Caracterización de la relación entre la orientación al mercado y...

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:

Evolución de sociedades

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Caracterización de la relación entre la orientación al mercado y el

desempeño financiero de las Mipymes (micro, pequeñas y

medianas empresas) de Bogotá.

Ricardo Arturo Vega Rodríguez*, Sandra Patricia Rojas*, Alexandra Montoya Restrepo*

*Universidad Nacional de Colombia*

Colombia.

Email: [email protected] Teléfono: (571) 7455555

Resumen:

La ponencia presenta una caracterización de las Mipymes (micro, pequeñas y

medianas empresas) de Bogotá, en la cual se estudia la relación del nivel de

orientación al mercado (Kohli & Jaworski, 1990) (OM) y desempeño financiero (DF) de

ellas. La metodología utilizada fue de carácter descriptivo transversal simple. La

información fue recolectada a partir de una adaptación de la escala estandarizada

MARKOR (Kohli & Jaworski, 1990) al contexto de las Pymes en Bogotá; los datos

financieros se obtuvieron de la Cámara de Comercio de Bogotá. El resultado principal

es que ninguno de los 5 modelos econométricos probados resulta estadísticamente

suficiente para concluir que el desempeño financiero de las organizaciones responde a

qué tan orientadas al mercado están. De igual manera no es posible encontrar

correspondencia estadísticamente significativa entre ellos, un hallazgo similar puede

revisarse en Rivera & Molero (2006). La razón para que ello suceda puede derivarse de

que las medidas usadas son caracterizadas en la teoría financiera como de corto plazo

y que el modelo construido por el referente teórico utilizado es de tipo estratégico y por

ende de largo plazo. Se puede concluir además que los bajos promedios de los

componentes de la orientación al mercado, excepto implementación de la respuesta, se

deben a la visión de corto plazo de las MiPymes colombianas, lo que refuerza el hecho

de que los pequeños negocios no necesariamente crean la relación causa-efecto entre

su gestión de mercadeo y los resultados financieros de la misma.

15. Pequeñas y Medianas Empresas

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Palabras clave:

Orientación al Mercado, Pequeñas y Medianas Empresas y Desempeño Financiero.

Introducción:

La gestión de mercadeo busca crear lazos a largo plazo con los clientes de las

organizaciones para garantizar su fidelidad, lealtad y rentabilidad (Anderson, Fornell, &

Mazvancheryl, 2004). Este enfoque ha hecho que las compañías destinen cada vez

más recursos a las actividades de mercadeo (Kumar & Basu, 2008 and Stewart, 2008)

pero también aumenta la necesidad de justificación financiera de dichas inversiones

(Ambler, Kokkinaki, & Puntoni, 2004; Ward, 2003 and Wills & Webb, 2007). Se hace

más evidente entonces para los gerentes y estudiosos de mercadeo la responsabilidad

de demostrar cómo se esta generando valor para la firma a través de sus estrategias y

tácticas (Jagpal, 2008; McDonald, 2006 and Ryals, Dias, & Berger, 2007). Se ha

planteado el concepto de Retorno Sobre la Inversión de Mercadeo (ROMI, por su sigla

en inglés) que pretende crear una filosofía gerencial que lleve a términos financieros las

acciones comerciales de las compañías (Cook & Talluri, 2004 and Klein &

Swartzendruber, 2003). Pero otro componente adicional es poder determinar que tanto

una empresa está enfocada en la filosofía de mercadeo y poder entonces ligar lo

anterior a sus resultados en finanzas y para lo cual se usan primordialmente dos

modelos e instrumentos propuestos en la década de los 90´s, el MARKOR de Kohli y

Jaworski (1990) y el MKTOR de Narver & Slater (1990). Esta relación Mercadeo-

Finanzas se ha convertido en un tema tan significativo que inclusive el Marketing

Science Institute (MSI) lo ha destacado como una de sus áreas primordiales de estudio

(Barwise & Farley, 2004; Gruca & Rego, 2005; Lehmann, 2004; Moorman & Lehmann,

2004 and Rust & Others, 2004).

En concordancia con lo anterior, a su vez uno de los interrogantes que inquietan a

empresarios, gremios e investigadores empresariales es el impacto que tiene el

esfuerzo de mercadeo que hacen las organizaciones en sus resultados financieros.

Esto ha impulsado un área de investigación que pretende esclarecer dicha relación y

buscar métricas y herramientas gerenciales que les permitan a las empresas poder

tomar decisiones con información sistematizada en torno a las inversiones y enfoques

de gestión comercial de las compañías.



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Inmersa en este referente esta investigación pretende aportar en el esclarecimiento de

dicha relación y en la evaluación de la misma en un contexto particular como es el de

las Mipymes de Bogotá.

Al lograr lo anterior se aportará conocimiento a un aspecto general como es el impacto

de la gestión de mercadeo en el desempeño de las empresas, pero también en un

aspecto particular como es el de la dinámica de gestión de las organizaciones

bogotanas. Por tanto la pregunta de investigación que se planteó con tal fin es ¿Qué

relación existe entre el nivel de orientación al mercado y el desempeño financiero que

logran las Mipymes de Bogotá? Cabe destacar que el proyecto de investigación que

generó este trabajo fue financiado por la Institución Universitaria Politécnico

Grancolombiano en 2010 y 2011.

Fundamentos Teóricos: Modelos de Orientación al Mercado

El Modelo MARKOR (Market Orientation) de Kohli y Jaworski: En este modelo sus

autores operacionalizan el concepto de mercadeo definiéndolo como “una filosofía de

negocios, un ideal o una declaración de política” (empresarial) (Kohli & Jaworski, 1990,

p. 1). Lo que pretenden con su modelo es poder evaluar que tanto una organización

aplica dicho concepto y para lo cual usan la expresión “orientación al mercado”. En el

planteamiento de Kohli y Jaworski la gestión de la información es el elemento central y

definen orientación al mercado como “la generación, a través de toda la organización,

de información (intelligence, en inglés) relacionada con las necesidades actuales y

futuras de los clientes, la diseminación de dicha información horizontal y verticalmente

dentro de la organización y la capacidad de respuesta de la organización a la

información del mercado” (Kohli & Jaworski, 1990, p. 6). Dentro del componente de

capacidad de respuesta especifican dos grandes actividades, la de planeación y la de

implementación de la misma (Kohli, Jaworski, & Kumar, 1993). En la figura 1 se muestra

este modelo (Jaworski & Kohli, 1993, p. 55) y se procederá en los siguientes párrafos a

efectuar una explicación del mismo. Los antecedentes de la orientación al mercado son:

1) Factores de la alta gerencia: En primera instancia aparece la del énfasis, que se

refiere a la actitud y comportamientos de este nivel directivo, usando para su


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comunicación las vías formales de la compañía. Afectaría los tres elementos de la

orientación al mercado (Kohli & Jaworski, 1990; Jaworski & Kohli, 1993). El otro

elemento importante en este factor es la aversión al riesgo de los directivos de una

empresa. Puede impactar la innovación organizacional y los autores encontraron que

afecta básicamente el componente de respuesta de la compañía (Jaworski & Kohli,

1993).

2) Dinámica interdepartamental: Kohli & Jaworski (1990, p. 9) la definen como “las

interacciones, formales e informales, y las relaciones entre los departamentos de una

organización”. La manera como se presenten estas interacciones puede llevar a

relaciones armoniosas o conflictivas dentro de las organizaciones con su consecuente

efecto sobre la diseminación de la información y el trabajo en equipo (Jaworski & Kohli,

1993). El otro elemento en este factor es la “conectividad interdepartamental” que

corresponde a los contactos, formales e informales, que presenten los empleados y

también el interés que demuestren en las ideas y sugerencias de otros en la compañía

(Kohli & Jaworski, 1990). Los resultados de Jaworski y Kohli (1993) muestran que la

conectividad interna estimula la diseminación de la información.

3) Sistemas organizacionales: Hace referencia a la formalización, centralización,

departamentalización y sistemas de recompensa de la compañía (Kohli & Jaworski,

1990). En el caso de la formalización, no se detectó una relación entre la misma y la

orientación al mercado lo que indicaría que más que la presencia de normas lo

importante es el enfoque que se le de a la normatividad organizacional (Kohli &

Jaworski, 1990; Jaworski & Kohli, 1993). En cuanto a la centralización encontraron que

es un elemento que actua como barrera para la orientación al mercado (Jaworski &

Kohli, 1993). Respecto a la departamentalización se encontró que más que el número

de departamentos de una empresa lo importante es el nivel de trabajo en equipo y de

conflicto que se maneje en una organización (Jaworski & Kohli, 1993). Finalmente

Jaworski y Kohli detectaron que el sistema de recompensas es el factor organizacional

que más influye en la orientación al mercado de una compañía (Jaworski & Kohli,

1993).



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ORIENTACIÓN AL MERCADOGeneración de Información

Diseminación de Información

Capacidad de Respuesta

Empleados

Sentido de

Pertenencia

Compromiso

Organizacional

Ambiente

Turbulencia del

mercado

Intensidad

Competitiva

Turbulencia

Tecnológica

Desempeño del

negocio

Alta Gerencia

Enfoque

Aversión al

riesgo

Dinámicas

Interdepartamentales

Conflicto

Conexión

Sistemas

OrganizacionalesFormalización

Centralización

Descentralización

Sistemas de

Recompensa

Figura 1. Antecedentes y consecuencias de la orientación al mercado. Adaptado de

Jaworski & Kohli (1993, p. 55)

Kohli y Jaworski dividen las consecuencias de la orientación al mercado en dos clases:

En primer término estos autores analizaron la relación entre orientación al mercado y

los resultados de las compañías, tanto desde la percepción de los gerentes como desde

una medida objetiva como fue la participación de mercado (Jaworski & Kohli, 1993).

Detectaron relación entre orientación al mercado y la percepción de los encuestados

sobre el desempeño organizacional, pero no cuando usaron la medición de

participación de mercado, lo que los lleva a afirmar que el indicador de participación no

es el apropiado debido al enfoque estratégico de muchas empresas y a que puede

haber un lapso de tiempo entre los dos elementos que es difícil de captar en un estudio

transversal como el que efectuaron (Jaworski & Kohli, 1993).

En segundo término, se revisaron los efectos de la orientación al mercado sobre los

empleados de las organizaciones. Se produce sensación de logro y altos niveles de

compromiso organizacional entre los trabajadores al considerar que trabajan en una

compañía cuyo fin primordial es satisfacer a sus usuarios. Se genera espirit de corps y

mejora del trabajo en equipo (Kohli & Jaworski, 1990; Jaworski & Kohli, 1993).

Jaworski y Kohli (1993) también proponen tres efectos que matizarían la relación entre

orientación al mercado y resultados organizacionales, como son el de turbulencia

tecnológica y del mercado, que hacen referencia a la velocidad de cambio en la


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tecnología, y en las preferencias y composición de los clientes; e intensidad competitiva

que sería el grado de competencia que afecta la cantidad de alternativas de consumo

que tendría un cliente (Jaworski & Kohli, 1993). En su estudio los autores mencionados

no encontraron el efecto modulador de la relación orientación al mercado – desempeño

organizacional para estos factores enumerados, lo cuál hace afirmar a estos

investigadores que la relación entre las variables principales es robusta aunque con la

salvedad de que la medición del desempeño organizacional se basó en la percepción

de los gerentes (Jaworski & Kohli, 1993).

El Modelo MKTOR (Market Orientation) de Narver y Slater : En este modelo “la

orientación al mercado es la cultura organizacional que más efectiva y eficientemente

crea los comportamientos necesarios para la creación de valor superior para los

compradores y así un desempeño superior continuo para el negocio” (Narver & Slater,

1990, p.21). Se plantea que la orientación al mercado se compone de tres elementos

de comportamiento, la orientación al cliente, la orientación a la competencia y la

coordinación interfuncional; y de dos criterios de decisión, el foco en el largo plazo y la

rentabilidad (Narver & Slater, 1990) (Se puede observar el modelo en la figura 2).

Similar al modelo de Kohli y Jaworski en este caso se afirma que “las orientaciones al

cliente y a la competencia incluyen todas las actividades involucradas en adquirir

información acerca de los compradores y competidores en el mercado objetivo y su

diseminación a través del negocio” (Narver & Slater, 1990, p. 21), y se debe convertir

en el insumo del trabajo en equipo en la organización con el fin de crearle valor

superior a los clientes (Narver & Slater, 1990).



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Figura 2. Modelo MKTOR de orientación al mercado. Adaptado de Narver & Slater

(1990, p. 23)

La orientación al cliente se refiere al conocimiento de la empresa acerca de la cadena

de valor, actual y futura, de los clientes, tanto directos como finales, y poder entonces

crear un valor superior para ellos (Day & Wensley, 1988 citados en Narver & Slater,

1990, p. 21). La orientación a los competidores comprendería conocer las debilidades y

fortalezas actuales, y las estrategias y capacidades futuras de la competencia, actual y

potencial, incluyendo las tecnologías en uso y las que se estén desarrollando. En

cuanto a la coordinación interfuncional se trata de integrar las áreas de la empresa y

que el objetivo de crear valor superior a los clientes sea transversal a toda la compañía

y no sólo una preocupación de mercadeo (Narver & Slater, 1990). En este caso los

investigadores encontraron relación positiva entre la orientación al mercado y el

desempeño financiero, medido como ROA (Retorno sobre los Activos) al igual que con

algunas variables de gestión como fueron las de gestión de recursos humanos y la de

ventaja competitiva, basada tanto en la diferenciación de producto como en el bajo

costo (Narver & Slater, 1990).

Influencia de la Orientación al Mercado sobre el desempeño organizacional : La

orientación al mercado se convierte en un concepto importante en la medida en que

impacte positivamente los resultados organizacionales por lo que tanto Kohli y Jaworski

(1990) como Narver y Slater (1990) lo convierten en elemento central de sus

planteamientos. Tal como se comentó previamente Kohli y Jaworski (1993) miden esta

relación usando tanto la percepción de los gerentes como la participación de mercado

de las compañías. Encuentran relación positiva sólo para la primera medición por lo

que afirman que la participación de mercado puede no ser el mejor indicador a usar y

que además puede haber un rezago en el impacto que tenga la orientación al mercado

sobre la participación de mercado que no se puede captar en un estudio transversal

como el que realizaron (Jaworski & Kohli, 1993). Narver y Slater encontraron relación

positiva, en dos estudios diferentes (Narver & Slater, 1990; Slater & Narver, 2000),

entre la orientación al mercado y el desempeño financiero, utilizando en el primer


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estudio el ROA (Retorno sobre los Activos) como indicador financiero y el ROI (Retorno

sobre la Inversión) en el segundo. En los siguientes párrafos mostraremos algunos de

los estudios, realizados en diversos contextos, que usando los modelos presentados

anteriormente han analizado la relación entre la orientación al mercado y el desempeño

organizacional.

Estudiando el sector bancario del medio oeste de Estados Unidos Han, Kim, &

Srivastava (1998) usando el modelo MKTOR detectaron relación positiva entre

orientación al mercado y desempeño organizacional pero adicionando el factor de

innovación, técnica y administrativa, como variable mediadora por el lado del factor de

orientación al cliente sin que signifique que la orientación a la competencia y

coordinación interfuncional dejen de ser importantes sobre todo cuando se presenta

alta incertidumbre ambiental (Han, Kim, & Srivastava, 1998).

Hooley, Greenley, Cadogan, & Fahy (2005) refuerzan el hecho de que la orientación al

mercado se debe ver como un recurso cultural de las compañías que debe impactar su

desempeño financiero y el cual midieron con la utilidad neta, el retorno sobre la

inversión y los márgenes de rentabilidad. Establecieron una relación significativa entre

el desempeño frente al cliente y el financiero (Hooley, Greenley, Cadogan, & Fahy,

2005).

Hult, Ketchen, & Slater (2005) utilizaron tanto el modelo MKTOR como el MARKOR,

comentando del primero que refleja los elementos culturales de los comportamientos

de los trabajadores mientras que el segundo mide el efecto del grado de procesamiento

de información de mercado de las organizaciones. Usando como indicadores

financieros el ROA, el ROI y la rentabilidad sobre el patrimonio, también encontraron

relación directa entre la orientación al mercado y el desempeño de las empresas.

Rivera & Molero (2006) desarrollaron un modelo de orientación al mercado para aplicar

en el contexto iberoamericano y el cual probaron con 15 bancos y 12 aseguradoras

peruanas y 115 manufactureras españolas y utilizaron como indicadores de

desempeño organizacional el ROI, la tasa de éxito de nuevos productos y el

crecimiento de ventas. Detectaron relación entre la orientación al mercado y los dos

primeros indicadores pero no con el tercero, lo que de acuerdo con estos autores



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estaría indicando que la orientación al mercado es un factor del largo plazo y no del

corto plazo.

Subramanian & Gopalakrishna (2001) trabajaron en el contexto indio y utilizando el

modelo MARKOR hallaron, en una muestra de 162 firmas, una relación significativa

entre la orientación al mercado y los resultados de las compañías que además no fue

moderada por la turbulenica competitiva ni del mercado ni por el poder de negociación

de los proveedores. En otras palabras, la orientación al mercado mejora el desempeño

de las compañías independiente del entorno competitivo en que trabajen.

En el sector de aerolíneas Martín-Consuegra & Esteban (2007) hallaron, en una

muestra de 234 empresas, una relación positiva entre la orientación al mercado y los

resultados de las compañías medidos tanto por la percepción de los gerentes como por

indicadores de tamaño, tasa de crecimiento, participación de mercado y rentabilidad.

Harris & Ogbonna (2001) analizaron un elemento adicional y es el efecto de la gestión

del recurso humano como mediador de la relación entre orientación al mercado y

resultados organizacionales. Llegaron a la conclusión de que una correcta gestión del

personal lleva a mejores niveles de orientación al mercado y de resultados

organizacionales.

Dentro del sector hotelero noruego Haugland, Myrtveit, & Nygaard (2007) hallaron

relación entre la orientación al mercado y los resultados de las empresas cuando se

utiliza la medición subjetiva de rentabilidad, contrastada con la competencia principal

pero no cuando usaron medidas objetivas como las de ROA y de productividad relativa.

Concluyen que en el caso de servicios debe influir más en los resultados

organizacionales la calidad del producto que la orientación al mercado pero

nuevamente se pone en mención el tema de las medidas a usar.

Chen & Quester (2009) trabajando con peluquerías de Taiwan encontraron relación

entre orientación al mercado y desempeño medido como el índice de retención de los

clientes. Destacan estos investigadores que las discrepancias en resultados de

diferentes estudios se puede deber a la escogencia de indicadores de resultados

inadecuados.


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Langerak (2003) evaluó 50 estudios del periodo 1990 a 2002 y en los cuáles se

investigó la relación entre orientación al mercado y desempeño organizacional. Detectó

26 estudios con relación positiva, 12 con resultados no significativos, 2 con relación

negativa y 10 con resultados mixtos. Se concluye que el “poder predictivo de la

orientación al mercado es, después de 13 años de extensa investigación, aún una

pregunta abierta” (Langerak, 2003, p. 460). Es de observar que esta valoración es

descriptiva y no aplicó ninguna herramienta estadística.

Rodriguez, Carrillat, & Jaramillo (2004) desarrollaron un meta-análisis y el cual es

definido como “un método cuantitativo de sintetizar evidencia empírica a través de una

colección de estudios relacionados” (Rodriguez, Carrillat, & Jaramillo, 2004, p. 185). Se

aplican herramientas estadísticas para detectar relaciones o efectos que no se

encontrarían con otras metodologías sintéticas convencionales. Incorporaron 53

trabajos con una muestra total de 12.043 personas en 23 países en los 5 continentes.

Se detectó una relación positiva y consistente entre orientación al mercado y resultados

organizacionales. Se analizaron efectos moderadores, tales como el hecho de que

sean compañías con o sin ánimo de lucro, empresas manufactureras o de servicios, y

el desarrollo socioeconómico y el cual midieron con tres indicadores: las dimensiones

culturales de individualismo de Hofstede, el índice de desarrollo humano y el producto

interno bruto per cápita. Las relaciones más significativas fueron para las compañías

sin ánimo de lucro y las de servicios. Además la relación no fue influenciada por la

cultura nacional ni el desarrollo socioeconómico (Rodriguez, Carrillat, & Jaramillo,

2004). Desde el punto de vista metoddológico se encontró que la relación es más fuerte

cuando se usa la escala MARKOR que la MKTOR y se concluye que la validez de la

relación se puede sobredimensionar con mediciones subjetivas de desempeño y

subdimensionar al utilizar medidas objetivas (Rodriguez, Carrillat, & Jaramillo, 2004).

Dado lo anterior para la validación empírica se escogió utilizar MARKOR como

instrumento de recolección de la información.

Metodología

El instrumento fue una adaptación de MARKOR (Kohli & Jaworski, 1990) al contexto de

las Pymes en Bogotá. Para realizar éste proceso se hizo una traducción al español y se

pidió a 3 expertos en temas de mercadeo que le revisaran. Posteriormente, se pidió a



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un grupo de empresarios de este tipo que hicieran comentarios sobre la herramienta. Al

finalizar se colocó en el sitio web Encuesta Fácil para recoger la información. Se usaron

las variables generación y diseminación de información conformadas cada una por 5

ítems y planeación e implementación de la respuesta por 4 cada una, llegando a un

total de 18 preguntas referentes a orientación al mercado. Por recomendación de los

expertos se añadieron dos preguntas al inicio del cuestionario que fueran de carácter

positivo para el encuestado para animar la respuesta. Adicionalmente, hubo un par de

ítems para revisar la percepción del desempeño financiero.

Recolección de información: Se adquirió una base de datos de la Cámara de

Comercio de Bogotá cuyas integrantes eran 3940 MiPymes bogotanas a la que se

hicieron tres olas de envíos, un grupo de estudiantes apoyó con refuerzo telefónico y

visitas a las empresas. Se recolectaron en total 303 formularios obteniendo así una

tasa de respuesta bruta del 7,7%. Se eliminaron aquellas que no fueron finalizadas,

cuyos datos demográficos no fueron suministrados o los diligenciados no coincidían

con ninguno de los registros de la base de datos, cuyo domicilio principal no era Bogotá

o que no cumplían con los requisitos en la Ley 905 de 2004 (República de Colombia,

2004) para ser consideradas como MiPymes. Tras finalizar la depuración quedaron 209

encuestas para una tasa de respuesta neta de 5,3%.

Análisis de información: Previo a la recolección de la información se plantearon las

siguientes hipótesis:

H1: Las Pymes bogotanas tienen una orientación al mercado cuyos índices

para cada uno de los componentes de la orientación al mercado son

superiores a 4,5 de 5,0.

H2: Los componentes de la orientación al mercado explican más del 75%

del desempeño financiero real en las Pymes bogotanas.

H3: Los componentes de la orientación al mercado explican más del 75%

del desempeño financiero percibido en las Pymes bogotanas.


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Se seleccionó como procedimiento de análisis de información la econometría con el fin

de estimar de manera cuantitativa la relación entre cada una de las variables

dependientes (Modelo de Orientación al Mercado) con la independiente (Desempeño

Financiero).

Se hicieron una serie de regresiones con el fin de revisar el impacto de cada uno de los

componentes de la orientación al mercado en el desempeño financiero de la muestra

de Pymes bogotanas. Luego las variables de la orientación al mercado, generación y

diseminación de la información y planeación e implementación de la respuesta fueron

tomadas como independientes; previamente se calculó el promedio de cada uno de los

ítems que les componían respectivamente, para cada empresa. Por recomendaciones

de otros autores no se acude a medidas como participación del mercado en los

modelos planteados (Pawels & Others, 2004, p. 153 and Jaworski & Kohli, 1993).

Como variables independientes se usaron el valor de las ventas netas, la utilidad

operacional, la razón de las anteriores con respecto a los activos y la percepción de

desempeño financiero. Esta información fue obtenida de la base de datos suministrada

por la Cámara de Comercio de Bogotá y del instrumento adaptado. Se revisaron los

siguientes modelos:

Resultados

Los resultados de los modelos probados se muestran a continuación:

Fuente: La investigación

A los cinco modelos se les hizo las pruebas clásicas de la econometría para revisar su

normalidad, su heterocedasticidad y su autocorrelación y ninguna de ellas resultó

positiva. Ninguno de los 5 modelos probados resulta estadísticamente suficientemente

para concluir que el desempeño financiero de las organizaciones responde a qué tan

Modelo R ajustado Valor β1 Significancia Valor β2 Significancia Valor β3 Significancia Valor β4 Significancia

1 0,02 -0,04 0,67 -0,06 0,51 0,13 0,09 -0,12 0,15

2 0,03 0,09 0,30 -0,03 0,75 0,08 0,28 -0,14 0,12

3 0,09 0,05 0,53 -0,09 0,31 -0,07 0,38 0,13 0,13

4 0,02 0,05 0,55 -0,11 0,19 -0,06 0,40 0,17 0,05

5 0,07 -0,01 0,91 0,07 0,36 0,05 0,51 0,25 0,00

Resultados de las regresiones



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orientadas al mercado están, dado que ninguno de los valores R ajustado representa

almenos un 75% de explicación a la variable dependiente. Incluso el modelo con más

alto valor R ajustado tan sólo cuenta con un 9% de explicación. De igual manera, la

gran mayoría de las variables no resultan ser significativas para explicar el desempeño

financiero. Tan sólo en los modelos 4 y 5 se encuentra que la Implementación de la

Respuesta resultaría ser significativa estadísticamente. Por otro lado, al revisar el nivel

de asociación de cada una de las variables de orientación al mercado con la

percepción financiera, el único nivel de asociación que no resulta significativo

estadísticamente es el de la variable Generación de Información. La siguiente tabla

resume los resultados:

Nivel de asociación (con Percepción de desempeño financiero)

Variable

V de

Cramer Significancia

GENERACIÓN DE INFORMACIÓN 0,286 0,219

DISEMINACIÓN DE LA INFORMACIÓN 0,333 0,000

PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA 0,345 0,000

IMPLEMENTACIÓN DE LA

RESPUESTA 0,364 0,000


Al realizar un análisis descriptivo del comportamiento de las variables en la muestra se

encuentra que la implementación de la respuesta presenta un promedio alto, en

contraste la planeación de respuesta tiene uno bajo, resultados que son incoherentes

dado que para lograr una buena implementación de la respuesta se requiere de

planeación. Por otro lado, los componentes generación y diseminación de la

información presentan puntuaciones cercanas. En lo referente a percepción de

desempeño financiero se calificó en promedio con 3.8.


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Medidas descriptivas

Variable Promedio Varianza Mínimo Máximo

Percepción 3,8 1,0 1,0 5,0

GENERACIÓN DE

INFORMACIÓN

3,7 0,3 1,8 5,0

DISEMINACIÓN DE

LA INFORMACIÓN

3,6 0,2 2,2 5,0

PLANEACIÓN DE

RESPUESTA

3,3 0,4 1,8 5,0

IMPLEMENTACIÓN

DE LA

RESPUESTA

4,2 0,6 1,0 5,0


Discusión

A pesar del creciente interés para medir el desempeño financiero del mercadeo

(Ambler, Kokkinaki, & Puntoni, 2004; Barwise & Farley, 2004; Pawels & Others, 2004;

Rust & Others, 2004 and Sidhu & Roberts, 2008) y que algunos trabajos hayan

realizado un esfuerzo en aras de teorizar sobre la influencia de temas como la

satisfacción del consumidor en el flujo de caja de una organización (Anderson, Fornell,

& Mazvancheryl, 2004 and Gupta & Lehmann, 2006) no existen métricas validas teórica

y metodológicamente. Los resultados de éste trabajo no muestran una relación

significativa entre las variables que componen el constructo orientación al mercado de

Kohli & Jaworski (1990) y las medidas de desempeño financiero utilizadas para el

análisis. La razón para que ello suceda puede derivarse de que dichas medidas son

caracterizadas en la teoría financiera como de corto plazo y que el modelo construido

por el referente teórico utilizado es de tipo estratégico y por ende de largo plazo. De

igual manera no es posible encontrar correspondencia estadísticamente significativa

entre ellos, un hallazgo similar puede revisarse en Rivera-Camino & Molero-Ayala



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(2006). Adicionalmente, al revisar detenidamente los resultados de la prueba V de

Cramer que fue utilizada para hallar la asociación entre los componentes de la

orientación al mercado y la percepción financiera se encuentra que una de las variables

no tiene significancia estadística para ser interpretada y las demás presentan bajos

niveles de asociación, lo que puede ser derivado en la naturaleza del corto y largo

plazo de las variables. Los bajos promedios de los componentes de la orientación al

mercado, excepto implementación de la respuesta cuya incoherencia fue planteada en

el capítulo de resultados, se deben a la visión de corto plazo de las MiPymes

colombianas. Un resultado similar fue encontrado por Wong & Merrilees (2005) en un

estudio de orientación hacia la marca en el contexto australiano para organizaciones

del mismo tamaño.Tal como se acaba de comentar, los resultados apuntan al hecho

del cortoplacismo en la gestión de mercadeo de las Mipymes bogotanas y que va en

concordancia con los resultados que muestra la CCB (Cámara de Comercio de Bogotá,

2006) y en los cuáles se destacan dentro de las causas de liquidación de las empresas

en Bogotá varias directamente relacionadas con la carencia de gestión estratégica de

mercadeo, tales como no poder mantener la gestión comercial de los productos, ni el

poder de marca, el comportamiento negativo de las ventas y la baja participación de las

exportaciones en el total de ingresos.

Con base en lo anterior se puede plantear como una de las causas de la falta de

relación entre la orientación al mercado y el desempeño financiero en las empresas

analizadas el hecho de que no desarrollan, significativamente, una gestión estratégica

de mercadeo y por lo tanto esta no es una de las variables que generarían dichos

resultados pero que trae como consecuencia para estas organizaciones situaciones

como las planteadas en el informe de la CCB acerca de la desaparición de compañías

en esta ciudad y que representó en el trienio 2003-2005 la liquidación de 8593 firmas

que representaban un capital acumulado de alrededor de 1800 millones de dólares

(Cámara de Comercio de Bogotá, 2006). Estos resultados también corroboran los

logrados por los autores de este artículo el año pasado en un trabajo desarrollado con

la misma población objetivo y en la cuál se concluyo que existe un bajo conocimiento,

una percepción negativa y por lo mismo poca aplicación de las herramientas de gestión


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de mercadeo (Vega & Rojas, 2011). De hecho se encuentra un enfoque cortoplacista lo

que va en contra de la implementación de la orientación al mercado, que de acuerdo a

Kohli y Jaworski (1990, p. 17) representa una ventaja del largo plazo. Pero hallazgos

similares han sido encontrados en diferentes tipos de contextos (Murdoch, Blackey, &

Blythe, 2001; Lancaster & Waddelow, 1998 and Carson & McCartan-Quinn, 1995) lo

que refuerza el hecho de que los pequeños negocios no necesariamente crean la

relación causa-efecto entre su gestión de mercadeo y los resultados financieros de los

mismos.

Contribución

Teniendo en cuenta los resultados de este estudio, sería pertinente que futuras

investigaciones analizaran la manera como están estructurados los programas para

desarrollo de nuevas y pequeñas empresas, tanto los del sector privado como del

público, revisando que tanto se privilegia la formación en gestión de mercadeo, cuáles

son las competencias que efectivamente se desarrollan, cuál es la percepción sobre

este elemento de los programas y qué tanto se refleja en una gestión de mercadeo

efectiva. Pensando en estos programas un beneficio que puede traer trabajos como el

presente es el buscar dentro de la muestra los casos donde se evidenció una relación

fuerte entre orientación al mercado y desempeño organizacional y detectar buenas

prácticas de gestión de mercadeo para transmitirlas a la comunidad empresarial y

generar una aplicación práctica de trabajos como el que se está presentando en este

artículo. Otro punto que surge como consecuencia de esta investigación y de los

trabajos internacionales consultados es que existe una dispersión muy grande respecto

a los indicadores usados para medir el desempeño, tanto financiero como de otros

aspectos, como el de mercadeo, lo que dificulta la realización de comparaciones, tanto

metodológicas como de resultados. Por lo que parte de la investigación sugerida

debería centrarse en contrastar cuáles serían las métricas más útiles y confiables para

poder generar ese diálogo necesario entre académicos y practicantes del mercadeo.

Teniendo en cuenta los resultados de esta investigación sería interesante explorar, en

el caso de la población estudiada, como es la situación de los antecedentes, que de

acuerdo al modelo de Kohli y Jaworski (1990) , determinan la orientación al mercado y



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revisar cuáles son débiles en dicha población para poder generar recomendaciones de

mejoras concretas y que fomenten la orientación al mercado. Estos antecedentes, tal

como se comentó en la fundamentación teórica son los relativos a la alta gerencia, a

las dinámicas interdepartamentales y a los sistemas organizacionales (Kohli &

Jaworski, 1990).

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Caracterización de la relación entre la orientación al mercado y...

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