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CAPÍTULO V
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE EN EL MUNICIPIO MARACAIBO
1. CONCEPTUALIZACIÓN
El presente modelo fue diseñado con el propósito de generar una
herramienta que sea empleada por el personal que participa en los proyectos
para optimizar los procesos de gestión e introducir los principios de
sostenibilidad en el desarrollo de los mismos. De acuerdo a la teoría
consultada la gestión de proyectos se lleva a cabo en cinco etapas: inicio,
planificación, ejecución, monitoreo y control, cierre, las cuales se tomaron
como base para el esquema del modelo propuesto.
Se elaboró con la finalidad de conocer detalladamente qué se debe hacer,
cuáles son los requisitos específicos que se deben cumplir, así como el
orden lógico en que se ejecutarán los trabajos para generar los productos
requeridos. También se considera, la oportuna asignación de los recursos
para la consecución de los objetivos propuestos en cada fase de los
proyectos. Además, el reconocimiento de los riesgos sujetos a la gestión de
los mismos.
Se considera en primera instancia la optimización de los procesos de
gestión de los proyectos, para asegurar que la inclusión de los principios de
sostenibilidad en los procedimientos de diseño se lleve a cabo dentro de un
marco eficaz para la gestión de proyectos de construcción sostenible.
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1.1. Objetivo
El objetivo del modelo consiste en proporcionar un marco de referencia
diseñado especialmente para los proyectos de construcción sostenible,
enfocado en la gestión de los mismos. De esta manera, el personal
involucrado en los proyectos posee una guía en donde se plasman los
lineamientos requeridos para gestionar adecuadamente los proyectos,
considerando los aspectos necesarios para la concepción de proyectos de
construcción sostenible.
1.2. Alcance
La implementación de este modelo está dirigida a su aplicación en las
gerencias de operaciones e ingeniería del sector consultoría, dedicadas a
desarrollar proyectos de ingeniería o arquitectura, ubicadas en el municipio
Maracaibo del estado Zulia. Igualmente, el modelo puede ser aplicado en
empresas que desarrollen estos proyectos ubicados en otros municipios o
estados, o en el exterior, considerando que el esquema de gestión de los
proyectos sea similar al presentado en la propuesta.
1.3. Etapas del modelo para la gestión de proyectos de construcción sostenible en el municipio Maracaibo
Partiendo de la problemática planteada, el análisis y discusión de los
resultados obtenidos del estudio realizado, se diseñó un modelo estructurado
en cinco etapas para la gestión de proyectos de construcción sostenible, las
cuales se detallan en la presente propuesta.
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1.3.1. Etapa I: Inicio
La primera etapa denominada inicio está constituida por tres procesos
esenciales: definir el alcance, comprometer los recursos e identificar los
interesados, a partir de los cuales se busca alinear las expectativas de los
interesados con el propósito del proyecto, darles a conocer el alcance y
los objetivos, y exponer cómo su participación puede asegurar el logro de
sus expectativas.
El inicio de un proyecto se concreta con la emisión del acta constitutiva
en donde se especifica el alcance preliminar, con este documento el
gerente está autorizado para asignar los recursos a las actividades del
proyecto, definiendo a su vez el alcance detallado y la identificación de los
interesados del mismo.
a. Definir el alcance: En el enunciado del alcance detallado del
proyecto se debe incluir lo siguiente:
Objetivos del proyecto y sus criterios de medición.
Descripción del alcance del proyecto.
Requerimientos del proyecto.
Límites del proyecto.
Productos entregables del proyecto.
Criterios de aceptación de los productos.
Restricciones del proyecto.
Asunciones del proyecto.
Estructura organizativa inicial del proyecto.
Riesgos iniciales definidos.
Hitos del cronograma.
Limitación de fondos.
Requisitos de aprobación.
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b. Comprometer los recursos: La alta gerencia tiene la obligación de
asegurar la disponibilidad de los recursos económicos para organizar el
esfuerzo necesario para dar inicio al proyecto. Asimismo, debe designar
un buen gerente, cuyo perfil se adapte de manera idónea a la naturaleza y
características del proyecto.
Una vez que la alta gerencia asigna el gerente al proyecto, éste tiene la
tarea de asignar los recursos, crear un equipo de trabajo capaz de
alcanzar los objetivos del proyecto. Para garantizar la formación
satisfactoria del equipo se debe cumplir con los siguientes requisitos:
Conocimientos de los elementos claves del proyecto.
Habilidad para ejecutar las tareas requeridas por el proyecto.
Capacidad para tomar decisiones.
c. Identificar los interesados: Es de vital importancia para el éxito del
proyecto identificar los interesados desde el comienzo, analizando los
niveles de interés y sus expectativas individuales, así como su importancia
e influencia. De igual manera se deben identificar los roles,
departamentos, intereses, conocimientos y niveles de influencia.
La identificación se lleva a cabo utilizando la técnica de análisis de
interesados, recopilando información cualitativa y cuantitativa
determinando los intereses particulares que se deben tomar en cuenta a lo
largo del proyecto. Esta técnica debe ser respaldada por el juicio de
expertos y reuniones del equipo para el análisis de perfiles.
Luego de realizar el análisis se documenta la información para generar
el registro de interesados, que se debe actualizar de manera regular, ya
que los interesados pueden cambiar o identificar nuevos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Para efectos de este modelo, se propone la
implementación del formato de registro de interesados en la figura 2, el
cual puede ser adaptado a cada empresa según convenga.
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Figura 2: Documento Registro de Interesados Fuente: Sudano (2016)
Nombre PuestoOrganización /
Empresa UbicaciónRol en el proyecto
Información de contacto
Requisitos principales
Expectativas principales
Grado de influencia
Grado de interés
Fase de mayor interés
Interno / Externo
Partidario / Neutral / Reticente
Información de evaluación Clasificación de los interesadosInformación de identificación
Registro de interesados (Stakeholders)
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Código: XXXXXXFecha: dd/mm/aaPágina X de X
EQUIPO DEL PROYECTO
LISTA DE INTERESADOS
INICIO
TÍTULO DEL PROYECTO
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE
ALCANCE DETALLADO DEL PROYECTO
LOGO DE LA EMPRESA
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Una vez que se ha definido el alcance detallado, constituido el equipo
de trabajo e identificado los interesados del proyecto se procede a
actualizar el acta constitutiva del proyecto con la información generada.
Igualmente, se propone la aplicación del formato indicado en la figura 3, el
cual puede ser ajustado a cada empresa.
Figura 3: Proceso de la etapa Inicio Fuente: Sudano (2016)
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Finalmente, como punto de cierre para esta etapa se lleva a cabo una
reunión de inicio interna pautada por el gerente del proyecto, a la cual
deben asistir los miembros del equipo de las distintas áreas: ingeniería,
planificación, administración de contratos y los interesados involucrados
directamente con la ejecución del proyecto.
El propósito de esta reunión es dar comienzo formal al proyecto,
comunicar al equipo de trabajo el cronograma de actividades que abarca
el alcance definido, así como las estrategias bajo las cuales se regirá la
ejecución de las mismas. Igualmente, se establecen las pautas para el
seguimiento y control por parte del departamento de planificación,
acordando los primeros compromisos de entrega.
1.3.2. Etapa II: Planificación
En esta etapa se genera el plan inicial, en el cual se estipulan las
acciones que regirán el proyecto durante su ciclo de vida según los
requerimientos y las limitaciones especificadas en el acta constitutiva, incluye
la estrategia para cumplir los objetivos, así como los cambios que se
presenten a lo largo de su ejecución. El plan inicial del proyecto debe
contemplar los siguientes aspectos: alcance, cronograma, costos, calidad y
riesgos.
a) Plan de gestión del alcance: en el cual se describe cómo será
definido, desarrollado y verificado el alcance. El plan de gestión del
alcance se desarrolla a través de lo indicado en la figura 3, donde se
especifican los documentos e información necesaria para elaborar el plan.
Además, las herramientas mediantes las cuales se procesa dicha
información y por último, los productos resultantes que deben ser
generados.
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Figura 4: Proceso plan de gestión del alcance Fuente: Sudano (2016)
Entradas: El acta constitutiva del proyecto es necesaria para proporcionar el
contexto del proyecto, a través de la descripción detallada y las
características del producto. Por otra parte, se deben considerar las políticas,
procedimientos e información histórica de la organización.
Herramientas: A través del juicio de expertos se aprovecha la formación
especializada, conocimientos, habilidades, experiencia de cualquier grupo o
persona. Asimismo, el equipo del proyecto puede llevar a cabo reuniones
para desarrollar el plan de gestión del alcance, este proceso debe ser
conducido por el gerente del proyecto apoyado en sus competencias para
una toma de decisiones acertada.
Productos: En primer lugar, se genera el plan de gestión tomando el alcance
definido en el acta constitutiva, incluir los cambios y actualizarlo si es
necesario. Los componentes del plan de gestión del alcance contemplan: el
enunciado detallado del alcance, la estructura desagregada del trabajo,
criterios de aceptación de los entregables y control de solicitudes de cambio
del alcance.
Una vez desarrollado el plan, se debe elaborar la Estructura Desagregada
del Trabajo (EDT), para lo cual se recomienda aplicar las siguientes técnicas:
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Código: XXXXXXFecha: dd/mm/aaPágina X de X
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL TRABAJO
CONTROL DE SOLICITUDES DE CAMBIO DE ALCANCE
LOGO DE LA EMPRESA
TÍTULO DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN
ALCANCE DETALLADO DEL PROYECTO
Descomposición: La descomposición del alcance en paquetes de trabajo
implica las siguientes actividades: Identificar y analizar los entregables y el
trabajo relacionado, estructurar y organizar la EDT, descomponer los niveles
superiores de la EDT en componentes detallados, asignar códigos de
identificación a los componentes de la EDT, verificar que el grado de
descomposición sea el adecuado.
Juicio de expertos: la experiencia y conocimientos especializados son
aplicados a los detalles técnicos del alcance del proyecto para resolver las
diferencias de opinión sobre cómo desglosar el alcance global del proyecto
de la mejor manera posible.
101
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LOS ENTREGABLES
Figura 5: Proceso Etapa Planificación
Fuente: Sudano (2016)
b) Plan de gestión del cronograma: en el cual se establecen los criterios
y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el
cronograma. El plan de gestión del alcance se desarrolla a través de lo
indicado en la figura 6:
Figura 6: Proceso Plan de Gestión del Cronograma Fuente: Sudano (2016)
Entradas: El plan inicial incluye detalles del alcance y la EDT que se utilizan
para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma. El
acta constitutiva define los hitos y requisitos de aprobación del proyecto que
influyen en la gestión del cronograma.
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Herramientas: Las técnicas analíticas involucran la selección de opciones
estratégicas para la estimación y la programación del proyecto, como:
metodologías, herramientas y técnicas de programación, enfoques de
estimación, formatos y software de gestión de proyectos.
Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos aporta una
perspectiva valiosa sobre el entorno, así como información de proyectos
similares realizados anteriormente. Asimismo, los equipos de proyecto
pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión
del cronograma.
Productos: el desarrollo del plan es liderado por el gerente del proyecto en
conjunto con el equipo de trabajo, especialmente el ingeniero de planificación
encargado. Se recomienda la utilización del software de planificación y
control de proyectos: Microsoft Project en conjunto con Microsoft Excel, los
cuales forman parte del paquete de Microsoft Office Profesional.
Para desarrollar el cronograma se deben seguir una serie de pasos, como
definir las actividades, establecer la secuencia lógica entre las mismas
(precedesoras y sucesoras), estimar los recursos, duración de las actividades
y determinar el presupuesto.
Una vez definidas las actividades, se debe establecer una secuencia para
llevarlas a cabo, esto ayuda a identificar las dependencias y regular el orden
lógico entre ellas; lo más usual es que una actividad no comience hasta
finalizar completamente la anterior. Sin embargo, existen excepciones a esta
regla, ya que pueden haber actividades que se realicen en paralelo o bien,
que una empiece cuando otra tenga un avance específico, por esto el equipo
de trabajo dirigido por el gerente debe identificar las secuencias de acuerdo a
las características de las actividades del proyecto.
Seguidamente, el proceso de estimación de los recursos permite conocer
lo que se requiere para cada actividad. Por otra parte, para la estimación de
la duración de las actividades es necesario conocer la actividad y considerar
los tiempos optimistas, pesimistas y esperados (técnica del tiempo más
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probable TMP). El resultado de este proceso de planificación es la obtención
de la línea base del proyecto. La figura 7 presenta el formato de cronograma
propuesto en el presente modelo para ser empleado en los proyectos de
construcción sostenible.
Figura 7: Cronograma del proyecto Fuente: Sudano (2016)
Por último, corresponde establecer las reglas para la medición del
desempeño del cronograma, es decir, para llevar a cabo el monitoreo y
control del progreso físico del proyecto. En este sentido, se recomienda
establecer el porcentaje completado de las actividades en base al número de
revisiones en que se emitirán los productos (hitos de medición contractual),
Código: XXXXXXFecha: dd/mm/aaPágina X de X
N° Duración (HH)
Comienzo Plan
FinPlan
%Avance Predecesoras
CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
LOGO DE LA
EMPRESA
TÍTULO DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN
104
Código: XXXXXXFecha: dd/mm/aaPágina X de X
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0
ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16
ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16
ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16
ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16Real
CURVAS "S"
TOTAL HORAS ACUMULADAS
Trabajo acumulado% Avance Plan
Plan
Trabajo acumulado% Avance Real
Profesional P6TOTAL HORAS
PROYECTO
Profesional P1Profesional P2Profesional P3Profesional P4Profesional P5
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
INFORME DE PROGRESO FÍSICO DEL PROYECTO
LOGO DE LA EMPRESA
TÍTULO DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN
definiendo porcentajes específicos para cada revisión, hasta completar 100%
en la última emisión del producto.
De igual manera, se debe especificar los valores de cantidad de horas
hombre planificadas y su equivalencia en porcentaje, que se utilizarán para
evaluar la magnitud de la variación con respecto a la línea base original del
cronograma. Los resultados son reflejados en tablas que comparan lo
planeado con lo ejecutado, a través de curvas “S”, que forman parte de
informes de progreso para los cuales se tiene un formato y frecuencia de
presentación acordadas con el cliente. Ver (Figura 8).
Figura 8: Informe de Progreso Físico del Proyecto Fuente: Sudano (2016)
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c) Plan de gestión de costos: describe la forma en que se planificarán,
estructurarán y controlarán los costos del proyecto. El plan de gestión de
costos se desarrolla a través de lo indicado en la figura 9:
Figura 9: Proceso Plan de Gestión de Costos
Fuente: Sudano (2016)
Entradas: El plan inicial suministra la línea base del alcance que se utiliza
para la gestión de los costos y la del cronograma, la cual especifica en qué
momento se incurrirá en los costos. El acta constitutiva proporciona el
presupuesto, a partir del cual se desarrollan los costos detallados. Las
políticas, procedimientos e información histórica de la empresa relacionada
con la gestión de costos y el presupuesto.
Herramientas: a través de las técnicas analíticas se evalúan las opciones
estratégicas para la financiación del proyecto, así como las formas para
financiar los recursos del proyecto. Entre estas técnicas se encuentran: plazo
de retorno de la inversión, retorno de la inversión, tasa interna de retorno,
flujo de caja descontado y valor actual neto.
Para desarrollar el plan de gestión de los costos debe utilizarse algún tipo
de juicio, basado en la experiencia en determinada área de aplicación, de
conocimiento, en una disciplina o industria. Asimismo, los equipos de
proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan
de gestión de costos.
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Código: XXXXXXFecha: dd/mm/aaPágina X de X
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0
ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16
ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16
ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16
ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16
PLANIFICACIÓN
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
CURVAS "S"
% Avance Real
Real
Plan
Bs. acumulado
Bs. acumulado% Avance Plan
TOTAL Bs.TOTAL Bs. ACUMULADOS
Profesional P4Profesional P5Profesional P6
Profesional P1Profesional P2Profesional P3
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
INFORME DE PROGRESO FINANCIERO DEL PROYECTOPROYECTO
LOGO DE LA EMPRESA
TÍTULO DEL PROYECTO
Productos: a partir del desarrollo del cronograma del proyecto se realiza la
asignación de recursos a las actividades, con lo cual se genera la estimación
de los costos del proyecto, se determina el presupuesto y, en consecuencia
se fija la línea base de costos del proyecto.
Se procede entonces a construir el cronograma de desembolsos, a través
del cual se determina la curva “S” de costos planificados para la medición del
desempeño, con la técnica de valor ganado que monitorea el valor
planificado, ganado y real calculando la variación entre lo planificado y lo
ejecutado en un momento determinado del proyecto. Se recomienda utilizar
como software de gestión Microsoft Project y Microsoft Excel.
Figura 10: Informe de Progreso Financiero del Proyecto Fuente: Sudano (2016)
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En la figura 10 se presenta el formato para la presentación de los informes
de progreso financiero, el cual puede ser adaptado por cada empresa y de
acuerdo a lo acordado con el cliente. Cabe destacar que el mismo es
presentado en conjunto con el informe de progreso físico explicado en el
punto anterior (plan de gestión del cronograma).
d) Plan de gestión de calidad: identifica los requisitos y estándares de
calidad para el proyecto y sus entregables, así como documentar como se
demostrará el cumplimiento de los mismos. El plan de gestión de calidad se
desarrolla a través de lo indicado en la figura 11:
Figura 11: Proceso Plan de Gestión de Calidad Fuente: Sudano (2016)
Entradas: El plan inicial contiene la descripción del alcance, los
entregables y sus criterios de aceptación, esta información proporciona
detalles sobre aspectos técnicos que afectan la planificación de la calidad.
Los criterios de aceptación incrementan o disminuyen los costos de
calidad del proyecto. Asimismo, la EDT identifica los paquetes de trabajo
utilizados para medir el desempeño del proyecto. Además, la línea base
del cronograma y de los costos que documentan las medidas aceptadas
empleadas con la misma finalidad.
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La política y procedimientos de calidad de la organización establecen la
orientación en la implementación de su enfoque de gestión de la calidad en los
proyectos, así como la información histórica de proyectos anteriores.
Herramientas: La experiencia, conocimientos y formación especializada de
expertos, en conjunto con la generación de ideas y las reuniones del equipo de
trabajo son herramientas utilizadas para definir los requerimientos, así como
planificar actividades de gestión de calidad adecuadas.
Productos: La presente propuesta considera esencial la existencia de un
Sistema de Gestión de Calidad correctamente implantado y divulgado en las
empresas ejecutoras de los proyectos de construcción sostenible, sobre la base
de lo cual se fundamenta lo indicado a continuación para el desarrollo del Plan
de Gestión de Calidad en los proyectos.
Tomando como base la norma ISO 9001: 2008 en lo que respecta a
empresas que prestan servicios de ingeniería conceptual, básica y de detalle, se
deben establecer procedimientos para el aseguramiento y control de la calidad
durante la ejecución del proyecto, como: control de los registros, mejora
continua, acciones correctivas y preventivas, auditorías internas, codificación de
los productos, control del producto no conforme.
De igual manera, se insta a emplear instrumentos para el registro de la
trazabilidad de los productos, que serán contentivos de las evidencias del
proceso de validación de los documentos y planos generados, entre estos
instrumentos se encuentran:
Controles de revisión del producto (ver Figura 12 y 13).
Listas de verificación (ver figura 14).
Hojas de vida, solo para planos.
Es importante que todas las personas que forman parte del equipo del
proyecto conozcan e implementen los procedimientos, formularios e
instrucciones de trabajo que forman parte del plan de gestión de calidad
desarrollado, de lo cual es responsable el supervisor de calidad en conjunto con
el gerente del proyecto.
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Figura 12: Formato Control de Revisiones del Producto (Hoja 1 de 2) Fuente: Sudano (2016)
Cliente: Producto: Plano Listado Computos métrico Especif icaciones Informe Hoja Datos Otro
SI NO FECHA SI NO SI NO
M ecánica Fecha: P roceso Fecha: Instrumentacion Fecha: Firma Firma Firma
Eléctricidad Fecha: Civil Fecha: A rquitectura Fecha:Firma Firma Firma
Sha Fecha:Firma
N° proy. Cliente:Cod. cliente Nº:
Página: Rev. Nº:Fecha:
ARQUITECTURASHA
FECHA
AUTOREVISIONES DEL PRODUCTO REALIZADO POR EL INGENIERO DE PROYECTOS
Revisado porFECHA
3ERA. REVISIÓNNO CONFORMIDADES
ELECTRICIDAD
PROCESOMÉCANICA
Cód. Nº :
CIVIL
2DA. REVISIÓN
Gerente/Supervisor del proyecto:
1ERA. REVISIÓN
CONTROL DE REVISIONES DEL PRODUCTO
INSTRUMENTACIÓN
Disciplinas
PROYECTO:
LIBERACIÓN DEL PRODUCTO SIN NO CONFORMIDADES POR EL INGENIERO DE PROYECTOS:
NO CONFORMIDADES DEL PRODUCTO:
Nombre del producto:
110
SI NO SI NO SI NO
RESPONSABLE POR:
REVISIONES DEL PRODUCTO POR ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD/LIDER DE DISCIPLINA
SHA
CIVILARQUITECTURA
INSTRUMENTACIÓNELECTRICIDAD
MÉCANICAPROCESO
Disciplinas Revisado porNO CONFORMIDADES
1ERA. REVISIÓN 2DA. REVISIÓN 3ERA. REVISIÓNFECHA FECHAFECHA
1ERA. REVISIÓN 2DA. REVISIÓN 3ERA. REVISIÓN
NO CONFORMIDADES DEL PRODUCTO:
ARQUITECTURA
SHA
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Fecha:
Firma Fecha:
GERENTE/SUPERV. DEL PROYECTO
MECÁNICA
PROCESO
INSTRUMENTACIÓN
ELECTRICIDAD
Firma Fecha:
CIVIL
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Fecha:
Firma
Firma Fecha:
Firma Fecha: Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma
AUDITORÍA TÉCNICA
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma Fecha:
Firma
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma Fecha:
Firma Fecha:
CONTROL DE REVISIONES DEL PRODUCTO
Firma Fecha:
APROBADO POR:
APROBADO PARA SALIDA DE PRODUCTO POR ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD / LIDER DE DISCIPLINA:
Figura 13: Formato Control de Revisiones del Producto (Hoja 2 de 2)
Fuente: Sudano (2016)
111
PROYECTO:
CLIENTE:
DISCIPLINA / ÁREA:
PRODUCTO / ACTIVIDAD:
CÓDIGO DEL DOCUMENTO:
Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Rev.
CÓDIGO DEL PROYECTO:
IP VERIFICACIÓN: 2da. Verificación1ra. Verificación 3ra. Verificación
CÓDIGO DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN
LISTA DE VERIFICACIÓN NOMBRE DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN
LD IP LD LD IP Act DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD
REVISIONES Y FIRMAS DE VERIFICACIÓNVerificación IP Fecha Firma LD Fecha Firma GP
2da.
1ra.
3ra.
Figura 14: Lista de Verificación Fuente: Sudano (2016)
112
e) Plan de gestión de riesgos: contempla la realización de reuniones del
equipo gerencial, con el fin de planificar la forma y las estrategias de como se
pretende manejar los riesgos en el proyecto. El plan de gestión de riesgos
se desarrolla a través de lo indicado en la figura 15:
Figura 15: Proceso Plan de Gestión de Riesgos Fuente: Sudano (2016)
Entradas: el plan inicial contiene el alcance que brinda una percepción de la
variedad de posibilidades asociadas con el proyecto y sus entregables, el
plan de gestión del cronograma define la forma en que se informarán y
evaluarán las contingencias del cronograma, el plan de gestión de costos
establece la forma en que se utilizará el presupuesto para la cobertura de
riesgos, contingencias y reservas de gestión.
Los factores ambientales que influyen en el proceso de planificación de la
gestión de riesgos incluyen: las actitudes y tolerancias respecto al riesgo que
describen el nivel de riesgo que una organización puede soportar. Asimismo,
los activos de los procesos que pueden influir en este proceso son: las
categorías de riesgo, los formatos de declaración de riesgos, las plantillas
estándar, los roles y responsabilidades.
Herramientas: Realizar reuniones ó mesas de trabajo del equipo del
proyecto para desarrollar el plan de gestión de riesgos. Las actividades a
desarrollar en esta etapa son las siguientes: 1) desarrollar los elementos de
113
costo de la gestión de riesgos y las actividades del cronograma, para
incluirlos en el presupuesto y el cronograma del proyecto. 2) revisar las
metodologías para la aplicación de las reservas para contingencias en
materia de riesgos. 3) asignar las responsabilidades de gestión de riesgos. 4)
adaptar para su uso en el proyecto específico las plantillas generales de la
organización para las categorías de riesgo y las definiciones de términos,
tales como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de riesgo, el impacto
por tipo de objetivo y la matriz de probabilidad e impacto.
Productos: se recomienda incluir en el plan de gestión de riesgos lo
siguiente:
Cronograma de actividades: el equipo de trabajo tiene la responsabilidad
de definir las actividades para la gestión del riesgo, generando un
cronograma que indique las actividades, su duración, fechas de inicio y fin.
Este calendario debe ser comunicado a todos los integrantes del equipo de
trabajo que no forman parte del equipo para la gestión de riesgos. En la
figura 16 se muestra un ejemplo de lo anteriormente explicado.
Figura 16: Cronograma actividades gestión del riesgo
Fuente: Sudano (2016)
114
Categorías de riesgo: se deben estructurar las causas potenciales de riesgo
y categorizarlas. Una estructura basada en los objetivos del proyecto por
categoría, ayuda a tener en cuenta las numerosas fuentes que pueden dar
lugar a riesgos del proyecto en un ejercicio de identificación de riesgos. En la
figura 17 se especifican las categorías de riesgo sugeridas para su aplicación
como parte de la presente propuesta.
Figura 17: Categorías de riesgo Fuente: PMBOK (2013)
Probabilidad e impacto de los riesgos: definir los niveles de probabilidad e
impacto para los riesgos que serán identificados de acuerdo al contexto del
proyecto. En la figura 18 se muestra una escala de impacto definida en el
PMBOK, la cual se recomienda emplear para efectos de esta propuesta.
115
Figura 18: Escalas de impacto Fuente: PMBOK (2013)
Identificación de los riesgos: determinar los riesgos que tienen
probabilidad de afectar el proyecto y registrarlos, se deben examinar todas
las fuentes de riesgo y áreas de impacto, considerando las categorías de
riesgo determinadas anteriormente. Asimismo, se debe revisar la
documentación histórica, verificar y analizar las premisas del proyecto.
Calificación de los riesgos: a través del análisis cualitativo se determinan
cuáles riesgos son más relevantes y cuáles afectan con mayor fuerza el
proyecto. Los pasos para realizar la calificación de los riesgos son:
Evaluar la probabilidad e impacto: para cada riesgo identificado, se
evalúan la probabilidad y el impacto.
Matriz de probabilidad e impacto: la evaluación de la probabilidad de los
riesgos determina la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.
Mientras que, la evaluación de su impacto determina el posible efecto sobre
uno ó más objetivos del proyecto: tiempo, costo, alcance o calidad.
Evaluación de la severidad: la evaluación de la urgencia de un riesgo se
determina a partir de la matriz de probabilidad e impacto obteniendo una
calificación final de la severidad del riesgo (cruce entre impacto y probabilidad).
Como se observa en la figura 19.
116
ACTIVIDAD RIESGOPROBABILIDAD
IMPACTO 1
Muy Bajo2
Bajo3
Moderado4
Alto5
Muy alto
Código: XXXXXXFecha: dd/mm/aaPágina X de X
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
LOGO DE LA EMPRESA
TÍTULO DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS CUALITATIVODescripción del riesgo
OBJETIVO AFECTADO
Figura 19: Matriz Calificación de Riesgos (probabilidad/impacto)
Fuente: Sudano (2016)
117
Planificación de Respuesta y Control de Riesgos: luego de identificar,
evaluar y calificar los riesgos es necesario desarrollar acciones para mejorar
las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Para
cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la combinación de
estrategias con mayor probabilidad de eficacia y en función de su prioridad.
Existen diferentes opciones de respuesta a los riesgos entre las cuales se
encuentran las siguientes:
Evitar: Implica cambiar el plan inicial del proyecto, a fin de eliminar por
completo la amenaza.
Transferir: Se traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la
responsabilidad de la respuesta.
Mitigar: El equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de
ocurrencia o impacto de un riesgo.
Aceptar: El equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar
ninguna medida a menos que el riesgo se materialice.
Aunado a la selección de la respuesta más acorde a los riesgos se deben
formular las acciones que conlleven a ejecutar las mismas. Con la
información generada se completa la matriz de riesgos, agregando el plan de
respuestas obteniendo un consolidado donde se puede observar todo lo
referente a la gestión de los riesgos del proyecto (ver figura 20).
Por último, se recomienda llevar a cabo el proceso de control de los
riesgos, a través de la implementación del plan de respuestas, el seguimiento
a los riesgos identificados y el hallazgo de nuevos riesgos, así como la
evaluación de la efectividad del proceso de gestión llevado a cabo durante el
proyecto. El monitoreo y control de los riesgos se efectúa con la utilización de
lo siguiente:
Reevaluación de los riesgos.
Auditorías de los riesgos.
Medición del desempeño técnico.
Reuniones.
118
FIN FUENTE/ORIGEN
Aprobado por:
LOGO DE LA EMPRESA TÍTULO DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN
Código: XXXXXXFecha: dd/mm/aaPágina X de X
Elaborado por: Revisado por:
RESPUESTA DEL RIESGO ACCIONESN° ACTIVIDAD INICIO RIESGO DESCRIPCIÓN DEL
RIESGO CATEGORÍAESTADO
DELRIESGO
IMPACTO (Costo, Calidad, Tiempo, Alcance)
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
Figura 20: Matriz Identificación, Calificación y Respuesta a los Riesgos
Fuente: Sudano (2016)
119
1.3.3. Etapa III: Ejecución
Se propone la consideración de tres aspectos fundamentales para la
etapa de ejecución de los proyectos de construcción sostenible. En primera
instancia, el procedimiento de elaboración y diseño de los productos que
serán generados contemplados en los entregables del proyecto. Con la
finalidad de cumplir con los requerimientos, especificaciones y satisfacer las
necesidades del cliente se debe llevar a cabo la siguiente metodología:
a) Recopilación de la información: El ingeniero de proyectos recopila y
revisa los elementos de entrada para el diseño del producto: alcance del
proyecto, información teórica, datos recolectados en levantamiento en campo
y cualquier otra información suministrada por el cliente.
Para el levantamiento de información en campo, los ingenieros de
proyecto y proyectistas se dirigen al campo para recopilar y verificar la
información existente pertinente al proyecto a realizar: 1. Verifican el estado
actual de las instalaciones, 2. Verifican por inspección visual la topografía
existente, 3. Definen las causas de la problemática de acuerdo a los estudios
realizados, 4. Visualizan las soluciones posibles a la problemática.
b) Análisis y validación de la información: Los ingenieros de proyecto en
conjunto con los líderes de disciplina, revisan y verifican los elementos de
entrada solicitados y suministrados por el cliente para garantizar que estén
bien definidos, que no son ambiguos y que son suficientes para garantizar el
cumplimiento de los requerimientos del cliente. Esto incluye la revisión de las
especificaciones técnicas del proceso suministradas por el cliente, los
requisitos funcionales de los productos en concordancia con la información
recopilada en campo, los reglamentos, normativas y aspectos legales.
Si el equipo de trabajo no está conforme con la información de entrada
suministrada, el gerente debe comunicar al cliente las no conformidades
encontradas y solicitar la información completa de los elementos de entrada
120
requeridos. De igual manera, si el proyecto demanda algún estudio especial
se solicita dicho requerimiento.
c) Elaboración y diseño del producto: El ingeniero de proyecto elabora el
borrador del producto, en caso de ser un plano le hace entrega del mismo al
proyectista quien se encarga de generar el producto para su revisión. Luego
el ingeniero de proyecto revisa el desarrollo del producto comparando con la
lista de verificación correspondiente, lo valida y lo entrega al líder de su
disciplina para que realice la revisión.
d) Revisión y validación del producto: El líder de disciplina realiza las
observaciones y comentarios completando los registros para la trazabilidad.
Seguidamente, el ingeniero de proyecto incorpora los comentarios si aplica,
para que el líder revise la incorporación de los comentarios, si está conforme,
valida el producto con su firma y completa los registros.
e) Entrega al cliente: El gerente recibe el producto para su revisión, si tiene
comentarios se debe cumplir de nuevo el procedimiento de incorporación de
comentarios y ser validado una vez más por el líder de disciplina. En caso de
estar conforme, lo aprueba firmando el control de revisiones del producto. El
ingeniero de proyectos entrega a control de documentos el producto para su
emisión al cliente. Este procedimiento se ejecuta tantas veces como se requiera de acuerdo
a la cantidad de revisiones establecidas en el contrato, hasta que el cliente
revisa y aprueba todos los productos. f) Aprobación de los productos: Una vez revisados, verificados y
validados los productos por parte del cliente se notifica la aprobación de los
mismos en la que se autoriza la reproducción de las emisiones finales de los
productos en los libros finales del proyecto. Como segundo aspecto, en función de la ingeniería que se esté
desarrollando (conceptual, básica o de detalle) es necesario revisar si se
están cumpliendo los requisitos mínimos que exigen el desarrollo de cada
121
una de estas fases de diseño. Para lo cual se plantea la implementación de
listas de verificación, cuya propuesta se observa en la figura 21.
Figura 21: Lista de verificación fases de diseño
Fuente: Sudano (2016)
122
• Condiciones climáticas zona geográfica.
• Recursos naturales disponibles en la zona.
• Impacto ambiental mínimo.
• Consumo de energía.
• Estudios de impacto ambiental.
• Estudio de los materiales, elementos constructivos y actividades que forman parte del proceso constructivo
• Reciclaje de materialesde construcción.
• Economía de ahorro demateriales.
• Dimensiones de laspiezas
• Reciclaje de residuos dedemolición/construcción
• Locales• Renovables• Reutilizables• Durables• De fácil mantenimiento
MATERIALESGESTIÓN
DE RESIDUOS
DISEÑOBIOCLIMÁTICO
ANÁLISIS DEL CICLO DE
VIDA
Como último aspecto, se tiene la inclusión de las características
sostenibles en la gestión de los proyectos, la presente propuesta se basa
en cuatro aspectos a considerar en el diseño de estructuras: materiales,
gestión de residuos, diseño bioclimático y análisis del ciclo de vida (Figura
22).
Figura 22: Principios de construcción sostenible
Fuente: Sudano (2016)
Para cada uno de los cuales se establecen los principios que deben
formar parte del proceso de concepción y diseño de los productos así
como los responsables implicados en la consecución de lo establecido
para cada aspecto. En este sentido, se propone realizar la verificación de
los principios de sostenibilidad en los proyectos a través de una matriz
presentada en las figuras 23 y 24.
123
N° PRINCIPIO PRESENTENO
PRESENTE
1 LOCALES
2 RENOVABLES
3 REUTILIZABLES
4 DURABLES
5 DE FÁCIL MANTENIMIENTO
6 RECICLAJE DE MATERIALES
7 ECONOMÍA DE AHORRO
8 DIMENSIONES DE LAS PIEZAS
9 RESIDUOS DE DEMOLICIÓN/CONSTRUCCIÓN
TÍTULO DEL PROYECTOCódigo: XXXXXXFecha: dd/mm/aaPágina X de X
EJECUCIÓN
ARQUITECTURA/CIVIL
ARQUITECTURA/CIVIL
Resistencia a la abrasión, al agua, al viento y radiación solar
Prever desde la fase de diseño, cómo va a ser el mantenimiento del edificio durante su operación
ARQUITECTURA/CIVIL
ARQUITECTURA/CIVIL
Aquellos que son producidos con materias primas cultivables o de crianza animal, como madera, fibras vegetales, cueros y fibras animales. Implica tomar elementos de una construcción existente y utilizarlos en otra construcción. Para calificar un material como reutilizado no deben realizarse procesos de transformación mayores
DISCIPLINA RESPONSABLE
ARQUITECTURA/CIVIL
DESCRIPCIÓN
La extracción de materias primas y los procesos de construcción deben ser realizados a distancias cortas del sitio de construcción
El aprovechamiento de estos residuos para obtener una nueva materia prima
ARQUITECTURA/CIVIL
ARQUITECTURA/CIVIL
ARQUITECTURA/CIVIL
Por medio del diseño modular
La consideración de las dimensiones de las piezas evitando los gastos por cortes innecesarios
OBSERVACIONES
Diseño y reutilización de piezas desarmables, reciclaje de metales por medio de plantas para la fundición que permiten la reintroducción de los metales ya usados
ARQUITECTURA/CIVIL
GESTIÓN DE RESIDUOS
LOGO DE LA EMPRESA
MATRIZ DE VERIFICACIÓN DE PRINCIPIOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE
MATERIALES
Figura 23: Matriz de verificación de principios de construcción sostenible (Hoja 1 de 2) Fuente: Sudano (2016)
124
N° PRINCIPIO PRESENTENO
PRESENTE
10 CONDICIONES CLIMÁTICAS
11 RECURSOS NATURALES
12 IMPACTO AMBIENTAL
13 CONSUMO DE ENERGÍA
14 ESTUDIOS IMPACTO AMBIENTAL
15 ESTUDIO DE LOS MATERIALES
16 ELEMENTOS CONSTRUCTIVOS
17 ACTIVIDADES
DESCRIPCIÓN DISCIPLINA RESPONSABLE OBSERVACIONES
Acondicionamiento climático al interior de las edificaciones, con el menos uso posible de equipos mecánicos para la calefacción o refrigeración
Se tienen en cuenta variables como la temperatura del lugar, la humedad relativa, posición del sol, vegetación, lluvia, vientos
ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDAConsumo de energía, emisiones de gases efecto invernadero, contaminación, impacto sobre los ecosistemas, consumos de agua
MECÁNICA
Extracción de materias primas, procesos de producción de los materiales e insumos
ARQUITECTURA/CIVIL
Materiales, tecnologías, componentes y servicios utilizados o prestados ARQUITECTURA/CIVIL
CIVIL/MECÁNICA
Aprovechamiento de los recursos naturales disponibles en la zona
ARQUITECTURA/CIVIL
Reducción del impacto ambiental a través del uso de los recursos naturales y las condiciones climáticas
CIVIL/MECÁNICA
DISEÑO BIOCLIMÁTICO
Desde el inicio del proceso deconstrucción, durante su vida útil, hasta su demolición
ARQUITECTURA/CIVIL
MECÁNICA/ELECTRICIDAD
Figura 24: Matriz de verificación de principios de construcción sostenible (Hoja 2 de 2) Fuente: Sudano (2016)
125
1.3.4. Etapa IV Monitoreo y control: La propuesta plantea la medición del
desempeño del proyecto, el control de cambios y su aprobación a través de
los siguientes procesos: a) Reportes de progreso físico: lo referente a la elaboración de los reportes
de progreso físico, fue especificado en el punto 1.3.2 Etapa II Planificación,
numeral b) Plan de gestión del cronograma. b) Reportes de progreso financiero: en la Etapa II Planificación numeral c)
Plan de gestión de costos se indica lo relacionado a la elaboración de los
reportes de progreso financiero. c) Control de Cambios de alcance: El monitoreo y control de cambios del
alcance se debe gestionar aplicando el procedimiento propuesto a
continuación:
Cuando se identifica la necesidad de un cambio de alcance, se discute
con los involucrados, recopilan toda la información que consideren necesaria
y canalizan su documentación para el manejo y aprobación.
El planificador determina el impacto del cambio de alcance en tiempo y
costo, elabora la propuesta y se la presenta al Gerente del proyecto.
El gerente analiza la propuesta del cambio de alcance una vez
determinado su impacto en tiempo y costo. Si la propuesta aplica, se realiza
el registro formal del cambio de alcance y se informa al cliente solicitando la
aprobación del cambio de alcance.
Si el cliente no acepta las modificaciones establecidas en el alcance, se
analizan las causas del rechazo del cambio y realiza una nueva emisión.
Si el cliente acepta las modificaciones, el gerente registra la información
en la propuesta, autoriza el cambio y anexa la documentación requerida.
Los líderes de disciplina solicitan la asignación de los nuevos recursos, de
ser necesario.
El planificador realiza los ajustes en la planificación, listado de productos,
control y seguimiento de documentos, entre otros. Finalmente emite una
comunicación al equipo del proyecto con los cambios realizados.
126
El gerente del proyecto informa al cliente de los documentos modificados
por el cambio de alcance.
d) Control de Calidad: el plan de gestión de calidad refleja cómo se lleva a
cabo el proceso de control de calidad, Etapa II Planificación numeral d). e) Control de Riesgos: en la etapa II Planificación, numeral e) Plan de
gestión de riesgos se especifica lo propuesto para realizar el control de
riesgos en los proyectos.
1.3.5. Etapa V Cierre: La última etapa corresponde al cierre del proyecto, la
cual inicia cuando se han culminado los trabajos y el cliente ha aceptado los
entregables correspondientes. La presente propuesta considera el
cumplimiento de las siguientes acciones para llevar a cabo el proceso de
cierre de los proyectos: a) Evaluación del desempeño: el gerente del proyecto debe realizar una
evaluación del desempeño de cada miembro del equipo, en la cual
especifique la manera en que cada uno ha ampliado su conocimiento como
resultado de su asignación al proyecto, así como su contribución en el logro
de los objetivos. De igual manera, debe identificar los aspectos que cada
miembro debe reforzar. b) Reconocimientos al personal: el gerente del proyecto debe valorar la
contribución del equipo de trabajo, por consiguiente se debe incluir como
tarea para finalizar el proyecto la realización de una celebración oficial para
reconocer las contribuciones y esfuerzos que el equipo ha hecho, para el
cumplimiento de los objetivos específicos y estratégicos del proyecto. c) Lecciones aprendidas: es sumamente importante identificar, documentar
y transferir las lecciones aprendidas obtenidas con el proyecto, a través de la
identificación y resolución de problemas surgidos durante su ejecución, con
la finalidad de mejorar el desempeño en proyectos futuros. Asimismo, las
recomendaciones derivadas de reuniones y de la retroalimentación del
127
cliente debe ser incorporada a la base de conocimiento de las lecciones
aprendidas de la organización. d) Satisfacción del cliente: el gerente del proyecto debe obtener la
aceptación final del cliente y verificar su satisfacción. Se recomienda llevar a
cabo una reunión de evaluación a posteriori con el cliente, cuyo objetivo debe
ser determinar si el proyecto proporcionó al cliente los beneficios que
esperaba y obtener retroalimentación que se utilice para relaciones de
negocios futuros con ese cliente u otros. 1.4. Factibilidad de la propuesta
La aplicación de la propuesta: Modelo para la gestión de proyectos de
construcción sostenible en el municipio Maracaibo, es factible técnicamente
puesto que el sector de consultoría posee personal calificado
profesionalmente, con capacidades y habilidades para la adquisición de
nuevos conocimientos en el área de ingeniería. Igualmente, es factible
económicamente dado que su implementación sólo requiere recursos para la
capacitación e instrucción al equipo de trabajo, los métodos y herramientas
necesarias son de usual aplicación en la gestión de proyectos y están
contempladas en esta propuesta.
De igual manera, se deben tomar en consideración las recomendaciones
establecidas en esta investigación, ya que resultan de gran ayuda para la
correcta implementación del modelo propuesto, el cual se ha determinado
que las empresas consultoras que desarrollan proyectos de ingeniería
necesitan aplicar debido al análisis, interpretación y discusión de los
resultados obtenidos expuestos en el capítulo IV del presente estudio.
Sobre la base de las teorías expuestas y los resultados obtenidos a través
del cuestionario aplicado al personal que ejecuta este tipo de proyectos, se
diseñó un modelo para la gestión de proyectos de construcción sostenible,
estructurada como se muestra en la Figura 25.
128
DEFINIR EL
ALCANCE
COMPROMETER LOS
RECURSOS
IDENTIFICAR LOS
INTERESADOS
INICIO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE
PRODUCTOS
FASES DE DISEÑO:CONCEPTUALIZACIÓN,
DEFINICIÓN EINGENIERÍA DE DETALLE
GESTIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE
SOSTENIBILIDAD
EJECUCIÓN
PLANIFICACIÓN
MONITOREO Y CONTROL CIERRE
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE EN EL MUNICIPIO MARACAIBO
PLAN DE GESTIÓN DEL
ALCANCE
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
PLAN DE GESTIÓN
DE COSTOS
PLAN DE GESTIÓN DE
CALIDAD
PLAN DE GESTIÓN DE
RIESGOS
PROGRESO FÍSICO
PROGRESO FINANCIERO
CAMBIOS DE
ALCANCE
CONTROL DE
CALIDAD
CONTROL DE
RIESGOS
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
RECONOCER AL
PERSONAL
LECCIONES APRENDIDAS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Figura 25: Propuesta del Modelo para la Gestión de Proyectos de Construcción Sostenible en el municipio Maracaibo. Fuente: Sudano (2016)