consolidan los resultados, se procede a realizar el análisis de los datos
obtenidos.
Ilustración 3. Etapa 4.
Fuente: autoría propia.
Etapa 5. Para finalizar, se contrasta la información obtenida de los casos documentados,
los resultados de la encuesta y la construcción teórica realizada, con el fin de encontrar la
relación entre las tres fuentes de información.
ESTUDIO DE CASOS DE IMPLEMENTACIÓN
COMPARACIÓN DE CASOS DE
IMPLEMENTACIÓN
DISEÑO DE ENCUESTAAPLICACIÓN DE
ENCUESTAANÁLISIS DE RESULTADOS
6
2. Marco Referencial
Cinco Eses
Son el punto de partida para cualquier empresa que quiera implementar Lean Manufacturing
(Rajadell & Sánchez, 2010). Esta es una herramienta dirigida hacia el mejoramiento continuo y
la reducción de ineficiencias (Vázquez, 2013), y por lo tanto está ligado con la calidad total,
enfocando el trabajo hacia la efectividad, organización y estandarización. El objetivo de esta
herramienta está dirigido hacia la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias,
organizadas y seguras (González F. , 2007).
Gestión Visual
Es un sistema de mejora que permite centrar la atención en lo que es realmente importante,
ayudando a mejorar el rendimiento en todos los ámbitos y aumentar las capacidades de
autogestión en él lugar de trabajo. (Greif, 1991) (Liff & Posey, 2004).
Heijunka
Es una palabra japonesa para designar una estrategia de nivelación de producción que permite
la reducción de una de las ineficiencias operativas, la sobreproducción (Deif & ElMaraghy,
2014). La nivelación de la producción es un término desarrollado por la Industria Automotriz
Toyota (Liker J. , 2005) y se utiliza para programar la fabricación de unidades, de tal forma que
se distribuya uniformemente el volumen y variedad de ciertas familias de productos en un tiempo
disponible (Naufal, Jaffar, Yusoff, & Hayati, 2012).
Esta estrategia tiene el objetivo de distribuir los volúmenes de producción con el fin de
mantener un ritmo de trabajo constante, esto les permitirá a las empresas trabajar de acuerdo con
la capacidad disponible (Kumar & Garg, 2012). De esta forma, Heijunka requiere para su
implementación, que las empresas mantengan un inventario de producto terminado para cumplir
inmediatamente con las órdenes de pedido de los clientes, este inventario debe tener un tamaño
óptimo que permita mantener equilibrio de la demanda y la producción (Korytkowski,
Wisniewski, & Rymaszewski, 2013). Cuando la demanda es constante, su nivelación no
7
representa mayores retos, pero cuando se presenta incertidumbre en el mercado la nivelación
requiere un esfuerzo mayor.
La implementación de la estrategia Heijunka, tiene mayor éxito cuando existe una
programación adecuada y la demanda es estable, esto quiere decir que la producción se realice en
lotes pequeños para que esté sincronizada con la tasa de pedido de clientes y no existan
variaciones mayores en la demanda (De Smet & Gelders, 1998). De acuerdo con la investigación
realizada por Rewers, Hamrol, Żywicki, Bożekb, & Kulus (2017), para la implementación de
Heijunka se tienen en consideración cuatro fases:
Tabla 1.
Fases para la implementación de Heijunka
Fases Descripción
1. Mapeo de la cadena
de valor y estudio de la
demanda
En la primera fase es importante analizar el flujo del
proceso, los cuellos de botella y el flujo de la información
teniendo en cuenta cuatro elementos, el primero es el
volumen de la producción, el segundo, el nivel de agregación,
el tercero el periodo de planificación (turnos, días, meses), y
por último, definir si la nivelación es para solo un producto o
una familia.
2. Clasificar los
productos en familias
En la segunda fase se debe agregar los productos de
acuerdo con el proceso o a la estructura de los productos
3. Desarrollo del patrón
de nivelación
En la tercera fase se define la frecuencia de fabricación de
las familias de los productos.
4. Puesta en marcha y
mejora continua
En la cuarta fase se debe emprender la nivelación y su
mejora continua. Este proceso debe mantenerse monitoreado.
Fuente: (Rewers, Hamrol, Żywicki, Bożekb, & Kulus, 2017). Adaptado por autores
Entre las ventajas de la implementación del Heijunka se puede observar la flexibilidad para
producir lo que los clientes requieren en el momento preciso, disminuir el riesgo de producir
8
bienes que no se venden, balancear la utilización de mano de obra y maquinaria (Bondenson &
Liss, 2016). Igualmente, la nivelación de la producción es útil para reducir la variabilidad en los
sistemas de producción y lograr un flujo constante (Slomp, Bokhorst, & Germs, 2017) para
satisfacer la demanda sin mantener un inventario constante, por otro lado, proporciona una
mayor visibilidad del plan de producción (Thomas & Chacko, 2017)
Ineficiencia Operativa
También llamada muda o desperdicio hace referencia a toda aquella actividad que consume
recursos sin crear valor para el cliente (González F. , 2007). Las primeras siete ineficiencias
operativas fueron identificadas por Taiichi Ohno (Womack & Jones, 1996), posteriormente,
Jeffrey K. Liker (2000) en su libro “Las claves del éxito de Toyota” añade un octavo desperdicio.
Ineficiencia de Sobreproducción. Se genera al producir más cantidades de las que el cliente
solicita. La principal causa de la sobreproducción es producir más “por si acaso”. Ohno creía que
éste es la ineficiencia más importante ya que es el causante de la mayoría de las otras
ineficiencias.
Ineficiencia de Inventario. Se produce cuando se tiene mayor cantidad de existencias que las
necesarias, sea de materia prima, productos en proceso y/o terminados, las cuales al estar
almacenados no crean valor añadido, pero si generan costos para su manutención. El principal
problema del inventario, es que esconde las demás ineficiencias y problemas que puede tener la
organización; por lo que disminuir los niveles de este permitirá la visualización de los problemas
así tomar acciones sobre la causa raíz.
Ineficiencia de Transportes. El movimiento de un lugar a otro de los materiales y/o
productos genera un gasto de tiempo y esfuerzo. Puede ser causado por una mala distribución en
planta, se debe procurar que los recorridos sean lo más cortos posibles.
Ineficiencia de Espera. Se refiere a todo el tiempo perdido debido a una secuencia de trabajo
ineficiente, que puede provocar que mientras unos operarios están parados otros están saturados.
Este tiempo perdido puede ser un operario esperando a otro operario, un operario esperando a
que la máquina termine, o el caso contrario, la máquina esperando que el operario termine.
9
Ineficiencia de Movimiento. Hace referencia a todos aquellos desplazamientos y
movimientos inútiles de los operarios durante la realización de un trabajo, los cuales disminuyen
la productividad. Este desperdicio es causado principalmente por malos métodos de trabajo y la
falta de orden y limpieza en el puesto de trabajo lo que dificulta encontrar las piezas fácilmente.
Ineficiencia de Sobreproceso. Son todos aquellos trabajos que se le realizan al producto y
por los cuales el cliente no está dispuesto a pagar, por esto es clave entender las especificaciones
del cliente y no esforzarse con labores que no agregan valor bajo la percepción de este.
Ineficiencia de Defectos. Son todas aquellas cosas que no cumplen con los requerimientos
del cliente, la clave está en hacerlo bien a la primera y prevenir que estos ocurran en vez de estar
corrigiéndolos, por ellos los procesos productivos deben estar diseñados a prueba de errores para
eliminar cualquier retrabajo o inspección adicional.
Ineficiencia de Talento humano. Hace referencia a la pérdida de ideas, capacidades y
habilidades de los trabajadores, ya sea por falta de motivación a estos o por la presencia de una
cultura que los subestima.
Jidoka
El término Jidoka describe un proceso de control de calidad que persigue una producción sin
defectos por medio de la identificación instantánea de las anomalías con el objetivo de
corregirlas inmediatamente (Bucourt, y otros, 2011).
Jidoka junto con Just In Time conforman los pilares básicos del TPS (Toyota Production
System) (Gao & Low, 2014) y según la filosofía Japonesa, este pilar, se interpreta como
“Automatización con un toque humano”, esto quiere decir que las máquinas tienen habilidades
de detectar los defectos de calidad en piezas producidas y generar alarmas de atención (Nada,
EIMaraghy, & EIMaraghy, 2006). Desde esta filosofía, este término tiene dos significados, el
primero es "automatización” que se entiende como el cambio de un proceso manual a un proceso
de máquina, y el segundo, "control automático de defectos” (Wang, 2010). Así mismo, se puede
considerar como una herramienta que permite la recopilación de información directamente del
trabajador quien es el encargado del proceso y quien conoce a fondo la operación (Dominici &
Palumbo, 2013). Contribuyendo a este estudio, Shigeo Shingo recopiló información acerca de la
10
naturaleza de los defectos llegando a la conclusión que estos se presentan por tres factores
principales: mano de obra, máquina o material, de esta forma Jidoka corrige los defectos
presentados por máquina (Rivera, 2012). Esto conlleva a la afirmación que Jidoka se concentra
en la inspección del proceso más que en la del producto (Rajadell & Sánchez, 2010).
La implementación de Jidoka consiste en cuatro pasos:
Ilustración 4 Pasos para ejecutar Jidoka
Fuente: (Cardona, 2013). Adaptado por autores
Cuando se aplica Jidoka se deben incorporar dos dispositivos (Wang, 2010):
1. Un mecanismo que detecte anormalidades o defectos: Es necesario incluir sistemas que
alerten las fallas en los procesos y permitan la detención de la línea, del suministro de materiales,
o de la actividad (López, Requena, & Lobera, 2015).
2. Un mecanismo que detenga la línea o la máquina cuando los defectos ocurran: Existen dos
métodos para parar la línea
Tabla 2.
Mecanismos de detención para la línea Jidoka
Trabajador Máquina
En este método se involucra el juicio del
trabajador. Este mecanismo requiere el
empoderamiento de los trabajadores para
reaccionar ante la detección de la anomalía.
Este mecanismo se apoya de señales
visuales que indiquen donde se presenta la
falla y su gravedad para que el trabajador o
un grupo multidisciplinar acuda a la
solución
En este mecanismo se requiere el uso de
Poka- Yoke, la cual asegura que los
defectos no ocurran, para esto se puede
hacer uso de diferentes herramientas como
interruptores automáticos, señales, o
cualquier herramienta que permita la
detención de la línea
Fuente: (Wang, 2010). Adaptación por autores
11
Jidoka centra sus esfuerzos en la eliminación, principalmente, de dos ineficiencias operativas,
la primera, los defectos con la identificación oportuna de las anomalías de calidad, lo que
permite realizar un análisis de causa raíz para identificar el problema real, y la segunda la
sobreproducción (Kim & Gershwin, 2005).
Existen tres atributos principales de Jidoka (Hinckley, 2006):
1. El trabajo de los equipos y trabajadores se diferencia: Básicamente, los equipos se encargan
de realizar operaciones repetitivas, y por otro lado, los trabajadores son encargados de
alimentar los equipos y configurar los softwares para que sean capaces de detectar las
anomalías que se presentan.
2. El equipo y los operadores trabajan independientemente: Cada actor realiza operaciones
diferentes y el trabajo de uno no debe interferir en el del otro, salvo al momento en el que el
trabajador configura el equipo o al momento en que se presenta una falla de calidad y se
detiene el equipo para corregir el problema
3. La configuración, carga y descarga del equipo es a prueba de errores: Para disminuir los
errores de calidad presentados en los equipos, las actividades se deben realizar correctamente
desde el inicio, esto quiere decir, que la configuración de la máquina debe ser apoyada por
medio de los manuales de usuario y realizada por el personal idóneo, se debe asegurar que la
configuración corresponda la pieza a procesar para obtener los atributos adecuados.
Jidoka como pilar del TPS representa múltiples ventajas en los sistemas productivos,
ilustradas en el siguiente cuadro:
12
Ilustración 5 Ventajas del Jidoka
Fuente: (Salinas, Aguilar, Tlapa, & Amaya, 2014). Adaptado por autores
La desventaja principal del Jidoka, es que este pilar supone que la máquina debe ser detenida
para corregir la falla desde la causa raíz, este principio es discutible al estudiar los problemas de
calidad que se presentan durante el proceso de producción. Si los fallos de calidad,
constantemente se presentan por causas independientes, es decir, no tienen un patrón de
ocurrencia que asegure que la falla se corregirá deteniendo el proceso para intervenir la máquina,
estas paradas disminuirían la productividad laboral de la línea afectando indicadores de proceso
(Kim & Gershwin, 2005).
Kaizen
De acuerdo con lo expuesto por (Imai M. , 1986), Kaizen se define como un proceso de
mejora continua en el que se deben involucrar todos los niveles jerárquicos de la empresa,
adicionalmente, Kaizen es una estrategia que permite agrupar todos los componentes
organizacionales en un sistema con una decisión de liderazgo dirigido hacia el cliente. La mejora
continua implica un cambio de cultura organizacional que permite evolucionar para mejorar cada
uno de los procesos (Rajadell & Sánchez, 2010). En 1986, esta estrategia se presenta en Toyota
por Imai, con el fin de mejorar la eficiencia, la productividad y competitividad para responder a
EmpoderamientoJidoka involucra un cambio cultural en
la empresa. Se presenta una mayor participación del personal, los
defectos se consideran oportunidades de mejora y no se centran en la
búsqueda de culpables
ComunicaciónCrear alertas inmediatas, hace posible
que no solo el encargado de la máquina solucione el problema,
acuden trabajadores de otras fases del proceso para ayudar a la solución del problema de raíz. La información
viaja en diferentes niveles
Cero defectosLa identificación de la causa raíz de
los defectos permite prevenir futuros problemas recurrentes, esto hace posible que el producto tenga un
seguimiento en tiempo real.
13
la presión de la globalización. Es desde este instante, cuando Kaizen se convierte en una palabra
simbólica en los sistemas de producción (inicialmente japonenses) (Singh & Sing, 2009).
Para realizar una mejora en algún área en particular, es importante plantear los objetivos
siempre enfocados en la reducción de las ineficiencias operativas y la gestión visual,
adicionalmente, se debe establecer un equipo multidisciplinar que realice aportes y permita una
visión más amplia de los procesos. Se requiere un plan de trabajo claro y centrado en los
objetivos para desarrollar las mejoras con la implementación de las herramientas de la filosofía
Lean Manufacturing (Elizondo, 2005)
Autores como Karkoszka & Honorowicz (2009) recopilan en su trabajo investigativo el
proceso de implementación del método Kaizen, el cual se basa en la metodología PHVA
(Planear, Hacer, Verificar, Actuar) expuesta por Deming, este método consiste en siete pasos:
1. Definición del área de mejora
2. Análisis y selección del problema clave
3. Identificación de la causa de la mejora
4. Planificar las medidas del centro de rehabilitación
5. Implementación del proyecto de mejora
6. Medir, analizar y comparar los resultados
7. Estandarización
Entre los múltiples beneficios del uso de Kaizen como estrategia, se puede observar la
reducción de ineficiencias operativas, fallas en los equipos, tiempos de alistamiento y ciclos de
proceso, aumento del trabajo en equipo, participación y motivación de todo el personal, aumento
de los niveles de servicio y satisfacción de los clientes reflejada en la rentabilidad, menor
rotación de clientes y empleados, mayor solidez económica y competitividad y orientación a la
planeación, todo esto impactando la ventaja estratégica frente a los competidores del mercado
(Atehortua & Restrepo, 2010)
Kanban
Es una palabra japonesa usada para designar tarjetas y representa una herramienta para
desarrollar el flujo de la información (Azadeh, Layegh, & Pourankooh, 2010). El sistema kanban
14
es una de las herramientas de la filosofía Lean Manufacturing que proporciona una serie de
ventajas a las organizaciones, propende por mantener un nivel mínimo de inventario, mejora la
productividad de las empresas y minimiza el desperdicio (Rahmana, Sharif, & Esa, 2013).
Key Performance Indicators
La función de un Sistema de indicadores es proporcionar una medida del rendimiento actual,
trazando los logros en términos de rendimientos futuros midiendo el progreso durante el proceso,
de esta misma forma, los indicadores proporcionan una herramienta importante para la toma de
decisiones (Jefferson, Hunt, Birchal, & Rogers, 2007). El uso de KPI es clave en cualquier
estrategia de mejora (Alwaer & Clements-Croome, 2009), cuando se utilizan de la forma
adecuada y se adaptan correctamente a las operaciones pueden ser de gran ayuda para identificar
las oportunidades de mejora en las áreas de la empresa ya que permiten medir la variabilidad y
corregir el funcionamiento del proceso (Ammara, Fradette, & Paris, 2016). Los KPI deben ser
simples y revisados regularmente, normalmente por un equipo de gestión para medir el impacto
de las actividades. El objetivo de los KPI es medir el rendimiento de las operaciones y tomarlos
como base para la toma de decisiones empresariales (Bauer, Lucke, Johnsson, Harjunkoski, &
Schlake, 2016).
Calidad a la primera (First Time Through FTT). Es un indicador básico de calidad en los
procesos, muestra el porcentaje de unidades que pasan por el proceso de producción sin ser
desechadas o reprocesadas, es decir, las piezas que se hacen bien a la primera. Se calcula por
medio de la siguiente formula: (Andreeva, 2009)
𝐹𝑇𝑇 =𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡 − 𝑠𝑐𝑟𝑎𝑝 − 𝑟𝑒𝑤𝑜𝑟𝑘
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
Dónde:
Input: Número de unidades que han entrado en el proceso, debe ser la mayor cantidad
posible
Scrap: Número de unidades que han entrado al proceso pero que han tenido que
desecharse debido a los defectos
Rework: Número de unidades que han entrado al proceso pero que han tenido que
reprocesarse debido a los defectos
15
Si existen varios procesos en línea, la calidad de toda la línea será el producto del FTT de
cada uno de los procesos. La medición del indicador por lo general se selecciona por turno de
trabajo. El valor objetivo del FTT es 100%.
Continuidad de salida sin fallos (Rolled Throught Yield RTY). Este indicador mide el
rendimiento combinado total del proceso, indica la probabilidad de que una pieza pase a través
de todas las etapas del proceso con éxito a la primera vez. (Gygi, DeCarlo, & Williams, 2005).
Es un rendimiento sensible al número de defectos y al número de etapas. Matemáticamente
puede ser expresado como: (Gonzalez & Gonzalez, 2003).
𝑅𝑇𝑌 = 𝑇𝑌𝐸𝑡𝑎𝑝𝑎 1 × 𝑇𝑌𝐸𝑡𝑎𝑝𝑎 2 × 𝑇𝑌𝐸𝑡𝑎𝑝𝑎 3 × … × 𝑇𝑌𝐸𝑡𝑎𝑝𝑎 𝑛
Donde,
TY (Throught Yield) es la probabilidad de producir una pieza libre de cualquier defecto en
una etapa en particular del proceso. Mide la eficiencia del proceso y se basa en el número total
de características críticas de calidad por unidad, y no en el número de unidades producidas. Se
representa matemáticamente como: (Gonzalez & Gonzalez, 2003)
𝑇𝑌 = 1 − 𝐷𝑃𝑂
Defectos por unidad (DPU). Este indicador mide el nivel de defectos en un proceso. Se
calcula mediante la siguiente fórmula: (Correa, 2003) (Escalante, 2005)
𝐷𝑃𝑈 =𝐷
𝑁
Dónde:
D = Número de defectos observados
N = Número de unidades producidas
Defectos por oportunidad (DPO). Este indicador mide la eficiencia de un proceso teniendo en
cuenta la complejidad de la pieza. Se calcula mediante la siguiente fórmula: (Correa, 2003)
(Escalante, 2005)
𝐷𝑃𝑈 =𝐷
𝑁 × 𝑂
16
Dónde:
D = Número de defectos observados
N = Número de unidades producidas
O = Número de oportunidades o defectos que puede tener una unidad
Dock to Dock (DTD). Este indicador representa el tiempo transcurrido desde la descarga de
materia prima en la planta hasta el despacho de los productos terminados. Este indicador refleja
mejora en los sistemas productivos cuando se reduce, ya que se puede observar una mayor
flexibilidad, aumento en la capacidad de respuesta, reducción de inventario, reducción de costos,
mejor tiempo de entrega y aumento en la competitividad. (Vázquez, 2013). Para calcularlo se
debe tener en cuenta los inventarios de materia prima, el trabajo en proceso, el inventario de
producto terminado, y el tiempo de producción:
𝐷𝑇𝐷 = 𝐼𝑚𝑝 + 𝑊𝐼𝑃 + 𝑇𝑃 + 𝐼𝑝𝑡
Donde,
𝐼𝑚𝑝: 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎
𝑊𝐼𝑃: 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
𝑇𝑃: 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 ; Es la suma de los tiempos de operación de todas las
actividades que se realizan sobre un producto.
𝐼𝑝𝑡: 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜
Para calcular adecuadamente este indicador, se debe convertir los inventarios (unidades) en
unidades de tiempo, para esto se multiplica cada uno de los ítems que componen el indicador,
por el takt time.
OEE. Es un indicador que mide el porcentaje de efectividad de una máquina con respecto al
teórico y es calculado combinando tres componentes:
OEE = Disponibilidad X Rendimiento X Calidad
Disponibilidad: refleja el tiempo durante el cual la máquina fabrica productos, comparado
con el tiempo que podría estar haciéndolo
17
Disponibilidad =Tiempo de funcionamiento
Tiempo programado de producción
Rendimiento: refleja la cantidad producida por la máquina, comparada con la que podría
haber producido
Rendimiento =Unidades producidas
Unidades que teóricamente se deben producir
Calidad: refleja el número de productos que cumplen con las especificaciones del cliente,
comparado con los que se produjeron en total
Calidad =Unidades buenas producidas
Unidades totales producidas
El valor del OEE permite comparar las máquinas, las líneas de producción e incluso toda una
planta con respecto a los mejores de su clase. El World class del Factor disponibilidad a nivel
mundial está en el 90%, el rendimiento al 95%, la calidad al 99.9% y el OEE al 85%. (Kumar &
Garg, 2012). Aunque estudios mundiales indican que la tasa promedio de OEE en plantas de
producción es del 60%. (Leflar, 1999)
Tiempo medio entre fallas (TMEF). Mide el tiempo promedio entre un arranque y la
aparición de una falla.
TMEF =Tiempo total de operación
Número de fallas totales
Tiempo medio de reparación (TMR). Mide la efectividad de reparar una máquina una
vez ésta ha tenido una falla.
TMR =Tiempo total empleado en restaurar la operación después de una falla
Número de fallas totales
18
Porcentaje de reducción en el tiempo de configuración. Este indicador es útil para
cuantificar el impacto de la herramienta SMED, se debe evaluar una vez se haya implementado
el nuevo procedimiento de configuración. Se halla matematicamente de la siguiente manera:
% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑇𝐶𝑂 − 𝑇𝐶𝑁
𝑇𝐶𝑂× 100
Donde:
TCO, es el tiempo de configuración original
TCN, es el tiempo de configuración nuevo
Productividad. La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los
productos que son requeridos y a la vez en qué grado se aprovechan los recursos, de esto se
puede decir que para aumentar la productividad es importante producir lo que los clientes están
dispuestos a pagar y hacerlo con el menos consumo de recursos (Rodriguez & Gomez, 1991).
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠
Fuente: (Leonardo & Huamani, 2012)
Siendo esta forma genérica de calcula la productividad se puede adaptar de acuerdo con:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
Fuente (Leonardo & Huamani, 2012)
Rechazos. Hace referencia a la proporción de productos que son devueltos antes de ser
despachados al cliente y se identifican en los puntos de control (Rodriguez & Gomez, 1991):
𝑅𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜𝑠 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
19
El denominador hace referencia a que la inspección de calidad se realiza de acuerdo con un
muestreo estadístico. Esto significa, que las devoluciones de los clientes estar presentes aun
cuando se hacen los rechazos en los procesos (Rodriguez & Gomez, 1991).
Devoluciones. Este indicador evalúa la proporción de productos que llegan a los clientes y
están fuera de las especificaciones, esto genera unas devoluciones (Rodriguez & Gomez, 1991):
𝐷𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠
Takt time. Es el tiempo en que una pieza debe ser producida, es decir, es el ritmo con el cual
los productos acabados deben abandonar la línea de producción (Rajadell & Sánchez, 2010). Se
define como la velocidad a la que se debe producir para satisfacer la demanda del cliente. El
objetivo es sincronizar la salida del producto con la tasa de compra de los clientes (Modi &
Thakkar, 2014): Para calcular el takt time se utiliza la siguiente fórmula:
𝑇𝐴𝐾𝑇 𝑇𝐼𝑀𝐸 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Fuente: (Torres & Reyes, 2012)
El tiempo disponible es el tiempo de trabajo descontando los descansos, almuerzo, pausas
activas, entre otras.
Tiempo de permanencia del inventario. Se puede calcular de dos maneras, (Rajadell &
Sánchez, 2010)
De acuerdo con el tiempo disponible,
𝑇iempo permanencia =Cantidad de inventario ∗ Takt time
Tiempo disponible diario
O de acuerdo con la demanda del cliente,
𝑇iempo permanencia =Cantidad de inventario
Demanda diaria
20
WIP (Work In Process). Se define como las unidades que ya ingresaron al sistema
productivo pero que aún no han sido finalizadas, por lo tanto no están listas para llegar al
siguiente consumidor. El WIP y los inventarios de materia prima o producto terminado no
añaden valor agregado a un producto, y es por esto que se busca eliminarlos (Cabrera, 2011).
Matemáticamente, el inventario en proceso se define para una estación de trabajo como (Chan,
2001):
𝑊𝐼𝑃𝑖 = (𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡)𝑖 − (𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡)𝑖 + 𝑊𝐼𝑃(𝑖−1)
𝑊𝐼𝑃𝑖: 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡𝑖: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑖: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖
𝑊𝐼𝑃(𝑖−1): 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖 − 1
Es sumamente importante establecer los límites de inventario en proceso en cada estación de
trabajo, esto es una forma de ejercer control sobre el sistema
Lean Manufacturing
Se define como una filosofía que reúne una serie de actividades y herramientas enfocadas
a la disminución de deficiencias operacionales. Esta filosofía se enfoca en la maximización del
valor agregado por cada una de las actividades de una compañía mediante la reducción de
recursos innecesarios y supresión de los retrasos en las operaciones (Krajewski et. al., 2008). La
filosofía Lean Manufacturing tiene como objetivo implementar el concepto de mejoramiento
continuo en cada uno de los sistemas productivos e instalaciones, con la participación y el
compromiso de todos los integrantes de la organización (Cardona, 2013), proporcionando una
serie de herramientas, con el fin de reducir costos, mejorar procesos, eliminar ineficiencias
operacionales, y de esta forma aumentar la satisfacción de los clientes generando un mayor
margen de utilidad a las empresas (Ballesteros P. , 2008).
Entre los beneficios contemplados por Luís Cuatrecasas (2002) acerca de la implementación
del Lean Manufacturing, se encuentra con que esta filosofía mejora la eficiencia, competitividad,
rapidez de respuesta y flexibilidad en los procesos, y además genera una reducción en costos y
21
altos niveles de productividad, reflejados en la velocidad de entrega y en el nivel de calidad
(Botero, 2010).
SMED
Esta técnica introduce la idea de que los cambios de matrices deben durar menos de 10
minutos (Botero, 2010) y tiene como objetivo la reducción de los tiempos de cambio;
entendiendo como tiempo de cambio o de configuración el tiempo que transcurre desde que la
última pieza de la producción actual termina hasta que se comienza la primera pieza no
defectuosa del siguiente lote de producción. (Zandin & Maynard, 2004)
Trabajo Estandarizado
Es la base para el Kaizen, este organiza y define los movimientos de los trabajadores,
estableciendo una línea de evaluación comparativa entre procesos haciendo que las operaciones
se hagan de la misma forma todas las veces. La estandarización del trabajo permite la
reorganización del trabajo teniendo en cuenta el takt time y de esta forma construir una estrategia
que permita balancear la línea de acuerdo con el volumen de trabajo (Sundara, Balaji, & Kumar,
2014). El trabajo estándar se define como una estrategia de la filosofía Lean Manufacturing que
facilita la mejora continua, el entrenamiento de nuevos procedimientos y la unificación de los
procesos de la empresa (Dinas, Franco, & Rivera, 2009). Es sumamente importante denotar que
los estándares no deben limitar la creatividad de los trabajadores sobre el proceso, (Rivera,
2012), en cambio, los estándares permiten comprender la situación actual de los procesos y con
base en esto formular oportunidades de mejora (Mantilla & Sánchez, 2012). Cuando una
empresa no enfoca sus esfuerzos en estandarizar las operaciones puede que se presenten las
siguientes situaciones (López, Martínez, Quirós, & Sosa, 2011):
• No es fácil identificar causas de defectos y fallas en la operación
• El mejoramiento continuo se dificulta por falta de alineación de los enfoques de los
trabajadores
• La capacitación y el entrenamiento personal no es tan sencillo
• Las operaciones presentan retrasos e incumplimientos en entregas
• Los costos aumentan, generados por defectos e incumplimientos
22
Para establecer los estándares es necesaria una preparación previa del lugar de trabajo, lo cual
requiere la organización del área de manufactura por celdas de trabajo y la aplicación de la
herramienta 5’s, adicionalmente de un entrenamiento previo a los colaboradores de la celda
(Rivera, 2012), ya que es primordial que sean los miembros del equipo quienes participen
activamente estableciendo los estándares y aportando su conocimiento sobre la operación
detalladamente (Toledano, Masañes, & García, 2009).
El trabajo estándar involucra tres elementos clave (Pereira, y otros, 2016):
Takt time. Gestionar la producción a través del takt time permite identificar anomalías y dar
respuesta inmediatamente (Pereira, y otros, 2016). Se define el trabajo para cada trabajador,
especificando la función y el tiempo de duración, con base en esta información se formulan
indicadores de cumplimiento con la producción (Atraso, sobreproducción, tiempo) (González F. ,
2007).
Secuencia de la operación. La secuenciación es el proceso por el cual se define el orden en
el cual se deben desarrollar los trabajos de acuerdo con la maquinaria disponible. Se debe
adicionar tiempos de arranque y finalización (Delgado, Cortés, & Duarte, 2011). Para establecer
una secuencia de trabajo adecuada, es necesario realizar un balance de línea, en el que se
determina el número de trabajadores necesarios para efectuar una tarea en un tiempo dado y
alineado con el takt time (Pereira, y otros, 2016).
Nivel de inventarios. El inventario es considerado como un amortiguador entre dos sistemas,
uno de oferta y otro de demanda, de esta forma el tamaño de este inventario depende de las
condiciones de los dos sistemas, es decir, que mientras más larga sea la cadena de
abastecimiento, la empresa deberá mantener un mayor nivel de inventario. El costo de
mantenimiento del inventario es un gasto que puede llegar a ser bastante alto, por esto el objetivo
de una organización es minimizarlo. El nivel de inventario está ligado con las estrategias de la
empresa, este nivel determinará el éxito de la planeación, óptima utilización de los recursos (no
generar excesos ni faltantes) (Aguilar, 2012). Mantener el nivel correcto del inventario asegurará
el flujo continuo del proceso, de lo contrario la productividad disminuirá (Pereira, y otros, 2016).
Con la implementación adecuada de la estandarización, es posible prevenir defectos en la
producción por medio de la constitución de procedimientos que permitan mantener las
23
condiciones de trabajo (Mĺkva, Prajováa, Yakimovich, Korshunov, & Tyurin, 2016). Los
beneficios se reflejan en tres campos:
Ilustración 6 Beneficios del Trabajo Estandarizado
Fuente: (Dave, 2012). Adaptado por autores
La implementación se efectúa de acuerdo con las siguientes fases (Cardona, 2013) (Jaffar,
Hayati, Halim, & Yusoff, 2012):
FASE 1. Establecer actividades de observación y recopilación:
La primera fase consiste en observar los procesos actuales haciendo uso de herramientas
como:
Procedimiento Operativo Estándar (SOP). Compone una descripción detallada de la manera
de cómo se debe realizar cada operación en el diagrama de operaciones. Las instrucciones deben
cubrir las características y aspectos operacionales (Plazola, 2015). En estos, se describe la forma
en que cada actividad debe ser realizada para alcanzar todos los requerimientos de un sistema de
producción. El uso de esta herramienta minimiza la variación y promueve la calidad de un
proceso (Quesada, 2013)
CALIDAD
• Documentación del proceso actual
• Respaldo para auditorías
• Respaldo para creación de Poka-Yokes
PRODUCTIVIDAD
• Reducción de variabilidad
• Solución rápida de problemas en la fuente
• Flexibilidad
• Aumento de productividad por visualización del estado de las líneas
• Reducción de inventario
AMBIENTE LABORAL
• Mejores programas de capacitación
• Disciplina laboral
• Mejora la seguridad industrial
• Motivación por resultados obtenidos
24
Diagrama De Operaciones. Es una representación gráfica en la cual los símbolos son usados
para mostrar operaciones, dirección del flujo y equipo para el análisis de un problema. La
principal característica de los diagramas de flujo es su flexibilidad, ya que un proceso puede ser
descrito de múltiples formas de acuerdo con los estándares establecidos de símbolos a usar.
Utilizar diagramas de flujo permite reconocer fácilmente el proceso que se describe (Aguilar-
Saven, 2004). Los diagramas de flujo presentan múltiples ventajas en los estudios de los
procesos tales como: Visualizar la información de forma clara y ordenada, además de las
frecuencias y relaciones entre cada actividad, así mismo, permite detectar problemas y comparar
el flujo actual contra el flujo ideal (Buitrago & Vabuena, 2007)
FASE 2. Diseñar y documentar la secuencia optimizada. Se realiza el análisis detallado de
los datos recopilados de la línea de producción, para esto, las herramientas útiles son:
• Tabla De Trabajo Estandarizado (SWC). Se utiliza para analizar el diseño y los
movimientos del trabajador (Jaffar, Yusoff, Adnan, & Noor, 2015)
• Tabla De Combinación De Trabajo Estándar (SWCT). Esta herramienta muestra la
relación de tiempo entre el trabajo manual, el trabajo de la máquina, el tiempo de
transporte y el Takt Time. Así mismo, indica el flujo de operaciones dentro de un
proceso y el tiempo total requerido para completar esta operación (Jaffar, Yusoff,
Adnan, & Noor, 2015). Puede ser usada para visualizar la secuenciación de la
producción para mantener los tiempos estipulados y cumplir con la programación
(Jaffar, Hayati, Halim, & Yusoff, 2012)
FASE 3. Definir la secuencia estándar de las operaciones del proceso seleccionado. Con
las herramientas anteriores ya es posible definir una secuencia de operaciones por medio de la
aplicación de actividades Kaizen que permitan simplificar y reorganizar los procesos existentes,
eliminar actividades que no generan valor agregado, balancear las cargas de trabajo, reducir
movimientos de operador y para finalmente visualizar una mejora en la distribución de los
procesos (Jaffar, Hayati, Halim, & Yusoff, 2012)
FASE 4. Documentar y capacitar los nuevos métodos establecidos. Tener los procesos
documentados facilita el trabajo de análisis y mejora de procesos. Se debe realizar un adecuado
manejo de la documentación de los procesos, ya que documentar pocos procesos puede limitar
25
las oportunidades de mejora que se detectan, y documentar todos los procesos representa las
ansias de mejorar todo sin establecer prioridades, convirtiendo el mejoramiento en algo
inalcanzable que puede llegar desmotivar al personal (Auliso, MIles, & Quintillan, 2002)
Finalmente, una operación está totalmente estandarizada cuando es posible conocer las
entradas, las actividades, el tiempo de cada fase y las salidas transformadas de cada proceso.
(Mantilla & Sánchez, 2012)
VSM.
Ayuda a visualizar un sistema mediante la representación del flujo del material y de la
información necesaria para coordinar las actividades realizadas por proveedores, fabricantes y
distribuidores para entregar productos a los clientes (Sundara, Balaji, & Kumar, 2014). Además,
permite exponer aquellas actividades sin valor que se están realizando y que consumen recursos
humanos, financieros y de tiempo, buscando eliminarlas, o en los casos que esto no sea posible,
reducir su impacto. (Tinoco, 2004)
26
4. Selección De Herramientas
Dentro de la revisión bibliográfica se identificó que cada autor clasificaba y seleccionaba las
herramientas de acuerdo con las necesidades de cada proceso productivo y de las ineficiencias
que presentaba. Es importante adicionar que dentro de las referencias se distingue entre
herramientas y pilares, los cuales son trasversales al uso de cada herramienta.
Se realiza la siguiente tabla donde se registran las herramientas usadas por diferentes autores:
Tabla 3
Selección de Herramientas
5S
SM
ED
KA
NB
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JIT
PO
KA
YO
KE
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OK
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O I
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EG
RA
L
TQ
M
(González F. ,
2007) X X X X
(Villareal & Orta,
2008) X X X X X X X X
(Vázquez, 2013) X X X X X X
(Modi &
Thakkar, 2014) X X X X X X
(Botero, 2010) X X X X X X
(Navarrete &
Triana, 2004) X X X X X X
(Cardona, 2013) X X X X X
(Díaz, 2012) X X X
(Hernández &
Vizán, 2013) X X X X X X X X X
27
(Rivera, 2012) X X X X X X X X X
(Tejada, 2011) X X X X X X X X
(Rodríguez,
Eduardo, Bernal,
& David, 2017)
X X X X X X X X X
(Reyes, Wilches-
Arango, Chaves,
& Sanmiguel,
2011).
X X X X X
(Tapia, Escobedo,
Barrón, Martínez,
& Estebané,
2017)
X X X X X X X X X X X X
(Hernández I. ,
2014) X X X X X X X X X
(Córdova, 2012) X X X X X X
(Sánchez, 2015) X X X X X X X
(Bravo, Madrid) X X X X X X X X X X
(Amin & Karim,
2013) X X X X X X X X
X
(Espejo, 2010) X X X X X X
(Arango, 2013) X X X X X
(Valpuesta, 2016) X X X X X X X X X X
(Espinosa, 2012) X X X
(Leon,
Marulanda, &
González, 2017)
X X X X X X X X X X X
(Giraldo,
Saldarriaga, &
Moncada, 2013)
X X X X X X X X
(Tobón &
Villegas, 2017) X X X X X
28
(Gualdrón &
Guerrero, 2013) X X X X
(Buenaventura &
Ríos, 2014) X X X X X X X X X X X
(Rajadell &
Sánchez, 2010) X X X X X X X X X X
(Wang, 2010) X X X X X X X X X X
Fuente: autoría propia.
De acuerdo con la matriz, la herramienta 5s, es considerada por el 100% de los autores,
continuando con SMED que fue considerada por un 80%, Kanban con un 70%, TPM y JIT en un
63%, JIDOKA por un 50%, VSM y POKA YOKE en un 57%, Gestión Visual con un 40%,
trabajo estándar y Kaizen con un 33%, Heijunka con un 30%, manufactura celular con un 20%,
despliegue de la función de calidad (QFD) con un 13%, sistema de trabajo flexible y sistema pull
con un 7%, y para finalizar, shonjinka, cuadro de mando integral, gestión de calidad total (TQM)
y six sigma con un 3%.
El criterio de selección de herramientas se hace con base a porcentajes superiores o iguales al
40%, debido a que permite contar con mayor cantidad de información que al ser contrastada con
la práctica aumenta el grado de globalidad en la información, es importante destacar que en la
revisión, JIT, Jidoka, Kaizen y trabajo estándar, son considerados como pilares trasversales del
Lean Manufacturing. De acuerdo los resultados presentados, se determinó que para el presente
documento las herramientas sobre las que se hará énfasis serán: VSM, 5S’s, POKA YOKE,
SMED, TPM, KANBAN y Gestión Visual.
Teniendo en cuenta las herramientas definidas anteriormente se realizó una clasificación, de
acuerdo con el grado de dificultad de aplicación en una industria de manufactura con base en los
objetivos, en las características, en las fases de aplicación y los requisitos previos a su
implementación, esto con el fin de proporcionar una visión realista de cada una y garantizar una
implementación con un grado mayor de éxito:
29
Ilustración 7 Escala de Implementación de Herramientas Lean Manufacturing
Fuente: autoría propia.
Los KPIs son un elemento importante y transversal a todas las herramientas, es la base de toda
filosofía de mejora ya que proporciona una visión del sistema para poder tomar decisiones con
base a los resultados. Un sistema de indicadores es fundamental en la implementación de
cualquier herramienta para medir el progreso y el impacto teniendo en cuenta las respectivas
variables que inciden en un proceso. En el primer nivel de la pirámide se encuentran las 5’s y el
SM. Según Rajadell & Sánchez (2010) las 5’s son el punto de partida para cualquier empresa que
quiera implementar Lean Manufacturing, ya que esta herramienta permite identificar de forma
visual fuentes de desperdicios con ayuda de controles visuales, por otro lado el VSM también es
una herramienta que permite detectar fuentes de desperdicio en todo el ciclo productivo teniendo
en cuenta las actividades que agregan y no agregan valor al producto terminado, esta herramienta
es útil para detectar oportunidades de mejora en el sistema por medio de mediciones de tiempos,
identificación de cuellos de botella, capacidades del proceso, etc.
En el segundo nivel se encuentran SMED y POKA-YOKE. SMED es útil para reducir los
tiempos de las actividades que no agregan valor al producto durante el proceso de configuración
de las máquinas en los cambios de referencia, esta herramienta requiere un estudio de tiempos,
movimientos, distancias recorridas, procedimientos realizados, y herramientas usadas que
permita evaluar las actividades que no agregan valor. Para la herramienta de Poka Yoke, es
fundamental tener en cuenta el registro de los defectos por calidad que se han producido en los
últimos periodos de tiempo, posteriormente se requiere un análisis de causa-raíz para determinar
cuál es la fuente del problema y cuáles son las medidas que se tomarán para eliminar este
30
problema, en esta herramienta es importante crear métodos que simplifiquen la tarea de los
operarios y operen sin errores.
En la punta de la pirámide se encuentran tres herramientas, con la mayor dificultad en la
implementación. Primero, TPM por ser una herramienta con múltiples técnicas enfocadas en la
eliminación de las averías de los equipos. El TPM requiere de una planeación detallada en el
mantenimiento preventivo de los equipos sin perder de vista la calidad, migrando todo hacia un
sistema autónomo donde el operador sea capaz de detectar y apoyar las anomalías que se
presenten en los equipos. La segunda herramienta de la punta de la pirámide es el Kanban, la
dificultad radica en los requisitos previos a la implementación. Esta herramienta requiere de una
nivelación previa de la demanda, adicionalmente, tiene mejores resultados en empresas donde la
baja variedad de productos es característica principal del sistema de producción; tiene como
principio el pilar del Just In Time, es decir, que la coordinación del sistema debe ser precisa para
que funcione la metodología de las tarjetas de producción y transporte, también requiere que los
sistemas de calidad estén operando en perfectas condiciones, para evitar las ineficiencias
operativas representadas en la reproducción de defectos. Por último la gestión visual como
herramienta presente durante todo el proceso de implementación de lean manufacturing, necesita
de resultados claros para mostrar la información a todo el personal de la compañía, es necesario
presentar esta información de forma clara y entendible para todos los integrantes de una
organización ya que de esto depende las propuestas de mejora en un proceso. La gestión visual
se hace presente en todos los niveles de la pirámide por medio de tarjetas kanban que autorizan
ciertas operaciones en el proceso, en dispositivos poka yoke que permiten el control de calidad,
en las 5’s como herramienta de control visual para la identificación, eliminación, clasificación y
orden de elementos, y en los KPIs, como forma de presentar la información.
31
5. Marco teórico
5.1. Gestión visual
Las herramientas de gestión visual deben ser simples, actualizadas, basadas y adaptadas al
lugar en el que serán usadas, deben estar disponibles para todos los empleados, ser claras y deben
contribuir en la consecución de los objetivos acordados. (O’Brien, Bassham, & Lewis, 2015)
Facilita la interpretación del rendimiento actual exponiendo los problemas y permitiendo una
comprensión de las situaciones de un vistazo, sin tener que decir una palabra al proporcionar
información de calidad (necesaria, relevante, correcta, inmediata y fácil de comprender) (Greif,
1991) (Liker J. , 2004) (Radnor, 2010).
Existen cuatro tipos básicos de herramientas visuales o niveles de gestión visual: (Dennis,
2015)
• Indicadores visuales: señalización que dice a los colaboradores que hacer o no hacer
• Señales visuales: Alertan a la gente informando cuando se tiene un problema y se deben
llevar a cabo acciones correctivas, es decir, captando la atención en los puntos críticos
• Controles visuales: organizan el comportamiento al limitar y guiar la respuesta humana
• Garantías visuales: son dispositivos o prácticas que hacen imposible los modos de falla
Esta clasificación se da de acuerdo con la probabilidad de obedecer el mensaje que envía y la
posible consecuencia si se ignora. Los indicadores y las señales visuales sugieren ciertos
comportamientos a los colaboradores, por lo cual la realización de estos es opcional; mientras
que los controles y las garantías visuales intentan garantizar los comportamientos y que estos se
realicen automáticamente. (Galsworth, 2005)
Un factor importante en la gestión visual son las denominadas pantallas visuales, que son
tableros de comunicación creados por el equipo, para el equipo y que muestran información
relevante y actualizada. Estas pantallas visuales deben ubicarse en o alrededor del área de trabajo
habitual, deben tener material altamente visual, debe ser fácil de manipular físicamente y no debe
estar saturado de información (Beynon-Davies & Lederman, 2017). Una vez instaladas las
pantallas visuales, el equipo puede comenzar a llevar a cabo reuniones frecuentes alrededor de
32
ellas, donde revisarán la información plasmada y discutirán oportunidades de mejora. A medida
que se vayan realizando las reuniones, se gastará menos tiempo en informar actualización de
progreso individual y más tiempo enfocándose en las medidas de rendimiento y en las
oportunidades de mejora. (Highways Agency, 2010).
Implementación
FASE 1: Planificación. El concepto de gestión visual debe ser presentado a todo el
personal de la organización, esto debe ser acompañado de la descripción de la misión, visión,
objetivos y prioridades de la organización, ya que estos serán la guía para el proceso. Se debe
evaluar la preparación actual de la empresa, emplear un proceso de evaluación comparativa para
implementar adecuadamente las herramientas de gestión visual y no solamente copiar las
iniciativas de otras compañías. (Tezel & Aziz, 2015)
FASE 2: Construyendo un marco. Galsworth adapto un marco de trabajo visual que
consistía en 5 niveles, los cuales se pueden ver en la ilustración 8:
Ilustración 8 Niveles de la Gestión Visual
Fuente: (Tezel A. , y otros, 2011). Adaptación por autores
Se debe comenzar por el orden visual, “no se puede arreglar lo que no se puede ver”, se debe
hacer una estandarización de los elementos en el lugar de trabajo, es decir una identificación y
localización de estos, este proceso se puede lograr con la implementación de las 5s. (Gapp,
Fisher, & Kobayashi, 2008). Posteriormente, se establecen y comunican estándares de los
procedimientos y de mejores prácticas, todo de una manera visual, atractiva y fácil de recordar
(Dennis, 2015). Luego se debe establecer un espacio para la presentación visual de las métricas
de rendimiento generales y departamentales (Parry & Turner, 2006). Una vez establecido lo
Garantiasvisuales
Controles visuales
Medidas visuales
Estándares visuales
Orden visual
33
anterior, se adoptan controles visuales como son los sistemas Kanban que regulen el
comportamiento generalmente para la gestión de producción (Motwani, 2003); por último, se
implementaran garantías visuales que mitigaran o evitaran los errores humanos, las cuales son
conocidas como poka yoke (Shingo S. , 1986).
FASE 3: Renovar el proceso. Se debe monitorear la ejecución practica de las herramientas
y medir sus resultados, la mejora continua involucra un proceso de análisis en el que se
determina si el espacio físico donde se presentan las métricas es el adecuado o como se puede
mejorar, si los datos que se publican son realmente los relevantes, y en general una constante
evaluación al sistema buscando oportunidades de mejora (Liff & Posey, 2004)
Tabla 4
Ventajas y desventajas de la Gestión Visual
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Supera las deficiencias de información lo
cual reduce el número de actividades
humanas innecesarias. (Galsworth, 2005)
• Facilita la identificación inmediata de
anomalías (Imai M. , 1997).
• Mejora la comunicación de la
información clave, proporciona un
espacio donde se pueden identificar y
resolver problemas, permite enfocarse y
establecer objetivos para la mejora
continua (Highways Agency, 2010).
• Ayuda a mejorar la productividad,
seguridad y organización de la planta
(Aik, 2005)
• Genera una mayor sensibilidad a las
necesidades del cliente (Anand, 1996).
• Mejora el conocimiento y las habilidades
de los empleados (Kobayashi, Fisher, &
• El principal riesgo es una posible
mala interpretación de las
representaciones gráficas
(Bresciani & Eppler, 2009). Por
ello, la fase de diseño es
fundamental para que no se pueda
presentar ningún riesgo y los
sistemas de comunicación visual
sean efectivos.
34
Gapp, 2008).
• Aumenta la satisfacción en los empleados
que conduce a un mayor compromiso y
participación por parte de estos (Tezel,
Koskela, & Tzortzopoulos, 2009).
Fuente: autoría propia.
5.2. VSM
El Value Stream Map (VSM) es una herramienta gráfica utilizada para representar el flujo de
valor, es decir, todas y cada una de las actividades necesarias para transformar la materia prima
en productos terminados (Vujica & Tonchia, 2014), permite identificar fuentes de desperdicios
de la cadena de valor y decidir mejoras a implementar (Pavnaskar, Gershenson, & Jambekar,
2003). Por lo cual, existen dos mapas de flujo de valor, un mapa del estado actual que muestra el
proceso real al comienzo del proyecto, y el mapa del estado futuro que muestra cómo debe ser el
proceso al final del proyecto (Pandey & Narkhede, 2017).
En ocasiones, las mejoras Lean no se centran en las áreas críticas, por lo cual se crean zonas
de excelencia pero que no influyen en la medida deseada en el flujo de valor general, por lo cual
no genera ningún ahorro de costos, ni proporciona una mejora a la calidad o al servicio al cliente,
el VSM garantiza que las mejoras afecten a todo el flujo de valor y no sean mejoras locales
aisladas (Rother & Shook, 2003)
Implementación. La implementación de VSM consta de 8 pasos:
Reunir equipo. Se debe formar un equipo interdisciplinario que incluya miembros de distintas
áreas, un buen equipo suele tener entre 7 a 10 miembros, esta cantidad facilita la realización de
entrevistas y el recorrido por todas las áreas de trabajo afectadas. Es importante tener en cuenta
que entre mayor sea el equipo, gestionarlo resulta más difícil, pero si es muy pequeño no se
tendrá suficiente información (Manos, 2006).
Elegir una familia de productos. Una familia de productos es un grupo de productos que
pasan por las mismas etapas de procesamiento o similares (Rother & Shook, 2003).
35
Para determinar las familias de productos existentes en la organización, se debe crear una
matriz, donde en la fila superior estén todos los procesos que se realizan en la empresa, mientras
que en la primera columna estarán todos los productos que la empresa produce. Posteriormente,
se colocará una X en el cuadro correspondiente si la pieza pasa por el proceso. Una vez
terminada la matriz se procede a examinarla para buscar las partes que comparten el 80% o más
de los procesos (Manos, 2006).
Después de identificar las familias de productos, el equipo de trabajo debe priorizar las
familias de acuerdo con varios criterios como el tamaño, la contribución en las ganancias, la
posición en el mercado, potencial de crecimiento remunerado, mayor volumen de productos en
términos de unidades producidas, los productos que tienen la más alta tasa de defectos o la
mayor tasa de devolución, los productos que pasan por la mayoría de los procesos, mayor
reducción en tiempos de entrega o niveles de inventario; para luego seleccionar la familia de
productos en la que se trabajara (Chen & Meng, 2010) (Dolcemascolo, 2006).
Recopilar información. Se debe recopilar toda la información necesaria yendo al lugar, es
importante diagramar lo que realmente pasa y no lo que debería pasar. Algunos datos que se
pueden registrar son: el número de operadores y turnos, eficiencia general del equipo, la
producción diaria y/o mensual, tiempos de entrega, tiempos de procesamiento, tiempos de
cambio de lote, entre otros (Manos, 2006).
Dibujar mapa actual. En el mapa del estado actual deben trabajar en conjunto el movimiento
de los elementos físicos, es decir, el flujo de los materiales, y el flujo de comunicación, que es
cualquier tipo de información entre todas las partes involucradas, ya sea electrónica o manual. El
equipo debe identificar los puntos de inicio y fin de los flujos, descripción en cada proceso y el
movimiento de los productos (Suciu, Apreutesei, & Arvinte, 2011).
El mapeo siempre comienza dibujando el símbolo del cliente y registrando los detalles del
pedido de este. Por lo general, se dibuja en la esquina superior derecha; debajo del ícono de
fábrica, que representa al cliente, se anotarán los detalles de la orden, las cantidades de demanda,
las frecuencias de entrega, etc. Se debe tener en cuenta que cuando se habla de un cliente, no
necesariamente se hace referencia al cliente final, sino que el cliente puede ser la siguiente
operación del proceso. Posteriormente, se deben representar los procesos que están vinculados
36
comenzando con el más cercano al cliente y trabajando hacia atrás, al igual que con la
información del cliente, toda la información respecto al proceso debe quedar registrada debajo
del icono de este (Rother & Shook, 2003).
El mapa también debe registrar el inventario que existe entre cada proceso, es decir, la
cantidad de unidades de trabajo observadas entre el final de un proceso y el inicio del siguiente.
El proveedor se debe representar en la esquina superior izquierda, al igual que el cliente todos los
datos pertinentes a este se deben registrar bajo su icono. Debido a que no se pueden enumerar a
todos los proveedores, por lo general se selecciona al proveedor de los componentes más
importantes o al que suministra la mayor cantidad en términos económicos (Lovelle, 2001).
La simbología utilizada para dibujar los mapas consisten en gráficos que simbolizan los
actores del sistema y las operaciones. (Anexo N° 1)
Una vez se tiene todos los agentes, procesos y flujos plasmados, se procede a dibujar una
línea de tiempo en la parte inferior debajo del mapa, donde se observará el tiempo de producción
total y el tiempo de valor agregado (Lovelle, 2001).
Dibujar mapa futuro. Una vez terminado el mapa del estado actual, se debe establecer el
estado deseado a partir de las oportunidades de mejora identificadas en el mapa de estado actual
con una explosión Kaizen y formulando las herramientas adecuadas de acuerdo con la cultura,
los recursos con los que cuente o pueda adquirir y, los requisitos y objetivos de la organización,
para esto es importante que el equipo cuente con una capacitación básica sobre Lean para poder
desarrollar un mapa del estado futuro realista (Nandikolmath, Kumar, & Kumara, 2012).
Según Rother y Shook (1998), los criterios que se pueden seguir al generar un mapa futuro
son; la tasa de producción debe ser impuesta por la demanda del producto, debe existir flujo
continuo, se debe nivelar la producción, debe existir un ritmo para toda la secuencia de procesos,
y se deben emplear sistemas de halar entre diferentes centros de trabajo.
En la mayoría de los casos el mapa del estado futuro no permanece tal como fue dibujado,
puede sufrir cambios porque aparecen nuevas oportunidades de mejora o mejoras como tal.
37
Elaborar plan de trabajo. Para poder llegar al mapa del estado futuro es necesario un plan de
acción con los proyectos que se llevarán a cabo, que se revise periódicamente y esté en un
proceso de mejora continua.
Si se cuenta con limitación de recursos para llevar a cabo todos los proyectos, se debe invitar
a todas las partes interesadas a evaluar las oportunidades priorizándolas de acuerdo con su
importancia e impacto que tendrá en las medidas de desempeño.
Si no se ejecuta el plan de trabajo este terminará convirtiéndose en una muda más, por ello se
debe tener una buena planeación que incluya todos los recursos que se necesitarán, un
cronograma, una estimación de costos, el impacto que tendrá, etc.
Comunicar. Es importante fomentar la comunicación interna sobre los objetivos antes de
comenzar, al igual que los éxitos o fallas que se tengan durante el proceso, toda la información
debe ser fácil de entender y accesible para todos (Chen & Meng, 2010).
Implementación y monitoreo. Por último, se implementarán los proyectos de mejora, y
estarán en continuo monitoreo.
Tabla 5
Ventajas y Desventajas de VSM
Ventajas Desventajas
• Se puede utilizar en todos los tipos de
industrias (Suciu, Apreutesei, & Arvinte,
2011) (Solding & Gullander, 2009)
• No requiere de grandes recursos para su
implementación (Suciu, Apreutesei, &
Arvinte, 2011) (Solding & Gullander,
2009)
• VSM no puede mapear una línea de
producción que produce diferentes tipos
de familias de productos con diferentes
tiempos de procesamiento y de
preparación (McDonald & Rentes, 2002)
• No considera el espacio físico ni el diseño
de las instalaciones (Khaswala & Irani,
2001).
38
• El VSM forma un anteproyecto de la
empresa para la planificación estratégica
(Khaswala & Irani, 2001).
• Es la base para la implementación de Lean
(Khaswala & Irani, 2001).
• También, permite el desarrollo de nuevos
productos, mejorar la productividad,
mejora el nivel de satisfacción del cliente,
reducción del tiempo de servicio, ayuda a
comprender y mejorar el sistema (Pandey
& Narkhede, 2017).
• Es la única herramienta que incluye el
flujo de información (Rother & Shook,
2003).
• Proporciona un lenguaje común, enfoca
los proyectos en las oportunidades de
mejora correcta que tendrán un verdadero
impacto en el rendimiento y el flujo
(Rother & Shook, 2003).
• VSM no puede mapear una línea de
producción que produce diferentes tipos
de familias de productos con diferentes
tiempos de procesamiento y de
preparación (McDonald & Rentes, 2002)
• No considera el espacio físico ni el diseño
de las instalaciones (Khaswala & Irani,
2001).
• Es un método manual, teniendo como
resultado un modelo estático del sistema,
por esto brinda solo una instantánea de la
situación en un momento específico
(McDonald, Van, & Butler, 2000), autores
como Profozich (1998) afirman que no se
puede usar una herramienta estática para
estudiar problemas dinámicos
• Al ser un proceso manual consume mucho
tiempo. (Profozich, 1998)
• Carece de medidas económicas (Romero
& Cháves, 2011) y de la capacidad para
un desarrollo rápido y la evaluación de
múltiples propuestas que permita priorizar
diferentes alternativas cuando se cuenta
con restricciones de tiempo y/o
presupuesto (Shahrukh, Irani, & Zhou,
2011).
Fuente: autoría propia.
Casos de implementación. Para la investigación realizada por (Serrano, Castro, & Ochoa,
Extent of the use of Lean concepts proposed for a value stream mapping application, 2009) se
39
hizo una selección de las empresas que estaban interesadas en aplicar VSM, y que se
caracterizaban por tres aspectos: el primero, la empresa debía tener problemas con la gestión de
la producción y operaciones para querer un cambio con el diseño del sistema, segundo, la
empresa debía tener un sistema de flujo discontinuo y por último las empresas debían tener
actividades variadas. El estudio se realizó en seis empresas que abordaron el rediseño de sus
procesos con la ayuda de la herramienta VSM, haciendo un comparativo entre la situación previa
a la implementación y la situación seis meses después. Aunque el objetivo principal de esta
investigación era presentar los factores clave necesarios para explotar el potencial de los
conceptos Lean Manufacturing, al final de la investigación fue posible cuantificar el beneficio
generado con la correcta aplicación del VSM para cada empresa. Estos resultados se presentan a
continuación:
Tabla 6
Resultados VSM caso 1
Empresa Objetivo Principal Estado inicial Estado final (6
meses después)
X Reducción de la variabilidad de
Lead Time
1-3 semanas 1 semana
Y Reducción del área
Reducción de la mano de obra
495 m2
22.5 trabajadores
340 m2
18 trabajadores
Z Reducción del Lead Time 23 días 20 días
U Reducción de la variabilidad
del tiempo de respuesta
4-6 días 4-6 días
V Reducción de la variabilidad
del tiempo de respuesta
5-10 días 5 días
W Reducción del Lead Time 26 días 22 días
En la siguiente investigación, se hace uso del VSM en una industria de forjado para el
producto “sillas de montar”. Inicialmente, se realiza el VSM actual para descubrir las
ineficiencias operativas y de esta forma en el VSM futuro reducirlas. El resultado obtenido fue la
40
disminución del tiempo de producción de 14.9 días a 9.5 días, lo que representa una mejora del
36% (R & T, 2016).
También, la herramienta de diagnóstico VMS se aplicó en una empresa productora de lácteos
ubicada en el departamento de Boyacá Colombia, con una trayectoria de 20 años en el mercado,
y tenía el objetivo de ampliar el portafolio de sus productos. La metodología de implementación
consta de tres pasos principales: el primero es el diseño de mapa de la cadena de valor, el
segundo es la evaluación de conocimiento y aplicación de Lean Manufacturing y el tercero las
alternativas de solución. La conclusión principal se desarrolló con base al Takt time el cual se
redujo un 50% con la aplicación del VSM, ya que se producía un ritmo superior de lo que el
cliente demandaba (Moreno, Grimaldo, & Salamanca, El Mapa de la Cadena de Valor como
herramienta de diagnóstico de sistemas productivos. Caso: línea de producción láctea., 2018).
Otro caso exitoso de aplicación de VSM expuesto por (Talukder, Afza, Rahim, & Khan,
2013) describe la situación de dos empresas dedicadas al sector textil. La empresa A nace en
1982, tiene 684 empleados y 630 empleados de tiempo medio, las líneas clave de producción son
ropa de mujer, ropa de hombre, ropa de niños, hogar, joyas y cuero. La empresa B nace en 1990,
tiene 700 empleados y se dedica a la confección de telas. Aplicando la herramienta del VSM se
pudo identificar cinco desperdicios principales en las dos empresas: Tiempo en cola por
inventario, Tiempo de espera, Tiempo de retrabajo, Tiempo de transporte y tiempo requerido
para la sobreproducción. Posteriormente se hicieron las mejoras correspondientes en:
Tabla 7
Resultados VSM caso 4
Objetivo Empresa A Empresa B
Reducción del personal 47%
Antes 68
Después 36
5%
Antes 80
Después 76
Espacio utilizado 63.26%
Antes: 2861 in2
Después: 1051 in2
44.54%
Antes: 14104.51 in2
Después: 7822.22 in2
Reducción del Lead time 35.44 días
Reducción del 95%
59.42 días
Reducción del 96%
41
Reducción del inventario 97%
Antes: 16605.73 min
Después: 392.12 min
97%
Antes: 16192.5 min
Después: 362.97 min
Aumento de la eficiencia 58.86%
Antes: 36.17%
Después: 95.04%
13.31%
Antes: 55.99%
Después: 69.13%
Fuente: autoría propia.
El siguiente caso desarrollado en India, en una empresa que nació en 1982 y se dedica la
fabricación de componentes para satisfacer la necesidad de mantenimiento de la flota de
ferrocarriles de la India, tiene 1500 empleados en total. La realización del VSM actual y futuro
trae los siguientes resultados (Singh & Sharma, Value stream mapping as a versatile tool for lean
implementation: an Indian case study of a manufacturing firm, 2009):
• Reducción del 92.58% en el tiempo de entrega
• Reducción del 2.17 % en el tiempo de procesamiento
• Reducción del 97.1 % en el WIP
• Reducción del 26.08 % en el requerimiento de mano de obra.
5.3. Cinco Eses
Consiste en 5 fases originadas en Japón que inician con la letra “S” (Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu. Shitsuke) (Buritacá, 2016) aplicables tanto a líneas de producción como áreas
administrativas, las cuales involucran la clasificación, el orden, la limpieza, la estandarización y
como centro de todos los procesos de mejoramiento continuo, la disciplina:
Seiri- Clasificar. Consiste en eliminar los elementos del puesto de trabajo, que, no son
necesarios para ejecutar las labores diarias (Buritacá, 2016). Los elementos adicionales en los
puestos de trabajo pueden generar riesgos de seguridad y aumentar los tiempos de búsqueda,
entorpeciendo los procesos.
En esta fase se debe considerar la importancia de los objetos en el lugar de trabajo, teniendo
en cuenta tres factores (Buritacá, 2016):
42
La frecuencia de uso. (diario, semanal, mensual, anual): lo que determinará el sitio
donde se dispondrán los objetos
La naturaleza. Esto permite agruparlo con otros elementos
Cantidad. Es importante definir cuánto necesitamos de cada cosa para realizar las tareas
diarias (Fuente propia)
Una forma efectiva de separar los elementos que no son útiles en la labor diaria es usando
etiquetas rojas. El procedimiento a seguir es (Villareal & Orta, Reducción de los Tiempos de
Cambio de Color en Líneas de Pintado de Láminas de Acero, 2008):
1. Revisar los elementos del puesto de trabajo
2. Identificar los elementos que no se usan
3. Etiquetarlos con una etiqueta roja
4. Eliminarlos del puesto de trabajo
5. Analizar si son útiles para otra operación o definitivamente no se usan.
6. Si son útiles para otra operación, trasladarlos al puesto correspondiente.
Al eliminar los artículos innecesarios, el lugar del trabajo cambia su apariencia, mejorando el
ambiente de trabajo, se libera espacio y se reducen los riesgos de seguridad.
2. Seiton- Orden: Esta fase sigue el principio de “un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar” (Buritacá, 2016).
Ilustración 9. Pasos para la fase Orden
Fuente: (Villareal & Orta, 2008)
Esta fase involucra un gran esfuerzo en la gestión visual. Una herramienta del orden es
demarcar y señalizar espacios, esto ayuda a mantener las herramientas de trabajo en el lugar
apropiado y permite la fácil y rápida identificación de los objetos, reduciendo tiempos, riesgos
¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
¿Dónde lo necesito tener?
¿Cuánto necesito?
43
para los empleados; además de lo anterior, esto es el inicio de la fase de estandarización y
disciplina.
El éxito de esta fase consiste en destinar lugares específicos para las herramientas, de forma
que sean visibles para todos y de fácil acceso.
Seiso- Limpieza. Esta fase se debe enfocar en retirar la suciedad y el polvo de maquinaria,
herramientas y áreas de trabajo (Cardona, 2013). Se debe identificar y hacer lo posible por
eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que el puesto de trabajo permanezca siempre en
bueno estado, es importante denotar en este punto que los procesos productivos involucran
suciedad, en este caso se deben identificar y tratar de implementar puntos de control. La limpieza
es responsabilidad de todo el personal, por lo que requiere disciplina, iniciar la jornada con
actividades de limpieza, así como al finalizar la jornada asegurarse de dejar los equipos en buen
estado. (Vázquez, 2013)
Seiketsu- Estandarizar. Se puede definir la estandarización como la práctica de preservar altos
niveles de clasificación, orden y limpieza (Buritacá, 2016). La gestión visual es imprescindible
en esta fase, el uso de fotografías en el puesto de trabajo ayuda a los empleados a recordar cual
es la forma de mantener el puesto de trabajo, especificando los lugares en los que deben
permanecer las herramientas. Los líderes de este proyecto deben desarrollar estrategias y
procedimientos que aseguren la continuidad de las normas (Villareal & Orta, Reducción de los
Tiempos de Cambio de Color en Líneas de Pintado de Láminas de Acero, 2008).
Shitsuke – Disciplina. Esta es la fase más difícil en la implementación de las 5’s, ya que los
trabajadores generan una resistencia al cambio y puede generar desmotivación por cambiar el
método en realizar las actividades, por lo que la tendencia será volver al estado inicial de
desorden y acumulación. La disciplina consiste en convertir en un hábito el seguimiento y
mantenimiento apropiado de las eses anteriores. Este proceso requiere gran participación de la
alta gerencia. (Arrieta, 2012)
Dentro de las ventajas expuestas por Buritacá (2016), Jacaa, Viles, Paipa-Galeano, Santos, &
Mateo (2014) y Cruz (2015) para la aplicación de las 5’s se pueden encontrar:
Tabla 8
Ventajas de las Fases de las Cinco Eses
44
Fase Ventajas
1. Seiri-clasificar • Disminución del tiempo medio entre fallos de los
equipos
• Mejora del control visual de los elementos de trabajo
• Aumento de la calidad de los productos y procesos
• Mayor productividad
• Mejoramiento de la cultura organizacional
2. Seiton- orden • Mejoramiento de la identificación y marcación de los
controles de maquinaria
• Mayor conocimiento de los equipos
• Fortalecimiento de la comunicación del equipo de trabajo
• Disminución de tiempos de búsqueda
3. Seiso – limpieza • Disminución las averías por suciedad
• Disminución del riesgo de accidentalidad
• Evita el deterioro de equipos
• Aumenta la motivación de los trabajadores
4.Seiketsu-
estandarización
• Permite detectar rápidamente cualquier anormalidad de
los procesos
• Administración de operaciones y máquinas de forma
fácil y rápida
• Uniformidad en lugares de trabajo
5. Shitsuke- disciplina • Crear hábitos en los trabajadores
• Crear cultura organizacional
Fuente: autoría propia.
Implementación. Para la implementación de las cinco eses en el lugar de trabajo se requiere
de un arduo proceso de capacitación, seguimiento y disciplina de los líderes de los equipos de
trabajo. Se debe tener en cuenta que esta es la primera fase que permite percibir oportunidades de
mejora, además de fortalecer el trabajo en equipo y la gestión visual de las áreas. La resistencia
al cambio por parte de los trabajadores es uno de los aspectos que más pueden entorpecer este
45
proceso, por lo cual requiere de tiempo y el acompañamiento continuo, para obtener los
resultados deseados y lograr la disciplina. Es importante resaltar que las “eses” no son
independientes entre sí, ya que no son procesos aislados lo que requiere la implementación en
conjunto para lograr los resultados deseados.
Paso 1: diagnóstico inicial. Antes de iniciar un proyecto de mejora continua, se debe realizar
un diagnóstico inicial para determinar en qué estado está la empresa, éste diagnóstico será la base
para crear planes de acción que permitan logar los objetivos planteados. Se debe hacer un
recorrido para identificar puntos clave dentro de las tres primeras fases (Clasificación, orden y
limpieza) por todas las áreas de la empresa (Zurita, 2002), creando una lista con los puntos
observados, como por ejemplo, archivo desordenado, herramientas fuera de lugar, Falta de
limpieza, pisos y paredes deterioradas, exceso de materiales en el proceso, etc.
Paso 2: lista de chequeo. Posteriormente se procede a crear una lista de chequeo que permita
evaluar aspectos clave de las 5’s, esto se hace con el fin de tener una herramienta para analizar el
progreso de esta metodología y estandarizar los procedimientos a seguir.
La lista de chequeo parte del diagnóstico inicial, se enfoca en los puntos clave observados
para su revisión, debe dividirse en los cinco grupos correspondientes de las fases de las 5’s,
evaluando el desempeño de cada uno. Esta evaluación debe hacerse de forma cuantitativa,
asignando un puntaje a cada criterio de evaluación. (Anexo N°2)
Paso 3: creación de radar. El radar es ayuda visual que permite hacer seguimiento al
resultado obtenido en las auditorias. El radar debe implementarse en cada área auditada.
El radar es un pentágono, cada punta corresponde a una “ese” (Clasificación, orden, limpieza,
estandarización, disciplina). En cada eje se marca un punto de acuerdo con el puntaje obtenido
en la lista de chequeo, luego se unen los puntos por medio de una recta. A medida que las 5s
mejoran, el grafico se acerca a la periferia (Dorbessan, 2006) (Anexo N°3)
Paso 4: auditorías 5s. Para hacer seguimiento de la evolución de las 5’s en las áreas de la
empresa se utilizan herramientas de autoevaluación (Murrieta, 2016). Una herramienta para esto
son las auditorías, que verifican el proceso de aprendizaje de las 5’s en las diferentes etapas,
marcando aciertos y desvíos para realizar los ajustes necesarios en el lugar y momento que
46
corresponda (Dorbessan, 2006). Las auditorías de 5’s consisten en la inspección del área de
trabajo para asignar una calificación de acuerdo conun formato (paso 2). Este formato sirve para
visualizar mejor los puntos que deben ser analizados para evaluar el desempeño, los auditores
deben conocer la herramienta completamente para que no exista confusión de tperminos y la
calificación sea objetiva (Zurita, 2002).
Para observar un avance cuantificable en los resultados de las 5’s, se debe hacer revisiones
periódicas que indiquen el estado de equipos y áreas. La periodicidad se define de acuerdo con la
necesidad de cada organización, con frecuencia semanal, cada 15 días, mensual, etc.
Paso 5: planes de seguimiento. En las auditorías se identificarán oportunidades de mejora,
para lo cual se deben crear planes de trabajo para corregir los puntos débiles encontrados. Se
debe involucrar al personal con ayuda de capacitaciones y charlas diarias que aseguren la
disciplina, también se debe mantener un presupuesto destinado a la mejora de instalaciones,
compra de muebles, pintura para demarcar, habladores, etc.
Recomendaciones.
Las siguientes recomendaciones son primordiales para el desarrollo de las 5´s (Zurita, 2002)
1. La alta dirección debe involucrarse directamente con este proceso, mostrar su interés,
brindando los espacios para las capacitaciones.
2. Se debe trabajar en el desarrollo de la cultura de calidad en la empresa.
3. La motivación debe estar presente en todas las fases de la implementación del programa
4. Los planes de trabajo deben ser dinámicos
5. Se deben plantear objetivos medibles y cuantificables al inicio de los programas. Estos se
deben socializar para alinear a los integrantes de los grupos de trabajo.
Casos de implementación. Barcia & Hidalgo (2005) implementan la metodología de 5s en el
área de Matricería de la empresa Alumex. Esta empresa de origen ecuatoriano se dedica a la
extrusión de aluminio con una trayectoria de más de 30 años en el mercado, con exportaciones a
Estados Unidos, Colombia y Bolivia. La metodología de implementación consistió primero, en la
utilización de tarjetas rojas para la identificación y clasificación de elementos del área de trabajo,
segundo se identificaron las áreas y mesas de trabajo para ser demarcadas, para la limpieza, se
47
designaron responsables para mantener las áreas limpias con una lista de chequeo. De igual
forma, se desarrollaron talleres de refuerzo de conocimientos de 5s en los que los expositores
eran los trabajadores del área. De esta metodología se pueden evidenciar mejoras en:
• Tiempos de búsqueda de matrices: Los tiempos se redujeron en 12.6%
• Cantidad de matrices pulidas: Aumentó 20.2%
• Tiempo de limpieza en tanque de soda: se redujo en un 25%
• Desperdicio: se redujo en 5.77%
El siguiente caso de aplicación en el que se obtuvo una mejora en los tiempos, fue el expuesto
por (Santoyo, Murguia, López-Espinosa, & Santoyo, 2013) en el Instituto Tecnológico de
Ciudad Guzmán en el departamento de Recursos Materiales y Servicios Generales. En este
departamento se puede observar tres áreas: Oficinas, Casilleros y el Área de herrería y taller de
soldadura. Dentro de la descripción de las áreas antes de la aplicación de la herramienta de la 5s
hay un factor común y son exceso de herramientas, productos, insumos, materiales de proceso y
de papelería entre otros objetos varios. Como resultado de la aplicación de la herramienta de las
5s:
• Se reduce el tiempo de búsqueda de las herramientas en un 50%
• Se reduce el tiempo de búsqueda de utilerías en un 66.66%
• Se despejan 20 m2 de espacio
• Mejora la apariencia visual de las áreas.
La empresa ecuatoriana del siguiente caso de estudio se dedica a la producción de productos
plásticos con diversos usos y tiene una trayectoria de más de 40 años en el mercado. El estudio
de la situación inicial dio como resultado que los problemas de ineficiencias son generados por
escasez de espacios para realizar los transportes, los tiempos excesivamente altos gastados en la
búsqueda de insumos, recorridos largos para tomar elementos necesarios, entre otros. Esto
motivó la aplicación de la herramienta las 5s en el área de mezcla de plastisol. La metodología de
aplicación consistió en la descripción detallada del proceso de producción por medio de
diagramas, descripción de tiempos de cada actividad del proceso, medición de áreas utilizadas,
posteriormente, se aplicó la estrategia de las tarjetas rojas, esto permitió clasificar y hacer las
48
disposición de los elementos, luego, se ordenaron y demarcaron los elementos para después
iniciar la fase de limpieza (Vizueta & Calvo, 2009). Esta herramienta produjo los siguientes
resultados:
• El tiempo de búsqueda de insumos realizada por los trabajadores se redujo en un 67%,
esto se debe al orden visual
• Se aumenta la capacidad de las áreas en un 8.87%, debido a la salida de elementos
innecesarios
• De acuerdo con el diagrama, se eliminan dos operaciones y dos transportes que
implicaban recorridos de 31 m en total
• Se reducen 29 segundos del tiempo de transformación de los productos (3207
segundos a 3178 segundos)
La siguiente empresa que implementó la herramienta de las 5s y obtuvo beneficios, se dedica
a la producción de productos de panadería, el análisis se dedica a la línea de panes de molde, la
cual luego de evaluar la situación inicial de toda la planta por medio de VSM y realizando el
respectivo análisis, se identificó como la línea que tiene mayor evidencia de desorganización y
suciedad. La metodología de trabajo posterior al análisis inicial, consistió en la aplicación de una
metodología que permitiera aplicar las 5s por medio de un plan de acción que involucraba
actividades de identificación, marcación con tarjetas de los elementos, definir ubicaciones,
realizar marcación, rutinas de limpieza y estandarización, obteniendo los siguientes resultados
(Martinez & Barcia, Propuesta para la Implementación de la Metodología de Mejora 5s en una
Línea de Producción de Panes de Molde):
• Disminución del tiempo de ciclo de 335 minutos a 238 minutos, equivalente una
mejora del 24%
• Aumento de la producción diaria de 3654 panes a 4872 panes, lo que representa una
mejora en un 33%
En la empresa Cora Refrigeración Cía Ltda, se desarrolló la herramienta 5s para el parea de
Bodega y Eurofrigo con el objetivo de mejorar los tiempos de mantenimiento e instalación de
equipos de transporte refrigerado. Para el diagnóstico inicial de las demoras generadas en los
tiempos se utilizó la herramienta de Ishikawa, determinando que el problema se centraba en falta
49
de organización, clasificación u limpieza, adicionalmente, se realizó un análisis de los
indicadores de su proceso. Para la implementación de las 5s, se realizaron capacitaciones, gestión
visual, retiro de elementos obsoletos e innecesarios, auditorías internas de 5s, entre otras
estrategias. Los datos se evaluaron con respecto a los años 2011, 2012, 2013. El resultado de la
mejora en indicadores con respecto al año 2012 fue (Tonato, 2013):
• Satisfacción del cliente: Mejora del 12%
• Tiempos de instalación de equipos de transporte refrigerado: Reducción del 54%
• Tiempos de Mantenimiento correctivo de equipos de transporte refrigerado: Reducción
del 51%
Para el siguiente estudio se revisa el caso de una empresa ensambladora de computadores
portátiles, la cual se estudia desde la cadena logística iniciando con el contacto con los
proveedores, el ensamble y la entrega final de a los clientes. La metodología aplicada consiste en
la aplicación del VSM para detectar problemas y desperdicios que luego se clasifican y de
acuerdo con esto se sugiere una técnica de lean manufacturing a aplicar. Las técnicas aplicadas
en esta empresa fueron: Células de manufactura, 5s, Kanban, Calidad en la fuente y
capacitaciones obteniendo las siguientes mejoras (Barcia & Loor, 2007):
• Reducción del tiempo de transformación en 42.37%
• Reducción en el tiempo de entrega en 37.92%
• Reducción en el tiempo de ciclo de 72.93%
• Aumento en las unidades producidas al día en el 100%
La siguiente empresa, se encuentra ubicada en Bogotá, Colombia y se encarga de producir piezas
metálicas y de caucho para la industria automotriz. El ambiente de producción se describe como
sucio y desordenado, lo cual causa problemas de seguridad, seguimiento al producto y escases de
control del producto en todas sus fases, lo cual dificulta la medición real de la calidad y
productividad. Ese trabajo se enfocó en la aplicación de la herramienta de las 5’s y la medición
de cuatro factores principales (Hernàndez, Camargo, & Martìnez, 2014):
1. Productividad
50
• Productividad Laboral: Se define como la relación entre los productos producidos y las
horas trabajadas, se obtuvo una mejora del 39.76%
• Productividad energética: Se define como la relación entre los productos producidos y las
horas máquina trabajadas, se obtuvo un aumento del 30.94%
• Productividad del capital: Se define como la relación entre los productos producidos y el
capital ingresado, se obtuvo un aumento en 46.8%
• Factor total de la productividad: Mejora promedio del 32.41% teniendo en cuenta todos
los factores de la productividad con respecto a la medición inicial previa a la
implementación de las 5’s
2. Calidad
• Porcentaje de material desperdiciado: Se define como la relación entre el total de piezas
dañadas por mes y el total de piezas producidas por mes, se obtuvo una mejora del 62.9%
• Porcentaje de piezas reprocesadas: Se define como la relación entre el total de piezas
reprocesadas por mes y el total de piezas producidas por mes, se obtiene una reducción
del 82.94%
• Porcentaje de herrajes rechazados: Se define como la relación entre los herrajes
rechazados en el taller por mes y el total de herrajes producidos por mes, se obtiene una
reducción del 73.35% de herrajes rechazados
3. Seguridad Industrial
La empresa no tenía un registro de accidentes e incidentes, se identificaron visualmente los
riesgos a los que estaban expuestos y se aplicó la Guía Técnica Colombiana (GTC 45) para la
medición y reducción de riesgos. La cuantificación de la mejora está dada por la mejora en la
matriz de riesgos y peligros expuesta en la GTC 45, teniendo en cuenta riesgos ergonómicos,
mecánicos, eléctricos, locativos, peligros físicos, fisicoquímicos, biomecánicos y psicosociales-
4. Clima organizacional
Se utilizó la prueba TECLA para medir el clima de organizacional, cabe aclarar que en este
aspecto no solo influyó la implementación de las 5s sino también por el manual de análisis de
trabajos, procesos y procedimientos
51
• Condiciones ambientales: percepción de un lugar saludable, seguro y cómodo, mejora en
48.6%
• Comunicación: La dimensión de la comunicación mejoró entre niveles jerárquicos dentro
de la empresa, mejora en 26.6%
• Estructura: mejora en 53.9%
• Motivación: La satisfacción de los trabajadores de todos los niveles jerárquicos aumentó
después de la implementación de 5S, mejora en 29.5%
• Cooperación: Se garantizó la participación de todos los niveles jerárquicos de la
organización, mejora en 30.9%
• Sentido de pertenencia: mejora en 36.1%
• Relaciones laborales: mejora en 19.8%
• Liderazgo: mejora en 24.35%
5.4. TPM
El Total Productive Maintenance o Mantenimiento productivo total, hace referencia a un
conjunto de técnicas que buscan eliminar las averías de las máquinas involucrando a los
trabajadores. (Hernández & Vizán, 2013) Su principal objetivo es asegurar que el equipo de
fabricación se encuentre en las condiciones apropiadas para producir productos que cumplan con
los estándares de calidad y tal como lo exige la filosofía lean manufacturing debe estar lista para
trabajar en cualquier momento (Rajadell & Sánchez, 2010). Por ello, su misión es lograr que la
empresa alcance un rendimiento económico creciente en un ambiente basado en la interacción
entre las personas, las máquinas y el sistema en general.
Esta herramienta es recomendada para cualquier organización y debe contar con un alto
compromiso directivo para cambiar la cultura de la organización.
Características. Nakajima vicepresidente del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
(JIPM) y considerado el padre del TPM, define 5 características del TPM (Nakajima, 1984):
• Se esfuerza por lograr la máxima eficacia del equipo
• Establece un sistema total de Mantenimiento Preventivo durante el tiempo de vida del
equipo
52
• Incluye la participación de todos los sectores de la organización que planifican, usan y
se encargan del mantenimiento de los equipos
• Todo el personal debe participar en TPM, incluyendo la alta dirección
• Su ejecución se basa en la actividad de grupos pequeños
Pilares del TPM. El TPM tiene 8 pilares en los cuales se fundamenta, estos son:
(Andreassen, Gertsen, Christiansen, & Michelsen, 2014) (Alvarez & Kuratomi, 2008)
Mejora enfocada. Son todas aquellas actividades que maximizan la efectividad del equipo, de
los procesos y de la planta al eliminar las pérdidas y mejorar el rendimiento.
Mantenimiento autónomo. Los operadores de los equipos deben tener la capacidad de detectar
las anomalías y apoyar el mantenimiento de los equipos; más que cumplir el rol del técnico de
mantenimiento consiste en que el operador conozca y cuide su equipo.
Mantenimiento planificado. Hace referencia a la mejora continua aplicada y sostenible en los
equipos y las instalaciones.
Mantenimiento de Calidad. Se deben establecer condiciones que impidan la aparición de
defectos y controlar dichas condiciones.
Mantenimiento preventivo. Consiste en las actividades de mejora que se implementan
durante las fases de diseño y de construcción en los equipos nuevos para reducir su deterioro
TPM administrativo. Se debe aplicar las actividades de TPM para mejorar continuamente la
eficiencia de las funciones logísticas y administrativas
Formación y Educación. Se debe capacitar con el objetivo de entrenar las habilidades y
capacidades de los operarios
Gestión de Seguridad y entorno. Se debe contar con un ambiente de trabajo seguro sin
accidentes y sin contaminación
Pérdidas en las maquinas. El TPM son actividades que buscan atacar las “seis grandes
pérdidas”, las cuales disminuyen la eficacia de los equipos: (Rajadell & Sánchez, 2010)
53
• El primer tipo de pérdidas que se pueden presentar en las máquinas son debido a las
averías, las cuales pueden ser esporádicas o crónicas, siendo estas últimas las más
difíciles de corregir. Estas pérdidas se miden por el tiempo muerto causado.
• También, se pueden presentar pérdidas debido a los tiempos muertos durante la
preparación y el ajuste dado al cambiar la producción de un producto a uno diferente,
como por ejemplo el calentamiento, el cambio de herramientas, ajustes en las
máquinas, etc.
• Cuando se presentan fallos temporales, como atoramientos, o hay tiempos de espera se
producen perdidas por paradas menores.
• De igual manera, cuando las máquinas trabajan a una velocidad diferente a la que
están diseñadas se presentas perdidas por micro paros o velocidad reducida.
• Si las máquinas no están funcionando correctamente se presentan defectos de calidad
en los productos los cuales generan pérdidas de tiempo y recursos.
• Por último, desde el momento del arranque hasta la estabilización, el rendimiento es
reducido por lo que se dan pérdidas de puesta en marcha.
Casos de implementación. Suzuki describe cómo empresas que han implementado TPM han
tenido mejoras en la productividad: la productividad neta aumenta de 1.5 a 2 veces la actual, el
número de averías del equipo se redujo en 1/10 a 1/250 de la línea base, eficacia total de la planta
es 1.5 a 2 veces mayor; en la calidad, la tasa de defectos del proceso se redujo en un 90%, las
devoluciones se reducen en un 75%; en costo, los costos de producción se reducen en un 30%; en
seguridad, se eliminan los accidentes de parada y los incidentes de contaminación; y en la moral,
las sugerencias de mejora de empleados aumentan entre 5 y 10 veces. (Suzuki, 1994)
Así mismo Patterson y Fredendall, demostraron como empresas japonesas que habían ganado
el premio otorgado por el JIPM debido a sus logros en la implementación de TPM entre 1984 y
1986 tuvieron una disminución de 1000 fallas en los equipos al mes, a solo 20 por mes; los
defectos tuvieron una reducción del 1% al 0.1%; los reclamos por parte de los clientes se
redujeron en un 25%; la productividad aumento en un 50%, y los costos de mantenimiento
disminuyeron en un 30%. (Patterson, 1995)
54
Kumar & Garg (2012) implementaron TPM en una empresa prestigiosa de fabricación de
automóviles en la India. Primero, se seleccionó 4 máquinas piloto para la implementación, se
aplicó 5’S en el área de trabajo; posteriormente, se implementó el mantenimiento autónomo, para
esto se preparó a los operadores para hacer un poco de revisión al equipo, esto acompañado de
estándares para la limpieza, la inspección y la lubricación. Se implementaron algunos kaizen en
las máquinas y estos fueron registrados como soporte para acciones futuras. Por último, se
llevaron a cabo programas de educación y capacitación para gerentes, personal de mantenimiento
y operadores, hacia 3 objetivos: que los gerentes aprendieran a planificar el mantenimiento, que
el personal de mantenimiento estudiará los principios y técnicas, y desarrollaran habilidades
especializadas concernientes al equipo de la empresa, y que los operadores de los equipos
aprendan como reconocer anormalidades del equipo durante su inspección diaria.
Con esta implementación se obtuvo:
• Aumento en el tiempo de operación del equipo de 312 a 332 min
• Aumento de las unidades producida des de 180 a 207
• Reducción de 8 a 2 unidades rechazadas
• Aumento de disponibilidad de 80% a 85.1%
• Aumento de rendimiento de 76.9% a 83.1%
• Aumento de calidad de 95.5% a 99%
• Aumento del OEE de 58.7% a 70% en la máquina de brochado
• Aumento del OEE en la rectificadora de superficie del 50% al 65%
• Aumento del OEE en la rectificadora cilíndrica del 53% al 67%.
La empresa multinacional Unilever con líneas de cuidado personal, cuidado para el hogar y
alimentos, ya había implementado TPM en países como Brasil y Chile, debido al éxito que se
tuvo se implementó también en la planta de Cali, Colombia. Lo primero que se realizó fue un
plan maestro que iniciaba con el desarrollo de 5’S, luego mantenimiento autónomo, control
inicial y finalizaba con mejora continua. Se nombraron un líder de planta, un líder de
capacitación y un líder de TPM, los cuales se reunían mensualmente para tocar los temas
referentes a TPM. La implementación se media por 3 auditorías, una realizada por los operarios,
otra por el ingeniero de planta y otra por el gerente de planta; estas no podían tener una
55
calificación menor a 80/100. Los operarios reciben en entrenamiento el equivalente a 10 días del
año. Con la implementación de esta técnica se logró tener una eficiencia del 90% y se redujo las
perdidas en un 75%. (Rincón, 2010)
En una empresa de fabricación de papel en India, tras la implementación de TPM, se logró
aumentar la rentabilidad de la empresa en un 12%, los costos de desglose y mantenimiento se
redujeron en un 80% y 20%, respectivamente. El volumen de producción aumento en un 26%, el
OEE en un 21% y la eficiencia laboral en un 40%, mientras que, los defectos disminuyeron en un
74% y los accidentes en un 90%. (Dora, Pattnaik, Padhi, & Talapatra, 2012)
En una planta de fabricación de acero, el programa de implementación de TPM consiguió un
aumento de OEE del 30%, en la producción de 31% y en las sugerencias de los empleados en un
48%, una reducción de los niveles de inventario de 52%, en los rechazos del cliente del 63%, en
los accidentes en un 94%, en el costo de mantenimiento en un 32%, en los defectos y
reprocesamientos en un 73%, en las averías en un 72% y en los costos de energía en un 18%.
(Ahuja & Khamba, An evaluation of TPM implementation iniciatives in an Indian
Manufacturing Enterprise, 2007)
En una empresa de trabajo en acero, se obtuvo un aumento de la eficiencia en un 150%, una
reducción de las averías en un 90% y un 90% en desechos, una disminución de 20017 personas
lesionas al año. También se presentó una mejora de la calidad en un 75%, una reducción en los
costos de producción de un 30%, en el nivel de inventario del 50%. (Gajdzik, Introduction of
Total Productive Maintenance in Steel Works Plants, 2009).
La implementación de TPM en la Unidad de Negocios Estratégicos de Tubos de Tata Steel se
realizó a través de los 8 pilares y esto dio como resultado un aumento del OEE del 59%, una
reducción del 63% en averías y falla de los equipos, del 80% en accidentes leves, del 80 – 90%
en el rechazo y del 34% en inventario en trabajo en proceso. (Ahuja & Kumar, 2009).
Otro caso exitoso fue en “Asella Malt Factory” (Workneh & Pal, 2012), una empresa
manufacturera de malta en Etiopia, la implementación se realizó en la planta de calderas debido a
que representaba un cuello de botella en el proceso de fabricación. Los resultados que se
obtuvieron después de 5 meses fueron:
56
• Aumento de la productividad de 21236 quintales a 21649 quintales mensuales
• Las pérdidas de malta disminuyeron de un 15.9% a un 15.2%
• El tiempo de inactividad en las máquinas por averías se redujo de 82 horas a 38.35 horas
• La disponibilidad pasó de 90.99% a 96.67%
• La tasa de calidad aumentó del 92% al 98%
• El rendimiento aumentó del 83.97% al 84.91%
• El OEE aumentó de 70.35% a 80.23%
Otros resultados de la implementación exitosa de TPM son el de Katkamwar, Wadatkar, &
Paropate (2013) en las cardadoras en una planta de hilado de algodón que mejoró la
disponibilidad en un 2.2768%, la tasa de calidad en un 0.4678%, la eficiencia en un 0.6989% y el
OEE en un 2.4748%. Singh, Gohil, Shah, & Desai (Singh, Gohil, Shah, & Desai, 2013) quienes
obtuvieron en un taller de máquinas de una empresa de fabricación de automóviles, una mejora
del OEE de un 63% a un 79%. Bajaj & Kumar (Bajaj & Kumar, 2013) en una empresa del sector
agrícola mejora el OEE del 60% al 82%. Chakraborty & Pawani (2015) en 6 meses obtuvieron
una mejora del OEE del 70.35% al 80.23% en una planta de calderas en India.
5.5. SMED
Single Minute Exchange of Die (SMED) es una de las herramientas de Lean, desarrollada por
el ingeniero Shigeo Shingo en la década de 1950, cuando Toyota le encarga que averigüe cómo
Volkswagen había logrado un tiempo de cambio de dos horas en la matriz de una prensa,
mientras que ellos se demoraban cuatro horas con las mismas condiciones. Después de seis
meses, el ingeniero y su equipo lograron reducir este tiempo a 90 minutos, y finalmente por
medio de SMED, lograron que el cambio de la matriz se hiciera en tres minutos. (Arbós, 2012)
Los procedimientos de configuración son variados, debido a que dependen del equipo que se
utilice y de la operación que se desee realizar; sin embargo, se observa que todas las
configuraciones cuentan con la misma secuencia de pasos. La Asociación de la Industria de
Navarra (AIN) estima que el tiempo de cambio se distribuye de la siguiente manera: (AIN, 2003)
El 30% del tiempo se emplea en preparar, ajustar y verificar los materiales que se utilizarán:
en este paso se garantiza que los materiales funcionan y están en el lugar que corresponden,
además de otras actividades como la limpieza de estos.
57
El 5% del tiempo se emplea en el montaje y desmontaje de útiles y maquinaria: incluye el
desmontaje de las herramientas después del procesamiento y el montaje para el siguiente lote de
producción.
El 15% del tiempo se emplea en centrar, dimensionar y fijar otro tipo de condiciones: hace
referencia a las mediciones y calibraciones que se realizan antes de la producción
El 50% del tiempo restante se emplea en los ensayos y ajustes: se realizan por medio de una
pieza de prueba; dependen en gran medida de la precisión en la medición y calibración anterior.
Existen tres principales razones para la reducción del tiempo de configuración, para el cual
este método presenta soluciones económicas, estas son: (Goubergen & Landeghem, 2001)
Flexibilidad: si se tiene un tiempo de cambio de 8 horas y un tiempo de producción de un
minuto por unidad, para un lote de 100 unidades el tiempo total de operación por unidad será de
5.8 minutos, para un lote de 1000 unidades es de 1.48 minutos, y para un lote de 10000 unidades
es de 1.048 minutos; cómo se puede observar cuando se tienen tiempos de cambio altos con el
fin de disminuir los tiempos de operación por unidad se trabajan lotes de gran tamaño (Wang,
2010), por lo tanto, reducir los tiempos de cambio dará a lugar a la producción de lotes pequeños
lo cual permitirá responder de manera rápida a las demandas cambiantes del mercado
Capacidades de cuellos de botella: la reducción de los tiempos de preparación aumenta la
capacidad disponible de las máquinas, lo cual evitará la compra innecesaria de equipos nuevos
Reducción de costos: al tener que producir en lotes de gran tamaño se requieren niveles de
stock muy altos, los cuales generan costos ocultos y que se reducen al poder producir lotes más
pequeños. (Wang, 2010)
Implementación. Shingo propone cuatro fases para reducir sustancialmente estos tiempos:
58
Ilustración 10. Fases para la implementación de SMED
Fuente: (Shingo S. , 1985). Adaptado por autores.
FASE 1: Establecer el tiempo actual de cambio. Antes de comenzar la implementación es
necesario elegir la máquina en la que se implementará, normalmente es la que más problemas
tiene. Posteriormente, se debe comunicar al personar de dicha decisión.
Luego, se designa un equipo de trabajo el cual debe ser multifuncional y estar compuesto por
el jefe del departamento de trabajo, el personal de mantenimiento, los operarios que estén en el
puesto de trabajo y los técnicos de las herramientas. Se realiza una breve presentación al equipo
de trabajo donde se explique la herramienta y los conocimientos teóricos que se puedan
necesitar, el procedimiento de implementación y los beneficios que se pueden conseguir. (Gil &
Saenz, 2012)
El equipo seleccionado debe estudiar las condiciones actuales del cambio y registrar los
tiempos, los metros recorridos, las actividades realizadas, las herramientas que se utilizan; para
esto se recomienda grabar el proceso de cambio de la última pieza de A hasta la primera pieza B
sin defectos, para ello se recomienda ir al lugar de trabajo anteriormente, con el fin de tener una
visión general del proceso y poder definir cómo se grabará, se debe explicar a las personas que
serán filmadas, el motivo de la grabación y como se realizará para que estos se sientan parte del
proceso. El video permite que el proceso sea visto las veces que se quiera, esto facilitará el
análisis por parte del equipo de trabajo. (Gil & Saenz, 2012)
Además del video es importante intercambiar ideas o preguntas con el operario, ellos conocen
mejor la tarea, sus dificultades y oportunidades de mejora. Todo esto se debe documentar junto
con un diagrama de spaghetti, este diagrama muestra el flujo físico de las personas, información
59
o producto, se gráfica sobre el layout del área a trabajar y se emplean flechas para mostrar el
flujo. (Locher, 2017)
FASE 2: Identificar todas las actividades que se llevan a cabo y diferenciar entre
actividades internas y externas. Con ayuda de los videos, se procede a descomponer el cambio
de herramientas en actividades, y se determinará el tiempo exacto de duración de cada una. Una
vez conocidas todas las actividades estas son separadas en internas y externas. Shigeo Shingo al
estudiar el tiempo de cambio descubrió que existen dos tipos de actividades; las actividades
internas las cuales son aquellas que solo se pueden hacer cuando la máquina está parada y las
actividades externas que pueden hacerse sin parar la máquina. (Shingo S. , A revolution in
manufacturing: The SMED system, 1985)
FASE 3: Convertir las actividades internas posibles en actividades externas. Es importante
determinar el objetivo de cada actividad, para esto el equipo utilizara el método 5w y 1h, la cual
es una metodología creada por Lasswell considerada una lista de verificación que permita
generar soluciones y consiste en seis preguntas: what (qué), when (cuándo), where (dónde), who
(quién), why (por qué) y how (cómo) (Lasswell, 1979). De esta manera, para cada actividad se
formularán las preguntas buscando oportunidades de mejora como suprimir acciones no
necesarias, combinar o cambiar operarios, cambiar lugares, cambi ar la sucesión de tareas,
simplificar los métodos, entre otras.
A continuación, el equipo examina cada actividad a partir de su función, de lo que se observó
en el video y de las conclusiones de las técnica 5w y 1h y da ideas enfocadas a transformar las
operaciones internas en externas, debido a que existen actividades que se puedan estar
ejecutando como configuración interna, pero al examinarla con detalle y analizarla con nuevas
perspectivas estas se pueden convertir en actividades externas.
FASE 4: Reducir el tiempo de actividades internas. Las actividades internas que no se
pudieron convertir en externas deben ser re-evaluadas por el equipo, estas deben ser objeto de
mejora y control continuo, y es importante estandarizar las operaciones. Algunas de las mejoras
que se proponen son (Rajadell & Sánchez, 2010) (Shingo S. , 1990):
60
Utilizar un elemento de fijación rápida. Sustituir los elementos de fijación como pernos y
tuercas por otros que sean más rápidos y que reduzcan problemas como roturas que generen
pérdidas de tiempo.
Operaciones en paralelo. Las grandes prensas, las máquinas de moldear plásticos, entre otras,
requieren de actividades de preparación en la parte frontal y trasera, o en ambos lados de la
máquina, si solo un operario realiza toda la preparación se gasta mucho tiempo y movimientos
trasladándose de un lado a otro; pero, si dos operarios realizan la operación, el tiempo de
preparación puede disminuir incluso más de la mitad.
Utilización de anclajes funcionales. Los anclajes funcionales son dispositivos que sirven para
mantener los objetos fijos con el menor esfuerzo, por ejemplo, las abrazaderas y las mordazas.
Herramientas complementarias. Diseñar útiles intermedios que faciliten las tareas de
calibración y ajuste
Estandarizar el tamaño de partes claves. Al estandarizar la forma y el tamaño de algunas
partes como troqueles, el tiempo de preparación se reduce, sin embargo, es importante saber que
piezas estandarizar, debido a que el costo de esto es muy alto
Automatizar o mecanizar algunos procesos. Principalmente aquellos que requieren el
movimiento de herramientas pesadas
Estandarizar las actividades. Las operaciones que se realizan en la preparación deben ser
documentadas y colocadas donde los operarios puedan acceder fácilmente a ellas.
Una vez se hayan determinado las oportunidades de mejora, se debe establecer un plan de
acción detallado donde se definan las decisiones, los recursos que se necesitarán, tiempo de
ejecución y análisis de costos y de beneficios, dicho plan se comunicará a la alta gerencia y
después se ejecutará.
Se realiza un cambio de útiles con los cambios implementados, se graba un nuevo video del
proceso y se mide el tiempo de cada actividad y el total, y se documentan las observaciones y
recomendaciones.
61
Es necesario documentar el procedimiento definitivo, definiendo las actividades, las
herramientas que se utilizaron, la disposición de estas en el lugar de trabajo y en el almacén, la
manipulación de los elementos, y en general las condiciones de trabajo. Además de asegurar la
formación del personal en el desarrollo del nuevo procedimiento, proporcionando capacitación
adecuada para que estos puedan realizarla de manera correcta, mejorar sus habilidades y su
eficiencia. (Chen & Meng, 2010)
Por último, es importante felicitar al equipo de trabajo por el logro alcanzado esto motiva al
personal y genera satisfacción en ellos, verificar que el procedimiento se desarrolle con los
nuevos métodos y definir una nueva máquina para implementar SMED.
Casos de implementación. Con la implementación de SMED, se han obtenido mejoras que
muestran la reducción del tiempo de configuración que van desde el 25% hasta el 85% (Ulutas,
2011). Pero además de este, esta técnica tiene muchos otros beneficios como: producir en lotes
pequeños que aumentara la flexibilidad de la empresa, aumentar el tiempo de disponibilidad de
las máquinas, existe un aumento de la tasa de utilización de las máquinas que se traduce en un
incremento en la productividad, reducir costos, disminuir el nivel de inventarios, y contar con
tiempos de entrega más competitivos. Además de esto, simplificará los procesos de fabricación,
permitiendo hacerlos más fáciles y satisfactorios para los empleados, y mejorar la calidad de los
productos, al permitir que los defectos sean observados más rápido, también, porque se eliminan
y/o reducen los errores de configuración y los ensayos. (Wang, 2010) (Birmingham & Jelinek,
2007)
Es importante tener en cuenta que conforme pasa el tiempo, es más complicado reducir los
tiempos de cambio, además de que se llega aun punto donde resulta más caro las acciones de
mejora para reducir los tiempos de cambio, que los beneficios resultado de dichas acciones.
En la empresa Mexicana – Argentina Ternium (2008) ubicada en Monterrey, cuyas
actividades van desde la extracción de mineral de hierro en sus propias minas y la fabricación de
acero, hasta la elaboración de productos terminados de alto valor agregado y su distribución. Se
implementó SMED en una de sus líneas, “Ternium Revestidos” donde se fabrican productos de
acero recubiertos con otro material, ésta cuenta con tres líneas de pintado, y se ha detectado que,
en las dos primeras líneas de pintado, denominadas pintado 1 y pintado 2, se invierte más tiempo
62
del estimado, además de ser las causantes de parada de la línea con mayor frecuencia y duración.
Para la línea de pintado 1 hay un promedio de cambios de color al día de 2.02; con una duración
de 22.16 min; para pintado 2 hay 2.74 cambios de color diarios en promedio con una duración de
23.69 min en promedio.
Al implementar SMED, en pintado 1 se eliminó la actividad del paso de la hebra, se diseñó un
check list para asegurar que no faltara ninguna actividad previa al siguiente cambio de color. En
pintado 2, se incorporó una persona más en el cambio de color, se reemplaza una charola con el
fin de eliminar la actividad de limpieza y raspado a esta, todas las actividades que implican
movimiento se reparten entre ambas personas responsables del cambio dependiendo del que este
libre o tenga más tiempo disponible. Para ambas líneas se estandarizaron los procesos, se dio una
secuencia de actividades, una nueva clasificación de actividades internas/externas, y se
identificaron aquellas actividades que se pueden realizar paralelamente.
Después de 5 meses se obtuvo que:
• Reducción del 60.7% en el cambio sencillo
• Reducción del 58.62% en el cambio doble
• Los tiempos de preparación unitarios en la línea de pintado 2 tuvieron una disminución
del 39.2%
• Se tuvo una producción adicional de 1,165 toneladas mensuales lo que representa una
ganancia de 1.1 millones de pesos
Argüelles & Ortiz (2014) aplicaron la herramienta SMED en el área de máquinas de CNC de
una empresa metalmecánica. Donde se obtuvo una reducción de las operaciones internas de 22 a
35 y un aumento de las externas de 4 a 12, se brindó una lista de verificación que aseguró la
rápida identificación de las herramientas, equipo y utillajes necesarios para llevar a cabo la
preparación y se estandarizaron las operaciones externas a internas. Se identificó que una de las
actividades que consistía en montar las herramientas y boquillas a los Holders, gastaba mucho
tiempo en su realización (aproximadamente 15.5 minutos), debido a que el operador tenía que
esperar que se terminara de maquinar la última pieza del pedido anterior, para desmontar las
herramientas y montar nuevas; para mejorar esta actividad se hizo uso de holder y boquillas que
se encontraron sin utilizar en el inventario lo que permitía montar las nuevas herramientas antes
63
de hacer el paro de la máquina. También se hicieron mejoras como la modificación de placas de
sujeción. Después de implementar SMED se obtuvo que el tiempo de preparación promedio se
redujo en un 67.63% aproximadamente.
Barcia & Córdova (2005) implementaron SMED es una empresa metalmecánica, dedicada a
la producción de perfiles, tuberías y cañerías, en diferentes calidades, dimensiones y espesores.
Determinaron que en la máquina cortadora de bobinas se cuenta con dos operadores, el operador
principal pasa totalmente ocupado, mientras que la utilización del ayudante es del 36%. Entre las
mejoras que se plantearon esta una lista de comprobación, además de Hojas de vida para las
cuchillas circulares, el desarrollo de discos calibrados que representen magnitudes fijas para los
desarrollos (flejes) producidos con mayor frecuencia, se pasó la responsabilidad de una serie de
actividades del operador principal al ayudante buscando que la carga de ambos quedara mejor
balanceada y poder ejecutar operaciones en paralelo. Igualmente, se mecanizaron los canales en
las tuercas hidráulicas y los ejes de corte para que funciones mediante la utilización de anclajes
funcionales.
Con la implementación de SMED la preparación de la máquina paso de 78.99 minutos a 39.99
minutos, es decir, que se obtuvo una reducción del 49.37; por lo cual, también se obtuvo un
aumento de productividad de 24.22%.
Fuentes, López, Atayde & Chavarría (2016) aplicaron SMED en el área de corte de una
empresa de vestiduras automotrices donde se realizó un rediseño total del sistema de corte el cual
eliminaba varias de las actividades que conllevaban tornillos, también, se eliminó la guía de
corte, sobre la que se montaba el diseño de la cortadora antes del cambio. Con estos cambios el
tiempo de preparación paso de 2.74 minutos a 0.317 minutos, a la semana se hace en promedio
50 cambios, lo que representa una reducción de tiempo del 88.44%.
Trupal S.A. (2017) es otro ejemplo de empresas que han implementado SMED, esta empresa
tiene 3 líneas de negocios: papeles, cajas y empaques flexibles. En tiempo, velocidad y calidad
los indicadores más bajos (24%) están presentes en el área de impresión de la línea de empaques
flexibles, por lo cual, la técnica se implementó en este proceso. Las mejoras que se llevaron a
cabo fueron: implementación de un formato pre – alistamiento, donde el maquinista antes de que
termine el trabajo anterior al cambio de producto, coloca de secuencia de colores, y los ánilox
64
que se van a utilizar y se lo entrega al Ayudante 1, posteriormente, este último transcribe la
información a una pizarra imantada, de esta manera los demás ayudantes no tenían que consultar
al maquinista si no ya saben cómo proseguir, se estableció una frecuencia de cambio de
cuchillas, se fijaron las actividades que debía realizar el maquinista, y cada ayudante.
Los resultados que se obtuvieron fueron:
• El cambio de producto se disminuyó de 2.12 horas promedio por cambio de producto a
1.5 horas promedio
• Los cambios de producto que antes nos superaban los 76 mensuales, aumentó a 110, lo
cual permitió incrementar el número de productos a realizar
• Se pasó de 253 a 298 horas mensuales ejecutables
Lascano (2015) implanto SMED en una empresa cervecera, en la línea 2 de envasado de
cerveza, donde envasan 4 tipos de producto, después de un análisis, se seleccionó la máquina
etiquetadora como piloto. Al iniciar el proceso se cuenta con 36 actividades y un tiempo de
cambio de formato de 2 horas, 8 minutos y 59 segundos. De las 36 actividades solo 3 eran
externas. Al determinar que la limpieza de elementos, el retiro y la colocación de cubiertas
plásticas, colocar las bandejas de etiquetas en los agregados, retiro de las bandejas de etiquetas
sobrantes, entre otras, no eran actividades internas, sino externas, se obtuvo que, de las 36
actividades, 16 fueran actividades internas.
Los resultados que se obtuvieron fueron:
• La disponibilidad aumento en promedio un 3.83%
• El tiempo de cambio de formato se redujo a 1 hora y 20 min, es decir, tuvo una reducción
del 33.33%
• La producción aumento en 82500 botellas envasadas
Joshi & Naik (2012) implementaron SMED en una industria automotriz, identificaron que de
11 actividades, 10 eran internas y se demoraban 187 segundos, la actividad externa restante dura
293 segundos. Para convertir actividades internas en externas, se realizó un cambio de paleta
principalmente, acompañado de métodos de orientación, cambios en la disposición de
herramientas, implementación de una llave neumática, un aumento del rack, donde se encuentran
65
los componentes, de 26 espacios a 50 espacios. Después de aplicar SMED, el tiempo de
operación disminuyo en un 20%, de 480 a 385 segundos. La producción mensual aumento de
4200 a 4400 componentes; y se obtuvo una reducción de costos de alrededor del 30%.
Otros casos de éxito de implementación de la herramienta SMED, es una empresa del sector
automotriz en el Reino Unido, la cual con la implementación de la herramienta adaptada a una
soldadura industrial obtuvo una reducción del 33% en los tiempos de cambio de herramientas
(Ferradás & Salonitis, 2013).
Cuc (2013) implemento esta técnica en la fabricación de envases aerosoles, en el tiempo de
cambio de herramentales de altura en máquinas ensambladoras de envases aerosoles. Logro
reducir el tiempo de cambio de altura de 60 a 20 minutos, es decir, una reducción del 66.67%.
Cárdenas & Hernández (2008), implementaron la técnica en una máquina empacadora de
papel higiénico en la planta de conversión de papel higiénico en la empresa Familia Sancela
S.A.; obteniendo una reducción del tiempo de cambio en las empacadoras de 489 minutos a 191
minutos y concluyendo con un 54% de las actividades definidas como externas.
Alarcón (2014), obtuvo una reducción del 52% del tiempo y un aumento del 47.86% al
61.36% de la productividad al implementar SMED en una empresa del sector plástico
ecuatoriana.
El siguiente caso es en una empresa farmacéutico en México, donde se implementó en una
línea de empaque de medicamentos (tabletas), al cabo de siete meses se redujeron los tiempos de
limpieza y cambio herramental en un 57.5%, pasando de 73.53 a 31.33 minutos. (Minor, 2014)
Indicadores. Con el fin de evaluar los resultados de la implementación y las ventajas
anteriormente mencionadas, se pueden evaluar indicadores de gestión que permitan determinar el
impacto de la implementación de la técnica. Los indicadores formulados para esto son el
porcentaje de reducción en el tiempo de configuración y el OEE (Chen & Meng, The application
of Setup Reduccion in Lean Production, 2010), los cuales se encuentran descritos en la sección
de KPI
66
5.6. Kanban
Es importante hacer una distinción entre dos conceptos fundamentales, Kanban y sistema
Kanban. El primero, hace referencia a la tarjeta de instrucciones que se utiliza en cada fase del
proceso, mientras que el sistema Kanban hace referencia al número de kanbans usados de
acuerdo con la capacidad de la estación y al stock máximo, y su circulación de acuerdo con el
punto de reorden y tamaño de la producción (García, Olmos, & Escamilla, 2012)
El sistema Kanban está fuertemente relacionado con el sistema de producción Justo a Tiempo
(Just in time), el cual básicamente, significa producir las unidades necesarias, con las cantidades
necesarias, en el tiempo necesario (Monden, 2011) .Además, tiene como objetivo aplicar
simultáneamente la calidad y la productividad (Amasaka, 2014). Kanban se convierte en una
herramienta para el sistema justo a tiempo, que permite controlar armoniosamente las cantidades
de un proceso, reflejándose en la disminución de los niveles de inventario de producto en
proceso.
La premisa de este sistema se basa en que el material no debe ser producido o movido hasta
que el cliente envíe la señal para hacerlo, el cliente puede ser externo (consumidor real) o interno
(una estación de trabajo precedente (Rahmana, Sharif, & Esa, 2013). Esta herramienta permite la
gestión de producción basada en un sistema Pull (Halar), además es una herramienta para
alcanzar una producción Justo a Tiempo (JIT) (Acevedo, Gomez, & Urquiaga, 2001)
Este sistema fue desarrollado en Japón para satisfacer las necesidades específicas de la
empresa Toyota respondiendo a las características de su modo de producción. Es importante
considerar que las necesidades varían para todas las organizaciones, por esto es necesario tener
en cuenta que el sistema Kanban representa algunas limitaciones en su implementación, como
por ejemplo, este sistema no es adecuado para empresas que tengan una demanda inestable y
produzcan gran variedad de productos, tampoco se recomienda para empresas que no tengan
estandarizadas sus operaciones en tiempo de procesamiento y presenten incertidumbre en el
suministro de materia prima generando largos tiempos de setup (Junior & Godinho Filho, 2010).
La aplicación de sistemas Kanban no es recomendable para industrias tipo proceso, ya que las
inversiones están dirigidas a maquinaria que requiere poca flexibilidad en su producción, por este
motivo Kanban tendría efectos adversos afectando el tiempo de respuesta del sistema productivo
y aumentando los ciclos de producción. (Powell, Alfnes, & Semini, 2009).
67
Un factor para el éxito del sistema Kanban es la representación visual, ya que permite obtener
la información de forma inmediata sobre el estado del flujo del conjunto de actividades de
determinado proceso. Gracias a esta herramienta se pueden identificar retrasos o faltantes de
recursos con el fin de actuar para atacar los problemas de forma inmediata.
Existen dos tipos principales de Kanban:
• Kanban de producción: Autoriza la producción de unidades en la cantidad y referencias
indicadas, precisando características (Lin, 2013). Es utilizado en líneas de ensamble
donde el tiempo de alistamiento es cercano a cero. Además de los datos anteriores, es
importante incluir la máquina en donde será procesada la pieza y la orden de la
producción (Villareal & Orta, Reducción de los Tiempos de Cambio de Color en Líneas
de Pintado de Láminas de Acero, 2008).
• Kanban de transporte: Este tipo de Kanban permite el movimiento de piezas entre
distintas operaciones. Especifica el tipo y la cantidad de producto a mover por el
proceso precedente. (Campuzano, 2010)}
El Sistema Kanban autoriza a detener los procesos productivos cuando se alcanzan
determinados niveles de inventario en cada etapa de proceso, esto permite la reducción del WIP
estableciendo los niveles máximos de stock que no se desean exceder en ninguna etapa de
proceso (este nivel de inventario es el mínimo posible para alcanzar los objetivos de la
producción) (Olaitan, Yu, & Alfnes, 2017).
La implementación del sistema Kanban trae consigo múltiples ventajas en los procesos
productivos y de ensamble, desde la eliminación de desperdicios (reducción de tiempos de
alistamiento, reducción de los niveles de inventario, reducción de WIP), organización del área de
trabajo (Dada la eliminación del WIP cada celda se diseña con una menor área), reducción de
errores causados por imprecisión de pronósticos (Abanto & Díaz, 2016), satisfacción de la
demanda real dada la programación con base en las necesidades actuales, fortalecimiento del
trabajo en equipo orientado a un objetivo común (satisfacción del cliente) gracias a la
comunicación bi-direccional, implementación de gestión visual, hasta la estandarización de
procedimientos de ensamble, transporte y de entrega (Ballesteros & Ballesteros, 2008).
68
Las desventajas de esta herramienta se presentan cuando los tiempos de abastecimiento son
demasiado grandes, ya que se pueden generar tiempo ocioso en los trabajadores; este sistema no
permite crear planes de contención para las fluctuaciones imprevistas de la demanda, por lo que
la respuesta al mercado puede no ser óptima (depende de la capacidad), la disposición del talento
humano para su implementación tiene una gran influencia en su éxito, por lo que
conceptualizarla es fundamental en las fases de implementación (Ballesteros & Ballesteros,
2008).
Así mismo, la herramienta Kanban tiene algunas reglas para su implementación:
Ilustración 11 Reglas del Kanban
Fuente. (Serna, Zapata, & Cortes, 2015)
Regla 1. Esta regla se relaciona con el sistema de calidad implmentado en la empresa y los
mecanismos para controlarla. El sistema de producción exige un alto nivel de calidad para
cumplir con la producción ya que no existen invetarios de seguridad para cubrir los defectos. Es
importante mantener informados a los empleados sobre los estándares de calidad. (Sandoval &
Vidal, Implantación del método Kanban en una industria textil, 2006)
Regla 2. El kanban es la llave para mover las partes producidas de una estación a otro. El
kanban da la autorización de transporte o producción (Sandoval & Vidal, Implantación del
método Kanban en una industria textil, 2006)
Regla 3. Los procesos no deberán producir más de lo que se requiere pues esto significa
ineficiencias en mano de obra y material (Sandoval & Vidal, Implantación del método Kanban
en una industria textil, 2006)
1. No se debe enviar producto defectuoso a
los procesos subsecuentes
2. Los procesos subsecuentes requerirán
solo lo necesario
3. Producir solamente la cantidad exacta
requerida
4. Balancear la producción
5. Kanban es un medio para evitar
especulaciones
6. Estabilizar y racionalizar el proceso
69
Regla 4. Se debe estudiar el requerimiento en mano de obra y material para cumplir con la
producción en los tiempos y cantidades solicitadas. Es importante considerar: La sincronización,
la calidad y la participación de los empleados (González & Morales, 2010)
Regla 5. El Kanban debe utilizarse para ajustar las desviaciones de la demanda. Esto evita las
especulaciones en la producción (González & Morales, 2010)
Regla 6. Kanban nos lleva al uso racional de los recursos implicados en la producción
(maquinaria, equipo, materiales y mano de obra) para alcanzar el objetivo principal, el cual es la
reducción de las ineficiencias (González & Morales, 2010)
La implementación. El sistema Kanban se puede generalizar en 4 fases principales:
Ilustración 12 Fases de implementación de Kanban
Fuente: (Abanto & Díaz, 2016)
FASE 1 Entrenamiento al personal. Torres (2000) afirma que la capacitación es una
inversión que agrega valor a las operaciones, debido al desarrollo de competencias de los
trabajadores. Alinear los objetivos de los proyectos empresariales con el talento humano es de
suma importancia para alcanzar las metas propuestas, la capacitación y la comunicación
representan elementos fundamentales para introducir la cultura del cambio, adicionalmente, las
capacitaciones realizadas deben ser efectivas y dirigidas hacia todos los niveles de la
organización (Diez & Abreu, 2009).
Las capacitaciones deben estar enfocadas a los beneficios de la herramienta Kanban y su
implementación (Reyes L. , 2016), es importante destacar el rol que ejercerá cada miembro de la
organización en el nuevo proceso, detallando sus funciones y procedimientos efectuados. El
personal debe entrenarse en el uso de esta herramienta, conocer y practicar el SMED, la
producción de lotes pequeños, Jidoka, Poka Yoke, TPM; todo esto es pre requisito para la
introducción Kanban y evitar contratiempos en la línea de producción (Cardona, 2013)
70
FASE 2 Implementar Kanban en los componentes con más problemas. La implementación
de este sistema conlleva varias acciones previas para asegurar el correcto funcionamiento y
sincronización entre estaciones de trabajo. Como se ha mencionado anteriormente, este sistema
cuenta con la desventaja de no prever fluctuaciones en la demanda, es por esto que es necesario
desarrollar un proceso de suavización de la producción del flujo actual del material. Para que el
sistema Kanban pueda operar correctamente, es necesario tener como requisito previo en el
sistema de producción algunas herramientas Lean ya en funcionamiento (SMED, Poka Yoke,
Gestión visual, TPM) (Cabrera, 2011).
Para iniciar la implementación del sistema kanban, se deben estudiar las instalaciones de
manufactura que conforman el sistema de producción. Estas están conformadas por estaciones de
trabajo que se relacionan entre sí por relaciones de precedencia en el flujo de materiales y de
información. Estas estaciones están compuestas por un número de servidores representados por
máquinas, trabajadores o su combinación, los cuales realizan una serie de actividades que
generan valor al producto. De esta forma, cada estación se caracteriza por poseer una
distribución del tiempo de procesamiento, un tamaño de lote, estaciones predecesoras,
mecanismos de activación del proceso (Kanban de proceso) y mecanismos de activación de
trasporte de productos terminados (Kanban de transporte) (Parra, 2013).
La forma correcta de elegir los componentes con más problemas se basa en el estudio de
indicadores de proceso que se estudiaran más adelante (WIP y DTD). Es importante tener en
cuenta en esta fase la herramienta VSM, ya que permite establecer un procedimiento de análisis
estudiando los flujos de información y materiales, el inventario en proceso y el tiempo que no
genera valor agregado a los productos y procesos (Gastelo, 2016). Al estudiar el WIP de cada
estación de trabajo se puede hacer la respectiva clasificación por medio de un análisis Pareto
teniendo en cuenta la cantidad de unidades en trabajo en proceso. Este análisis permitirá
identificar de forma gráfica cuales estaciones de trabajo poseen mayor WIP (El 80% de acuerdo
con el análisis Pareto). Es en este porcentaje donde se deben concentrar los esfuerzos en esta
fase.
Parte del funcionamiento de un sistema Kanban, son las tarjetas Kanban, estas se elaboran en
diferentes tamaños y formas con las instrucciones precisas para los procesos correspondientes,
estas tarjetas viajan con los artículos entre estaciones para verificar las acciones a realizar en las
71
piezas. A la tarjeta se le asigna una prioridad, así se efectuará su tratamiento con base a la
urgencia de la operación, esta prioridad se debe definir previamente a la implementación del
Kanban así como las acciones que se deben realizar de acuerdo con el escenario que se presente
(Cabrera, 2011). Estas tarjetas deben contener información precisa que cumplan con los
requerimientos de manufactura y proveedores de materiales, por ejemplo la descripción del
componente, la cantidad requerida, el manejo del material, el almacén, punto de re-orden,
secuencia de ensamble, etc. (González & Morales, 2010)
FASE 3 Implementar Kanban en todo el sistema. Posterior a la implantación del sistema
Kanban en los componentes productivos que más problemas tengan y se logre mejorar los
indicadores relativos a la medición de esta técnica, es importante finalizar su implementación en
los demás componentes, teniendo en cuenta los mismos requisitos nombrados en la fase 2.
En esta fase se tendrán en cuenta las estaciones de trabajo que indican el 20% en el análisis
Pareto, ya que son estas estaciones las que poseen menor WIP.
FASE 4 Revisión. Esta fase se centra en la revisión de los puntos de re-orden, niveles de
stock mínimo y demás requisitos analizados al inicio de la implementación. Es importante
mantener las reglas que propone el sistema Kanban para su correcta implementación,
produciendo exactamente lo que se demanda, notificar los problemas instantáneamente para
darle solución inmediata, propender por disminuir el WIP en las estaciones, capacitar
continuamente y conservar un flujo de materiales adecuado (Serna, Zapata, & Cortes, 2015).
Ventajas y desventajas
72
Tabla 9
Ventajas y desventajas de Kanban
Ventajas Desventajas
• Eliminación de desperdicios (reducción de
tiempos de alistamiento, reducción de los
niveles de inventario, reducción de WIP)
• Organización del área de trabajo (Dada la
eliminación del WIP cada celda se diseña
con una menor área)
• Reducción de errores causados por
imprecisión de pronósticos (Abanto &
Díaz, 2016)
• Satisfacción de la demanda real dada la
programación con base en las necesidades
actuales
• Fortalecimiento del trabajo en equipo
orientado a un objetivo común
(satisfacción del cliente) gracias a la
comunicación bi-direccional,
• Implementación de gestión visual, hasta la
estandarización de procedimientos de
ensamble, transporte y de entrega
(Ballesteros & Ballesteros, 2008).
• Las desventajas de esta herramienta se
presentan cuando los tiempos de
abastecimiento son demasiado grandes, ya
que se pueden generar tiempo ocioso en
los trabajadores
• No permite crear planes de contención
para las fluctuaciones imprevistas de la
demanda, por lo que la respuesta al
mercado puede no ser óptima (depende de
la capacidad)
• La disposición del talento humano para su
implementación tiene una gran influencia
en su éxito, por lo que conceptualizarla es
fundamental en las fases de
implementación (Ballesteros &
Ballesteros, 2008).
Fuente: autoría propia.
Beneficios. El primer caso de aplicación se realiza en una empresa con origen en Malasia, en
una línea de ensamblaje y fabricación de la cubierta del cabezal del cilindro BLM (CHC), esta
línea se desarrolla con un sistema push donde los pronósticos son usados para determinar la
cantidad a producir. En general, se obtienen las siguientes mejoras (Naufal, Jaffar, Yusoff, &
Hayati, 2012)
73
• Se reduce el tiempo de entrega en un 40%,
• Se reduce el inventario en proceso y bienes terminados en 23-29%
• Se optimiza el área de los bienes terminados en un 4%.
La siguiente metodología de aplicación del sistema Kanban se aplica en tres casos puntuales. La
metodología consiste primero en la elaboración de un estudio de tiempos y movimientos en 10
observaciones para las actividades de la operación planteada, posteriormente se obtiene el tiempo
de ciclo de la operación lo que permite calcular la capacidad del proceso. Luego, la metodología
de trabajo se estandariza mediante un layout, este permite ver las inspecciones, operaciones,
trabajadores necesarios y lugares de almacenamiento del WIP (Moreno & Mora, 2012).
CASO 1: Se desarrolla en una empresa metal mecánica del sector automotriz, el proceso reporta
un WIP alto y un número de paradas significativas generadas por cargas de trabajo mal
repartidas; en la estación de trabajo labora un operador y un auxiliar ya que esta es la forma de
alcanzar objetivo de producción (6300 piezas/día). Como mejora de este proceso se elimina el
transporte del material, se deja solo el operador quien estará encargado del manejo del
montacargas y se elimina el auxiliar (quien se encargaba del transporte de la materia prima). El
autor afirma que el sistema Kanban facilita el manejo del proceso en el área de materia prima.
Los resultados obtenidos son:
• Reducción del número de trabajadores en la operación, 9 trabajadores se reducen a 3.
• Aumento de la productividad de 67.64%
• Reducción del WIP en 44.4%
CASO 2: Se desarrolla en una empresa metalmecánica dedicada a la fabricación de sistemas e
filtración, el proceso interviene un operador por turno y se labora dos turnos, el requerimiento
son 1000 piezas por día. Los resultados reflejan:
• Reducción de la mano de obra de dos trabajadores a 1 operador
• Aumento de la productividad en 56.96%
• Reducción del WIP en 38.67%
CASO 3: Se lleva a cabo en una empresa metalmecánica dedicada a la fabricación de sistemas
de exhibición y fijación y se labora tres turnos. Los resultados obtenidos son:
74
• Aumentan los trabajadores, pero se reducen las horas extras generadas
• Aumento de la productividad de 25%
• No se reduce el WIP con el fin de mantener un stock de seguridad para el proceso
posterior
El siguiente caso se desarrolla en una empresa de confección de tejido de punto la cual realiza
exportaciones (Carvallo, Propuesta de aplicación de conceptos de manufactura esbelta a una
línea de producción de costura de una empresa de confecciones de tejido de punto para
exportación, 2014). El proceso de costura es el ensamble de las piezas de tela previamente
cortadas para transformarlas posteriormente en una prenda, en este caso una camisa. Para aplicar
la mejora en este proceso primero se hizo un estudio de los desperdicios por medio del mapeo de
la cadena de valor identificando los siguientes desperdicios:
• Esperas: el 99.75% del tiempo en el que la prenda está en la línea no se agrega valor
• Inventario: El inventario en línea guarda relación con las esperas
• Transporte: Los transportes se realizan en Zigzag en la línea con longitud de 24.3
metros
• Movimientos innecesarios: El tiempo de manipulación es de 0.03 min/prenda, es decir,
92.64 min/día en esta labor. Adicionalmente, se realiza la operación de registrar la
información de cada tiquete de prenda en el sistema, esto equivale a 54 min/día
• Defectos: El nivel de defectos varía entre 3%-6%
Para reducir estos defectos se hacen 5 propuestas, la tercera corresponde a la aplicación del
sistema Kanban, por medio de la implementación de in sistema de ingreso, esto permite:
• Reducción del inventario en proceso en el 77%
La siguiente empresa se dedica a la elaboración de partes para compresores y su ensamble de
con el objetivo de exportar bajo las bases de competitividad (calidad, precio y entregas a
tiempo). De acuerdo con el indicador de entregas a tiempo se identificó que para la familia de
productos en estudio es muy variable, siendo en unos casos muy bajo, debido al manejo que se le
dan a las órdenes. Con base a la metodología DIMAIC (Definir, Medir, Analizar, Incrementar,
controlar) se desarrolló un proyecto de mejora con 4 alternativas, a) Propuesta 1. Conversión de
75
un Sistema de Producción Push a un Sistema de Producción en base a Kanban, b) Propuesta 2.
Desarrollo de un Sistema de Inventarios con el Proveedor, c) Propuesta 3. Rediseño del Layout
en base a celdas de manufactura, d) Propuesta 4. Definición de una Programación de Producción.
En cuanto al sistema Kanban, se implementaron las tarjetas y los tableros de control con ayuda
de capacitaciones para los operarios. El sistema Kanban cuenta con un inventario de producto
terminado específico para cada número de parte, este inventario representa luego del proyecto
5.73 días de inventario, lo que antes correspondía a 14 días, lo que representa reducción del
inventario del 59% (Sillero, Iglesias, & Leal, 2014)
En la India se implementó el sistema Kanban en una empresa de neumáticos con el objetivo
de reducir el inventario, descentralizar la planificación de la producción y desarrollar una fuerza
de trabajo auto dirigido. Adicional a la herramienta Kanban, se hace uso de la herramienta 5’s
como partida inicial. Posteriormente se debe hacer un estudio del diseño del flujo atendiendo a
una metodología FIFO para poder controlar el WIP. Se desarrolló una metodología de
entrenamiento al personal que permitía crear trabajadores multifuncionales y con la capacidad de
rotar a otros puestos. Se redujeron los tiempos de cambio con la herramienta SMED, esto es
importante tenerlo en cuenta, ya que al implementar el sistema Kanban puede causar un aumento
de los cambios y el tiempo de configuración dada la demanda y el diseño de este sistema. El
siguiente paso fue diseñar el tamaño de lote pequeño y suavizado de la producción acompañado
de la gestión visual y herramientas estadísticas que permitieran la reducción de los defectos, ya
que este sistema no permite pasar productos defectuosos de una estación a otra por el bajo nivel
de WIP. Los resultados de esta metodología son (Mukhopadhyay & Shanker, 2005):
Tabla 10
Mejoras con la implementación de Kanban en una planta de neumaticos
Ítem Antes Después
• Porcentaje de cambios y
tiempos de alistamiento
14% 10%
• Tiempo perdido debido
al material, ausentismo,
razones técnicas, etc.
5% 2.5%
• Porcentaje de rechazos 6% 3%
76
• Tiempo medio entre
fallas
3281 minutos 4000 minutos
• Tiempo medio de
reparación
64 minutos 30 minutos
• Número de cambios por
turno
8 10
Fuente. (Mukhopadhyay & Shanker, 2005) Adaptado por autores
5.7. Poka Yoke
En 1961, Shigeo Shingo comenzó a desarrollar dispositivos sencillos en los procesos de
ensamblaje de Toyota Motor Corporation, buscando que las piezas no se ensamblaran de manera
errónea (Rajadell & Sánchez, 2010). El denomino a estos dispositivos baka yoke, que significa
“a prueba de tontos”, pero debido a que era una connotación fuerte se cambió a “poka yoke”, que
traduce “a prueba de errores” (Kurhade, 2015)
El objetivo del poka yoke es que los errores no se puedan producir, pero como no es posible la
eliminación del 100% de los errores, en tales casos su objetivo es detectar de inmediato para
poder corregir (Parikshit, Nair, & Nikunj, 2013). Es decir, los poka yoke tienen tres funciones
básicas: paro, control y aviso (Rajadell & Sánchez, 2010).
Esta técnica se basa en que no es aceptable la producción de ni siquiera una pequeña cantidad de
productos defectuosos, cuando los clientes adquieren productos, esperan que estén libres de
defectos, debido a esto, la producción con un 100% sin defectos se ha vuelto una necesidad, por
lo cual, se debe llegar a la causa raíz de cualquier problema y evitarlo (àachajczyk & Dudek-
Burlikowska, 2006) (Shingo S. , 1986). Las inspecciones atrapan productos inaceptables, pero no
mejoran el proceso a diferencia de los poka yoke que hacen parte del concepto de “Cero Control
de calidad”; se ha concluido que con la implementación de estos dispositivos no se necesita del
control estadístico de la calidad (Rajadell & Sánchez, 2010).
77
Un poka-yoke debe ser simple, barato y fácil de aplicar (Brito, Cerqueira, Dorneles, &
Trabasso, 2009). Además de ser eficaces, al poner límites de cómo realizar la operación para que
esta se termine de la manera correcta, independientemente de las acciones realizadas por el
operador (Dudek-Burlikowska & Szewieczek, 2009). Otra característica es que se deben colocar
cerca de donde ocurren los errores, de tal manera que permita una retroalimentación rápida a los
trabajadores para que los errores puedan corregirse (Robinson H. , 1997).
Algunos ejemplos de poka yoke son: los pasadores de guía, son utilizados para garantizar la
precisión cuando se apilan piezas una encima de otra o para alinear correctamente dos partes que
vayan a ser ensambladas; los interruptores de limite, son dispositivos que pueden determinar la
presencia o ausencia, la posición y/o el final del recorrido de un objeto, y sirve para hacer o
interrumpir una conexión eléctrica; los interruptores de proximidad, detectan eventos anormales
o cambios en las cantidades y genera una señal eléctrica u óptica (Kumar, Dwivedi, & Verna,
2016), advertencias y recordatorios de software, listas de verificación, contadores, luces, sonidos,
señales y barreras, etc. (The British Standards Institution, 2008).
El uso de estos dispositivos ha hecho una contribución importante al liderazgo de calidad
global de los productos japoneses (NKS/ Factory Magazine, 1988). Pero como todo, debe ser un
proceso de mejora continua, por ello necesita estar en un proceso de seguimiento y mejora
(Bayers, 1994). Por ejemplo, cada una de las máquinas de Toyota Motor Corporation, tienen
incorporados un promedio de 12 dispositivos Poka-Yoke (Robinson & Schroeder, 1990).
Para poder entender un sistema de tipo poka yoke es importante conocer la diferencia entre
error y defecto, por una parte, los errores son causados por la falta de concentración y
comprensión por parte de los humanos, por ende, son inevitables; mientras que los defectos
ocurren cuando estos errores llegan al cliente, lo cual es completamente evitable (Robinson H. ,
1997).
Los errores pueden ser: (Shingo S. , 1986) (Parikshit, Nair, & Nikunj, 2013) (Dudek-
Burlikowska & Szewieczek, 2009) (Shimbun, 1988):
• De procesamiento: cuando se omite una parte de la operación o el proceso no es seguido
de acuerdo con el estándar
78
• De configuración: cuando se utilizan herramientas incorrectas o se realizan de manera
incorrecta los ajustes en la maquinaria
• De medición: cuando hay errores en la medición de prueba o en las dimensiones de una
pieza
• Pieza faltante: cuando no se incluyen todas las piezas en el ensamblaje u otros procesos
• Pieza incorrecta: cuando se incluye una pieza errónea en el ensamblaje u otros procesos
Estos errores son causados por falencias en el factor humano, como lo son el olvido, mal
entendidos, error en la lectura, falta de experiencia, de concentración, de estándares, de
comunicación, e incluso en algunas veces los errores son intencionales como sabotajes (NKS/
Factory Magazine, 1988)
Estos errores producen defectos, por ellos, la funcionalidad básica de un poka yoke es llamar
la atención en el defecto cuando el defecto ya ha ocurrido, o evitarlo cuando está a punto de
ocurrir. De acuerdo con la función del sistema existen tres enfoques:
Ilustración 13 Enfoques de la herramienta Poka Yoke
Fuente: autoría propia.
Además del enfoque, existen tres métodos principales de sistemas Poka Yoke, cada método
utiliza un enfoque diferente de prevención de procesos para tratar las irregularidades, estos son:
Métodos de contacto: son dispositivos muy simples, algunos como sensores que detectan
anormalidades en la forma, en las dimensiones de los productos o en otros atributos físicos, otros
como los interruptores de límite y de proximidad que garantizan que la pieza sea colocada de
Prevención
•El dispositivo compruebalos parámetros críticos y siestos no están dentro de lazona de tolerancia se apagael proceso, esto garantizaque no existe posibilidadesde producir un productodefectuoso (Dudek-Burlikowska & Szewieczek,2009) (Stewart, 2002)
Advertencia
•El dispositivo le indica aloperador que se haproducido un defecto, de talmanera, que al recibir laadvertencia el operadordebe interferirinmediatamente en elproceso para realizar lascorrecciones (Stewart,2002).
Control
•Son instalados en lamaquinaria y/o en las piezasde trabajo haciendoimposible que se produzcanlos defectos o que unproducto defectuoso llegueal siguiente proceso.(Dudek-Burlikowska &Szewieczek, 2009) (Stewart,2002)
79
manera correcta, entre otros que sean útiles en situaciones repitentes, o problemas del entorno
como mala iluminación, temperaturas extremas, ruido, etc. (Parikshit, Nair, & Nikunj, 2013).
Paul Dvorak definió tres aspectos a tener en cuenta a la hora de diseñar e implementar
soluciones de métodos de contacto: buscar donde el producto tendrá falla si el ensamble se
realiza de manera incorrecta, buscar las pequeñas características que son críticas para la correcta
ejecución de la tarea, y tener en cuenta que los diseños complicados pueden llegar a confundir a
los operadores. (Dvorak, 1998)
Métodos de valor fijo o de conteo: son usados en procesos donde se realiza repetidas veces la
misma operación, en estos casos un sensor u otro dispositivo cuenta la cantidad de veces que se
realiza una acción o se utiliza una pieza y la libera solo cuando se alcanza el número correcto.
(Kurhade, 2015)
Métodos de secuencia de movimiento: son usados en procesos donde un solo operador realiza
diferentes actividades en secuencia, son sensores conectado a un temporizador u otro dispositivo
que detiene la máquina y avisa al operador cuando un paso no se ha realizado o se realizó fuera
de la secuencia. (Kurhade, 2015)
Ventajas. Con la implementación de esta técnica se eliminan los errores de configuración y la
calidad se mejora desde el origen al evitar el error o actuar apenas se produce, hay una
disminución de los tiempos de configuración y la capacidad de producción es mejorada, costos
bajos para su implementación en comparación con otras técnicas, disminuye el tiempo dedicado
a las revisiones y controles, debido a la simplicidad de los sistemas pueden aplicarse en cualquier
dependencia de la empresa y a cualquier escala. (Patel, Dale, & Shaw, 2001) Los poka yoke
pueden ahorrar tiempo y liberar la mente del trabajador para operaciones más creativas y que
añadan más valor (Shimbun, 1988) (Dudek-Burlikowska & Szewieczek, 2009),
Implementación. El proceso debe conocerse detalladamente de antemano, además este debe
ser estable, se puede crear una ruptura entre causa y efecto en el proceso de tal manera que
brinde la oportunidad de insertar un poka yoke, los procesos que requieren una gran habilidad
por parte de los operadores, donde el costo de formación o de rotación es alto o donde las
interrupciones y distracciones son frecuentes, son ubicaciones principales para la
implementación de poka yoke, también aquellos puntos donde se debe hacer el remplazo o darle
80
una orientación a la pieza y que pueda ocurrir un posicionamiento incorrecto; son algunas
recomendaciones hechas por Stewart, Grout y Kosaka para la implementación de poka yoke y las
situaciones donde estos pueden ser completamente efectivos. (Kosaka, 2006) (Douglas, Stewart,
& Grout, 2001).
Existen 5 fases para la adecuada implementación de los sistemas:
Ilustración 14 Fases para la implementación de la Herramienta Poka Yoke
Fuente: autoría propia.
FASE 1: Identificar los defectos.
En esta etapa, se estudian el número de quejas de los clientes, la cantidad de defectos detectados
por el control de calidad, entre otros. (Patil, Parit, & Burali). Se utilizan metodologías como
el despliegue de la función calidad (QFD), el análisis de modo y efecto de fallos (AMEF), la voz del cliente (VoC), diagramas de flujo de los procesos, gráficos de control, entre otros. (Chase
& Stewart, 1995)
FASE 2: Identificar las causas de los defectos.
Se utilizan herramientas como el análisis de causa raíz, el diagrama de causa efecto, el
análisis de Pareto, los 5 por qué, entre otras. (Chase & Stewart, 1995).
FASE 3: Diseño del poka yoke.
En este paso, se debe animar a los colaboradores a participar. Se utiliza la lluvia de ideas, buscando que se concluya con diferentes
soluciones al problema. Después, se selecciona la mejor idea con criterios como costo, tiempo
requerido, cambios que se deberían hacer para la implementación si aplica, simplicidad, entre
otros. (Chase & Stewart, 1995) (Patil, Parit, & Burali)
FASE 4: Implementación y monitoreo.
Se construye el dispositivo y se implementa en el lugar de trabajo, se entrena al operador con
todo el conocimiento necesario para su correcta utilización, se da un periodo de prueba y de adaptación, después de un tiempo que esté
operando se revisa el desempeño y su rendimiento (Shingo S. , 1986).
FASE 5: Mejora continua.
Se deben buscar más oportunidades para la implementación de poka yoke, además de
fomentar la cultura de mejora continua en la empresa. (Chase & Stewart, 1995)
Esto se podría hacer en un solo grafico y se vería genial
81
Casos de implementación. Barrios, Zavala & Ortiz (2007) implementaron poka yoke en una
empresa venezolana procesadora de envases de vidrio, en la línea de producción del envase
Española 700 cc, debido a que es el producto que tiene mayor impacto en el mercado, por su
versatilidad de uso; con los ingresos de sus ventas se cubre el 87% de los costos mensuales de la
empresa. Sin embargo, este producto se obtiene con una eficiencia del 65% y un 20% de
reprocesos debido a la presencia de vidrio fino, es decir, con un espesor igual o menor a 1.2 mm.
Debido a esto se diseñó un dispositivo poka yoke para la detección de vidrio fino.
Anteriormente, el proceso para la detección consistía en tomar una muestra de la producción y
medir con una pistola de espesor todo el contorno, si el espesor era igual o menor a 1.2 mm, se
tomaba otra muestra, si el defecto seguía apareciendo se rechazaban los envases y estos debían
ser reprocesados, el problema estaba en que el muestreo era aleatorio y se hacía de forma visual,
por lo que se dejaban pasar grandes cantidades de envases defectuosos.
Por ello, se diseñó e implementó un dispositivo que consta de dos correas ubicadas en las
barandas de la línea de producción, el envase pasa entre las correas y es sometido a una presión
capaz de romper el envase si se presenta vidrio fino.
Las mejoras que se presentaron fueron:
• La eficiencia aumento a un 71%
• El nivel de rechazo de producto terminado, dado por la producción rechazada sobre la
producción obtenida pasa del 35% al 30%
• El costo unitario pasa de 80 Bolívares a 68 Bolívares
El siguiente caso es en la empresa C.I. Dugotex S.A. (2016) que se dedica al diseño,
producción y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia, cuenta con 185
almacenes en Colombia y 15 en América latina. El área de oficina técnica es donde se agrupa
toda la información necesaria para el desarrollo y liberación a producción de las prendas, esta
área tiene falencias como reprocesos en la información y demoras en la entrega de los productos
finales, lo cual ha traído como consecuencia la perdida de la credibilidad del cliente interno,
paradas en la producción y el no cumplimiento a los clientes.
Por medio del diagrama de Ishikawa y el diagrama de Pareto, se determinó que la principal
causa de la demora y de los reprocesos en la entrega de liberaciones es la información errónea en
82
la pre ficha en el momento de digitación. Se implementó un formato en Excel como herramienta
para el área de diseño, quien es el área que suministra la información a oficina técnica, con listas
desplegables para algunos campos, y llenado automático de otros campos, por ejemplo, cuando
se digita la referencia del producto automáticamente se muestre el material de empaque, la
colección, marca, línea, distribución en planta y tallaje que corresponden a dicho producto, otro
ejemplo, es cuando se ingresa el código de un color y se muestra automáticamente los insumos
(hilos e hilazas) con sus unidades de medida utilizados en este, esto permite validar la
información como códigos Factory, unidades de medida, material de empaque, existencias de
insumos, entre otros.
Los resultados que se obtuvieron con la implementación de esta herramienta fueron:
• Se pasó de liberar en promedio 172 fichas a 258 fichas
• Aumento en el porcentaje de cumplimiento de un 55% a un 83%
• Anteriormente se utilizaban 8 resmas y 4 tóneres trimestralmente, con la implementación
del formato se pasó a utilizar 3 resmas y 3 tóneres, obteniendo un ahorro de $132.000
• El tiempo de ciclo promedio de 45 días se redujo a 24 días
Otro caso fue en la empresa Accudyn de México (2016), la cual es una empresa de moldeo
por inyección a medida, especializada en la fabricación de tolerancias ajustadas que utiliza
resinas de ingeniería. En ella hay un problema recurrente de rechazos de calidad por falta de
componentes (Clips) en el soporte para cableado de arneses correspondientes al modelo Camaro.
Con el fin de resolver este problema se diseña un dispositivo poka yoke el cual consta de un
sistema electromecánico conformado por un fixture (parte mecánica conocida como
herramental), un dispositivo electrónico formado por un controlador lógico programable,
sensores y actuadores que interactúan entre sí con la finalidad de evitar la falta de clips en el
producto “soporte para cableado de arneses del modelo Camaro.”
Como resultado final se obtuvo:
• Una eliminación total de los errores cometidos por distracción del operario, antes se
cometían 27 fallas por mes
• La productividad aumenta de 60 piezas/hora a 80 piezas/hora
83
84
6. Desarrollo del proyecto
6.1. Caracterización De Herramientas Lean Manufacturing
De acuerdo con el estado del arte fue posible extraer y clasificar las características de mayor
importancia de las herramientas Lean manufacturing, considerando conceptos, objetivos,
beneficios, metodología, requisitos de implementación y otros factores. Esto se realiza con el fin
de establecer los criterios de la evaluación para cada herramienta, para realizar el contraste
teniendo en cuenta los casos de implementación y la encuesta realizada.
6.1.1. Gestión Visual
La herramienta de la gestión visual contiene factores enfocados hacia el concepto, los
requisitos de los elementos visuales, la implementación y los múltiples beneficios obtenidos. A
continuación, se enuncian las características:
Tabla 11
Caracterización de la Herramienta Gestión Visual
Factor Característica
Concepto • Un factor importante en la gestión visual es la pantalla visual
• Las pantallas visuales deben tener material altamente visual
Requisitos • Deben ser simples, actualizadas y claras
• Deben contribuir en la consecución de los objetivos acordados
• Deben estar basadas y adaptadas al lugar en el que serán
usadas
• Deben estar disponibles para todos los empleados
• Se debe establecer un espacio para la presentación visual de
las métricas de rendimiento generales y departamentales
• Las pantallas visuales deben ser fácil de manipular
físicamente
• Las pantallas visuales no deben estar saturadas de
información
85
Implementación • El concepto de gestión visual debe ser presentado a todo el
personal de la organización, esto debe ser acompañado de un
refuerzo de la misión, visión, objetivos y prioridades de la
organización
• Se debe evaluar la preparación actual de la empresa y emplear
un proceso de evaluación comparativa para implementar
adecuadamente las herramientas de gestión visual
• Las pantallas visuales deben ubicarse en o alrededor del área
de trabajo habitual
• En las pantallas visuales se revisará la información plasmada
y discutirá oportunidades de mejora.
• Se debe comenzar por el orden visual, “no se puede arreglar
lo que no se puede ver”
• Se adoptan controles visuales como son los sistemas Kanban
que regulen el comportamiento para la gestión de producción
• Se implementaran garantías visuales que mitigaran o evitaran
los errores humanos
• Se debe monitorear la ejecución practica de las herramientas y
medir sus resultados
Beneficios • Permite centrar la atención en lo que es realmente importante
• Expone los problemas permitiendo una comprensión de las
situaciones de un vistazo
• Facilita la capacidad de un proceso de producción para
comunicarse con las personas
• Permite que incluso una persona recién contratada pueda
identificar anomalías en los procesos y comenzar a realizar las
acciones correctivas
• Permiten comunicar los avances y los resultados de las
mejoras implementadas
• Permiten felicitar por el esfuerzo y la participación
86
• Ayuda a aliviar física y/o mentalmente el esfuerzo de las
personas cuando realizan tareas rutinarias
• Permite una forma efectiva de aprendizaje
• Al mostrar las cifras de rendimiento abiertamente permite
concentrarse primero en los problemas y esfuerzos propios
que en encontrar una fuente externa para culpar.
• Mantiene a la organización enfocada en monitorear, filtrar y
presentar de manera efectiva la información que es necesaria
y relevante
• Elimina los límites que existen en las organizaciones, entre
departamentos, entre la organización y el mundo exterior y
entre diferentes niveles de jerarquía
• Se establecen y comunican estándares de los procedimientos y
de mejores prácticas, todo de una manera visual, atractiva y
fácil de recordar
• Supera las deficiencias de información lo cual reduce el
número de actividades humanas innecesarias
• Facilita la identificación inmediata de anomalías que se
puedan presentar
• Mejora la comunicación de la información clave
• Ayuda a mejorar la productividad, seguridad y organización
de la planta
• Genera una mayor sensibilidad a las necesidades del cliente
• Mejora el conocimiento y las habilidades de los empleados
• Aumenta la satisfacción en los empleados que conduce a un
mayor compromiso y participación por parte de estos
• Reducen el número de reprocesos
• Permite una respuesta rápida a eventos significativos
• Facilita la planificación a corto y largo plazo
• Promueve la generación de ideas
87
• Mejora el rendimiento
• Aumenta las capacidades de autogestión en él lugar de trabajo
• Mejora la gestión y la coordinación de los departamentos
Fuente: autoría propia.
6.1.2. VSM
El VSM como herramienta de diagnóstico que ayuda a identificar las oportunidades de mejora
en los procesos productivos, tiene características en los factores de concepto, objetivo, requisitos,
implementación, sostenimiento, beneficios y desventajas. A continuación se enuncian las
características:
Tabla 12
Caracterización de la Herramienta VSM
Factor Característica
Concepto • Es la base para la implementación de Lean
• Es un método manual
Objetivo • Garantiza que se afecte a todo el flujo de valor y no solo zonas
locales aisladas
• Es utilizada para representar el flujo de valor
Requisitos • No requiere de grandes recursos para su implementación
• Involucra el flujo del material y el flujo de la información
• Se debe recopilar toda la información necesaria yendo al lugar
Implementación • Se debe reunir un equipo interdisciplinario
• Se debe elegir una familia de productos
• El mapeo comienza dibujando el símbolo del cliente
• Se deben representar los procesos que están vinculados
comenzando con el más cercano al cliente y trabajando hacia
atrás
• El mapa debe registrar el inventario que existe entre cada
proceso
• Primero se dibujan todos los agentes, procesos y flujos
• De ultimas se dibuja la línea de tiempo
88
• Después de dibujar el mapa del estado actual, se identifican
oportunidades de mejora con la explosión Kaizen
Sostenimiento • Se debe realizar un plan de acción para llegar al mapa de estado
futuro
• Se debe comunicar el plan de trabajo para llegar al mapa de
estado futuro
• El plan de trabajo debe estar en un proceso de mejora continua
Beneficios • Permite el desarrollo de nuevos productos
• Mejora la productividad
• Reduce el número de movimientos
• Reduce el tamaño del lote
• Disminuyen los costos de producción
• Mejora el nivel de satisfacción del cliente
• Reducción del tiempo de servicio
• Reduce el tiempo de ciclo
• Facilita la planificación estratégica
Desventajas • No puede mapear una línea de producción que tiene diferentes
familias de productos
• Carece de medidas económicas
• No considera el espacio físico ni el diseño de las instalaciones
• Requiere un largo tiempo de desarrollo
Fuente: autoría propia.
6.1.3. Cinco Eses
Las 5s son una herramienta que tienen como objetivo principal mantener las áreas limpias y
ordenas, a fin de estudiar sus características, estas se clasifican en los factores de concepto,
aplicabilidad, implementación, beneficios, sostenimiento y objetivos.
Tabla 13
Caracterización de la Herramienta Cinco Eses
Factor Característica
Concepto • Las 5s son el punto de partida para la implementación de Lean
89
Manufacturing
• Esta herramienta consiste en cinco fases: Clasificación, Orden,
Limpieza, Estandarización, Disciplina
• La clasificación consiste en la eliminación de elementos innecesarios
del puesto de trabajo
• El orden consiste en destinar lugares específicos de los elementos
• La limpieza se enfoca en retirar suciedad y polvo
• La estandarización es la práctica de preservar las tres primeras eses
• La disciplina consiste en convertir en un hábito el seguimiento de las
eses anteriores
• La disciplina es la fase más retadora
Objetivo • El objetivo de esta herramienta está dirigido hacia la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, organizadas y
seguras
Aplicabilidad • La empresa en la que se aplica 5s puede presentar problemas en
máquina y equipos: Deterioro de equipos, averías frecuentes,
desconocimiento de equipos, suciedad en equipos.
• La empresa presenta problemas con el Talento humano: falta de
motivación, no hay cultura organizacional, niveles altos de
accidentalidad y riesgos altos de seguridad, no hay trabajo en equipo
• La empresa presenta problemas en instalaciones: falta de uniformidad
en lugares de trabajo, poca o escaza limpieza, no hay lugares
designados para los elementos, espacios reducidos
• La empresa presenta problemas en productividad: baja productividad,
altos tiempos de ciclo, altos tiempos de búsqueda de herramientas,
altos tiempos de desplazamiento
• La empresa presenta problemas en calidad: piezas defectuosas,
desperdicios, reprocesos
Implementación • Para la fase de Clasificación se hace un estudio de los elementos del
puesto de trabajo, los que no se usan se etiquetan con tarjetas rojas
para eliminación o traslado a otro proceso. De lo contrario se
mantienen para su uso en este puesto
• La herramienta clave del orden es la demarcación y señalización de
90
espacios
• Para la limpieza es fundamental identificar focos de suciedad
• La gestión visual (fotos, mapas) ayuda en todas las etapas de
implementación: recordar cómo se debe mantener el puesto de
trabajo, evidenciar progreso de área
• Para la implementación se requiere un proceso de capacitación y
acompañamiento continuo del líder de este proceso
• Teniendo en cuenta la metodología de implementación, el paso 1
consiste en un diagnóstico inicial para determinar el estado de la
empresa
• El paso siguiente, es la creación de una lista de chequeo para evaluar
aspectos clave de las 5s
• También es útil la implementación de un radar en forma de
pentágono con 5 puntas que representan cada "ese" para registrar el
resultado obtenido en las evaluaciones
• Una herramienta adicional son las auditorías 5s que se realizan con
una frecuencia determinada para evaluar el proceso de evolución de
las 5s
• En esta herramienta la dirección debe involucrarse en cada fase para
el éxito de la herramienta
Sostenimiento • Es importante crear planes de seguimiento con frecuencia para
corregir puntos débiles
• La motivación y participación de los empleados es clave para el
desarrollo de esta herramienta
Beneficios • Beneficios en máquina: Mayor conocimiento de equipos,
disminución de tiempos medio entre fallos, disminución de averías,
identificación rápido de fallas, evita deterioro
• Beneficios en Talento humano: aumento de motivación, mejor
cultura organizacional, reducción de accidentalidad, fortalecimiento
del trabajo en equipo
• Beneficios estructurales: Uniformidad en lugares de trabajo, mayor
limpieza, mayor control visual de los elementos, liberación de
espacio
91
• Beneficios en productividad: Aumento de productividad, reducción
de tiempos de ciclo reducción de tiempos de búsqueda de
herramientas, reducción de tiempos de desplazamiento
• Beneficios en calidad: Reducción de piezas defectuosas, reducción de
desperdicios
Fuente: autoría propia.
6.1.4. TPM
El TPM es una herramienta enfocada hacia las máquinas y equipos de los procesos
productivos, para su caracterización se consideran los factores de objetivo, requisitos,
implementación, sostenimiento y beneficios.
Tabla 14
Caracterización de la Herramienta TPM
Factor Característica
Objetivo • Busca eliminar las averías de las máquinas involucrando a los
trabajadores
• Se esfuerza por lograr la máxima eficacia del equipo
Requisitos • Debe contar con un alto compromiso directivo para cambiar la
cultura de la organización
• Incluye la participación de todos los sectores de la organización
• Se debe hacer un estudio de experiencias pasadas y de la situación
actual de la empresa para determinar los factores que pueden afectar
el éxito de TPM
Implementación • Establece un sistema total de Mantenimiento Preventivo durante el
tiempo de vida del equipo
• Primero se debe realizar un estudio de viabilidad
• Se debe informar a todo el personal sobre la implementación de TPM
y el objetivo general
• Se debe realizar una formación preliminar sobre TPM
• Se debe efectuar un plan para cada pilar del TPM
• Se debe desarrollar a los trabajadores con habilidades múltiples
• Se debe formar a líderes con la capacidad de entrenar al resto de los
miembros
92
• Se debe analizar las causas de las pérdidas en las máquinas que
afectan al OEE
• Planificar las actividades de mantenimiento, aclarando las
responsabilidades, analizando averías y realizando diagnóstico para
la predicción de fallos.
• Implantar procesos para la reducción de defectos de calidad,
retrabajos, quejas y reclamos
• Implantar un sistema para mejorar la eficiencia del tiempo trabajado
en oficinas mediante la aplicación de 5S.
Sostenimiento • Redefinir objetivos mayores constantemente
• Se debe buscar una mejora continua estable
Beneficios • Mejora la productividad
• Reducción en el número de averías
• Aumento eficacia total de la planta
• Reducción en la tasa de defectos
• Reducción en el número de devoluciones
• Reducción en los costos de producción
• Se eliminan los accidentes de parada
• Aumento en el número de sugerencias de los empleados
• Reducción en el número de reclamos de clientes
• Reducción en los costos de mantenimiento
Fuente: autoría propia.
6.1.5. SMED
El SMED tiene el objetivo de reducir los tiempos de cambio y configuración, esto trae
beneficios en la productividad, para estudiar la herramienta sus características se pueden
clasificar en objetivo, concepto, implementación, sostenimiento, beneficios, actividades
complementarias, las cuales se evidencian a continuación:
Tabla 15
Caracterización de la herramienta SMED
Factor Característica
Objetivo • Tiene como objetivo la reducción de tiempos de cambio y/o
configuración
93
Implementación • Fase 1: Establecer el tiempo actual de cambio
• Se debe elegir la máquina donde se implementará
• Se debe designar un equipo multi disciplinar
• Se realiza capacitación a los miembros del equipo
• Se realiza un diagnóstico inicial con tiempos, recorridos,
actividades, herramientas usadas
• Es recomendable grabar el proceso de cambio desde la última
pieza de A hasta la primera pieza de B
• FASE 2: Identificar todas las actividades que se llevan a cabo y
diferenciar entre actividades internas y externas
• Se debe estudiar cada actividad y el tiempo exacto de cada una
• Se clasifican actividades internas (solo se pueden hacer cuando la
maquina está parada) y externas (se realizan sin parar la máquina)
• FASE 3: Convertir las actividades internas posibles en actividades
externas
• FASE 4: Reducir el tiempo de actividades internas
• Se deben formular planes de acción donde se detallen recursos,
tiempo de ejecución y costos
• Capacitar al personal en la nueva metodología
Actividades
complementarias
• Se puede utilizar un elementos de fijación rápida
• Realizar operaciones en paralelo
• Utilizar anclajes funcionales
• Usar herramientas complementarias
• Automatizar o mecanizar procesos
Sostenimiento • Estandarizar actividades
• Es necesario documentar el procedimiento definitivo, detallando
actividades, herramientas, ubicación y manipulación
Beneficios • Aumenta la flexibilidad ya que permite producir en lotes pequeños
para responder de forma rápida a la demanda
• Aumenta la capacidad disponible
• Ayuda a reducir costos
94
6.1.6. Kanban
La herramienta Kanban permite entender el flujo de materiales e información en las diferentes
etapas del proceso, con el fin de identificar demoras de forma inmediata. Los factores de esta
herramienta observados a continuación son concepto, requisitos, implementación, beneficios y
desventajas
Tabla 16
Caracterización de la Herramienta Kanban
Factor Característica
Concepto • Representa una herramienta para desarrollar el flujo de la
información y de materiales
• La premisa de este sistema se basa en que el material no debe ser
producido o movido hasta que el cliente envíe la señal para hacerlo
• Esta herramienta permite la gestión de producción basada en un
sistema Pull (Halar)
• Es una herramienta relacionada con la filosofía Justo a Tiempo (JIT)
• Se usa Kanban de producción que autoriza la producción de unidades
en cantidad y referencias específicas
• Se usa Kanban de transporte que permite el movimiento de piezas
entre distintas operaciones.
Requisitos • No es adecuado para empresas con demanda inestable y gran
variedad de productos
• Se aplica a empresas con procesos estandarizados
• Otro requisito de implementación es la certeza del suministro de
materias primas
• No tener tiempos largos de set up
• Un factor para el éxito del sistema Kanban es la representación visual
por medio de tarjetas
• Los pre-requisitos de esta herramienta son 5's, SMED, Jidoka, Poka
Yoke, TPM
Implementación • La regla 1: No se debe enviar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes
• La regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo necesario
95
• La regla 3: Producir solamente la cantidad requerida
• La regla 4: Balancear la producción
• La regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones
• La regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso
• La fase 1 consiste en el entrenamiento al personal
• Es importante destacar el rol que ejercerá cada miembro
• La fase 2 consiste en la implementación del Kanban en los
componentes con más problemas
• Se deben estudiar las estaciones de trabajo, el flujo de materiales,
actividades
• La fase 3 consiste en implementar kanban en todo el sistema
• La fase 4 es la revisión
• Es importante en la fase de 4 revisar los puntos de re-orden, niveles
de stock mínimo
Beneficios • Permite controlar las cantidades de un proceso
• Ayuda a reducir los niveles de inventario
• Esta herramienta es útil para identificar retrasos o faltantes de forma
inmediata
• Autoriza a detener los procesos productivos cuando se alcanzan
determinados niveles de inventario en cada etapa de proceso, esto
permite la reducción del WIP estableciendo los niveles máximos de
stock que no se desean exceder en ninguna etapa de proceso
• Beneficios en la reducción de los 8 desperdicios
• Aumento en la productividad
• Beneficios relacionados con el control visual
• Beneficios en la satisfacción de la demanda
• Beneficios en la comunicación asertiva entre etapas de proceso
• Beneficios en el trabajo en equipo
Desventajas • Si los tiempos de abastecimiento son largos se puede crear tiempo
ocioso en trabajadores
• No permite crear planes de contención para fluctuaciones de la
demanda
Fuente: autoría propia.
96
6.1.7. Poka Yoke
El objetivo de los poka yokes son la detección y eliminación de los errores antes que se
pueden reproducir en los procesos productivos. Los factores por los que se compone esta
herramienta son objetivo, requisitos, implementación, sostenimiento y beneficios.
Tabla 17
Caracterización de la Herramienta Poka Yoke
Factor Característica
Objetivo • Busca que los errores no se puedan producir
• Detectan de inmediato anomalías para corregirlas
• Comprueban los parámetros críticos y si estos no están dentro de la
zona de tolerancia se apaga el proceso
• Ponen límites de cómo realizar la operación para que esta se termine
de la manera correcta
Requisitos • Debe ser simple
• Debe ser barato
• Debe ser simple fácil de aplicar
• El proceso donde se desea implementar debe conocerse
detalladamente de antemano
• El proceso donde se desea implementa debe ser estable
• Son usados en procesos donde se realiza repetidas veces la misma
operación
• Son usados en procesos donde un solo operador realiza diferentes
actividades en secuencia
Implementación • Se debe analizar y comprender las formas en las que el proceso falla
• Se entrena al operador con todo el conocimiento necesario para su
correcta utilización
• Se da un periodo de prueba
Sostenimiento • Necesitan estar en un proceso de seguimiento y mejora
Beneficios • Con la implementación de esta técnica se eliminan los errores de
configuración
• Con la implementación de esta técnica la calidad se mejora desde el
origen
• Liberan la mente del trabajador
97
• Reducción de los tiempos de configuración
• La capacidad de producción es mejorada
• Se necesitan requisitos de habilidades inferiores en los operarios
• Disminuye el tiempo dedicado a las revisiones y controles
Fuente: autoría propia.
6.2. Análisis de casos documentados
Para el análisis de casos se tuvieron en cuenta las características de las herramientas
encontradas en la parte 5.1. Estas características sirvieron de base para poder entender cómo se
aplicaba la herramienta en casos documentados de empresas de manufactura teniendo en cuenta
la teoría. Para cada herramienta, se seleccionaron un número de casos en los que se evidenciaban
los factores estudiados como son conceptos, objetivos, beneficios, metodología de
implementación, desventajas y demás factores extraídos del estado del arte. A continuación se
describen los resultados obtenidos
6.2.1. VSM
Para esta herramienta se revisaron 15 casos de implementación en diferentes países como
Mexico, España, India, Ecuador y Colombia en su mayoría, en empresas de fabricación de
ascensores, de alimentos, de calzado, de computadores, de engranajes, de logos, confecciones y
forja (Anexo N° 4)
El 60% de los casos informaron que era la base para la implementación de Lean
Manufacturing. Adicionalmente, en el 100% de los casos fue utilizado para representar el flujo
de valor. Teniendo en cuenta el alcance del diagrama el 40% notificó que no se puede mapear
una línea de producción que tiene diferentes familias de productos. Por último, en el impacto
obtenido el 6.67% notificó que con la implementación no se garantiza que se afecte todo el flujo
de valor.
Respecto a los recursos utilizados, el 26.67% no utilizo grandes recursos para su
implementación y el 33.33% requirieron de un largo tiempo para su desarrollo.
El 26.67% dijeron que era un método netamente manual. En una de las empresas que no
afirmo esto, se utilizó para la implementación de VSM un software llamado E-VSM que permite
crear el mapeo de la cadena de valor de manera gráfica e interactiva, además permite realizar un
98
análisis de las diferentes variables del VSM, ser modificados y automáticamente re-calcular
datos como tiempo de ciclo, días de inventario, distancia recorrida entre otras; y actualiza de
manera inmediata la gráfica del VSM. (Villadiego, 2012)
Para la metodología de implementación, el 73.33% recopilo la información yendo al lugar, el
20% como primer paso reunió un equipo interdisciplinario. El 73.33% seleccionaron una familia
de productos, por medio de paretos de demanda y la matriz producto / proceso (Pedraza, 2010),
otras escogieron los productos que implicaban un mayor nivel de retorno para la empresa
(Rothenbach, 2017), mayor nivel de demanda (Cabrea & Vargas, 2011) (Reyes, Wilches-
Arango, Chaves, & Sanmiguel, 2011) y en González & Velázquez (2012) está fabricando
actualmente su propia maquinaria y tiene planeado aumentar su producción para venderla a otros
empresarios del nopal por ello tenían claro que se querían enfocar en esta línea.
Solo el 20% de los autores describieron el paso a paso de la construcción del Vsm. De este
20%, el 66.67% comenzó el mapeo dibujando el símbolo del cliente y posteriormente se
representaron los procesos que están vinculados comenzando con el más cercano al cliente y
trabajando hacia atrás; el caso restante, comenzó desde la materia prima pasando por todos los
procesos de transformación hasta la entrega al cliente (Pedraza, 2010).
Con respecto a las variables tenidas en cuenta en la construcción del VSM, el 86.66%
registraron el inventario que existe entre cada proceso en el mapa. El 100% dibujaron todos los
agentes, proceso y flujos y la línea de tiempo, adicionalmente, involucraron el flujo de material y
el flujo de información. Ninguno involucro medidas económicas, ni considero el espacio físico y
el diseño de las instalaciones para el VSM.
Después de dibujar el mapa del estado actual, el 73.33% identificaron las oportunidades de
mejora con una explosión kaizen. Por último, el 73.33% realizaron un plan de acción para llegar
al mapa del estado futuro, una de las metodologías utilizadas para esto fue que una vez
terminado el VSM e identificadas las oportunidades de mejora se realizó una junta con las
personas del área de trabajo y se hizo una lluvia de ideas donde se hallaron actividades para
llegar al proceso ideal (González & Velázquez, 2012), solo el 8.33% de estas comunicaron el
plan de trabajo al personal y ninguno tuvo un proceso de mejora continua para el plan de acción.
99
En ninguno de los casos se evidencio que la implementación de VSM permitiera el desarrollo
de productos, facilitará la planeación estratégica, tuviera una reducción del número de
movimientos y del tamaño del lote.
El 73.33% de los casos expusieron los beneficios obtenidos con la implementación de VSM;
de estos el 72.72% obtuvieron una mejora de la productividad, el 81.81% una reducción del
tiempo de servicio, el 100% tuvieron una reducción en el tiempo de ciclo, el 45.45% redujeron
los costos de producción ya sea porque se tiene una reducción del personal (De la Fuente,
Alonso, Hontoria, & Ros, 2013) (Singh & Sharma, 2009), o una reducción de las horas extras
(Barcia & De Loor, 2007) (Paredes, 2017) (Masapanta, 2014).
Entre los beneficios observados en los artículos que no se mencionan en la teoría está que
permitió observar que el flujo de información es inadecuado (González & Velázquez, 2012) y la
reducción del inventario en trabajo de proceso (Singh & Sharma, 2009) (Masapanta, 2014).
6.2.2. Cinco eses
Para la herramienta de las 5s se eligieron documentos que describían casos de aplicación de
en diferentes países e industrias manufactureras. En general, se eligieron industrias de Colombia,
Ecuador, México y Perú, dedicadas a actividades como confección, producción de alimentos,
plásticos, aluminio y madera (Anexo N° 5)
Las 5s son una herramienta que se enfocan en las áreas de trabajo, aunque en ningún caso
estudiado, se especificó son el punto de partida para la implementación del Lean Manufacturing,
fue posible identificar en casos expuestos por Vizueta & Calvo (2009) y Santoyo, Murguia,
López-Espinosa, & Santoyo (2013) que las 5s son el primer paso para el mejoramiento continuo
y además modifican el comportamiento de los empleados para así aumentar la productividad.
Se observa que el 53% de los artículos consultados están de acuerdo, en que el objetivo
principal de las 5s es mantener las áreas de trabajo más limpias y ordenadas, mientras que en el
47% restante, se afirma que el objetivo está enfocado hacia los beneficios que se querían obtener
con la aplicación de la herramienta, por este motivo, fue posible concluir que esta herramienta no
solo era usada para obtener beneficios de instalaciones, sino también, productivos, de calidad, de
talento humano y máquina, por ejemplo, Tonato (2013) como objetivo de las 5s plantea una
reducción en los tiempos de instalación y mantenimiento.
100
Al analizar los síntomas que presentaban las empresas y procesos donde se implementó la
herramienta, se evidenció que el 33% presentaban problemas de máquina y equipos,
representados en deterioro, averías, suciedad y desconocimiento de los mismos; el 27%
problemas con el talento humano como falta de motivación, falta de cultura organizacional,
niveles altos de accidentalidad, riesgos de seguridad y falta de trabajo en equipo, el 47%
problemas en calidad como piezas defectuosas, reprocesos, y desperdicios, 87% presentaba
problemas en las instalaciones tales como la falta de uniformidad, poca limpieza, falta de
marcación y espacios reducidos, y por último el 73% evidenciaba problemas con la
productividad como altos tiempos de ciclo, de búsqueda de herramientas y tiempos de
desplazamiento.
De acuerdo con el análisis desarrollado de las diferentes fuentes de información elegidas, se
determina que su naturaleza está enfocada hacia cinco fases (clasificación, orden, limpieza,
disciplina y estandarización) que permitían tener buenos resultados en diferentes aspectos, por
ejemplo, se encontró que en el 67% de los casos estudiados, tuvieron beneficios en la
productividad, seguidos de beneficios en instalaciones con un 53%, en la calidad 27%, y por
último, un 13% de los casos estudiados coinciden que se obtienen beneficios en factor máquina y
talento humano
La metodología de implementación de esta herramienta es muy variada, Martinez & Barcia
(2010) desarrollan las 5s, iniciando con un VSM para la identificación de las fuentes de
desperdicio, evidenciando que la falta de orden es la causa principal de los desperdicios,
adicionalmente, se desarrollan indicadores de tiempo de ciclo para mirar el impacto de la
herramienta. En el caso de Orjuela (2016) quien aplica 5s en una empresa de gaseosas, hace uso
de una encuesta para evaluar la percepción de los trabajadores frente a la herramienta, y las listas
de chequeo como material de ayuda a los empleados y Vizueta & Calvo (2009) aplicando otro
dipo de herramientas, estudiaron cada proceso, por medio de diagramas de flujo. Como paso
adicional de la limpieza, se propone teóricamente la importancia de la identificación de los focos
de suciedad, siendo esto aplicado en el 33% de los casos estudiados, en el restante no se
consideró este punto para el desarrollo de la fase limpieza. El 87% de casos afirmó que, la
estandarización es la práctica para preservar las tres primeras eses. En el caso de la disciplina,
101
como la fase de convertir en hábito el seguimiento de las fases anteriores, un 67% lo afirmó, y
adicional a esto, un 13% afirmó que era la fase más retadora en la implementación.
Teóricamente, se proponen una serie de elementos útiles para el desarrollo y mantenimiento
de las 5s. De los elementos más usados se encuentran las tarjetas rojas utilizadas para la
identificación de los elementos innecesarios en el 67% de los casos. Las auditorías, con el fin de
evaluar el progreso se aplicaron en el 73% de los casos y la gestión visual como fotos y mapas
aplicada en un 60%. Es importante hacer énfasis en la diferencia que presenta cada uno de estos
elementos en la aplicación, ya que aunque se encontró similitud frente al uso de las herramientas
las características que presentaba cada una varía teniendo en cuenta las necesidades de cada caso,
esto se evidencia en los formatos de auditorías, donde por medio de un diagnóstico inicial, se
establecen las preguntas a formular. Las ayudas visuales como fotos, mapas, carteles, etc., tenían
una connotación de acuerdo con el mensaje que se quisiera transmitir, por ejemplo, en algunos
casos fueron usadas para recordar el orden de las áreas, en otros casos, se usó para transmitir los
conocimientos.
Como elemento común, la implementación de la herramienta se caracterizó por el
acompañamiento frecuente de los líderes y de la dirección, y en menor proporción de los
empleados.
6.2.3. TPM
Para esta herramienta, se revisaron 14 casos de implementación en diferentes países como
India, Etiopia, Ecuador y Colombia en su mayoría; en empresas de fabricación de tubos, de
automóviles, de componentes automotrices, de confitería, de cintas adhesivas, de papel,
siderúrgicas, cosmética, metal mecánico y farmacéutica.
Respecto al objetivo de la herramienta, en el 100% de los casos se implementó TPM
buscando eliminar las averías de las máquinas involucrando a los trabajadores, de igual manera
se encontró que en todos los casos el TPM se esforzaba por lograr la máxima eficacia del equipo.
En el aspecto organizacional se encontró que en el 100% de los casos se contó con un alto
compromiso directivo para cambiar la cultura de la organización y para el proceso de
implementación de la herramienta. Por otra parte, el 64.28% de los casos involucraron a todos
los sectores de la organización. Un ejemplo de la importancia de esto se observó en Baxter,
102
donde el programa de TPM había tenido 3 intentos fallidos de lanzamiento del programa, ya que
fue realizado solamente por el área de mantenimiento sin lograr el involucramiento de todas las
áreas implicadas, lo cual no garantizaba su sostenibilidad. (Aranguren, 2015)
Teniendo en cuenta las actividades que se realizaron antes de la implementación de la
herramienta, de los artículos analizados, en el 42.8% de las empresas se hizo un estudio de
experiencias pasadas y de la situación actual de la empresa para determinar los factores que
pueden afectar el éxito de TPM. Una de las empresas en el estudio de la situación actual
realizaban un análisis del nivel de recursos con los que la empresa contaba para capacitar al
personal e implementar mejoras en los equipos, el nivel de éxito que se ha tenido con proyectos
anteriores que involucraban al personal, la calidad de la relación entre la gerencia y el personal y
el apoyo que se tenía por parte de la dirección para este proyecto, adicionalmente, hicieron una
evaluación de los factores externos a la compañía como la competencia, el estado del sector en el
país, entre otros (Montoya & Parra, 2010). El 100% de las empresas informo a todo el personal
sobre la implementación de TPM y el objetivo de este y realizo una formación preliminar sobre
TPM al personal.
Para la metodología de implementación se observó que el 42.85% efectuó un plan para cada
pilar del TPM. En algunos artículos como en Ahuja & Kumar (2009) se hacían actividades
adicionales para el sostenimiento de cada pilar como revisión semanal a cada pilar y cada mes se
organiza una competencia kaizen entre los pilares fomentando la mejora continua. Del 57.15%
restante se evidencio empresas donde solo se efectuó un plan para mantenimiento autónomo,
mejoras enfocadas y mantenimiento planificado. (Katkamwar, Wadatkar, & Paropate, 2013)
(Chakraborty & Pawani, 2015), otra donde implemento mantenimiento autónomo, formación y
educación, y mejoras enfocadas. (Rocha, 2017); otras donde se implementó mantenimiento
autónomo, seguridad y mantenimiento planificado, otra se implementó mantenimiento
autónomo, seguridad y mejoras enfocadas (Pinto & Mesa, 2008), en Baxter si inicio con el pilar
de mejora enfocada, el de mantenimiento autónomo, el de mantenimiento planificado y el de
formación y educación, no se incluye el pilar de gestión de seguridad y entorno ni el de
mantenimiento de calidad, ya que estos se encontraban muy sólidos gracias a otras herramientas
de gestión y los otros dos pilares se deciden no implementar. (Aranguren, 2015)
103
Además, el 78.57% desarrollo a los trabajadores con habilidades múltiples. En algunas
compañías como en Baxter y en Carvajal se observaron iniciativas como la “Universidad Baxter”
que permite la capacitación continua de los operarios y los técnicos y el programa “Operarios
Formadores”, a través del cual se escogen operarios antiguos para realizar entrenamientos y
transferencia de conocimiento hacia el resto de los operarios (Aranguren, 2015). De igual
manera, el 78.57% analizó las causas de las perdidas en las maquinas que afectan al OEE. El
58.33% implanto procesos para la reducción de defectos de calidad, retrabajos, quejas y reclamos
El 50% formo a líderes con la capacidad de entrenar el resto de los miembros, el mismo
porcentaje planifico las actividades de mantenimiento, aclarando las responsabilidades,
analizando averías y realizando diagnóstico para la predicción de fallos, e implemento procesos
para la reducción de defectos de calidad, retrabajos, quejas y reclamos. El 85.71% implantaron
un sistema para mejorar la eficiencia del tiempo trabajado en oficinas mediante la aplicación de
5S. El 14.28% de los casos estableció un sistema total de mantenimiento preventivo durante el
tiempo de vida del equipo. En ninguno de los casos se redefinieron objetivos mayores.
De los 14 casos documentados, el 71.42% no mencionaban los beneficios obtenidos. De los
restantes, el 100% tuvo una mejora en la productividad, un amento en la eficacia total de la
planta; seguidos por una reducción en la tasa de defectos y en los costos de producción con un
75; el 50% tuvo una reducción en el número de averías y en el número de reclamos de clientes;
por último, el 25% eliminaron los accidentes de parada, obtuvieron un aumento en el número de
sugerencias por parte de los empleados, una reducción en el número de devoluciones y en los
costos de mantenimiento.
Otros beneficios que se observaron y que no son mencionados en la teoría son un mejor nivel
cumplimiento de la entrega, reducción de los accidentes menores, reducción del inventario de
trabajo en proceso, aumento en la motivación de los trabajadores (Ahuja & Kumar, 2009). 5.2.4
6.2.4. SMED
Para la herramienta SMED se analizaron casos de empresas manufactureras con actividades
enfocadas hacia el sector de los alimentos, papel de baño, editoriales, cosméticos y
metalmecánicas, ubicadas en Colombia, Perú y Ecuador (Anexo N° 7).
104
Los objetivos planteados en los casos estaban enfocados hacia la reducción de tiempos como
(Moreno C. , 2017), quien aplicó SMED para la limpieza de una máquina. El 100% de los casos
afirman que el objetivo principal de la herramienta es la reducción de tiempos de cambio y/o
configuración de acuerdo con un análisis de las operaciones y actividades de un proceso, de esta
manera con la implementación, teóricamente se observan beneficios adicionales, el 27%
aumentó la flexibilidad, permitiéndole producir en lotes más pequeños lo que generaba una
respuesta más rápida a la demanda, en ningún caso se afirmó que se aumentó la capacidad
disponible, y en el 27% se redujeron los costos.
La metodología de implementación se compone de cuatro fases generales que involucran una
serie de pasos detallados en los que consideran la participación del personal como un factor de
gran importancia. La primera fase, se enfoca en un diagnóstico inicial, en el que se estudia el
tiempo actual de cambio, aplicado en el 93% de los casos, en esta fase, se proponen una serie de
pasos a aplicar, pero es la identificación de tiempos y herramientas, la actividad con un 87% de
aplicación en los casos estudiados, a comparación de la definición de un equipo multidisciplinar
aplicado en el 13%. En la segunda fase, aplicada en un 87%, se deben identificar las actividades
que se llevan a cabo y diferenciarlas entre internas y externas. Esta fase considera dos pasos
importantes, el primero aplicado en el 67%, se enfoca en el estudio de la actividad detallada, y en
el segundo paso aplicado en el 80%, se deben clasificar actividades internas y externas. La fase
tres y cuatro son aplicadas en el 67% de los casos, en la tercera dase se deben convertir las
actividades internas en externas y la cuarta fase hace énfasis en la reducción del tempo de las
actividades internas. La metodología de los casos de implementación, tiene una gran afinidad
con la teoría propuesta, es importante resaltar que en los casos se hizo uso de herramientas de
ingeniería como diagramas de recorrido, diagramas de flujo y estudio de métodos y tiempos, para
determinar la naturaleza de las actividades. (Muñoz, 2009) Identifica las actividades
involucradas en el cambio de referencia por medio de un cuadro que se compone de tiempos,
herramientas y personal necesario. En el caso de (Gutiérrez & Mahecha, 2018) se propone una
serie de pasos en los que se involucra una toma de tiempos y su optimización, por medio de la
eliminación de los tiempos que no agregan valor, esta metodología difiera a la teórica en la
identificación de actividades interna y externas.
105
Igualmente, es necesario apoyar esta metodología con una serie de mejoras focalizadas
durante y posterior a su implementación. Algunas de estas mejoras, como la realización de
operaciones en paralelo se adoptaron en el 33% de los casos estudiados, esto quiere decir que el
trabajo en equipo permite que las operaciones se realizan en simultáneo reduciendo el tiempo
total de cambio; el uso de herramientas complementarias para facilitar las tareas se usaron en el
53% de los casos, la automatización de los procesos en un 20%, y la estandarización de las
actividades en un 60%. Adicional a esto se plantean algunas estrategias que permiten la
disciplina en el SMED, estas involucran la documentación de los procedimientos 40% para
estandarizar las actividades, tiempos y métodos, la elaboración de planes de acción 33% con el
fin de realizar el seguimiento a los avances, recursos y responsables del proceso y capacitación al
personal en la nueva metodología 33% para que todo el personal esté enterado de la herramienta
y sus actividades. (Sobero, 2017) Identifica una serie de mejoras aplicables como la cercanía de
las herramientas, estandarización de herramientas, sustituir tornillos en puntos de difícil acceso,
estandarizar movimientos, operaciones simultáneas y documentar.
6.2.5. Kanban
Para esta herramienta, se analizaron casos de empresas del sector textil, de calzado, de cartón
y automotrices, ubicadas en Colombia, Ecuador, México y Perú. Estas empresas implementaron
Kanban para obtener beneficios en cuanto al flujo de los materiales y el control de inventarios
(Anexo N° 8).
Durante la revisión bibliográfica de los documentos que describían teóricamente la
herramienta, se encontraron conceptos que caracterizaban el kanban por su complejidad y
requisitos para su implementación. Al estudiar detenidamente las fuentes, se encontró que solo el
40% entendían el kanban como una herramienta que desarrolla el flujo de la información y de los
materiales, igualmente, se encontró que solo el 40% de los casos afirmaban que la premisa de
este sistema se basaba en que el material no debía moverse o producirse hasta que el cliente
enviara una señal. Por ejemplo, Carvallo (2014), desarrolla el kanban iniciando con un VSM
para identificar los desperdicios (esperas, inventario, transporte y defectos) para luego,
implementar una serie de mejoras que incluyen un sistema de ingreso controlado de materia
prima al proceso por medio de tarjetas que autorizan el movimiento.
106
Dada la complejidad de la herramienta, es importante enunciar las características de las
empresas en donde fue exitosa la implementación del kanban. Se encontró que tan solo el 30%
de los casos estudiados afirman que es necesario tener una demanda estable y poca variedad de
productos y un 50% cree indispensable la previa estandarización de los procesos. Moposita
(2017), luego del estudio de condiciones iniciales se concluye que las características de la
empresa no permiten la aplicación de Kanban por la variedad de productos y la demanda volátil,
por esto, el objetivo del Kanban se enfoca a un mayor control visual. Adicionalmente, existen 6
reglas que marcan la implementación, la primera y segunda regla son aplicadas en un 80%, la
tercera en un 70% y las últimas tres en un 40%; el caso de Gualdrón & Guerrero (2013) aplicó 7
reglas, que hablan más del funcionamiento del sistema enfocado hacia el balanceo del kanban,
recalcando en el movimiento autorizado por tarjetas y en cantidades establecidas.
Posterior a la comprensión de las reglas, se deben tener en cuenta las cuatro fases principales
que describen los pasos para poder usar esta herramienta en los procesos productivos. La primera
fase, consiste en el entrenamiento al personal 70%, en esta fase el 30% concordó que en la
capacitación era importante destacar el rol que ejerce cada miembro en los equipos de trabajo
Gualdrón & Guerrero (2013) hace énfasis en la participación del personal desde el inicio de la
implementación como factor clave. La segunda fase aplicada en el 70%, consiste en la
implementación de kanban en los componentes que presentan más problemas en el flujo de
materiales, inventarios, satisfacción de la demanda, etc., es por esto que para el 40% era
importante estudiar las estaciones de trabajo, el flujo de materiales y actividades Por ejemplo,
para Moposita (2017) fue necesario entender el layout, los diagramas de proceso y
procedimientos. La fase tres, consiste en implementar kanban en todo el sistema de producción la
cual se aplicó en el 70% de los casos. El 60% afirma que la fase 4 es la revisión, en esta fase, el
50% afirma que es importante revisar puntos de re-orden y niveles de stock mínimos.
La herramienta Kanban enumera una serie de beneficios enfocados en varios factores. De los
casos estudiados, el 20% afirmó tener un mayor control de las cantidades del proceso, el 80%
tuvo reducción de los niveles de inventario, el 20% tuvo beneficios relacionados con el control
visual, el 20% aumentó la satisfacción de la demanda, en ningún caso se aumentó en la
productividad. En cuanto a los beneficios del factor humano el 20% tuvo una comunicación
asertiva entre las distintas etapas del proceso, y el 40% fortaleció el trabajo en equipo.
107
6.2.6. Poka yoke
Para esta herramienta se revisaron 12 casos de aplicación en países, en su mayoría
latinoamericanos, como Venezuela, México, Colombia, Brasil, Perú y Portugal en empresas de
producción de envases de vidrio, plásticos, confección e industrias del sector automotriz (Anexo
N° 9).
Respecto al objetivo de los dispositivos se evidencio que en el 41.67% de los casos el poka
yoke busca que los errores no se puedan producir, de esos el 100% consistían en poner límites de
cómo realizar la operación para que esta se termine de la manera correcta El otro 58.33% detecta
las anomalías de inmediato para poderlas corregir, de esos el 100% consistían en comprobar los
parámetros críticos y apagar el proceso si estos no estaban dentro de la zona de tolerancia.
Al contrastar los artículos con el estado de arte se evidenció que en todos los casos los poka
yokes eran simples, baratos y fáciles de aplicar tal como se había mencionado en la teoría. Por
ejemplo, en una de las empresas el poka yoke implementado era un formato de Excel con listas
desplegables y la formula buscar v lo cual imposibilitaba que se digitara mal las características
del producto (Jimenez, 2016); muchos eran sensores que verificaban una característica como el
tamaño, la forma, entre otros, y paraban la línea si esta no cumplía.
Al analizar los procesos donde se implementó, se observó que en el 100% de los casos el
proceso era estable, adicionalmente, se conoció detalladamente de ante mano, analizando y
comprendiendo las formas en que este fallaba. También se evidencio que en el 91.66% de las
empresas el poka yoke fue implementado en un proceso donde se realizan repetidas veces la
misma operación y un 8.33% en un proceso donde un solo operador realiza diferentes
actividades de secuencia.
Solo en Araujo & Davanso (2004) se entrenó al operador con todo el conocimiento necesario
para su correcta utilización, de igual manera también se dio un periodo de prueba. Esto tal vez se
debe a que esta empresa cuenta con mucha experiencia más que las otras compañías, en sus
procesos tenían instalados hasta el momento 25 dispositivos poka yoke, 15 previenen los errores
y los otros 10 los detectan; sin embargo, hacían la aclaración de que no basta con solo el
entrenamiento, sino que se debe hacer una verificación de la eficacia de los entrenamientos.
108
Además del caso anterior solo en Ortega, García, López & Lozano (2014) se señaló que se dio
un periodo de prueba.
Comparando los beneficios observados en los artículos se encontró que en el 41.67% de los
casos existió un aumento en la capacidad de producción, mientras que en el 25% redujo el
tiempo dedicado a las revisiones y controles. El 41,67% de los casos se evidencio que se obtuvo
una mejora de la calidad desde el origen, los cuales son los mismos casos en los que se
implementó un poka yoke que buscaba que los errores no se pudieran producir. Por otra parte, en
ninguno de los casos entre los beneficios mencionados estaba la reducción o eliminación de los
tiempos de configuración.
En el 42% de las empresas se evidencia que se liberó la mente del trabajador. Además de este
beneficio también se evidencio en Corral & Muñoz (2016) la eliminación de los errores
cometidos por distracción del operador y se observó la disminución en un 50% de la curva de
aprendizaje con personal de nuevo ingreso. (Torres, Acosta, Garcia, Morales, & Abigail, 2017)
Otros beneficios que se observaron que no estaban planteados en la teoría son: la reducción de
los defectos en algunos casos se eliminó por completo la aparición de defectos (Martins, 2010)
(Torres, Acosta, Garcia, Morales, & Abigail, 2017) (Corral & Muñoz, 2016), también se
redujeron los costos resultado de bajar el número de defectos, los reprocesos y el gasto de
materia prima que se perdía al rechazar los productos (Corral & Muñoz, 2016) (Jimenez, 2016).
Otra característica que se evidencio en una de las organizaciones y que no se expone en la
teoría fue expuesta por Araujo & Davanso (2004) en la empresa de más experiencia entre las
estudiadas, durante la implementación de los primeros dispositivos, una de las mayores
dificultades era la aceptación por parte de las personas a los cambios y el temor a que dichos
cambios implicaran despidos. Estas dificultades fueron minoradas y casi eliminadas con
entrenamiento, concientización e incentivo a participar e involucrarse en el proceso de mejora.
Por último, se observó que solo el 33% de las empresas tuvieron un proceso de seguimiento y
mejora para los dispositivos que implementaron
109
6.3. Resultados de la encuesta
Con el fin de validar la información teórica con otra fuente, se desarrolló una encuesta
aplicada a personas con experiencia en la implementación de la filosofía Lean Manufacturing en
procesos de producción de alimentos, textil, metalmecánico, plásticos, componentes
automotrices, entre otros . La encuesta se desarrolló con base en la caracterización teórica de la
herramienta, formulando preguntas enfocadas hacia los factores de clasificación de las
características, como su objetivo, beneficios, conceptos, requisitos, desventajas y metodología de
implementación (Anexo N° 10).
6.3.1. Gestión visual
Para esta herramienta se realizaron 12 preguntas enfocadas hacia las características de la
herramienta haciendo énfasis en los beneficios. Esta herramienta es aplicada por el 19.56% de
los encuestados, de los cuales el 66.67% considera que en la presentación de la gestión visual al
personal se debe reforzar la información organizacional, es decir, la misión, visión y objetivos.
Es claro que los elementos visuales deben tener unas características que permitan el
entendimiento de la información en todos los niveles organizaciones y que esto contribuya con la
gestión de los resultados. En general, las personas encuestadas, estuvieron de acuerdo con estas
características, el 100% afirma que deben ser simples, claras, actualizadas y disponibles para
todos los empleados, el 88.9% está de acuerdo con que deben estar basadas y adaptadas al lugar
en el que serán usadas, y el 55.56% resalta como un factor importante, que contribuyan a la
consecución de los objetivos acordados.
El 100% afirma que las pantallas visuales son un elemento de suma importancia en la gestión
visual, y además de esto, tienen unas características destacadas para su correcto funcionamiento.
Al evaluar estas características en la encuesta, el 100% dice que se deben ubicar en las áreas de
trabajo para transmitir la información, el 77.8% manifiesta que esto se debe realizar con material
altamente visual, el 66.67% mencionan que deben ser fáciles de manipular y, por último, el
11.11% recomienda que tengan un despliegue en cascada de acuerdo con el Balance Scorecard.
Esta herramienta tiene unos requisitos previos a la implementación. El primero, lo afirman
88.89% de los encuestados es el establecer un espacio para la presentación visual de las métricas
de rendimiento y el 55.56% expone como requisito comenzar por el orden visual, con la premisa
110
de no poder arreglar lo que no se puede ver. Posteriormente, se consideran los pasos necesarios
para la implementación, el primero, mencionado por un 44.44%, es adoptar controles visuales
como los sistemas kanban que regulen el comportamiento para la gestión de producción, el
segundo paso, también aplicado en el 44.4% de los encuestados es establecer y comunicar
estándares de los procedimientos y de mejores prácticas, todo de una manera visual, atractiva y
fácil de recordar y por último el 11.1% afirma que es fundamental compartir el Balance
Scorecard en todos los niveles y el avance en las mejoras.
Para estudiar los beneficios obtenidos, se agruparon en cuatro grupos para observar mejor el
impacto de la herramienta, El primer grupo, corresponde a los beneficios de carácter
organizacional en donde se encuentran beneficios como el aumento de las capacidades de auto
gestión, mantener a la organización enfocada en la información, respuesta rápida a eventos
significativos, mejora en la gestión y la coordinación de los departamentos, eliminación de los
límites entre áreas aplicados en el 100%, 89%. 56% y 33% respectivamente. El segundo grupo,
son los beneficios de carácter productivo, con los siguientes resultados de aplicación, 88.89%
aseguran que genera una mayor sensibilidad a las necesidades del cliente, el 66.7% aseguran que
mejora el rendimiento, facilita la planificación a corto y largo plazo y mejoran la productividad,
seguridad y organización, el 33.3% manifiestan que se reducen el número de reprocesos y el
número de actividades humanas innecesarias. El tercer grupo, son los beneficios de carácter
comunicacional, en el cual se destacan tres; percibido en el 33.33% de los encuestados, es que
facilita la identificación inmediata de anomalías, el 22.2% aseguran que al mostrar las cifras de
rendimiento abiertamente permite concentrarse primero en los problemas y que mejora la
comunicación de la información clave. En el cuarto grupo, se encuentran siete beneficios
enfocados en el talento humano, Aplicados por el 78% es la identificación de las anomalías en
los procesos fácilmente, aplicados por un 67% están el aumento de la satisfacción de los
empleados, la mejora en el conocimiento y habilidades, y la felicitación por el esfuerzo. El 56%
afirma que la gestión visual promueve la generación de ideas y permite una forma efectiva de
aprendizaje. Y por último el 11% asegura que ayuda a aliviar física y mentalmente el esfuerzo de
las personas cuando realizan tareas.
Por último, para hacer seguimiento a la herramienta, se establecen dos actividades. La
primera, aplicada por un 33.3% es la implementación de garantías visuales que mitigaran o
111
evitaran los errores humanos y la segunda, usada por el 66.67% es el monitoreo de la ejecución
práctica de la herramienta y medir los resultados.
6.3.2. VSM
Esta es una herramienta de diagnóstico que permite identificar las ineficiencias operacionales
en las etapas del proceso. De las personas encuestadas, el 60.87% ha aplicado VSM y a su vez, el
57.89% considera que esta herramienta es la base para la implementación del Lean
Manufacturing, con el objetivo de representar el flujo de valor.
Al aplicar la filosofía Lean Manufacturing se requiere que se destinen unos recursos para su
éxito, de acuerdo con la encuesta, el 82.14% utilizó un nivel medio de recursos, el 17.86%
afirma que utilizó bajos recursos, de esta forma, nadie considera que para la implementación del
VMS se requieran recursos altos o nulos. Considerando el tiempo invertido con la
implementación de esta herramienta se obtuvieron dos resultados, el 78.57% invirtió un alto
nivel de tiempo para la implementación de la herramienta, el 21.43% invirtió un nivel medio.
Seleccionar la familia de productos a trabajar es fundamental para tener una mayor precisión
en los indicadores del VSM y en la información general de las etapas del proceso. Al preguntar
cuántas familias de productos se tuvieron en cuenta para la realización del VMS, el 17.86% tenía
1 o 2 familias de productos la línea que mapearon, el 53.57% tenía 3 familias, el 7.14% tenía 4 y
el 3.57% tenían más de 5 familias.
Para el desarrollo del VSM se deben tener ciertas consideraciones en cuenta para tener una
visión más amplia del proceso e identificar todas las oportunidades de mejora. En la encuesta, el
100% considero el inventario entre procesos y el flujo de material, el 92.86% mencionó el flujo
de información, el 28.57% afirmó la importancia considerar el espacio físico, el 25% medidas
económicas, y por último el 10.71% el diseño de las instalaciones.
Adicionalmente, para el desarrollo de la herramienta, el 100% concordaron en que era
necesario reunir un equipo interdisciplinario, y como actividad adicional al finalizar el VSM
actual, el 100% realizo un plan para llegar al mapa del estado futuro, lo comunico y lo tuvo en un
proceso de mejora continua.
112
En lo concerniente a la metodología de implementación se definieron los pasos básicos y se
brindó la posibilidad de incluir otros. Los resultados se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 18
Metodología de implementación de la Herramienta VSM
No se
c considero 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Elegir la familia
de productos 0% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Dibujar el
símbolo del cliente 42,9% 0% 28,6% 0% 14,3% 14,3% 0% 0% 0% 0%
Representar los
procesos más
cercanos al cliente
0% 0% 14,3% 14,3% 42,9% 14,3% 14,3% 0% 0% 0%
Representar los
procesos más
alejados al cliente
0% 0% 0% 14,3% 14,3% 42,9% 28,6% 0% 0% 0%
Dibujar todos
los agentes 0% 0% 28,6% 42,9% 14,3% 0% 0% 14,3% 0% 0%
Dibujar todos
los flujos 0% 0% 14,3% 14,3% 14,3% 28,6% 28,6% 0% 0% 0%
Dibujar la línea
de tiempo 0% 0% 14,3% 14,3% 0% 0% 28,6% 42,9% 0% 0%
Identificar
oportunidades de
mejora con la
explosión Kaizen
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 42,9% 42,9% 14,3%
Calcular los
tiempos de ciclo de
cada operación
85,7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 14,3% 0% 0%
Definir las
operaciones que
generan el valor
agregado
85,7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 14,3% 0%
Calcular los
tiempos
productivos,
inventarios y los
gaps en tiempos
que agregan valor
85,7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 14,3% 0%
Fuente: autoría propia.
Se colocaron rangos para evaluar el nivel de impacto que tenía la herramienta sobre el flujo de
valor, los resultados se observan a continuación:
113
Ilustración 15 Impacto en el flujo de valor con la herramienta VSM
Fuente: autoría propia.
Con el fin de validar la información específica que se recogía en el lugar de trabajo, se
establecieron algunas variables y se encontró que el 100% de los encuestados recolecto el flujo
de material y el tiempo de ciclo, el 92.86% el flujo de información, el 89.29% el inventario entre
procesos, el 10.71% el espacio físico, el 7.14% las medidas económicas, el 3.57% el diseño de
las instalaciones y el 3.57% la clasificación de los tiempos.
Con el objetivo de identificar cuantitativamente los beneficios obtenidos con la
implementación del VSM se establecen rangos de mejora. Los resultados son:
Tabla 19
Beneficios de la Herramienta VSM
0 %
- 1
0 %
10
% -
20
%
20
% -
30
%
30
% -
40
%
40
% -
50
%
50
% -
60
%
60
% -
70
%
70
% -
80
%
80
% -
90
%
90
% -
10
0 %
Mejora de
la
productividad
3,6% 14,3% 21,4% 32,1% 7,1% 3,6% 7,1% 7,1% 3,6% 14,3%
Reducción
del número de
10,7% 25,0% 39,3% 10,7% 7,1% 0% 0% 0% 10,7% 25,0%
Impacto en el flujo de valor
10 % - 20 % 20 % - 30 %
30 % - 40 % 40 % - 50 %
50 % - 60 % 60 % - 70 %
70 % - 80 % 80 % - 90 %
114
movimientos
Reducción
del tamaño de
lote
10,7% 28,6% 14,3% 14,3% 10,7% 21,4% 0% 0% 10,7% 28,6%
Reducción
de los costos de
producción
14,3% 21,4% 32,1% 7,1% 10,7% 7,1% 0% 7,1% 14,3% 21,4%
Mejora en
el nivel de
satisfacción del
cliente
10,7% 53,6% 3,6% 10,7% 10,7% 3,6% 0% 7,1% 10,7% 53,6%
Reducción
del tiempo de
servicio
14,3% 21,4% 32,1% 10,7% 0% 10,7% 3,6% 7,1% 14,3% 21,4%
Reducción
del tiempo de
ciclo
0% 42,9% 35,7% 10,7% 0% 7,1% 0% 3,6% 0% 42,9%
Fuente: autoría propia.
6.3.3. Cinco Eses
Se realizaron catorce preguntas relacionadas con la caracterización para la herramienta,
teniendo en cuenta el objetivo, los beneficios, la metodología de implementación, aplicabilidad y
actividades para mantenerla a través del tiempo. De la muestra, el 93% de los encuestados ha
implementado 5’s, y a su vez el 95.3% afirma que las 5s son el punto de partida para la
implementación del Lean Manufacturing.
La segunda pregunta se orienta hacia el objetivo de la herramienta, encontrando que el 72%
de los encuestados afirman que las 5s están enfocadas hacia la creación y mantenimiento de las
áreas de trabajo limpias, organizadas y seguras.
Teniendo en cuenta los campos de aplicación, el 48.9% ha aplicado la herramienta en
procesos de producción, el 26.1% en procesos logísticos, 15.9% en procesos administrativos y
9.1% en procesos de servicios.
Las 5s son una herramienta de fácil aplicación con múltiples beneficios, es importante
conocer las situaciones en las que son posibles aplicarla evaluando los problemas que presentan
los procesos o empresas. El 95% de encuestados, afirma que aplicó la herramienta cuando
identificó problemas de calidad (piezas defectuosas, reprocesos, desperdicios), el 91%
presentaba problemas en máquinas y equipos (Deterioro, averías, desconocimiento, suciedad), el
115
86% problemas en talento humano, 84% de productividad, 74% en instalaciones y 9% otros
problemas (específicamente pérdida de activos, repuestos y herramientas), es importante aclarar
que en cada respuesta se podía obtener el 100%.
En cuanto a los puntos principales de las fases, se hace énfasis en el orden, en la cual 95.3%
afirman que la herramienta calve del orden es la señalización y demarcación de espacios. En
cuanto a la limpieza, el 100% afirma que es fundamental identificar los focos de suciedad
Evaluar las actividades adicionales con las cuales es posible apoyar las 5s permite tener en el
radar instrumentos que ayudan al éxito de la herramienta. En la encuesta, el 100% afirma que las
auditorías 5’s son clave, el 16% las tarjetas rojas, la gestión visual y los planes de seguimiento
2% cada uno.
Es importante entender cuál fase representó un mayor reto al momento de la implementación,
para esto se creó una escala de 1 a 5, en donde 5 representaba la fase más retadora y 1 menos
retadora. De acuerdo con esto, se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 20
Clasificación de las etapas 5’s
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
1 38% 5% 69% 5% 9%
2 31% 46% 9% 0% 4%
3 12% 49% 23% 0% 0%
4 15% 0% 0% 93% 0%
5 4% 0% 0% 2% 87%
Fuente: autoría propia.
En el equipo de trabajo para la implementación, el líder debe tener un acompañamiento, los
resultados obtenidos fueron:
116
Tabla 21
Resultados encuesta, participación del líder.
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
Alto 88% 26% 58% 93% 81%
Medio 9% 72% 35% 5% 19%
Bajo 2% 2% 5% 2% 0%
Nulo 0% 0% 2% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
En el equipo de trabajo para la implementación, la dirección debe tener un acompañamiento
evaluado en cuatro niveles, los resultados obtenidos fueron:
Tabla 22
Resultados encuesta, participación de la dirección.
Clasificación Orden Limpieza Estandarización
Alto 60% 23% 58% 95%
Medio 35% 65% 37% 5%
Bajo 5% 12% 5% 0%
Nulo 0% 0% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
En el equipo de trabajo para la implementación, el personal debe tener un acompañamiento
evaluado en cuatro niveles, los resultados obtenidos fueron:
Tabla 23
Resultados encuesta, participación de la dirección.
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
Alto 95% 93% 86% 91% 100%
Medio 5% 5% 14% 7% 0%
117
Bajo 0% 2% 0% 2% 0%
Nulo 0% 0% 0% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
Para obtener una visión de los beneficios en forma cuantitativa se establecen rangos de
porcentajes de mejora. Los resultados obtenidos fueron:
Tabla 24
Resultados encuesta, beneficios cuantitativos de las 5’s
Máquina y
equipos
Talento
humano Instalaciones Productividad Calidad Otros
0%-10% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
10%-20% 33% 5% 51% 53% 60% 29%
20%-30% 8% 9% 9% 19% 2% 0%
30%-40% 14% 49% 2% 9% 2% 24%
40%-50% 11% 23% 14% 0% 5% 18%
50%-60% 11% 12% 7% 7% 0% 24%
60%-70% 8% 2% 7% 12% 28% 0%
70%-80% 8% 0% 9% 0% 2% 0%
80%-90% 6% 0% 0% 0% 0% 6%
90%-100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
6.3.4. SMED
Esta herramienta permite obtener beneficios con la reducción de los tiempos de cambio. De
las personas encuestadas, el 100% observó aumento en la productividad, el 85.7% afirma que se
aumenta la capacidad disponible, el 66.7% percibió una reducción de costos y flexibilización, y
el 19% afirma que otros beneficios obtenidos son los cambios entre lotes.
118
En cuanto a la implementación del SMED se desarrollan cuatro fases, La fase 1, en la cual se
establece el tiempo actual de cambio es aplicada en el 85.7% de los casos, la fase 2, identificar
todas las actividades y diferenciarlas entre internas y externas se aplica en un 85.7%, la fase 3,
convertir actividades internas en externas, se aplica en un 100%, y reducir el tiempo de las
actividades internas, se aplica en un 66.7%, al evaluar el aspecto de otros, se evidencia que se
aplica la revisión de número de procesos por medio de programación y se aplica en el 19% de los
casos.
Dentro de las fases mencionadas anteriormente, se desarrollan unos pasos que permiten
complementar la implementación de esta herramienta. Con un 100% se aplicaron los siguientes
pasos: la elección de la máquina donde se implementará, realizar capacitación al equipo de
trabajo, realizar un diagnóstico inicial con tiempos, recorridos, actividades y herramientas y
clasificar las actividades internas y externas. Crear un equipo multidisciplinar es aplicado en un
85.7%. Estudiar cada actividad y el tiempo exacto de cada una, se aplica en un 66.7% .
Las mejoras focalizadas que permiten desarrollar la herramienta son la estandarización de
actividades y la realización de actividades en paralelo, aplicadas en el 100% de los casos al igual
que el uso de herramientas complementarias, la utilización de elementos de fijación rápida en un
66.7%, la automatización de procesos es aplicada en un 52.4% y la utilización de anclajes y otros
en un 33.3%.
Las estrategias para mantener el SMED a través del tiempo son los planes de acción aplicados
en el 52%, la documentación de los procedimientos y las capacitaciones al personal aplicados en
un 100% de los encuestados
A fin de identificar cuantitativamente las mejoras obtenidas con la implementación del
SMED, se establecen rangos de porcentaje de mejora para cada beneficio. Los resultados fueron:
119
Tabla 25
Resultados encuesta, beneficios cuantitativos de las 5’s
Flexibilidad Aumento de la capacidad
disponible Reducción de costos
Aumento de
productividad
0%-10% 0% 0% 0%
10%-20% 10% 14% 24% 14%
20%-30% 67% 10% 14% 38%
30%-40% 14% 52% 5% 43%
40%-50% 0% 14% 0% 5%
50%-60% 0% 0% 57% 0%
60%-70% 0% 10% 0% 0%
70%-80% 5% 0% 0% 0%
80%-90% 5% 0% 0% 0%
90%-100% 0% 0% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
6.3.5. Kanban
Teniendo en cuenta, que el Kanban requiere mayor esfuerzo en la implementación por todos
los factores a tener en cuenta al momento de aplicarla en una empresa, la encuesta se basó en los
beneficios obtenidos, en los requisitos previos a desarrollar, en la metodología de
implementación teniendo en cuenta las reglas y fases, por último, las desventajas que podría
causar en los procesos. La herramienta la ha implementado el 67.4 % de los encuestados.
Iniciando con los beneficios obtenidos, se observa que la herramienta ayudó a un 45% de los
encuestados a identificar retrasos o faltantes de forma inmediata, a un 26% a desarrollar el flujo
de la información, al 16% a reducir tiempos de alistamiento, y a un 13% a solucionar temas
relacionados con el abastecimiento como el control de inventario y los puntos de reorden.
En cuanto a los conceptos de la herramienta, se desarrollan 15 preguntas. La primera,
enfocada en la premisa que establece la teoría, en cuanto a que el material no debe ser movido o
120
producido hasta que el cliente envíe una señal, el 77% afirma que la premisa es verdadera. En el
Kanban se usan dos tarjetas, el 58% de los encuestados afirmó usar Kanban de producción y el
un 35% kanban de transporte.
Las características necesarias para la aplicación del Kanban, son procesos estandarizados en
un 58%, tiempos cortos de alistamiento un 19%, certeza en los tiempos de suministro de materias
primas y demanda estable y poca variedad de productos en un 29% y tiempos cortos de
abastecimiento 19%. Adicionalmente, se hizo el estudio de qué herramienta Lean se aplicó
previamente a la implementación del Kanban, en este caso el 58% aplicó 5s, el 39% VSM, el
19% TPM, y SMED, Jidoka y Poka Yoke en un 10% cada una. También, se quería saber, si
paralelamente, se aplicó alguna herramienta junto al Kanban, tan solo el 3% afirmo que Si,
aplicó 5s.
Los beneficios percibidos con la aplicación de esta herramienta son en un 24% el aumento de
la productividad, en el 19% control de las cantidades de proceso, en el 17% reducción de niveles
de inventario, en el 12% mayor control visual, en el 10 % comunicación asertiva entre las etapas
de los procesos, 15% en el fortalecimiento del trabajo en equipo, y por último un 4% en la
satisfacción de la demanda
Se identifica una desventaja teóricamente con la implementación del Kanban, es que no
permite crear planes de contingencia para la fluctuación de la demanda, el 90% afirmó que es
falso.
En cuanto a la metodología, se encuentran seis reglas al momento de querer implementar
Kanban, la primera regla aplicada en un 18%, la segunda en un 15%, la tercera en un 23%, la
cuarta en un 26%, la quinta en 7% y la 6 en un 8%, adicionalmente otra regla aplicada es el JIT.
Son cuatro fases necesarias para la implementación del Kanban, la fase 1, la cual consiste en el
entrenamiento al personal es aplicada en un 100%, la segunda fase, la cual consiste en
implementar Kanban en los componentes con más problemas es aplicada en un 90%, la fase 3 la
cual consiste en aplicar Kanban en todo el sistema aplicada en un 35% y por último, la revisión
aplicada en un 19%. En el caso de las personas encuestadas que aplicaron la fase 1, el 30%
afirma que es importante destacar el rol que ejercerá cada miembro en los equipos de trabajo.
Para los que aplicaron la fase 2, el 100% afirma que es necesario estudiar cada estación de
121
trabajo considerando los flujos de materiales y las actividades. En cuanto a la fase 4 el 83%
afirmó que en esta fase se deben revisar los puntos de re orden y niveles de stock mínimo.
A fin de identificar cuantitativamente las mejoras obtenidas con la implementación del
Kanban, se establecen rangos de porcentaje de mejora para cada beneficio. Los resultados
fueron:
Tabla 26
Resultados encuesta, beneficios cuantitativos de Kanban
Control de las
cantidades de
proceso
Reducción de
los niveles de
inventario
Aumento de la
productividad
Satisfacción
de la demanda
Comunicación
asertiva entre
procesos
0%-10% 0% 0% 0% 0% 0%
10%-20% 26% 10% 52% 3% 0%
20%-30% 29% 39% 13% 26% 68%
30%-40% 6% 3% 6% 13% 0%
40%-50% 0% 6% 10% 0% 19%
50%-60% 13% 39% 6% 39% 6%
60%-70% 10% 3% 3% 3% 0%
70%-80% 16% 0% 3% 10% 6%
80%-90% 0% 0% 6% 6% 0%
90%-100% 0% 0% 0% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
6.3.6. Poka yoke
A partir de la encuesta realizada se encontró que de la muestra el 63% han implementado
dispositivos poka yoke. De estos un 93.1% considera que la función de un poka yoke es evitar
que los errores se puedan producir, un 13.79% comprobar los parámetros críticos y si estos no
están dentro de la zona de tolerancia apagar el proceso, un 10.34% detectar las anomalías de
122
inmediato y un 6.9% poner límites de cómo realizar la operación para que esta se termine de la
manera correcta.
Al definir las características de los dispositivos un 79.31% coincidieron en que un poka yoke
debe ser simple, un 72.41% que debe ser fácil de aplicar y un 51.72% que debe ser barato.
Teniendo en cuenta las actividades que se realizaron antes de la implementación, el 100%
analizó de antemano el proceso donde deseaba implementarlo hasta comprender las formas en
las que fallaba, un 96.55% entreno al operador con el conocimiento necesario para su correcta
utilización, un 75.86% repitieron los defectos para probarlo y determinar la forma de poder
incluirlo en el plan de metrología para la validación, un 65.52% realizaron un análisis de la
operación, un 37.93% dio un periodo de prueba, un 31% adquirieron conocimiento sobre la tarea
y un 27.59% definieron las variables críticas del proceso.
En relación con el proceso donde se implementó el dispositivo, un 79.31% afirmo que en este
se realizaba repetidas veces la misma operación, un 37.93% lo implementó en un proceso donde
un solo operador realiza diferentes actividades en secuencia, un 10.34% considero que el proceso
era complejo, un 6.9% que era estable y un 6.9% que era rutinario.
Para el sostenimiento de la herramienta el 100% tuvo un proceso de seguimiento y mejora en
el dispositivo.
Con el fin de identificar cuantitativamente las mejoras obtenidas con la implementación del
poka yoka, se establecen rangos de porcentaje de mejora para cada beneficio. Los resultados
fueron:
Tabla 27
Resultados encuesta, beneficios cuantitativos de la poka yoke
Mejora de la
calidad desde el
origen
Reducción
en los tiempos
de
configuración
Mejora en la
capacidad de
producción
Reducción
en el tiempo
dedicado a las
revisiones y
controles
Eliminación
de los errores
de
configuración
0 % - 10 % 13.79% 10.34% 20.69% 0% 0%
10 % - 20 % 17.24% 41.38% 37.93% 0% 0%
20 % - 30 % 3.45% 6.90% 27.59% 6.90% 31.03%
30 % - 40 % 17.24% 20.69% 6.90% 44.83% 24.14%
40 % - 50 % 34.48% 6.90% 0% 0% 17.24%
50 % - 60 % 0% 0% 0% 20.69% 0%
123
60 % - 70 % 3.45% 0% 0% 0% 0%
70 % - 80 % 0% 0% 0% 6.90% 3.45%
80 % - 90 % 6.90% 10.34% 3.45% 10.34% 20.69%
90 % - 100 % 3.45% 3.45% 0% 10.34% 3.45%
Fuente: autoría propia.
Por último, el 86.21% considera que el uso del poka yoke libera la mente del trabajador,
mientras que el 13.79% consideran que no.
124
7. Análisis de resultados
En esta sección se estudiará la información suministrada por tres fuentes, la primera el estado
del arte de donde se extraen los elementos para desarrollar la caracterización que servirá como
base de los criterios de evaluación de las herramientas. La segunda fuente, son los todos los
casos documentados de diferentes autores que implementaron la herramienta en procesos por
medio de una metodología específica y obtuvieron ciertos resultados, y por último, la encuesta la
cual se aplicó a un grupo de personas que han implementado Lean Manufacturing en algún
momento.
7.1. Gestión visual
Posterior a la evaluación de la herramienta de gestión visual por los criterios establecidos, es
posible evidenciar, que es la herramienta menos usada teniendo como base la selección de
herramientas, esto se contrasta con el porcentaje de encuestados que la han aplicado.
Ilustración 16 Uso de la herramienta gestión visual
Fuente: autoría propia.
Este resultado es consistente con la información encontrada de la herramienta, ya que al
estudiar los casos documentados, no fue posible encontrar información de acuerdo con los
factores establecidos en la caracterización. Esto dificulta el análisis de la herramienta, ya que
solo se tienen dos fuentes de información.
Sin embargo, teniendo en cuenta la encuesta, se identifican los beneficios obtenidos con la
implementación, estos se pueden clasificar en cuatro grandes factores, de carácter
40%
19,50%
Selección de herramientas Encuesta
Uso de herramienta Gestión visual
125
organizacional, productivo, en talento humano y comunicacional. Estos grandes grupos se
definieron teniendo cuenta la caracterización con base en el estado del arte.
Ilustración 17 Beneficios de carácter organizacional de gestión visual
Fuente: autoría propia.
Como beneficio principal encontrado en el carácter organizacional es el aumento en la
capacidad de auto gestión en el lugar de trabajo. Al tener de forma visual los resultados en el
lugar de trabajo, se podrá hacer la respectiva gestión del indicador o de la información
presentada. En esto se debe ser muy cuidadoso, ya que existe el riesgo que la información
presentada se vuelva parte del entorno y por este motivo se dejen de revisar los resultados. El
siguiente beneficio, permite dar una respuesta a eventos significativos, al tener la información
precisa en el momento preciso se podrán buscar soluciones efectivas.
0%20%40%60%80%
100%
Elimina los
límites entre
áreas
Respuesta
rápida a
eventos…
Aumenta las
capacidades de
autogestión
Mejora en la
gestión de los
departamentos
Tener una
rutina de
gerenciamien…
Beneficios de carácter organizacional
Aplicación
126
Ilustración 18 Beneficios de carácter productivo de gestión visual
Fuente: autoría propia.
Aunque la gestión visual, no es un elemento directo que impacta en la productividad, tiene
algunos instrumentos, que le permiten tener efecto sobre esto. Productivamente, se evidencian
varios de los posibles beneficios que se podrían obtener con su aplicación. El mayor beneficio de
carácter productivo que se puede obtener es el aumento en la sensibilidad de las necesidades de
los clientes. La producción gira en torno a las necesidades de un mercado, al enfocar los
esfuerzos de los empleados, y de acuerdo con la forma en la que se presente la información, será
posible dirigir el trabajo hacia el cumplimiento de la producción con condiciones de calidad altas
y generando mejor utilización de los recursos. Otro beneficio, es el enfocado hacia las áreas de
trabajo, ya que brinda mayor seguridad y organización de las plantas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Reducen el
número de
reprocesos
Mejora el
rendimiento
Facilita la
planificación
Ayuda a
mejorar la
productividad,
seguridad y
organización…
Mayor
sensibilidad a
las necesidades
del cliente
Beneficios de carácter productivo
Aplicación
127
Ilustración 19 Beneficios de carácter comunicacional de gestión visual
Fuente: autoría propia.
En cuanto a los beneficios de carácter comunicacional no se tuvieron porcentajes tan altos,
Los tres beneficios percibidos en este factor, es la identificación inmediata de anomalías,
centrarse en lo verdaderamente importante y concentrarse en los problemas y esfuerzos propios.
Ilustración 20 Beneficios en el talento humano gestión visual
Fuente: autoría propia.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Permite
centrar la
atención en lo
importante
Permite
concentrarse
primero en los
problemas
Facilita la
identificación
inmediata de
anomalías
Beneficios de carácter comunicacional
Aplicación
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Promueve la
generación de
ideas
Mejora el
conocimiento
de los
empleados
Aumenta la
satisfacción en
los empleados
Permiten
felicitar por el
esfuerzo y la
participación
Permite
identificar
anomalías
Beneficios en el talento humano
Aplicación
128
En los beneficios del talento humano, se encuentran elementos claves en esta herramienta,
como lo son la motivación y participación de los empleados en los resultados de la empresa, esto
es fundamental en cualquier escenario, incluso en forma global para el Lean Manufacturing. Esto
ayuda a promover las ideas en los equipos de trabajo, ya que las oportunidades de mejora se
hacen visibles.
Se debe tener en cuenta, que la gestión visual, más que un elemento separado, es transversal a
las herramientas, desde la implementación de las 5´s, las cuales tienen un alto componente visual
sobre todo en la fase del orden, seguido por el VSM, el cual por medio de gráficos se identifican
las ineficiencias operativas las etapas de un proceso productivo. Las tarjetas Kanban, que son
instrumentos de información que viajan con el producto por las estaciones de trabajo y en
general, la presentación de resultados y KPIs en las herramientas permiten el uso de elementos
visuales como ayudas de implementación.
Comunicar la información es fundamental para enfocar a los empleados hacia los mismos
objetivos organizacionales, adicional, esto contribuye al clima laboral ya que los empleados se
sentirán vinculados con los resultados y formulen oportunidades de mejora desde la experiencia
del proceso.
La información que se presente a los empleados debe ser clave, se debe elegir indicadores
gestionables desde el escenario en el que se implementan, si no, se puede generar desmotivación
por el constante incumplimiento. En esta herramienta es muy importante revisar el presupuesto
de la empresa, ya que los dispositivos en los que se presenta la información suelen generar
costos, que muchas veces no se tenían planeados.
7.2. VSM
Al realizar la comparación entre el estado del arte, los casos documentados y la encuesta
aplicada, se evidencio que el 60% de los casos afirmaron que era la base para la implementación
de Lean, lo cual concuerda con lo observado en las encuestas. Se puede concluir que el vsm es
un punto de partida esencial en la implementación de la filosofía porque permite identificar las
ineficiencias para poder implantar las acciones correctivas que mejorarán el proceso, en la
mayoría de los casos, estas acciones correctivas son otras herramientas lean. Por otra parte, el
100% utilizaron VSM para representar el flujo de valor, es decir, todas y cada una de las
129
actividades necesarias para transformar la materia prima en productos terminados (Vujica &
Tonchia, 2014), la herramienta simplifica todo el sistema ilustrándolo en un diagrama fácil de
interpretar.
En lo referente a los recursos invertidos en la implementación, el 26.67% de los casos no
utilizo grandes recursos, en la encuesta se obtuvo que la mayoría utilizo un nivel medio de
recursos generales y el restante un nivel bajo. Por otra parte, en los casos de implementación se
observó que menos del 33.33% de los casos requirieron de un largo tiempo para su desarrollo,
mientras que el 78.57% de los encuestados requirió gran cantidad de tiempo. Por lo cual se puede
concluir, que el único recurso que se requiere en un alto nivel es el tiempo y como es evidente
entre más largo sea la cadena de valor más tiempo se deberá invertir.
Así mismo, el 40% de los casos notificó que no se puede mapear una línea de producción que
tiene diferentes familias de productos, la mayoría de los encuestados mapearon una línea con 3
familias de productos, seguidos de un mismo porcentaje que mapearon con una y dos familias de
productos, y un pequeño porcentaje mapearon 4 y más de 5 líneas. Se concluye que no se puede
abarcar una gran cantidad de familias de productos, porque graficar varias o todas las referencias
con las que cuenta la empresa resulta complicado, el esfuerzo sería muy alto y probablemente no
se desarrollaría de la manera adecuada.
Con respecto a la metodología de implementación, el 20% reunió un equipo interdisciplinario,
a diferencia de las encuestas donde el 100% reunió el equipo. Se infiere que es importante que el
desarrollo de la herramienta se realice a través de un equipo interdisciplinario con el fin de tener
diferentes perspectivas, tener presente que el equipo debe contar con capacitación básica para el
desarrollo del VSM. Por otra parte, todos los encuestados y los casos documentados en primer
lugar eligieron la familia de productos y finalizaron identificando las oportunidades de mejora,
sin embargo, no se presenta un patrón representativo en el orden de las demás actividades. Se
puede concluir que tanto la teoría como en la práctica existen diferentes metodologías de
implementación, este es un punto que se podría mejorar, estandarizar la metodología buscando
facilitar el proceso.
130
Ilustración 21 Variables consideradas en el VSM
Fuente: autoría propia.
Teniendo en cuenta las variables que se incluyen en el proceso, se observó que la mayoría de
ambas fuentes incluyeron el inventario entre procesos, de acuerdo con esto se concluye que es
importante como indicador de proceso, considerando que es una ineficiencia operativa y su
control es necesario. También se observó un gran porcentaje que involucro el flujo de material y
el flujo de información, estos son un punto clave del mapa porque permiten visualizar y entender
mejor el proceso de producción, además son los que marcan el orden de los procesos. Lo anterior
es contrario a lo que se observó que ocurría con las medidas económicas, el espacio físico y el
diseño de las instalaciones, quienes fueron involucradas por un muy bajo porcentaje, lo cual
permite concluir que realmente estas no son variables necesarias en el VSM a menos que se
tenga un objetivo específico y estas sean parte clave para su cumplimiento.
Adicionalmente, el 73.33% recopilo la información yendo al lugar, con el fin de aclarecer la
información que se recogía se preguntó en la encuesta variables específicas. A partir de los
resultados, se evidencia que la mayoría de la información es recogida directamente de la fuente
se concluye que esto es muy importante debido a que se debe registrar lo que realmente ocurre,
es decir, los tiempos e información recogidas por el equipo y no lo que dicen los operarios o lo
que está plasmado en los documentos, debido a que se debe reflejar lo que realmente se hace y
131
no lo que se debería estar haciendo. Adicionalmente, esto permitirá que se conozca en detalle el
proceso lo cual facilitará la implementación de la herramienta.
Ilustración 22 Plan de acción después del VSM
Fuente: autoría propia.
Respecto al plan de acción, se observó que en ambas fuentes una gran proporción realizaron
un plan de acción para llegar al mapa del estado futuro. Sin embargo, en los casos de
implementación la cantidad de empresas que comunicaron este plan de trabajo a todo el personal
fue muy bajo, y nula las que mantuvieron el plan en un proceso de mejora continua, caso
contrario a lo que se presentó en las encuestas, donde la totalidad llevaron a cabo ambas
actividades. Se infiere que esta actividad es de vital importancia debido a que sin un plan de
acción para llegar al estado futuro, el VSM termina convirtiéndose en un desperdicio, además, no
basta con llegar solo al estado, sino que para alcanzar la excelencia operacional se debe estar en
un proceso de mejora continua; es importante comunicarlo a todo el personal para que sean
participes del proceso y tengan un menor nivel de resistencia a los cambios.
El 6.67% de los casos notificó que con la implementación se garantiza que se afecte todo el
flujo de valor. Esto también se puede ver en la encuesta donde la mitad afirmó que se afectaba
entre un 50% y un 60% de todo el flujo de valor, y menos del 11% estuvieron por encima de este
rango. Aunque es cierto que la implementación de VSM no logra impacto solamente en zonas
132
específicas tampoco logra afectar toda la cadena, es importante tener en cuenta que esto es
dependiente del plan de acción que se implemente.
Considerando los beneficios, se observa que, aunque el impacto obtenido en la mayoría de los
casos no es mayor al 50% esta herramienta tiene diversos beneficios, en costos, en la
productividad, organizacionales, inventarios y principalmente en tiempos. De manera que se
puede concluir que el VSM es una herramienta fundamental para la mejora de los procesos,
porque permite identificar aquellas actividades que consumen recursos y no agregan valor,
permite centrarse en los problemas y no requiere de una inversión económica alta, además se ven
los beneficios reflejados en distintos factores.
7.3. Cinco eses
Tras evaluar la herramienta por medio de los criterios establecidos, y observar la información
de las tres fuentes, se evidencia que las 5’s son la herramienta más usada en la implementación
del Lean Manufacturing conformada por cinco fases, clasificación, orden, limpieza,
estandarización y disciplina.
Ilustración 23 Uso de la herramienta 5’s
Fuente: autoría propia.
Es de fácil aplicación, en comparación con las otras herramientas de la filosofía Lean, ya que
su objetivo principal está centrado en el mantenimiento del orden y la limpieza en las
instalaciones de trabajo, y no requiere el estudio a fondo de los procesos de manufactura para la
obtención de resultados.
Es importante mencionar, que el Lean manufacturing es una filosofía bastante robusta, con
una variedad de herramientas diseñadas para eliminación o mitigación de las ineficiencias
100%
93,50%
Selección de herramientas Encuesta
Uso de herramienta 5's
133
operacionales. Teóricamente, las 5s son el punto de partida para cualquier empresa que quiera
iniciar con Lean Manufacturing, esta premisa se apoya por la encuesta, en la cual el 95.2%
afirmó esto mismo. Al revisar los casos documentados es posible ver, que en ningún caso esto es
mencionado literalmente, pero si se afirma que las 5´s son la base para iniciar con el
mejoramiento continuo y es el punto de partida para las empresas que quieran mejorar su
productividad. Teniendo en cuenta los casos estudiados de otras herramientas, se comprueba que
al no tener espacios organizados es imposible obtener buenos resultados, adicionalmente, en la
encuesta del Kanban, se realizó una pregunta para conocer los requisitos de implementación,
donde se observa que el 58% de los encuestados tuvo que implementar las 5s previamente. Esto
permite concluir, que los espacios ordenados y limpios permitirán implementar otras
herramientas y obtener mejores resultados.
Ilustración 24 Objetivo de las 5’s
Fuente: autoría propia.
Conocer el objetivo de cada herramienta permitirá saber en qué condiciones es posible
implementarla teniendo en cuenta los factores de aplicabilidad. El objetivo de las 5s se basa en
mantener las áreas de trabajo en óptimas condiciones de clasificación, orden y limpieza de una
forma estandarizada a través del tiempo. Al querer estudiar cuál era el objetivo considerado por
los autores de diferentes casos y de profesionales con experiencia en este tema, se encontró que
aunque este era el objetivo general, las 5s se podían aplicar para obtener resultados en factores
específicos. El 72% de los encuestados y el 53% de los casos documentos afirmaron que era su
objetivo principal, esto permitió unificar los criterios de aplicabilidad.
53%
72,00%
Casos documentados Encuesta
Objetivo de las 5's
134
Ilustración 25 Aplicabilidad de las 5’s
Fuente: autoría propia.
Los criterios para aplicar esta herramienta se agrupan en cinco factores en los cuales,
adicionalmente a problemas en instalaciones, se consideran la maquinaria y los equipos, el
talento humano, productividad y calidad. Esto nos da una visión de la aplicabilidad de la
herramienta, teniendo en cuenta los problemas que presentan los procesos o empresas. Al
clasificar los factores de mayor a menor aplicabilidad considerando los casos documentados, es
más frecuente aplicar la herramienta cuando se presentan problemas en instalaciones,
posteriormente, en problemas de productividad, seguido de problemas de calidad, deterioro en
máquina y equipos y por último en talento humano. Si se evalúa de este mismo modo la
encuesta, se puede evidenciar que los factores se clasifican de mayor a menor aplicabilidad de
esta forma: Primero se consideran las 5s cuando se presentan problemas de calidad, seguidos de
problemas en máquina y equipo, posteriormente en talento humano, productividad, e
instalaciones y aunque no haya uniformidad entre las dos fuentes frente al resultado cuantitativo
en cada factor, es importante resaltar que los factores establecidos logran reunir los aspectos por
los cuales se puede aplicar la herramienta.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Máquina y
equipos
Talento
humano
Instalaciones
Productividad
Calidad
Otros
Aplicabilidad
Encuesta
Casos doc.
135
Ilustración 26 Instrumentos de apoyo 5’s
Fuente: autoría propia.
Dentro de las actividades de apoyo usadas en el desarrollo de las 5s se encuentran las
auditorías como instrumento por medio de la cual se determina la situación inicial y se evalúa el
progreso de la implementación, tanto en los casos documentados como en la encuesta es el
instrumento más usado, seguido de las tarjetas rojas como una ayuda en la fase de clasificación
para determinar el destino de los elementos. La gestión visual y los planes de seguimiento,
aunque son actividades importantes dentro de la herramienta, son usados en menor proporción.
El radar, teóricamente, se usa para la exposición de los resultados de las auditorías, en ningún
caso ni en la encuesta es considerado como instrumento de apoyo. Las 5’s permiten el uso de
muchos instrumentos de carácter visual y actividades para su desarrollo, es importante hacer
énfasis que de la literatura se extrajeron las más recomendadas para el éxito de la herramienta,
pero cada empresa decide la forma en la que se exponen los resultados, de acuerdo a sus
características, presupuesto y procesos. Es importante considerar actividades en las que se
socialicen los resultados y además de estos, mantenerlos visibles.
En la fase del orden como elemento puntual se destaca la importancia de la demarcación y
señalización de espacios como factor importante para su éxito. En la limpieza, es fundamental
identificar los focos de suciedad para contribuir a que se mantenga a través del tiempo esta fase.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Listas de
chequeo
Tarjetas rojas
Auditorías 5's
Gestión visual
Planes de
seguimiento
Otros
Instrumentos de apoyo
Encuesta
Casos doc.
136
En la teoría, se propone una alta participación de la dirección para el éxito de la herramienta,
además de la importancia de la motivación de los trabajadores en el desarrollo de la misma; en el
estudio de los casos se pudo verificar que no solo era importante la participación de este
componente de la organización, sino de todos los miembros del equipo de trabajo conformado
por la dirección, un líder y el personal de la compañía. En los casos documentados se hacía
difícil establecer criterios cualitativos de participación de los miembros de los equipos ya que no
lo mencionaban de esta forma, fue por esto que se evalúo teniendo en cuenta en qué casos se
consideraba la participación de cada miembro. Los resultados son acorde a la teoría, el
acompañamiento del líder es importante en el 93% de los casos, el hecho que la dirección de
involucre en este proceso es importante para el 67% de los casos y por último el 40% afirma que
la motivación y participación de los empleados es vital para el éxito de la herramienta. En la
encuesta se desarrollaron tres preguntas enfocadas a saber en qué fases de las 5s se requería una
participación de los miembros del equipo de acuerdo con cuatro criterios cualitativos (alta,
media, baja y nula). Evaluando la participación del líder se evidencia que en la fase de
clasificación debe tener un acompañamiento alto, en el orden acompañamiento medio, en la
limpieza estandarización y disciplina acompañamiento alto. El personal en cada una de las fases
debe tener una alta participación según los resultados de la encuesta. Por parte de la dirección en
las fases de clasificación, limpieza, estandarización y disciplina debe tener un acompañamiento
alto y en la fase de orden, acompañamiento medio. Los resultados son claros, la participación
activa de todo el equipo es de suma importancia para el éxito de cada una de las fases de las 5s,
son los líderes quienes se encargan de acompañar durante el progreso de la herramienta,
evaluando los pasos a seguir, la dirección se encarga de facilitar espacios y de hacer cumplir las
fases y el personal es el ejecutor de las acciones.
En el estudio del arte se encontró durante la descripción de la disciplina, que era la fase más
difícil de implementar por la resistencia al cambio de los trabajadores. Por esto, se quiso
establecer por medio de la encuesta, una escala de carácter cualitativo que permitiera establecer
la dificultad de cada fase. La escala se planteó con valores en un rango de 1 a 5, en donde 1
representaba la fase menos retadora y 5 la más retadora. A fin de clasificar cada fase en un
criterio de la escala, se realizó un análisis por ese, encontrando que la limpieza y la clasificación
estaban en el nivel 1, el siguiente mayor porcentaje de la clasificación estaba en el nivel 2, por lo
cual se clasificó de la siguiente forma: nivel 1, limpieza; nivel 2, clasificación; nivel 3, orden;
137
nivel 4, estandarización; y en el nivel 5 efectivamente se ubicó la disciplina. La disciplina es una
fase en la que se deben enfocar los esfuerzos con las acciones correctas, ya que la tendencia es
volver a hacer las cosas por el método antiguo, perdiendo todo el esfuerzo aplicado en las fases
anteriores y generando desmotivación en todo el equipo. Estandarizar las actividades también
representa un gran reto, porque es en este punto donde es necesario evaluar la mejor forma de
hacer las cosas considerando además de todos los factores la practicidad.
Para finalizar, los beneficios obtenidos con la implementación de la herramienta se agruparon
de la misma forma que los criterios de aplicabilidad, maquinaria y equipos, talento humano,
instalaciones, productividad y calidad. Teniendo en cuenta los casos documentados y las
encuestas realizadas, el mayor porcentaje de beneficios son obtenidos en el campo de la
productividad, considerando los tiempos de ciclo, tiempo de búsqueda de herramientas y tiempos
de desplazamiento.
Con el fin de cuantificar los beneficios, se desarrolló una escala con rangos de porcentajes,
considerando casos donde los beneficios fueran descritos con valores cuantitativos y por medio
de la encuesta se realizó una pregunta que permitía evaluar estos beneficios. Los casos
documentados se centraron en la mejora de tres factores principales, el talento humano,
productividad y calidad. De acuerdo con esto al aplicar 5s, es posible obtener mejoras en los
factores del talento humano de un 20-30%, en productividad de un 60% -70%. Al estudiar los
resultados de la encuesta, en el factor máquina y equipo es posible obtener resultados de un 10%-
20%, en el talento humano en un rango de 30%-40%, en instalaciones, productividad y calidad
de del 10%-20%, considerando los mayores porcentajes en las respuestas.
La herramienta de las 5s es el inicio para el mejoramiento continua y se considera la base para
le mejora no solo en la productividad si no en diversos factores, relacionados con la maquinaria,
instalaciones, talento humano y calidad. Esta herramienta es aplicable en los procesos de
manufactura que tengan problemas con la uniformidad de las áreas y esto les ocasione problemas
más profundos. Aunque la herramienta es sencilla en la implementación, se debe considerar que
la participación del personal, el líder y la dirección es primordial para su éxito, y que así mismo,
se debe tener en cuenta que si las acciones ejecutadas no son realizadas correctamente se puede
correr el riesgo de regresar a la situación inicial, por esto la fase de la disciplina se debe manejar
con gran cuidado enfocando las acciones hacia la motivación del personal.
138
7.4. TPM
Al comparar el estado de arte, los casos de implementación y la encuesta realizada, en lo
concerniente al objetivo del TPM, se pudo evidenciar que en la totalidad de los casos y de las
encuestas se buscaba eliminar las averías de las máquinas involucrando a los trabajadores,
además se esforzaba por lograr la máxima eficacia del equipo. En la encuesta se incluyeron otras
respuestas con el fin de validar la realidad de esta. A partir de los resultados se concluye que en
la práctica se tiene claro el objetivo conceptual de la herramienta.
Ilustración 27 Nivel de compromiso por parte de la gerencia para la implementación de TPM
Fuente: autoría propia.
En el aspecto organizacional, se evidencio que en todos los casos documentados existió un
alto compromiso directivo, en la encuesta se obtuvo que la mayoría conto con un nivel medio y
el restante un nivel bajo. Se puede concluir que en la práctica hace falta más compromiso por
parte de la gerencia, quienes son la cabeza de la organización, brindan los espacios, generan un
cambio de cultura, además, es más fácil que los empleados se involucran si ven que ellos
también hacen parte de esto. Por otra parte, el 64.28% de los casos documentados involucraron a
todos los sectores de la organización, en la encuesta se mencionaron diferentes áreas con el fin
de determinar cuales tenían más participación en la implementación, se observó que realmente
no se involucran todos los sectores de la organización, áreas como publicidad y finanzas no son
tenidas en cuenta, gestión humana, dirección general y logística tienen una muy poca
participación, a diferencia de producción que todos afirmaron haberla involucrado. Esto permite
139
concluir que, aunque es lo ideal en la práctica coordinar a todas las áreas es muy complejo, sin
embargo, como se plasmó en la teoría y se observó en uno de los casos esto es de vital
importancia para la sostenibilidad de la herramienta, por lo cual es un aspecto para mejorar.
Ilustración 28 Actividades antes de la implementación de TPM
Fuente: autoría propia.
Respecto a las actividades que se llevaron a cabo antes de la implementación, el estudio del
pasado y de la actualidad para determinar los factores que puedan afectar el éxito de TPM,
informar al personal sobre la implementación de TPM y el objetivo de este, formación preliminar
sobre TPM al personal, concordaron el 100% de los encuestados en que se realizaron, esto
concuerda con lo observado en los casos de implementación a excepción del estudio del pasado y
de la actualidad para determinar los factores que puedan afectar el éxito de TPM que fue
realizado por el 42.8%. Se puede concluir que estas actividades son importantes porque cimentan
las bases para la implementación, permite identificar aquellos puntos fuertes y los que se deben
fortalecer para el éxito de la herramienta, adicionalmente, es importante que las personas
conozcan sobre la herramienta para que puedan ser partícipes de esta.
En lo referente a las actividades que se llevaron a cabo durante la implementación, en los
resultados de la encuesta se evidencio que todas las actividades fueron implementadas por la
totalidad de los encuestados a excepción de formar a líderes con la capacidad de entrenar al resto
de los miembros, sin embargo, en los casos de implementación la actividad que presento mayor
140
frecuencia fue la implantación de un sistema para mejorar la eficiencia del tiempo trabajado en
oficinas mediante la aplicación de 5S, seguido del desarrollo de habilidades múltiples en los
trabajadores, implantar procesos para la reducción de defectos de calidad, retrabajos, quejas y
reclamos, el análisis de las causas de las perdidas en las maquinas que afectan al OEE, la
formación de líderes, un plan para cada pilar, y por último, establecer un sistema total de
mantenimiento preventivo durante el tiempo de vida del equipo. La mayoría de las personas que
implementaron la herramienta en los casos de implementación eran personas sin experiencia en
el tema por lo cual pudieron tener falencias en la metodología de implementación, sin embargo,
son actividades necesarias para una ejecución apropiada de la herramienta, por ejemplo, los
pilares son bases fundamentales para la construcción y el desarrollo de la herramienta.
En ninguno de los casos de implementación se redefinió objetivos mayores, sin embargo, se
puede observar que la mayoría de los encuestados realizaron esto más de 5 veces y el restante lo
realizo 5 veces. La importancia de esta actividad radica en que permite un proceso de mejora
continua y de sostenimiento a la herramienta.
En la encuesta se estableció una escala con rangos porcentuales con el fin de cuantificar los
beneficios que se obtienen con la implementación de la herramienta. A partir de los resultados se
pudo observar que, de los beneficios planteados, es decir, mejora de la productividad, reducción
en el número de averías, en la tasa de defectos, en el número de devoluciones, en los costos de
producción y de mantenimiento, en la cantidad de reclamos por parte de los clientes y aumento
en la eficiencia total de la planta y en la cantidad de sugerencias por parte de los empleados, el
impacto obtenido en la mayoría era mayor al 50%; esto también fue observado en los casos de
implementación, por lo cual se puede concluir que la implementación de esta herramienta genera
grandes beneficios a la organización, principalmente en la reducción de los costos de
mantenimiento y en el número de averías; no obstante, se evidencio que se tenía mejores
resultados en las empresas de las encuestas que habían implementado todas las actividades
planteadas en la teoría que en las de los casos que omitieron algunas, lo cual reafirma la
importancia de implementar todas las actividades para obtener mayores beneficios.
7.5. Kanban
Kanban es una herramienta que contiene un gran componente visual por medio del cual es
posible coordinar acciones en las estaciones de trabajo, de forma que las operaciones estén
141
balanceadas para reducir las ineficiencias de inventarios y esperas y además cumplir con la
demanda. Revisando la selección de herramientas, el 67.4 % de los encuestados la ha aplicado
tiene un porcentaje del 70%, siendo la tercera herramienta más usada en la literatura.
Ilustración 29 Uso de herramienta Kanban
Fuente: autoría propia.
Al realizar la investigación del Kanban se encontraron varias premisas en cuanto a su
funcionamiento. En primer lugar, se afirma que en esta herramienta, el material no debe ser
movido o producido sin antes recibir una señal del cliente para hacerlo, el cliente puede ser un
proceso siguiente o el cliente final. En la encuesta, el 77% afirmó que esta premisa era verdadera
y en los casos documentados, tan solo un 40%. En esta premisa es necesario aclarar que la
naturaleza de las empresas influye, ya que si el tiempo de ciclo es muy largo, al momento de
recibir la señal del cliente, el tiempo de respuesta no será inmediato, lo que ocasionará
incumplimientos en las entregas. El objetivo es que todos los componentes estén alineados para
reducir los tiempos de espera y las estaciones estén listas para producir. En segundo lugar, el uso
de dos tipos de tarjetas, kanban de producción y de transporte; aunque la literatura expone que se
deben usar simultáneamente, tanto en los casos como en la encuesta se evidencia que esto no se
aplica. Los resultados de la encuesta, muestran el Kanban de producción se usa en una mayor
proporción que el kanban de transporte, y aunque en el estudio de casos documentados el
porcentaje de uso de los dos kanban coincide, no en todos los casos en los que se aplica kanban
de producción se usa de transporte y viceversa. La tercera, está enfocada hacia la desventaja de la
herramienta, ya que no permite crear planes de contingencia para fluctuaciones de la demanda,
esto va relacionado con el requisito de implementación, en el que se dice que el kanban es
70%
67,40%
Selección de herramientas Encuesta
Uso de herramienta Kanban
142
aplicable a procesos con demandas estables y poco volátiles. Solo el 10% de los casos y de los
encuestados afirmaron esto.
Ilustración 30 Características de los procesos de Kanban
Fuente: autoría propia.
Desde la teoría se proponen algunos requisitos que deben tener las empresas que quieran
aplicar Kanban y obtener los beneficios esperados. Por ejemplo, la demanda estable y la poca
variedad de los productos, los procesos estandarizados, la certeza en los tiempos de suministro,
tiempos cortos de alistamiento y tiempos cortos de abastecimiento. En la ilustración se puede
observar que las dos fuentes tienen porcentajes de aplicación similares, excepto en los tiempos
cortos de alistamiento y de abastecimiento. Es muy importante la estandarización previa de los
procesos ya que es la base de la mejora y por medio de este se pueden mitigar los retrasos, se
enfoca a los trabajadores al objetivo principal y se disminuyen los defectos. La demanda estable
y poca variedad de productos, permite que los cambios de formato sean menores ya que existe
mayor certeza del comportamiento de la demanda y se puede realizar una programación más
asertiva.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Demanda Estable
y Poca variedad
de productos
Procesos
estandarizados
Certeza en
tiempos de
suministro de MP
Tiempos cortos
de alistamiento
Tiempos cortos
de abastecimiento
Características de los procesos
Encuesta
Casos Doc
143
Ilustración 31 Beneficios de carácter productivo de gestión visual
Fuente: autoría propia.
En el estado del arte de la herramienta, requería que previamente se hubiese implementado las
5’s, SMED, Jidoka, Poka Yoke y Tpm, en la caracterización de los casos esta pregunta no se
desglosó, el 20% de los casos analizados afirman haber usado alguna de las herramientas
anteriormente nombradas. En la encuesta, se realizó una pregunta para identificar claramente
cuales herramientas habían usado antes de la implementación del Kanban. Las dos herramientas
con mayor implementación son las 5’s y el VSM. Como se nombraba en el estudio de los
resultados de las 5’s, estas son la base de productividad y es conveniente que se use antes de
cualquier herramienta adicional. En cuanto al VSM como herramienta de diagnóstico, se debe
usar para revisar en qué está fallando el proceso de producción, y a partir de ahí considerar qué
herramienta se podría usar para atacar esas ineficiencias, de lo contrario no se sabrá el enfoque
de las acciones. En otro escenario, está el hecho de usar una herramienta Lean Manufacturing
simultáneamente al Kanban, la encuesta arrojó que solo el 3% usa las 5s en paralelo. Estos
resultados permiten evidenciar la incorrecta aplicación de la filosofía Lean, ya que el
mejoramiento continuo es transversal, y aplicar una herramienta hasta la finalización de las fases,
no la da por terminada, ya que se debe seguir monitoreando el proceso y seguir identificando
oportunidades de mejora.
40%
6%7%
7%
13%
27%
Herramientas requisito para Kanban
5s SMED Jidoka Poka Yoke Tpm VSM
144
Ilustración 32 Fases de Kanban
Fuente: autoría propia.
Kanban cuenta con 4 fases de gran importancia. En la primera fase, se desarrolla el
entrenamiento al personal, en la encuesta el 97% afirma la importancia de destacar el rol de cada
miembro en el equipo de trabajo, mientras que tan solo el 30% de los casos documentados lo
afirma. En la segunda fase, en la cual se deben identificar las estaciones con más problemas para
iniciar el kanban en estas, para el 40% de los casos documentados esto hace parte de la fase 2, en
la encuesta, el 100% lo afirma. La cuarta fase consiste en una revisión de los puntos de re orden
y niveles de stock, el 83% de los encuestados lo consideró, mientras que tan solo el 50% de los
casos lo aplicó. Se debe recordar que estas herramientas son dinámicas, por lo que los sistemas
deben estar en constate estudio con el fin de adaptarse a las necesidades del mercado con las
variables y atributos del sistema. Aunque las fases tienen gran porcentaje de aceptación en las
fuentes, es importante reconsiderar los pasos desarrollados en cada una para poder establecer el
procedimiento adecuado de aplicación para crear estándares.
En cuanto a los beneficios percibidos el 29% de los encuestados, mejoró el control de las
cantidades de procesos entre un 20%-30%, en reducción de inventarios se tienen mejoras entre el
20%-30% y el 50%-60%, aumento de productividad en un rango del 10%-20%, la satisfacción de
la demanda mejoró de un 50%-60%y la comunicación asertiva entre procesos mejoró en un
rango del 20%-30%.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fases de Kanban
Encuesta
Casos Doc
145
Kanban es una herramienta compleja que requiere la sincronización de muchos elementos
para su correcto funcionamiento. La metodología de aplicación de esta herramienta varía de
acuerdo al funcionamiento del proceso, y es necesario considerar todas las variables y requisitos
para obtener los resultados que esta herramienta puede brindar. Adicionalmente, es necesario.
Tener en cuenta los inventarios, tiempos de aprovisionamiento, tiempos de ciclo y pronóstico de
la demanda son una parte fundamental para mantener el flujo de la operación.
Distinguir la diferencia entre kanban y sistema Kanban es una parte importante para la
implementación, kanban es el dispositivo visual que se utiliza en las etapas del proceso, mientras
que el sistema se refiere al conjunto de elementos que interactúan de acuerdo con la capacidad, el
stock y el punto de re-orden. Se puede usar Kanban como ayuda visual que permita tener un
mayor control del proceso, pero al querer tener un sistema en funcionamiento, son más las
consideraciones que se deben llevar a cabo. Tener los procesos estandarizados permitirá
disminuir las esperas y evitar algunas otras ineficiencias operáticas ocasionadas por falta de
comunicación o desconocimiento de la operación.
7.6. SMED
En la selección de herramientas, es el SMED la segunda herramienta más usada por los
autores que han desarrollado investigaciones en torno al Lean Manufacturing, con el objetivo
principal de reducir los tiempos de cambio y/o de configuración. Al contrastar las fuentes de
información, es posible concluir que esta herramienta se puede usar para para obtener beneficios
adicionales, como mejora en la productividad, reducción de costos, aumento en la capacidad y
flexibilización.
146
Ilustración 33 Uso de herramienta SMED
Fuente: autoría propia.
La metodología de implementación del SMED no es sencilla ya que requiere un estudio
profundo de las actividades del proceso para determinar cómo es posible reducir sus tiempos o
eliminarlas. En el estado del arte, la metodología está compuesta por cuatro fases, que describen
de forma global la manera en que se debe implementar, para alcanzar los beneficios deseados.
Tanto en los casos de estudio como en la encuesta se pudo evidenciar que las fases tenían altos
porcentajes de implementación, esto corrobora la necesidad de seguir esta metodología para
alcanzar los beneficios.
Ilustración 34 Fases del SMED
Fuente: autoría propia.
80%
45,60%
Selección de herramientas Encuesta
Uso de herramienta SMED
0%
20%
40%
60%
80%
100%Fase 1
Fase 2
Fase 3Fase 4
Otra
Fases del SMED
Encuestas
Casos
147
Cada una de las fases posee una serie de pasos para su desarrollo. Los pasos propuestos desde
la metodología teórica son aplicados en grandes porcentajes en los casos y en las encuestas
desarrolladas. Es importante elegir la máquina donde se implementará, este paso demuestra la
focalización de los esfuerzos en un solo problema. La elección del equipo multi- disciplinar es
aplicado en mayor porcentaje en las dos fuentes de información contrastadas, al realizar la
revisión de los casos, se encuentra que en el 77% el equipo multidisciplinar no es formado, sino
que son los líderes o un equipo de una misma área encargados de la implementación. Al verificar
los resultados del paso tres, se encuentra que en la encuesta aunque es importante realizar la
capacitación de los miembros del equipo, en los casos de estudio, no se considera este paso, en
esta parte influye cómo está compuesto el equipo, ya que si es un equipo multidisciplinar, se
debe alinear a todos los miembros con los conceptos y objetivos. La actividad de realizar un
diagnóstico inicial es fundamental es en esta parte donde se estudian las actividades, tiempos,
recorridos y herramientas. Algunos autores, recomiendan como parte del estudio grabar el
proceso de cambio, de esta forma se facilitará el análisis, ya que se podrá revisar detalladamente,
aunque en los casos tienen un 47% de aplicación, el 100% de los encuestados afirmó su
importancia. El estudio detallado de cada actividad es vital para el éxito de la herramienta, es
importante desglosar los procedimientos de cambio evaluando todas las variables, en este paso el
66.7% de los encuestados como los casos afirman el uso de este paso. La clasificación de las
actividades internas y externas permitirá dividir las funciones y aumentar la disponibilidad de los
equipos, este paso conforma la fase 3.
Ilustración 35 Pasos del SMED
Fuente: autoría propia.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%1
2
3
4
5
6
7
8
Pasos del SMED
Encuesta
Casos Doc
148
Diseñar herramientas para la implementación del SMED que permitan la reducción de
tiempos es vital, además ayudan a que se mantenga a través del tiempo. Se deben buscar
opciones simples que faciliten las tareas. Al contrastar las fuentes de información, se encuentra
que las herramientas menos usadas son la utilización de anclajes funcionales y la automatización
de procesos, por requerir de inversiones más altas. La herramienta más usada es la
estandarización de las actividades. Junto con estas herramientas se deben desarrollar estrategias
para mantener el SMED, estas son los planes de acción, la documentación de procedimientos y la
capacitación al personal en la nueva metodología. Es importante destacar que en los casos de
documentados estas estrategias no son aplicadas en porcentajes altos, de esta forma se puede
decir que en estos casos se enfocaron a los resultados inmediatos más que en las estrategias para
mantenerlos a largo plazo.
Ilustración 36 Mejoras focalizadas para el SMED
Fuente: autoría propia.
Los beneficios de la herramienta se centran en la reducción de los tiempos de configuración y
cambio, pero al reducir estos tiempos es posible evidenciar mejoras en cuatro aspectos
fundamentales, el primero, flexibilización que se refiere a la capacidad de las plantas para
producir en lotes pequeños, el segundo, el aumento de productividad, tercero, aumento de
capacidad disponible y por último la reducción de costos. En los casos de implementación, fue
posible evidenciar mejoras enfocadas a la reducción de tiempos y aumento de productividad,
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Elementos de
fijación rápida
Operaciones en
paralelo
Anclajes funcionaes
Herramientas
complementarias
Automatizar o
mecanizar procesos
Estandarizar
actividades
Otros
Mejoras focalizadas
Encuesta
Casos Doc
149
ningún caso enuncia el aumento de la capacidad disponible, y el aumento de la flexibilidad y la
reducción en costos se presentan en el 27% de los casos. En la encuesta, el 100% percibió
beneficios en la productividad y en menor porcentaje los beneficios restantes. Es importante
destacar que al reducir los tiempos de cambio, se pueden aumentar los volúmenes de producción
o se puede mejorar la productividad con el mejor uso de los recursos disponibles.
Al cuantificar los beneficios nombrados anteriormente, se estableció una escala con rangos
porcentuales, por medio de la cual se pudiera evidenciar los beneficios obtenidos. Al
implementar SMED, en los casos de implementación se obtuvo mejoras en la productividad del
50%-60% en el 28% de casos y en el 6% de los casos se obtuvo una mejora del 80%90%. Para la
encuesta, el 52% de los encuestados manifestó mejora en la capacidad disponible en el rango del
30%-40%. En la reducción de costos, el mayor porcentaje de los encuestados obtuvo mejora del
50%-60%. En la flexibilidad, el 67% de los encuestados manifestó mejoras de 20%-30% y en la
productividad, el 43% afirma que la mejora se dio en un rango del 30%-40%
La metodología de esta herramienta es clara, se inicia con un estudio del tiempo actual del
cambio, posteriormente se identifican las actividades, y luego por medio de un análisis se
convierten en internas y externas según su naturaleza, por último, se reduce el tiempo de las
actividades internas. Es importante concentrar los esfuerzos primero en una sola máquina, y
considerar el estudio de las actividades, teniendo en cuenta tiempos, recorridos y herramientas
usadas en cada una. La importancia de utilizar mejoras focalizadas permite contribuir a la
reducción de tiempos y así mismo las estrategias para mantenerlas a través del tiempo son
elementos clave que deben ser evaluados con detenimiento de acuerdo con las necesidades del
proceso, lo sugerido es la estandarización de las actividades y el uso de herramientas adecuadas
durante los cambios.
7.7. Poka yoke
Al comparar las características que se identificaron en el estado de arte con los casos de
implementación documentados que se revisaron y las encuestas que se realizaron a expertos en
Lean se pudo evidenciar como los resultados de la encuesta concuerdan con lo expuesto por
Parikshit, Nair, & Nikunj (2013) cuando afirman que el objetivo del poka yoke es que los errores
no se puedan producir, pero como esto no es posible en todas las ocasiones su segundo objetivo
es detectar las anomalías de inmediato para poderlas corregir . Sin embargo, en los casos de
150
implementación se evidencio que era más común que los dispositivos se usarán para detectar las
anomalías, aunque la diferencia no era significativa. Esto puede ocurrir porque en la práctica es
más fácil la implementación de los segundos que de los primero, lo cual también puede explicar
el hecho de que tanto en las encuestas como en los casos se implementan más dispositivos que
comprueban los parámetros críticos y detienen el proceso si no se cumplen con ellos, a los que
ponen límites de cómo realizar las operaciones.
Ilustración 37 Características de los dispositivos poka yoke
Fuente: autoría propia.
Al analizar las características de los dispositivos se encontró que en la totalidad de los casos
los poka yokes eran simples, baratos y fáciles de aplicar, tal como lo mencionaron Brito,
Cerqueira, Dorneles, & Trabasso (2009), sin embargo, en las encuestas no todos concordaron
con esto, aunque el porcentaje que afirmaron que debe ser simple y fácil de aplicar es alto, el de
barato fue de un 51.72%. Es importante tener en cuenta que la complejidad del dispositivo está
relacionada con la complejidad del proceso y como se evidencio en la encuesta hubo un
porcentaje que considero que los procesos donde se implementa la herramienta son complejos,
característica que no se había tenido en cuenta ni en el estado de arte ni en los casos, esto puede
explicar porque no todos concuerdan con que el poka yoke sea simple y fácil, además entre más
complejo puede ser más costoso.
151
Ilustración 38 Características del proceso donde se implementa poka yoke
Fuente: autoría propia.
Se puede ver en ambas fuentes, aunque no en la misma proporción, que los dispositivos son
más utilizados en los procesos donde se realizan repetidas veces la misma operación que en los
procesos donde un solo operador realiza diferentes actividades de secuencia. Esto debido a que
es más fácil implementar la herramienta cuando es siempre la misma operación a cuando son
operaciones diferentes, aunque siempre tengan el mismo ciclo.
Ilustración 39 Actividades antes de la implementación de poka yoke
Fuente: autoría propia.
152
Teniendo en cuenta las actividades que se realizan antes de la implementación, el 100% tanto
de los casos como de la encuesta concordaron que el proceso debe ser analizado de antemano
hasta lograr identificar las maneras en que falla, se infiere que esto es de vital importancia debido
a que es el punto de partida para diseñar el poka yoke. También durante la encuesta se pudo
evidenciar que la mayoría de los encuestados entrenó al operador con el conocimiento necesario
para su correcta utilización, mientras que en los casos fue muy bajo el porcentaje de las empresas
que lo realizó. Se concluye que esta actividad es relativa a la simplicidad del dispositivo, por lo
cual un entrenamiento como tal no es necesario en el 100% de los casos, por ejemplo, cuando se
implementa sensores como se observó en la mayoría de los casos documentados, basta con una
breve explicación del funcionamiento del dispositivo y por esto no se describe esta actividad en
los documentos. Adicionalmente, se puede observar que el porcentaje en ambas fuentes es muy
bajo por lo cual se puede concluir que esto no tiene mucha relevancia a la hora de implementar
los dispositivos.
Entre las actividades que no estaban consideradas en la teoría ni en los casos de
implementación pero que los encuestados mencionaron esta repetir los defectos para probarlo y
determinar la forma de poder incluirlo en el plan de metrología para la validación, seguido de
análisis de la operación, conocimiento de la tarea, por último, definición de las variables críticas
del proceso, estas son actividades que se deben tener en cuenta aunque no se hayan presentado
en las otras fuentes debido a que son personas que tienen más experiencia en la implementación
de la herramienta y de la filosofía.
El 100% de las encuestas tuvieron los dispositivos en un proceso de seguimiento y mejora,
mientras que solo el 33% de las empresas de los casos realizaron esto, aunque esto puede ser
causado por el hecho de que varios de los casos no presentaban mucha información respecto al
después de la implementación, sin embargo, se concluye que esto es una actividad importante
para el sostenimiento de los dispositivos.
En la encuesta se estableció una escala con rangos porcentuales con el fin de cuantificar los
beneficios que se obtienen con la implementación de la herramienta. A partir de los resultados se
pudo observar que de los beneficios planteados, es decir, mejora de la calidad, reducción de los
tiempos de configuración y de tiempo dedicado a revisiones y controles, aumento de la
productividad y eliminación de los errores de configuración, el impacto obtenido en la mayoría
153
era menor al 50%; en los casos de implementación se observó que menos de la mitad de las
empresas obtenían estos beneficios y que ninguno tenía beneficios en las actividades de
configuración. Por lo tanto, se concluye que el impacto de la implementación de esta herramienta
no es muy grande, pero debido a las características de esta, es decir, la simplicidad, economía y
fácil aplicación, la relación beneficio costo está equilibrada.
154
8. Conclusiones
Este documento tenía el objetivo de realizar un contraste entre la caracterización teórica y la
implementación de las herramientas Lean Manufacturing, con el fin de conocer su relación en los
procesos de manufactura, esto se realizó de acuerdo con la metodología establecida que
comprendía cinco etapas.
En la primera etapa, se buscó realizar el estudio teórico de las herramientas considerando una
revisión bibliográfica en la que se estudiaron muchas fuentes de información. Se tuvieron en
cuenta tres pasos de gran importancia, el primero estaba enfocado hacia la definición de la
filosofía y en una visión general de las ineficiencias operativas, en el segundo paso se realizó el
estado del arte de todos los elementos que comprenden el Lean Manufacturing, ya que no solo se
compone de herramientas, si no de pilares que permiten el desarrollo ordenado de la filosofía. En
el tercer paso, el objetivo era seleccionar las herramientas a trabajar en este documento, para esto
se buscaron diversas fuentes bibliográficas en las cuales se hubiese trabajado más de una
herramienta y se desarrolló una matriz en la que se consolidaban cuáles se habían usado, a la
final se estableció el criterio de seleccionar las herramientas que se usaran en un porcentaje
mayor al 40%, esto se hizo con el fin de contar con más información al momento de la
caracterización.
En la segunda etapa, se establecieron las características propias de cada herramienta las cuales
se extrajeron de la revisión bibliográfica, y se clasificaron en factores lo que facilitaba la
realización de la encuesta y el análisis posterior.
En la tercera etapa, se buscaron casos de implementación en los que se evidenciaban
elementos como la definición, el objetivo de la herramienta, la metodología de implementación,
ventajas y desventajas, actividades adicionales desarrolladas y requisitos previos. Esta
información se validó con la caracterización teórica lo que permitió establecer porcentajes de
aplicación de las características extraídas en la teoría.
En la cuarta etapa, se diseñó y aplicó una encuesta teniendo como base las características
extraídas del marco teórico.
En la quinta etapa, se contrataron las tres fuentes de información, obteniendo los respectivos
resultados.
155
Las herramientas seleccionadas para el desarrollo del presenta trabajo, fueron las 5’s, Kanban,
Smed, VSM, TPM, Poka Yoke y gestión visual, estas herramientas se seleccionaron teniendo en
cuenta 30 referencias bibliográficas en las que se trabajó en la aplicación de dos o más
herramientas Lean. Aunque se seleccionaron las herramientas anteriormente nombradas también
se realizó una descripción de otros elementos de esta filosofía.
Algunos de los elementos que considera esta filosofía son Jidoka, heijunka, Kaizen, Key
Performance Indicators (KPI) y trabajo estandarizado como parte clave en las herramientas o
como actividades transversales para el funcionamiento de la filosofía.
Heijunka es una estrategia utilizada en la nivelación de la producción, para disminuir los picos
de volúmenes de producción y mantener un ritmo de trabajo constante de acuerdo con la
capacidad del proceso. Esta herramienta tiene mayor éxito cuando la demanda es estable y se
realiza una programación asertiva, de esta forma, los beneficios obtenidos son la disminución del
riesgo de producir productos que no se consumen, el balanceo del proceso considerando flujos
constantes de información y materiales.
Jidoka persigue el objetivo de una producción sin defectos, teniendo en cuenta una
metodología que contempla la identificación, posteriormente se debe detener la máquina,
corregir el problema y diagnosticarlo. Es importante crear planes de acción frente a la anomalía
que se presente, por medio de los cuales se trabaje para eliminarla de raíz. La desventaja
principal del Jidoka es que se debe detener la máquina para que no se sigan reproduciendo los
errores, y al no ser fallas de calidad recurrentes se pueden presentar problemas en la
productividad.
El kaizen se define como el mejoramiento continuo que permite la agrupación de todo el
sistema organizacional y posteriormente, enfocarlo hacia el cliente. La mejora continua no solo
se basa en la aplicación de ciertas herramientas, es un arduo proceso de cambio cultural de los
empleados, ya que en todos los niveles organizacionales se genera la resistencia al cambio, que
impide el desarrollo adecuado de estrategias enfocadas hacia el mejoramiento de los objetivos de
la empresa.
KPI son una herramienta que actúa de forma transversal a todas las demás, por medio de esta
es posible identificar oportunidades de mejora, revisar el progreso y actuar de forma inmediata
156
sobre los problemas presentados. Es una fuente importante para la toma de decisiones y se debe
adaptar de acuerdo con las necesidades de cada proceso.
Trabajo estandarizado, se puede definir como una base para el mejoramiento continuo, la
estandarización debe estar presente en la implementación de cada herramienta, de esta forma se
podrá construir una estrategia de balanceo de la línea teniendo en cuenta las actividades
desarrolladas por cada operador. Es importante hacer énfasis, en que esta herramienta debe servir
para mejorar la productividad y formular planes de mejoramiento, mas no debe ser una limitante
de la creatividad de los trabajadores.
Aunque en el presente trabajo no se consideraron estos elementos como factores para la
caracterización de las herramientas, es importante mencionar, que son parte fundamental en la
aplicación de la filosofía lean manufacturing y tiene una relación específica con las herramientas.
La selección de las herramientas permitió centrar los esfuerzos en las herramientas más
usadas en la literatura. Sin la matriz, fue difícil establecer cuales herramientas serían el foco del
trabajo, ya que los autores tenían diferentes puntos de vista de las que se deberían considerar. Al
desarrollar la matriz, los porcentajes de implementación permitieron establecer el foco de la
investigación. De acuerdo con esta matriz, las 5s son la herramienta más usada, continuando con
SMED, Kanban, TPM, VSM, Poka Yoke y gestión visual.
Las 5s son una herramienta enfocada al orden y mantenimiento de las áreas de trabajo, y se
compone por cinco fases principales, clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina,
que a su vez, reúnen una serie de pasos para su aplicación. Los beneficios de esta herramienta
están relacionados con las instalaciones, la productividad, calidad, el estado de la maquinaria y el
equipo. En esta herramienta se recomienda el acompañamiento constante de la dirección de la
empresa y la motivación de los empleados.
Kanban permite el desarrollo del flujo de la información y de material por medio de
elementos visuales como las tarjetas que contienen información clave del producto que se está
produciendo. Representa algunas limitantes en su implementación por esto es clave el estudio del
proceso previamente a su implementación.
157
La gestión visual es un sistema de mejora que facilita la interpretación del rendimiento actual.
Un factor importante de estas son las pantallas visuales alrededor de la cual se hacen reuniones
para revisar la información plasmada, la cual debe ser relevante y actualizada, y se discuten
oportunidades de mejora. Su importancia está en que permite exponer los problemas y
comprender los procesos con mayor facilidad. Su principal riesgo es una mala interpretación de
las representaciones gráficas.
El VSM es una herramienta gráfica utilizada para representar el flujo de valor, permite
identificar los desperdicios que existen y plantear acciones de mejora, por lo cual se desarrolla un
mapa del estado actual y un mapa del estado futuro. Para su implementación se debe elegir una
familia de productos porque no es posible mapear una línea de producción con varias familias.
La importancia de esta herramienta es que constituye la base para la implementación de la
filosofía Lean.
Los dispositivos poka yoke buscan que los errores no se puedan presentar y en los casos que
esto no sea posible buscan detectar de inmediato las anomalías para poderlas corregir. Sus
características básicas es que deben ser simples, baratos y fáciles de aplicar. Para su
implementación es necesario conocer detalladamente de antemano el proceso donde se desea
implementar.
El TPM es un conjunto de técnicas que busca eliminar las averías de los equipos involucrando
al personal, para su implementación debe contar con un alto compromiso directivo, esta se basa
en ejecutar un plan para cada uno de los 8 pilares en los cuales se fundamenta, los cuales
consisten en planes de mantenimiento autónomo, planificado y preventivo, actividades de
mejora, de capacitación, de gestión de seguridad, administrativa y ambiental. Su principal
beneficio es un aumento en el indicador OEE.
El SMED es una técnica que introduce la idea de que los cambios de matrices deben durar
menos de 10 minutos, por lo cual su objetivo es reducir los tiempos de cambio. Consiste en que
una vez identificadas las actividades internas y externas, las primeras sean convertidas en las
segundas mientras sea posible, adicionalmente, reducir el tiempo de las actividades internas. El
principal beneficio que se observa de esto es una reducción del tamaño de lote, lo cual genera
una mayor flexibilidad.
158
Es importante mencionar que en pocos casos documentados de aplicación se consideraron
estrategias para mantener las herramientas a través del tiempo. La filosofía Lean manufacturing
debe ser constante en el tiempo, ya que siempre se identifican oportunidades de mejora. Tener
actividades que permitan sostener la herramienta a través, generará un hábito en los empleados y
en los grupos involucrados, por lo cual, los resultados irán mejorando de acuerdo con las
acciones establecidas. Las actividades para mantener las herramientas a través del tiempo pueden
ser la estandarización de procedimientos, la documentación, desarrollo de herramientas, y
demarcación
Por medio del análisis de los resultados obtenidos en cada etapa, fue posible determinar qué
factores eran necesarios en la implementación de la herramienta. Al comparar los resultados, se
pudo observar que lo plasmado en la teoría no tiene una diferencia significativa con lo llevado a
la práctica, por el contrario, varias de las características teóricas fueron tenidos en cuenta por un
alto porcentaje tanto de casos de implementación como de encuestas realizadas. Sin embargo, se
evidencio que una falencia grande es la falta de una metodología estándar para la
implementación de VSM tanto en la teoría como en la práctica.
Se determinó que las 5s son la herramienta más aplicada del Lean Manufacturing, por su fácil
aplicación, en comparación con las otras herramientas. Se clasificaron en grupos los posibles
beneficios obtenidos, de acuerdo con esto, existe una diferencia, en cuanto a los beneficios
obtenidos en el talento humano. Se encontró una diferencia significativa en los instrumentos de
apoyo usados, aunque teóricamente se nombran las listas de chequeo y los radares, con la
encuesta fue posible concluir que nos son representativos, mientas que las auditorías son un
elemento clave. Con la encuesta se quiso determinar el nivel de participación de loso miembros
del equipo en cada fase, encontrando que es fundamental la participación.
La gestión visual trae consigo múltiples beneficios, que aún no son totalmente percibidos por
personas que han aplicado esta herramienta. Es fundamental comunicar y desarrollar estrategias
para presentar la información real en el momento oportuno.
Con el estudio de la herramienta SMED, se encontraron diferencias frente a los beneficios que
se podían alcanzar, ya que la reducción de costos no es evidente, los casos de implementación
obtuvieron mejoras grandes en la productividad.
159
En Kanban se evidenciaron diferencias frente a las premisas concebidas para la
implementación. En la encuesta no se consideró si se conocía la diferencia entre kanban y
sistema kanban, ya que esto podría desviar los resultados de la aplicación. Kanban se refiere a la
tarjeta y sistema kanban a todos los componentes que permiten el desarrollo del flujo de
información y materiales, teniendo en cuenta los requisitos. Se hace esta aclaración, ya que al
aplicar kanban como método visual se pueden omitir algunos requisitos, en el sistema kanban
todo debe estar sincronizado.
En el análisis comparativo de TPM, se evidencio que en la práctica se tiene un concepto claro
del objetivo de esta herramienta. También se puede concluir que entre las actividades realizadas
durante la implementación, la de formar lideres con la capacidad de entrenar al resto de los
miembros, se debe considerar llevar a cabo cuando la herramienta ya haya sido implementada y
tenga cierto nivel de estabilidad. Por último, se encontró una diferencia significativa en el
aspecto organizacional, la teoría habla de la importancia del nivel de compromiso de la gerencia
y de la participación de todos los sectores de la organización, sin embargo, esto no ocurre en la
práctica, por lo cual, es un aspecto para recalcar y mejorar en la metodología de implementación
de la herramienta.
En cuanto a la herramienta poka yoke, se encuentra grandes similitudes conceptuales entre las
fuentes, como las características que deben tener los dispositivos, las características de los
procesos donde se desea implementar, los beneficios y las actividades a realizar antes y durante
la implementación, aunque una de las actividades que se plasmaron en la teoría y que una vez
analizados los casos y las encuestas, se evidencio que no era realmente necesario es dar un
periodo de prueba.
Se identificó que aunque en los casos de implementación se use las metodologías establecidas
desde la teoría, cada empresa y cada proceso tienen sus particularidades, y por este motivo, las
metodologías no se pudieron unificar de acuerdo con los criterios y factores establecidos. El
hecho que cada proceso sea diferente, implica que se usen algunos instrumentos adicionales
dependiendo de sus necesidades. Las metodologías no son una camisa de fuerza, son guías para
alcanzar los beneficios que se proponen desde cada herramienta.
160
Durante el desarrollo del proyecto y en cada una de las etapas se presentaron diversos retos.
En la primera etapa, se establecieron unos criterios en la estructura de cada herramienta,
concepto, objetivo, ventajas y desventajas, metodología de implementación y las características
propias de la herramienta. Al realizar la búsqueda se contaba con demasiada información,
seleccionarla de acuerdo con los criterios conllevó bastante tiempo; en cuanto a las desventajas,
no fue posible consolidarlas en todas las herramientas, esto debido a la falta de información en
este factor ya que la mayoría de literatura se centra en resaltar los beneficios y ventajas obtenidas
con la implementación. Adicionalmente, la búsqueda de casos documentados de aplicación que
tuvieran resultados cuantitativos posteriores a la aplicación, se dificultó, ya que en gran parte de
los artículos encontrados se describía solo la metodología usada, y en pocos se definían
indicadores de desempeño que permitieran contrastar las mejoras obtenidas.
En la segunda etapa, se presentó la dificultad de unificar los factores en cada herramienta, por
la escasez de información de algunas herramientas. En la tercera etapa, la búsqueda de casos
documentados en los que se tuvieran en cuenta los factores definidos representó un esfuerzo
adicional, al contrastar la información se buscó la similitud frente a las características descritas,
ya que, en algunos casos no se mencionaban de forma literal.
En la cuarta etapa fue fundamental definir las preguntas, de forma que fueran entendibles y
enfocadas al resultado buscado. Adicional a esto, no fue posible definir una muestra con métodos
estadísticos; el objetivo en esta parte era buscar un estudio en el que se consolidaran la cantidad
de empresas manufactureras que en Colombia, hayan implementado el Lean manufacturing, pero
no fue posible encontrar esta información, por este motivo que se tomó la decisión de aplicar la
encuesta a 46 personas que han trabajado en este campo. Esto se decidió de acuerdo con la
población disponible para desarrollar encuestas de este tipo con conocimiento práctico y por
herramienta de aplicación
En la quinta etapa, en el contraste de las tres fuentes de información, definir las relaciones que
no eran evidentes a simple vista y desarrollar las conclusiones en torno a estas, representó un
gran reto, ya que es donde deben ser evidentes los resultados de la investigación realizada.
La matriz de selección de herramientas tiene una alta relación frente a la información
encontrada de cada una. Para gestión visual, la búsqueda de la información representó mayor
161
tiempo y esfuerzo, y los resultados no fueron los esperados, ya que no fue posible encontrar
casos de aplicación con una metodología definida, con valores de mejora cuantitativos y demás
características que se habían definido desde el estado el arte.
Para esta investigación, fue necesario un marco teórico bastante robusto que proporcionara
todas las características a evaluar, considerar varios puntos de vista de diferentes autores
permitió consolidar la información relevante y definir los criterios de evaluación.
Al plantear todas las actividades previas al desarrollo del proyecto, no se tiene una visión real
de la dificultad que presentan las actividades, en esta etapa, es de suma importancia definir el
alcance del proyecto investigativo con una visión real de la dificultad que representa cada
objetivo. Al inicio del proyecto se había planteado desarrollar una metodología que estableciera
de forma cuantitativa en etapa de diagnóstico inicial el impacto que tendría en los procesos
investigativos la aplicación de herramientas lean manufacturing, para esto era necesario
desarrollar un marco teórico enfocado hacia la aplicabilidad de la herramienta relacionada con
las ineficiencias operativas, lo cual requería mayor tiempo y búsqueda de información más
específica. Fue necesario cambiar el alcance del proyecto considerando los elementos que
poseemos en este periodo de formación profesional.
A partir de este trabajo investigativo, se pueden realizar propuestas que permitirían plantear
una solución a algunos de los retos descritos anteriormente. En primera instancia, un campo
valioso a estudiar, son las empresas a nivel nacional que han aplicado la herramienta,
considerando las metodologías de implementación de las herramientas en estas empresas,
teniendo en cuenta las actividades de éxito y fracaso. También, se podría realizar una
investigación en la que se considerara la relación de las herramientas lean seleccionadas y los
pilares, estrategias y bases para el desarrollo del Lean Manufacturing por medio de una
metodología cuantitativa, ya que es importante revisar qué es posible aplicar en cada una y
cuáles son los aportes de estos elementos sobre las herramientas. En tercera instancia, con base
en la caracterización y contraste desarrollado en el presente documento, se pueden plantear
metodologías de implementación adecuadas para las necesidades reales de las empresas
colombianas definiendo la caracterización de las organizaciones manufactureras que podrían
aplicarlas. Y por último, el desarrollo de la propuesta metodológica por la cual sea posible
162
establecer el impacto cuantitativo que tendría una herramienta en las ineficiencias operativas de
las empresas.
163
Anexos
Anexo 1. Simbología VSM
Ilustración 40. Simbología VSM
Fuente. (Alabay, 2008)
164
Anexo 2. Lista de chequeo 5’s
Ilustración 41. Lista de chequeo 5s
Fuente: (Dorbessan, 2006)
Área: Líder: Fecha:
1. Nulo 2. Malo 3. Regular 4. Bueno
PUNTAJE
0
PUNTAJE
0
PUNTAJE
0
PUNTAJE
0
PUNTAJE
0
ITEM PORCENTAJE
Clasificación
Orden
Limpieza
Estadarización
Disciplina
TOTAL
SUMA
LISTA DE CHEQUEO 5'S
ITEM A EVALUAR
PUNTAJE
5. Excelente
DISCIPLINA
1. Se aplican las 4 primeras "s"
2. Se cumple con la programación de las actividades "5s"
SUMA
SUMA
SUMA
SUMA
ESTADARIZACIÓN
1. Se cumplen las 3 primeras "s"
2. Se hacen mejoras
3. Se aplica el control visual
LIMPIEZA
1. Los pisos están limpios
2. Las paredes, techos y ventanas se encuentran en buen estado
3. Los armarios, estanterías, herramientas y mesas están limpias
4. Las máquinas y equipos están limpios
ORDEN
1. Existe un orden claro de herramientas, materiales y equipos
2. Los armarios, muebles, equipos y herramientas están identificados
3. Hay objetos sobre y debajo de ar,arios y equipos
4. Las máquinas están demarcadas
CLASIFICACIÓN
1. Existen objetos innecesarios, chatarra y basura en el suelo
2. Existen equipos, herramientas y materiales innecesarios
3. Existen cosas innecesarias en armarios y estanterías
4. Hay cables, mangueras u objetos adicionales por áreas de
circulación
165
Anexo 3. Radar 5’s
Ilustración 42. Radar 5s
Fuente: (Dorbessan, 2006)
166
Anexo 4. Matriz Comparativa VSM
(Gonzá
lez
& V
eláz
quez
,
2012)
(De
la F
uen
te,
Alo
nso
,
Honto
ria,
& R
os,
2013)
(Murc
ia,
Fuci
ños,
&
Dom
inguez
, 2016)
(Par
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, 2017)
(Bar
cia
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2007)
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raza
, 2010)
(Roth
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2017)
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ya
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, 2016)
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man
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irm
, 2009)
(Ser
rano, D
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stre
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appin
g
appli
cati
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2009)
(Haq
ue,
Ali
, R
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, &
Khan
, 2013)
(Cab
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argas
, 20
11)
(More
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mal
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ca,
El
Map
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gnóst
ico
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emas
pro
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ivos.
Cas
o:
línea
de
pro
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ión
láct
ea, 2018)
(Mas
apan
ta, 2014)
(Vil
ladie
go,
2012)
Es la base para la
implementación de Lean
X X X
X X X
X X X
Es utilizada para representar el
flujo de valor
X X X X X X X X X X X X X X X
No requiere de grandes
recursos para su implementación
X X
X
X
No puede mapear una línea de
producción que tiene diferentes
familias de productos
X X
X
X
X
X
Es un método manual
X
X
X
X
Garantiza que se afecte a todo
el flujo de valor y no solo zonas
locales aisladas
X
Carece de medidas económicas X X X X X X X X X X X X X X X
El primer paso es reunir un
equipo interdisciplinario
X
X
X
167
El segundo paso es elegir una
familia de productos
X X X
X X
X X X X X X
El mapeo comienza dibujando
el símbolo del cliente
X
X
Se deben representar los
procesos que están vinculados
comenzando con el más cercano
al cliente y trabajando hacia atrás
X
X
El mapa debe registrar el
inventario que existe entre cada
proceso
X X
X X X X
X X X X X X X
Primero se dibujan todos los
agentes, procesos y flujos
X X X X X X X X X X X X X X X
De ultimas se dibuja la línea de
tiempo
X X X X X X X X X X X X X X X
Después de dibujar el mapa del
estado actual, se identifican
oportunidades de mejora con la
explosión Kaizen
X X
X X
X X X X
X
X X
Involucra el flujo del material
y el flujo de la información
X X X X X X X X X X X X X X X
No considera el espacio físico
que se tiene para el manejo de
materiales ni el diseño de las
X X X X X X X X X X X X X X X
168
instalaciones
Requiere un largo tiempo de
desarrollo
X
X
X
X
X
Se debe recopilar toda la
información necesaria yendo al
lugar
X
X
X X X X X
X X X X
Se debe realizar un plan de
acción para llegar al mapa de
estado futuro
X X
X X X
X X X X
X X
Se debe comunicar el plan de
trabajo para llegar al mapa de
estado futuro
X
El plan de trabajo debe estar en
un proceso de mejora continua
Permite el desarrollo de
nuevos productos
Mejora la productividad
X
X X
X X
X X
X
Mejora el nivel de satisfacción
del cliente
X
X
Reducción del tiempo de
servicio
X X
X
X X X
X X
X
Facilita la planificación
estratégica
Reduce el número de
169
movimientos
Reduce el tamaño del lote
Disminuyen los costos de
producción
X
X
X
X
X
Reduce el tiempo de ciclo X X
X X
X X X X X X
X
Anexo 5. Matriz comparativa 5’s
(Cas
telo
, 2013)
(Mar
tin
ez &
Bar
cia,
2010)
(Viz
uet
a &
Cal
vo, 2009)
(Bar
cia
& H
idal
go,
2005)
(Bar
aho
na
& J
imm
y,
2017)
(San
toy
o, M
urg
uia
, L
óp
ez-E
spin
osa
, &
San
toyo,
2013)
(Mar
mo
lejo
, M
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, P
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-Ver
gar
a, C
aro, &
Roja
s, 2
016)
(To
bó
n &
Vil
legas
, 2017)
(Her
rera
, 2013)
(Orj
uel
a, 2
016)
(Her
nán
dez
, C
amar
go,
& M
artí
nez
, 2015)
(Nav
arre
te &
Tri
ana,
2004)
(Gir
ald
o, S
ald
arri
aga,
& M
onca
da,
2013)
(Mo
nta
lvo
& Y
unnet
e, 2
017)
(Esp
inosa
, 2012)
Las 5s son el punto de partida para la
implementación de Lean Manufacturing
170
El objetivo de esta herramienta está dirigido hacia la
creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, organizadas y seguras
X X
X
X X X
X
X
La empresa en la que se aplica 5s puede presentar
problemas en máquina y equipos: Deterioro de
equipos, averías frecuentes, desconocimiento de
equipos, suciedad en equipos.
X
X X X
X
La empresa presenta problemas con el Talento
humano: falta de motivación, no hay cultura
organizacional, niveles altos de accidentalidad y
riesgos altos de seguridad, no hay trabajo en equipo
X
X
X
X
La empresa presenta problemas en instalaciones:
falta de uniformidad en lugares de trabajo, poca o
escaza limpieza, no hay lugares designados para los
elementos, espacios reducidos
X X X X X X X X X X
X X X
La empresa presenta problemas en productividad:
baja productividad, altos tiempos de ciclo, altos
tiempos de búsqueda de herramientas, altos tiempos
de desplazamiento
X X X X X X X
X X
X X
La empresa presenta problemas en calidad: piezas
defectuosas, desperdicios, reprocesos
X
X X
X X
X X
Esta herramienta consiste en cinco fases:
Clasificación, Orden, Limpieza, Estandarización,
Disciplina
X X X
X X
X X
X
X X
171
La clasificación consiste en la eliminación de
elementos innecesarios del puesto de trabajo
X X X X X X X X X X X X X X X
Para la fase de Clasificación se hace un estudio de
los elementos del puesto de trabajo, los que no se
usan se etiquetan con tarjetas rojas para eliminación
o traslado a otro proceso. De lo contrario se
mantienen para su uso en este puesto
X X X X
X
X X X X X
El orden consiste en destinar lugares específicos de
los elementos
X X X X X X
X X X X X X X X
La herramienta clave del orden es la demarcación y
señalización de espacios
X X X X
X X
X
X X
La limpieza se enfoca en retirar suciedad y polvo X X X X X X
X X X X X X X X
Para la limpieza es fundamental identificar focos de
suciedad
X X
X X
X
La estandarización es la práctica de preservar las tres
primeras eses
X X X X X X X
X X
X X X X
La gestión visual (fotos, mapas) ayuda en todas las
etapas de implementación: recordar cómo se debe
mantener el puesto de trabajo, evidenciar progreso de
área
X X X X
X X X X
X
La disciplina consiste en convertir en un hábito el
seguimiento de las eses anteriores
X X
X X X
X X
X X X
La disciplina es la fase más retadora
X
X
172
Para la implementación se requiere un proceso de
capacitación y acompañamiento continuo del líder de
este proceso
X X
X X X X X X X X X X X X
Teniendo en cuenta la metodología de
implementación, el paso 1 consiste en un diagnóstico
inicial para determinar el estado de la empresa
X X X X X X X X X X
X X X X
El paso siguiente, es la creación de una lista de
chequeo para evaluar aspectos clave de las 5s
X
X X
También es útil la implementación de un radar en
forma de pentágono con 5 puntas que representan
cada "ese" para registrar el resultado obtenido en las
evaluaciones
Una herramienta adicional son las auditorías 5s que
se realizan con una frecuencia determinada para
evaluar el proceso de evolución de las 5s
X
X X X
X X X X X X X
Es importante crear planes de seguimiento con
frecuencia para corregir puntos débiles
X
X X
X
X
La motivación y participación de los empleados es
clave para el desarrollo de esta herramienta
X
X
X
X
X X
En esta herramienta la dirección debe involucrarse en
cada fase para el éxito de la herramienta
X X X X X X X
X
X X
173
Beneficios en máquina: Mayor conocimiento de
equipos, disminución de tiempos medio entre fallos,
disminución de averías, identificación rápido de
fallas, evita deterioro
X
X
Beneficios en Talento humano: aumento de
motivación, mejor cultura organizacional, reducción
de accidentalidad, fortalecimiento del trabajo en
equipo
X
X
X
Beneficios en instalación: Uniformidad en lugares de
trabajo, mayor limpieza, mayor control visual de los
elementos, liberación de espacio
X
X X
X
X
X X X
Beneficios en productividad: Aumento de
productividad, reducción de tiempos de ciclo
reducción de tiempos de búsqueda de herramientas,
reducción de tiempos de desplazamiento
X X X X X X X
X
X X
Beneficios en calidad: Reducción de piezas
defectuosas, reducción de desperdicios
X
X
X X
174
Anexo 6. Matriz Comparativa TPM
(Ahuja
& K
um
ar,
2009)
(Ara
ngure
n,
2015)
(Gaj
dzi
k, 2009)
(Kat
kam
war
, W
adat
kar
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Par
opat
e, S
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f T
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ive
Mai
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Im
ple
men
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ach i
n S
pin
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ries
,
2013)
(Kum
ar &
Gar
g,
2012)
(Sin
gh,
Gohil
, S
hah
, &
Des
ai,
2013)
(Ara
ngure
n,
2015)
(Work
neh
& P
al,
2012)
(Roch
a, 2
017)
(Monto
ya
& P
arra
, 2010)
(Ara
ngure
n,
2015)
(Pin
to &
Mes
a, 2
008)
(Lem
a, 2
011)
(Bar
oza
& G
üet
te, 2006)
Busca eliminar las averías de las máquinas
involucrando a los trabajadores
X X X X X X X X X X X X X X
Debe contar con un alto compromiso
directivo para cambiar la cultura de la
organización
X X X X X X X X X X X X X X
Se esfuerza por lograr la máxima eficacia
del equipo
X X X X X X X X X X X X X X
Establece un sistema total de
Mantenimiento Preventivo durante el tiempo
de vida del equipo
X
X
Incluye la participación de todos los
sectores de la organización
X X X
X X X
X X X
175
Se debe hacer un estudio de experiencias
pasadas y de la situación actual de la empresa
para determinar los factores que pueden afectar
el éxito de TPM
X
X X X X
X
Realizar un estudio de viabilidad.
X
X
Se debe informar a todo el personal sobre la
implementación de TPM y el objetivo general
X X X X X X X X X X X X X X
Se debe realizar una formación preliminar
sobre TPM
X X X X X X X X X X X X X X
Se debe efectuar un plan para cada pilar del
TPM
X X
X X X
X
Se debe desarrollar a los trabajadores con
habilidades múltiples
X X
X X X X X X
X X X
Se debe formar a líderes con la capacidad
de entrenar al resto de los miembros
X X X
X
X X X
Se debe analizar las causas de las pérdidas
en las máquinas que afectan al OEE
X X
X X X X X
X X X X
Planificar las actividades de
mantenimiento, aclarando las
responsabilidades, analizando averías y
realizando diagnóstico para la predicción de
fallos.
X
X
X
X X X X
176
Implantar procesos para la reducción de
defectos de calidad, retrabajos, quejas y
reclamos
X X
X X X
X X
Implantar un sistema para mejorar la
eficiencia del tiempo trabajado en oficinas
mediante la aplicación de 5S.
X X X X X X X
X
X X X X
Mejora la productividad X X X
X X X X
X
Redefinir objetivos mayores
constantemente
Reducción en el número de averías X
X
Aumento eficacia total de la planta X
X
X X
Reducción en la tasa de defectos X
X X
Reducción en el número de devoluciones X
Reducción en los costos de producción X X
X
Se eliminan los accidentes de parada X
Aumento en el número de sugerencias de
los empleados
X
Reducción en el número de reclamos de
clientes
X X
Reducción en los costos de mantenimiento
X
177
Anexo 7. Matriz comparativa SMED
(Gir
aldo,
Sal
dar
riag
a, &
Monca
da,
2013)
(Guti
érre
z &
Mah
echa,
2018)
(Car
dona,
2013)
(Dura
n &
Luna,
2016)
(Arb
ole
da
& R
ubia
no,
2017)
(Muñoz,
2009)
(Cas
tro &
Fer
reir
a, 2
014)
(Agre
da
& C
astr
illó
n,
2017)
(More
no C
. , 2017)
(Bust
aman
te,
2013)
(Aré
val
o, 2014)
(Vil
la,
2013)
(Cam
acho &
Mar
tínez
,
2016)
(Sober
o,
2017)
(Peñ
aher
rera
, 2013)
Tiene como objetivo la reducción de tiempos de
cambio y/o configuración
X X X X X X X X X X X X X X X
Aumenta la flexibilidad ya que permite producir
en lotes pequeños para responder de forma rápida
a la demanda
X
X
X
X
Aumenta la capacidad disponible
Ayuda a reducir costos X
X X
X
FASE 1: Establecer el tiempo actual de cambio X
X X X X X X X X X X X X X
Se debe elegir la máquina donde se implementará
X X X X X X X X
X X
Se debe designar un equipo multi disciplinar X
X
Se realiza capacitación a los miembros del equipo
X X X
X
Se realiza un diagnóstico inicial con tiempos,
recorridos, actividades, herramientas usadas
X X X X
X X X X X
X X X X
Es recomendable grabar el proceso de cambio
desde la última pieza de A hasta la primera pieza
de B
X X
X
X X X
X
178
FASE 2: Identificar todas las actividades que se
llevan a cabo y diferenciar entre actividades
internas y externas
X
X X X X X X X X X X X X
Se debe estudiar cada actividad y el tiempo
exacto de cada una
X X X X X X
X X X X
Se clasifican actividades internas (solo se pueden
hacer cuando la maquina está parada) y externas
(se realizan sin parar la máquina)
X
X X X X X X X X X X X
FASE 3: Convertir las actividades internas
posibles en actividades externas
X
X
X X X X X X
X X
FASE 4: Reducir el tiempo de actividades
internas
X
X X X
X X X X X X
Se puede utilizar un elementos de fijación rápida
X
X
X X
X X X
Realizar operaciones en paralelo
X
X X
X X
Utilizar anclajes funcionales
Usar herramientas complementarias X X
X
X X
X X X
Automatizar o mecanizar procesos
X
X
X
Estandarizar actividades
X X X
X X X
X X
X
Se deben formular planes de acción donde se
detallen recursos, tiempo de ejecución y costos
X
X
X
X X
Es necesario documentar el procedimiento
definitivo, detallando actividades, herramientas,
ubicación y manipulación
X
X X
X X
X
Capacitar al personal en la nueva metodología
X
X
X X
X
179
Anexo 8. Matriz comparativa Kanban
(Nav
arre
te &
Tri
ana,
2004)
(Cam
puza
no,
2010)
(Pin
to J
. ,
2015)
(Gual
dró
n &
Guer
rero
,
2013)
(Car
val
lo,
2014)
(Jum
bo,
2017)
(San
doval
& V
idal
, 2006)
(Moposi
ta,
2017)
(Cam
pover
de,
2016)
(Gar
cía
R.
, 2015)
Representa una herramienta para desarrollar el flujo de la
información y de materiales
X X
X X
La premisa de este sistema se basa en que el material no
debe ser producido o movido hasta que el cliente envíe la
señal para hacerlo
X X
X X
Esta herramienta permite la gestión de producción basada
en un sistema Pull (Halar)
X X
X
X X
Es una herramienta relacionada con la filosofía Justo a
Tiempo (JIT)
X
X
X X X X
Permite controlar las cantidades de un proceso X
X
Ayuda a reducir los niveles de inventario X X
X X X X X X
No es adecuado para empresas con demanda inestable y gran
variedad de productos
X
X X
Se aplica a empresas con procesos estandarizados
X X
X X X
Otro requisito de implementación es la certeza del suministro
X X
X
X
180
de materias primas
No tener tiempos largos de set up
X
Un factor para el éxito del sistema Kanban es la representación
visual por medio de tarjetas
X X X X X X X
X X
Esta herramienta es útil para identificar retrasos o faltantes de
forma inmediata
Se usa Kanban de producción que autoriza la producción de
unidades en cantidad y referencias específicas
X X X X
X X X X
Se usa Kanban de transporte que permite el movimiento de
piezas entre distintas operaciones.
X X X X X
X X
X
Autoriza a detener los procesos productivos cuando se
alcanzan determinados niveles de inventario en cada etapa de
proceso
X
Beneficios en la reducción de los 8 desperdicios
X
X X X X X X X
Aumento en la productividad
Beneficios relacionados con el control visual
X
X
Beneficios en la satisfacción de la demanda
X
X
Beneficios en la comunicación asertiva entre etapas de proceso X
X
Beneficios en el trabajo en equipo
X
X X
X
Si los tiempos de abastecimiento son largos se puede crear
tiempo ocioso en trabajadores
No permite crear planes de contención para fluctuaciones de la
demanda
X
181
La regla 1: No se debe enviar producto defectuoso a los
procesos subsecuentes
X X X X
X X X X
La regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo
necesario
X X X X
X X X X
La regla 3: Producir solamente la cantidad requerida X X X X
X X X
La regla 4: Balancear la producción X X X
X
La regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones X X X
X
La regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso X X X
X
Los pre-requisitos de esta herramienta son 5's, SMED, Jidoka,
Poka Yoke, TPM
X
X
La fase 1 consiste en el entrenamiento al personal X X X X
X
X
X
Es importante destacar el rol que ejercerá cada miembro X
X
X
La fase 2 consiste en la implementación del Kanban en los
componentes con más problemas
X X X X
X
X
X
Se deben estudiar las estaciones de trabajo, el flujo de
materiales, actividades
X
X
X
X
La fase 3 consiste en implementar kanban en todo el sistema X X X X
X
X
X
La fase 4 es la revisión X X X
X
X
X
Es importante en la fase de 4 revisar los puntos de re-orden,
niveles de stock mínimo
X X
X
X
X
182
Anexo 9. Matriz comparativa Poka Yoke
(Bar
rios
Leó
n,
Zav
ala,
& O
rtiz
,
2007)
I (C
orr
al &
Muñoz,
2016)
(Jim
enez
, 2016)
(Ort
ega,
Gar
cia,
López
, &
Loza
no,
2014)
(Cas
tro A
. ,
2012)
(Ara
ujo
& D
avan
so,
2004)
(Torr
es,
Aco
sta,
Gar
cia,
Mora
les,
& A
big
ail,
2017)
(Goli
n,
Pole
tto, M
alli
a, S
iquie
ra,
& H
erre
ra,
2014)
(Her
nán
dez
, G
óm
ez, Ib
arra
,
Var
gas
, &
Máy
nez
, 2018)
(Mar
tins,
2010)
(Mal
pic
a, P
érez
, A
rred
ondo,
&
Soli
s, 2
018)
(Guev
ara
& Z
egar
ra,
2015)
Los poka yoke busca que los errores no se puedan
producir
X X X
X X
X
Los poka yoke detectan de inmediato anomalías para
corregirlas
X
X
X X X
X
Los poka yoke comprueban los parámetros críticos y si
estos no están dentro de la zona de tolerancia se apaga el
proceso
X
X X
X X X
X
Pueden aplicarse en cualquier dependencia de la empresa
y a cualquier escala
Un poka-yoke debe ser simple X X X X X X X X X X X X
Un poka-yoke debe ser barato X X X X X X X X X X X X
Un poka-yoke debe ser simple fácil de aplicar X X X X X X X X X X X X
Los poka yoke ponen límites de cómo realizar la
operación para que esta se termine de la manera correcta
X X
X X
X
Se deben colocar cerca de donde ocurren los errores X X X X
X X X X X X X
183
Necesitan estar en un proceso de seguimiento y mejora
X
X X
X
Con la implementación de esta técnica se eliminan los
errores de configuración
X
Con la implementación de esta técnica la calidad se
mejora desde el origen
X X
X X X X X
X
Liberan la mente del trabajador
X X X
X X
El proceso donde se desea implementar debe conocerse
detalladamente de antemano
X X X X X X X X X X X X
El proceso donde se desea implementa debe ser estable X X X X X X X X X X X X
Se debe analizar y comprender las formas en las que el
proceso falla
X X X X X X X X X X X X
Se entrena al operador con todo el conocimiento
necesario para su correcta utilización
X
Se da un periodo de prueba
X
X
Son usados en procesos donde se realiza repetidas veces
la misma operación
X
X
X X X X X X X X
Son usados en procesos donde un solo operador realiza
diferentes actividades en secuencia
X
Reducción de los tiempos de configuración
La capacidad de producción es mejorada
X X X X X
Se necesitan requisitos de habilidades inferiores en los
operarios
Disminuye el tiempo dedicado a las revisiones y X
X
X
184
controles
185
Anexo 10. Diseño de encuesta
5S
1. ¿Ha implementado 5’s?
A. Si B. No
2. ¿Las 5s son el punto de partida para la implementación de Lean Manufacturing?
A. Si B. No
3. ¿Considera que el objetivo principal de las 5's está enfocado hacia la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, organizadas y seguras?
A. Si B. No
4. ¿En qué campos ha tenido la oportunidad de implementar la herramienta 5s?
A. Procesos de producción B. Procesos Logísticos C. Procesos Administrativos
D. Procesos de servicios E. ¿Otro(s)?
5. La empresa en la que aplicó la herramienta presentaba problemas de:
A. Máquina y equipos (Deterioro de equipos, averías frecuentes, desconocimiento de equipos,
suciedad en equipos)
B. Talento humano (falta de motivación, no hay cultura organizacional, niveles altos de
accidentalidad y riesgos altos de seguridad, no hay trabajo en equipo)
C. Instalaciones (falta de uniformidad en lugares de trabajo, poca o escaza limpieza, no hay
lugares designados para los elementos, espacios reducidos)
D. Productividad (baja productividad, altos tiempos de ciclo, altos tiempos de búsqueda de
herramientas, altos tiempos de desplazamiento)
E. Calidad (piezas defectuosas, desperdicios, reprocesos)
F. ¿Otro?____
186
6. La herramienta clave del orden es la demarcación y señalización de espacio
A. Verdadero B. Falso
7. Para la limpieza es fundamental identificar focos de suciedad
A. Verdadero B. Falso
8. De acuerdo con su experiencia en la implementación de las 5's, clasifique de mayor a
menor las fases que generaron un mayor reto (siendo 5 la fase más retadora y 1 la fase
menos retadora)
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
1
2
3
4
5
9. ¿Con qué herramienta(s) apoyó la implementación de las 5's?
A. Listas de chequeo B. Tarjetas rojas C. Auditorías 5's D. Gestión visual
E. Radares para exponer los resultados de auditorías F. Planes de seguimiento
G. Otros
10. Durante la implementación y seguimiento de cada una de las fases enlistadas a
continuación, el líder debe tener un acompañamiento:
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
Alto
Medio
Bajo
Nulo
187
11. ¿Cómo considera que debe ser la participación del personal durante cada fase?
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
Alto
Medio
Bajo
Nulo
12. ¿Cómo considera que debe ser la participación de la dirección en el desarrollo de cada
fase?
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
Alto
Medio
Bajo
Nulo
13. Al momento de aplicar la herramienta, percibió beneficios en:
A. Máquina y equipos (Deterioro de equipos, averías frecuentes, desconocimiento de
equipos, suciedad en equipos)
B. Talento humano (falta de motivación, no hay cultura organizacional, niveles altos de
accidentalidad y riesgos altos de seguridad, no hay trabajo en equipo)
C. Instalaciones (falta de uniformidad en lugares de trabajo, poca o escaza limpieza, no hay
lugares designados para los elementos, espacios reducidos)
D. Productividad (baja productividad, altos tiempos de ciclo, altos tiempos de búsqueda de
herramientas, altos tiempos de desplazamiento)
E. Calidad (piezas defectuosas, desperdicios, reprocesos)
F. ¿Otro?____
188
14. Teniendo en cuenta los beneficios que obtuvo, el porcentaje de mejora, con respecto a
la situación inicial, fue:
Máquina y
equipos
Talento
humano Instalaciones Productividad Calidad Otros
0%-10%
10%-20%
20%-30%
30%-40%
40%-50%
50%-60%
60%-70%
70%-80%
80%-90%
90%-100%
Kanban
1. ¿Ha implementado Kanban?
A. Si B. No
2. La herramienta Kanban le fue útil para:
A. Desarrollar el flujo de la información
B. Identificar retrasos o faltantes de forma inmediata
C. Reducir tiempos de alistamiento
D. Identificar anomalías de equipos teniendo en cuenta los tiempos de parada
E. Implementar métodos de control de calidad
F. Otras
3. La premisa de esta herramienta se basa en que el material no debe ser producido o
movido hasta que el cliente envíe la señal para hacerlo
189
A. Verdadero B. Falso
4. ¿Qué características presentaban los procesos donde se implementó la herramienta
Kanban?
A. Demanda Estable y Poca variedad de productos
B. Procesos estandarizados
C. Certeza en tiempos de suministro de MP
D. Tiempos cortos de alistamiento
E. Tiempos cortos de abastecimiento
5. Teniendo en cuenta que la herramienta Kanban se desarrolla por medio de tarjetas,
marque cual(es) usó durante la implementación:
A. Kanban de producción B. Kanban de transporte C. Otros
6. Luego de la implementación de Kanban, los beneficios que usted pudo observar
fueron:
A. Control de las cantidades del proceso B. Reducción de niveles de inventario
C. Aumento en la productividad D. Mayor control visual
E. Satisfacción de la demanda E. Comunicación asertiva entre etapas de proceso
F. Fortalecimiento del trabajo en equipo
7. Una desventaja del kanban es que no permite crear planes de contingencia para
fluctuaciones de la demanda
A. Verdadero B. Falso
8. Marque las reglas que aplicó para la implementación de Kanban:
190
A. La regla 1: No se debe enviar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
B. La regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo necesario
C. La regla 3: Producir solamente la cantidad requerida
D. La regla 4: Balancear la producción
E. La regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones
F. La regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso
G. Otro
9. Para aplicar esta herramienta es necesario implementar previamente:
A. 5s B. SMED C. Jidoka D. Poka Yoke E. TPM F. VSM
10. Durante el proceso de implementación del Kanban, ¿Aplicó alguna herramienta en
paralelo? (Si aplicó alguna coloque cual en la opción de "otra")
A. Si B. No C. Otra
11. Para la implementación de Kanban, ¿Cuál (es) fase(s) enumeradas a continuación
aplicó?
A. La fase 1 consiste en el entrenamiento al personal
B. La fase 2 consiste en la implementación del Kanban en los componentes con más
problemas
C. La fase 3 consiste en implementar kanban en todo el sistema
D. La fase 4 es la revisión
E. Otra
12. Si aplicó la fase 1 (Entrenamiento al personal), en esta fase, es importante destacar el
rol que ejercerá cada miembro:
191
A. Verdadero B. Falso
13. Si aplicó la fase 2 (Implementación de kanban en los componentes con más
problemas), en esta fase, es importante estudiar las estaciones de trabajo, flujos de
materiales y de actividades:
A. Verdadero B. Falso
14. Si aplicó la fase 4 (Revisión), en esta fase, en esta fase, se deben revisar los puntos de
re orden y niveles de stock mínimos:
A. Verdadero B. Falso
15. Teniendo en cuenta los beneficios que obtuvo, el porcentaje de mejora, con respecto a
la situación inicial, fue:
Control de
las
cantidades de
proceso
Reducción de
los niveles de
inventario
Aumento de
la
productividad
Satisfacción
de la
demanda
Comunicación
asertiva entre
procesos
Control de
las
cantidades de
proceso
0%-10%
10%-20%
20%-30%
30%-40%
40%-50%
50%-60%
60%-70%
70%-80%
80%-90%
90%-100%
SMED
1. ¿Ha implementado SMED?
192
A. Si B. No
2. ¿Qué beneficios observó luego de la implementación del SMED?
A. Flexibilización B. Aumento de productividad
C. Aumento de capacidad disponible D. Reducción de costos E. Otros
3. ¿Qué fases del SMED desarrolló durante su implementación?
A. FASE 1: Establecer el tiempo actual de cambio
B. FASE 2: Identificar todas las actividades que se llevan a cabo y diferenciar entre
actividades internas y externas
C. FASE 3: Convertir las actividades internas posibles en actividades externas
D. FASE 4: Reducir el tiempo de actividades internas
E. Otros
4. Marque los pasos que aplicó para el desarrollo de la herramienta SMED:
A. Se debe elegir la máquina donde se implementará
B. Se debe designar un equipo multi disciplinar
C. Se realiza capacitación a los miembros del equipo
D. Se realiza un diagnóstico inicial con tiempos, recorridos, actividades, herramientas usadas
E. Es recomendable grabar el proceso de cambio desde la última pieza de A hasta la primera
pieza de B
F. Se debe estudiar cada actividad y el tiempo exacto de cada una
G. Se clasifican actividades internas (solo se pueden hacer cuando la maquina está parada) y
externas (se realizan sin parar la máquina)
H. Otros
193
5. Las mejoras focalizadas que aplicó durante y posterior a la implementación del
SMED fueron:
A. Utilizar un elemento de fijación rápida
B. Realizar operaciones en paralelo
C. Utilizar anclajes funcionales
D. Usar herramientas complementarias
E. Automatizar o mecanizar procesos
F. Estandarizar actividades
H. Otra(s)
6. ¿Qué estrategias para mantener el SMED a través del tiempo tuvo en cuenta?
A. Planes de acción (detallando recursos, fechas, costos, responsables)
B. Documentar procedimientos (actividades, herramientas, ubicaciones)
C. Capacitar al personal en la metodología
D. Otra(s)
7. Teniendo en cuenta los beneficios que obtuvo, el porcentaje de mejora, con respecto a
la situación inicial, fue:
Flexibilidad Aumento de
la capacidad
disponible
Reducción de
costos
0%-10%
10%-20%
20%-30%
30%-40%
40%-50%
50%-60%
194
60%-70%
70%-80%
80%-90%
90%-100%
Gestión visual
1. ¿Ha implementado Gestión visual?
A. Si B. No
2. La gestión visual debe presentarse al personal reforzando la información
organizacional (misión, visión, objetivos)
A. Verdadero B. Falso
3. De acuerdo con su experiencia en la implementación de la gestión visual ¿Qué
características considera que deben tener los elementos visuales para obtener los
resultados deseados?
A. Ser simples, actualizadas y claras
B. Contribuir en la consecución de los objetivos acordados
C. Estar basadas y adaptadas al lugar en el que serán usadas
D. Estar disponibles para todos los empleados
4. Un elemento importante en la gestión visual son las pantallas visuales
A. Verdadero B. Falso
5. De acuerdo con su experiencia en la implementación de la gestión visual ¿Qué
características considera que deben tener las pantallas visuales para obtener los
resultados deseados?
A. Ubicarse en el área de trabajo B. Tener material altamente visual
195
C. Ser fácil de manipular físicamente D. Tener la información necesaria
E. Transmitir información relevante F. Otros
6. Luego de la implementación de la gestión visual, los beneficios de carácter
organizacional que usted pudo percibir fueron:
A. Mantener a la organización enfocada en monitorear, filtrar y presentar de manera efectiva
la información que es necesaria y relevante
B. Eliminar los límites que existen en las organizaciones, entre departamentos, entre la
organización y el mundo exterior y entre diferentes niveles de jerarquía
C. Permitir una respuesta rápida a eventos significativos
D. Aumentar las capacidades de auto-gestión en él lugar de trabajo
E. Mejora la gestión y la coordinación de los departamentos
F. Otros
7. Dentro de los beneficios de carácter productivo que obtuvo con la implementación de
la Gestión visual, fueron:
A. Mejorar rendimiento
B. Reducir número de reprocesos
C. Facilitar la planificación a corto y largo plazo
D. Reducir número de actividades humanas innecesarias
E. Mejorar la productividad, seguridad y organización de la planta
F. Genera una mayor sensibilidad a las necesidades del cliente
G. Otros
8. Con la implementación de la gestión visual ¿los beneficios de carácter
comunicacional, que usted percibió, fueron?
196
A. Centrar la atención en lo que es realmente importante
B. Exponer los problemas permitiendo una comprensión de las situaciones de un vistazo
D. Comunicar los avances y los resultados de las mejoras implementadas
E. Facilitar la capacidad de un proceso de producción para comunicarse con las personas
F. Al mostrar las cifras de rendimiento abiertamente, permite concentrarse primero en los
problemas y esfuerzos propios que en encontrar una fuente externa para culpar
G. Facilitar la identificación inmediata de anomalías que se puedan presentar
H. Mejorar la comunicación de la información clave
9. Los beneficios en el talento humano que usted pudo observar luego implementar la
gestión visual son:
A. Permiten felicitar por el esfuerzo y la participación
B. Ayudar a aliviar física y/o mentalmente el esfuerzo de las personas cuando realizan tareas
rutinarias
C. Permitir que incluso una persona recién contratada pueda identificar anomalías en los
procesos y comenzar a realizar las acciones correctivas
D. Permitir una forma efectiva de aprendizaje
E. Promover la generación de ideas
F. Mejorar el conocimiento y las habilidades de los empleados
G. Aumentar la satisfacción en los empleados que conduce a un mayor compromiso y
participación por parte de estos
H. Otros
10. ¿Qué pasos consideró para la implementación de la gestión visual?
A. Evaluar la preparación actual de la empresa
197
B. Establecer y comunicar estándares de los procedimientos y de mejores prácticas, todo de
una manera visual, atractiva y fácil de recordar
C. Adoptar controles visuales como son los sistemas Kanban que regulen el comportamiento
generalmente para la gestión de producción
D. Otros
11. ¿Qué características considera que son requisito para la implementación de la gestión
visual?
A. Establecer un espacio para la presentación visual de las métricas de rendimiento generales
y departamentales
B. Comenzar por el orden visual, “no se puede arreglar lo que no se puede ver”
C. Otros
12. Para el seguimiento de esta herramienta, usted:
A. Implementó garantías visuales que mitigaran o evitaran los errores humanos
B. Monitoreó la ejecución práctica de las herramientas y medir sus resultados
C. Otros
VSM
1. ¿VSM es la base para la implementación de Lean?
A. Si B. No
2. ¿El VSM es utilizado para representar el flujo de valor?
A. Si B. No
3. ¿Cuál fue el nivel de recursos utilizados para la implementación de VSM?
A. Alto B. Medio C. Bajo D. Nulo
4. ¿Cuántas familias de productos tenía la línea de producción que mapeo?
198
A. 1 B. 2 C. 3 D. 4 E. 5 F. Más de 5
5. Con la implementación del VSM ¿qué porcentaje del flujo de valor se vio afectado?
A. 0% - 10% B. 10% - 20% C. 20% - 30% D. 30% - 40% E. 40% - 50%
F. 50% - 60% G. 60% - 70% H. 70% - 80% I.80% - 90% J. 90% - 100%
6. ¿Es necesario reunir un equipo interdisciplinario para la implementación de VSM?
A. Si B. No
7. Enumere en orden las actividades que siguió para el mapeo de la cadena de valor.
Agregue actividades si es necesario
__ Elegir la familia de productos
__ Dibujar el símbolo del cliente
__ Representar los procesos más cercanos al cliente
__ Representar los procesos más alejados al cliente
__ Dibujar todos los agentes
__ Dibujar todos los flujos
__ Dibujar la línea de tiempo
__ Identificar oportunidades de mejora con la explosión kaizen
__ ¿Otra?
__ ¿Otra?
__ ¿Otra?
8. Marque las variables que considero para el desarrollo del VSM
199
A. Inventario entre procesos
B. Medidas económicas
C. Flujo de material
D. Flujo de información
E. Espacio físico
F. Diseño de las instalaciones
G. Tiempo de ciclo
H. ¿Otra? __________________
9. El nivel de tiempo dedicado a la implementación fue
A. Alto B. Medio C. Bajo D. Nulo
10. Marque la información que fue recogida yendo al lugar
A. Inventario entre procesos
B. Medidas económicas
C. Flujo de material
D. Flujo de información
E. Espacio físico
F. Diseño de las instalaciones
G. Tiempo de ciclo
H. ¿Otra? __________________
11. ¿Realizó un plan de acción para llegar al mapa del estado futuro?
A. Si B. No
12. Si realizó un plan de acción, ¿lo comunicó al personal?
A. Si B. No
13. Si realizó un plan de acción, ¿estuvo en un proceso de mejora continua?
A. Si B. No
14. Teniendo en cuenta los beneficios que obtuvo, el porcentaje de mejora, con respecto a la
situación inicial, fue:
200
0%
- 1
0%
10
% -
20
%
20
% -
30
%
30
% -
40
%
40
% -
50
%
50
% -
60
%
60
% -
70
%
70
% -
80
%
80
% -
90
%
90
% -
10
0%
Mejora de la productividad
Reducción del número de
movimientos
Reducción del tamaño de lote
Reducción de los costos de
producción
Mejora en el nivel de
satisfacción del cliente
15. Marque los beneficios que observo con la implementación de VSM además de los
anteriores
A. Permite identificar fuentes de desperdicios
B. Permite el desarrollo de nuevos productos
C. Facilita la planeación estratégica
D. ¿Otros? _____________
TPM
1. ¿Cuál es el objetivo del TPM?
A. Aumentar la capacidad disponible
B. Aumentar el flujo de información
C. Eliminar las averías de las máquinas involucrando a los trabajadores
D. Reducir los niveles de inventario
201
E. Lograr la máxima eficacia del equipo
F. Producir en lotes pequeños
2. ¿Cuál fue el nivel de compromiso por parte de la gerencia para la implementación de la
herramienta?
A. Alto B. Medio C. Bajo D. Nulo
3. ¿Cuáles sectores de la organización participaron en la implementación?
A. Dirección general B. Gestión humana C. Producción
D. Finanzas E. Publicidad F. Logística G. Otra ____
4. ¿Cuáles de las siguientes actividades realizó antes de la implementación de TPM?
A. Estudio del pasado y de la actualidad para determinar los factores que puedan afectar el
éxito de TPM
B. Estudio de viabilidad
C. Informar al personal sobre la implementación de TPM y el objetivo de este
D. Formación preliminar sobre TPM al personal
E. ¿Otros?
5. Para la implementación de TPM, ¿cuál de estas actividades realizó?
A. Realizar un plan para cada pilar del TPM
B. Desarrollar a los trabajadores con habilidades múltiples
C. Formar a líderes con la capacidad de entrenar al resto de los miembros
D. Analizar las causas de las pérdidas en las máquinas que afectan al OEE
E. Establecer un sistema total de mantenimiento preventivo durante el tiempo de vida del
equipo
202
F. Planificar las actividades de mantenimiento, aclarando las responsabilidades, analizando
averías y realizando diagnóstico para la predicción de fallos
G. Implantar procesos para la reducción de defectos de calidad, retrabajos, quejas y reclamos
H. Implantar un sistema para mejorar la eficiencia del tiempo trabajado en oficinas mediante
la aplicación de 5S.
I. ¿Otros?
6. ¿Cuántas veces redefinió objetivos mayores?
A. 1 B. 2 C. 3 D. 4 E. 5 F. Más de 5
7. Teniendo en cuenta los beneficios que obtuvo, el porcentaje de mejora, con respecto a la
situación inicial, fue:
0%
- 1
0%
10%
- 2
0%
20%
- 3
0%
30%
- 4
0%
40%
- 5
0%
50%
- 6
0%
60%
- 7
0%
70%
- 8
0%
80%
- 9
0%
90%
- 1
00%
Mejora de la productividad
Reducción en el número de averías
Aumento en la eficacia total de la
planta
Reducción en la tasa de defectos
Reducción en el número de
devoluciones
Reducción en los costos de
producción
Eliminación de los accidentes de
parada
Aumento en la cantidad de
sugerencias por empleado
Reducción en el número de reclamos
por parte de los clientes
203
Reducción en los costos de
mantenimiento
POKA YOKE
1. ¿Cuál es la función de un poka yoke?
A. Evitar que los errores se puedan producir
B. Detectar de inmediato las anomalías
C. Comprobar los parámetros críticos y si estos no están dentro de la zona de tolerancia se
apaga el proceso
D. Poner límites de cómo realizar la operación para que esta se termine de la manera
correcta
2. ¿Cuáles son las características que debe tener un dispositivo poka yoke?
A. Simple B. Barato C. Fácil de aplicar
3. ¿Analizo de antemano el proceso donde desea implementarlo hasta comprender las
formas en las que falla?
A. Si B. No
4. ¿Cuáles de las siguientes actividades realizó antes de la implementación de Poka Yoke?
A. Entreno al operador con el conocimiento necesario para su correcta utilización
B. Dio un periodo de prueba
C. ¿Otros? ______
5. Marque las características que tenía el proceso donde se implementó el proceso Poka
Yoke
A. Es estable
B. Se realiza repetidas veces la misma operación
204
C. Un solo operador realiza diferentes actividades en secuencia
D. Otro ______
6. ¿El dispositivo estuvo en un proceso de seguimiento y mejora?
B. Si B. No
7. Teniendo en cuenta los beneficios que obtuvo, el porcentaje de mejora, con respecto a la
situación inicial, fue:
0%
- 1
0%
10%
- 2
0%
20%
- 3
0%
30%
- 4
0%
40%
- 5
0%
50%
- 6
0%
60%
- 7
0%
70%
- 8
0%
80%
- 9
0%
90%
- 1
00%
Mejora de la calidad desde el
origen
Reducción en los tiempos de
configuración
Mejora en la capacidad de
producción
Reducción en el tiempo dedicado a
revisiones y controles
Eliminación de los errores de
configuración
8. ¿El uso de poka yoke libera la mente del trabajador?
A. Si B. No
205
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