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GÉNESIS Y DESARROLLO DE UNA VISIÓN DE PROGRESO

Capítulo 8Una organizaciónpara el desarrollo

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CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DEL VALLE DEL CAUCA - CINCUENTA AÑOS

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A

1. POSADA, Antonio J. y POSADA, Jeanne de: La CVC Un reto al subdesarrollo y al tradicionalismo. Ediciones Tercer Mundo Bogotá, Colombia 1966 p. 202.

L IGUAL que la cultura organizacional dela CVC, su estructura muestra un desa-

rrollo ligado a su gestión administrativa y a su devenir.Dicha estructura fue concebida para ejecutar las accio-nes relacionadas con el cumplimiento de las metas yobjetivos para los cuales fue creada la empresa y para laasignación de funciones y responsabilidades que deter-minan su desempeño como sujeto colectivo. En ciertosentido las formas organizativas se generan a partir deideas y concepciones promovidas por sus gestores y evo-lucionan una vez puestas en marcha, tanto por sus diná-micas internas como por las exigencias del medio.

El desarrollo de la estructura organizacional en lahistoria de la CVC ha ido a la par con el de su culturaorganizacional. Pasa por una primera época que va des-de su creación en 1954 hasta la separación del compo-nente de energía de acuerdo con la Ley 99 de 1993. Du-rante esa época la organización se transforma y reestruc-tura, afectada fundamentalmente por problemas de cre-cimiento —aumento de personal— y expansión de losprogramas en su área de trabajo y su intervención porfuera de su jurisdicción. Viene luego una época de cam-bios y reestructuraciones que se inicia en 1994, cuandose intenta adecuar la empresa a los objetivos y funcionesque define la Ley 99. Pasa por un período de cambiosbruscos signados por la escisión de la empresa y una eta-pa posterior de adecuación de la organización a sus nue-vos propósitos y funciones. Este período aún no ha cul-minado.

La CVC fue una organización que se originó y sedesarrolló a partir del núcleo de dirigentes y líderes quepromovieron y gestionaron su creación. Ellos imprimie-ron a la Corporación desde un inicio los valores y prin-cipios con los cuales se construiría la cultura cevecina através del tiempo, y se adoptarían las formas organizati-vas que le servirían de soporte.

El 8 de noviembre de 1954 el grupo inicial delíderes vallecaucanos se reunió en las oficinas dela seccional de la Asociación Nacional de Indus-triales (Andi), para constituirse como Consejo Di-rectivo de la CVC. El grupo incluyó a Diego Gar-cés Giraldo, agricultor y comerciante, en su con-dición de gobernador del Valle, y quien fue elegi-do presidente; José Castro Borrero, abogado, de-signado vicepresidente; el industrial Manuel Car-vajal; y Harold Eder y Luis E. Sanclemente, in-dustriales azucareros, y en su condición el últi-mo de secretario de Hacienda del departamentodel Valle. Su primer acto luego de instalarse fueel de designar al economista Bernardo Garcés

Córdoba como director ejecutivo; luego de lo cualcomenzaron a estudiar un borrador de lo que ha-brían de ser los estatutos de la CVC. Dicha pro-puesta de estatutos, en la cual se habían incorpo-rado sugerencias del consultor general de la CVCseñor David Lillienthal, fue sometida al estudiode un consejero legal para darle forma definitiva;posteriormente fue estudiada de nuevo y aproba-da por el Consejo y sometida entonces a la consi-deración y aprobación del presidente de la Repú-blica. Estos primeros estatutos, que sólo fuerondebidamente legalizados en julio de 1955, consi-deraban que el Consejo Directivo estaría integra-do por siete miembros, a saber: los gobernadoresde los tres departamentos que hacían parte de laCVC —Cauca, Valle y Caldas— o sus represen-tantes, y cuatro representantes (o sus suplentes)elegidos por el presidente de la República.

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Este nuevo Consejo Directivo, debidamente legali-zado, del cual los propios líderes regionales promoto-res de la Corporación se excluyeron, actúa como Con-sejo Directivo autoconstituido entre octubre de 1954 yjulio de 1955, declinando el control del organismo dedirección en el poder central al otorgarle una mayoríaen su conformación, si tenemos en cuenta que en esaépoca el Presidente nombraba también a los goberna-dores, buscaba superar los prejuicios que la implemen-tación por primera vez en Colombia de entidades des-centralizadas como la CVC generaban en el contextonacional, sobre todo en los medios políticos. No obs-tante las concesiones otorgadas al gobierno nacional,la aprobación de los estatutos tuvo grandes dificulta-des, al punto que fue necesaria la intervención del pro-pio Lillienthal ante el presidente Rojas, quien ejerció su-tilmente sus influencias en los organismos financierosinternacionales. En una carta fechada el 27 de abril de1955, David Lillienthal le escribe al presidente de laRepública:

...los métodos contemplados [en el borrador deestatutos sometidos a su consideración] para la se-lección del Consejo Directivo son excepcionalmenteadaptados a la clase de entidad que se desea admi-nistrar. Contempla... (1) Un completo control porel presidente de la República; (2) continuidad deadministración, tan esencial a una empresa comoesta, basada en la tecnología moderna; (3) respon-sabilidad regional, pero dentro de un marco de re-ferencia nacional... y sin ningún estimulo para ellocalismo y provincialismo mezquinos; y (4) libe-

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ración de pequeños gajes y presiones políticas quepudieran emponzoñar el grandioso plan, ahuyen-tar de él personal técnicamente calificado, destruirla confianza de la empresa privada y del público, y,en mi opinión, diluir, si no destruir, el interés delBanco Mundial en la entidad.

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La aprobación de los estatutos no terminó la incer-tidumbre sobre la suerte de la CVC. Las relaciones conel gobierno del presidente Rojas no eran buenas, y lalucha contra los sectores que defendían intereses polí-ticos centralistas y contra los grupos económicos loca-les reacios a la modernización de la región, era perma-nente. En mayo de 1957 es derrocada la dictadura mili-tar y asume el control del Estado una Junta Militar detransición, que en uno de sus primeros actos de gobier-no confirma la legalidad de los Decretos que crearonla CVC y propone una reforma de los estatutos de 1955que permita integrar a la Corporación los grupos hos-tiles a ella. El deseo del Gobierno era aumentar el nú-mero de miembros del Consejo Directivo de la Corpo-ración con el objeto de dar representación en él a variosgremios interesados, especialmente a los agricultores yganaderos del departamento.

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De esta manera el Consejo Directivo de la CVC va aquedar conformado por siete miembros, así: el ministrode Fomento o su representante, el gobernador del de-partamento del Valle, el gobernador del departamentodel Cauca, dos representantes elegidos por el presidentede la República, un representante elegido entre los gre-mios de agricultores y ganaderos —Comité de Ganade-ros, Sociedad de Agricultores, Comité Departamental deCafeteros y Sociedad de Ingenieros Agrónomos—; y unrepresentante de los gremios industrial, comercial y fi-nanciero, elegido por la Asociación Bancaria, la Asocia-ción Nacional de Industriales, la Federación Nacional deComerciantes y la Sociedad de Ingenieros.

El departamento de Caldas se había retirado adu-ciendo la carencia de beneficios para él en los planes dedesarrollo propuestos. Ante la inclusión de los gremiosde agricultores y ganaderos hostiles en un principio a lacreación de la CVC, la junta de pioneros propone la in-

clusión también en el Consejo de los gremios de indus-triales, comerciantes y banqueros interesados en el de-sarrollo energético de la región. La reforma es aprobadafinalmente el 23 de agosto de 1957 por el Consejo Direc-tivo de la CVC y ratificada por el gobierno nacional porDecreto 2226 del mismo año.

En los años iniciales el personal era reducido y laorganización era relativamente simple, conformada ade-más del Consejo Directivo, por el Director Ejecutivo, elSecretario General, el Jefe de Finanzas, el Jefe de Perso-nal y Servicios Generales, el Jefe de Extensión Agrope-cuaria, una secretaria bilingüe, unas pocas mecanógra-fas, tenedores de libros y dibujantes, varios agrónomos,un director de divulgación, y el grupo nacional y extran-jero de ingenieros consultores.

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Las actividades iniciales se concentraron en la solu-ción a los problemas de legalización de la Corporación ya la definición de los programas a emprender, para locual contrataron estudios con empresas consultoras na-cionales e internacionales. Con la legalización y la esta-bilización del Consejo Directivo mediante la fórmula dela cooptación de los adversarios, que permitió desecharlos temores iniciales se resuelve la situación financiera yla CVC puede finalmente emprender el camino para elcual fue creada, abriendo amplios frentes de trabajo yvinculando nuevo personal, y por tanto se ve obligada aestructurar una organización adecuada al compromiso deadelantar una labor racional, técnica y eficiente, similar a lade la empresa privada.

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Con ese propósito la CVC contrata a una firma espe-cializada en relaciones industriales para que elabore unapropuesta organizativa que contenga una descripción yanálisis detallado de los cargos y una escala de salariosde acuerdo con los diferentes niveles y responsabilida-des de ellos. Este es el primer ejercicio gerencial de desa-rrollo institucional abordado por la Corporación con uncriterio de participación. Fue un trabajo de tres años. Elinforme final se entregó en 1963, e incluyó todas las re-glamentaciones estatutarias básicas con relación a perso-nal, sueldos y escalas de promoción a tres niveles (profesional-directivo, semi-profesional y ocupacional), análisis de cargosy descripción individual de los mismos.

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Primer Consejo Directivo Provisional de la CVC. 1955.

2. Ídem, p. 203. La carta se incluye en el Libro de Actas de la CVC, de la reunión del Consejo de mayo 9, 1955, pp. 88 - 90.3. CVC. Actas, Consejo Directivo agosto 23, 1957, p. 394. Citado por Posada, Antonio, José.4. POSADA, Antonio J. y POSADA, Jeanne de: La CVC un reto al subdesarrollo y al tradicionalismo. Ediciones Tercer Mundo Bogotá, Colombia 1996 p. 200.5. Ibídem, p. 206.6. Ibídem,, p. 209.

José Castro Borrero Manuel Carvajal Sinisterra Luis Ernesto SanclementeDiego Garcés Giraldo Henry Eder

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Reunión del Consejo Directivo de la CVC. 13 de septiembrede 1962. En la foto, Bernardo Garcés Córdoba, director ejecu-tivo; Juan Berón Caicedo; Manuel Carvajal Sinisterra, entreotros.

...El manual fue elaborado conforme con lasmejores tradiciones de administración, con la co-operación de los jefes de departamento, de divisióny de sección, del Consejo Directivo y del sindicatode la CVC. Por tal razón, dicho trabajo constituyóuna valiosa experiencia educacional para el perso-

Figura 8.1CVC. Organigrama 1963

Fuente: POSADA, Antonio J y POSADA Jeanne de: La CVC Un reto al subdesarrollo y al tradicionalismo. Ediciones Tercer Mundo, Bogotá,1966. pp. 207 - 208.

Consejo Directivo

Director Ejecutivo

Asistente Secretaria General

Estudios y Des.Regional

Financiera AsesoriaJurídica

Personal ServiciosGenerales D

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7. Ibídem, p. 209

nal administrativo y directivo, como que lo forzó aanalizar sus propias funciones, a delinear más cla-ramente su esfera de acción, y a precisar aquelloscampos en los cuales habían estado cortos con res-pecto al cumplimiento de sus responsabilidades.

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El modelo de organización establece niveles jerár-quicos comunicados verticalmente. Los departamentosy secciones constituyen el nivel operativo y de ejecuciónde proyectos; las divisiones, el director ejecutivo y elconsejo conforman el nivel directivo. El director ejecuti-vo controla directamente tanto las divisiones como losdepartamentos. Muchos de los instrumentos para la ges-tión administrativa no existían y tuvieron que ser inven-tados sobre la marcha. El modelo organizacional se vol-vió real con el aporte y la imaginación de las personasque asumieron los retos de la institución:

Yo hice lo que tenía que hacer por la CVC. Meacuerdo la primera vez que llegué, eso fue un «pla-to»: yo me iba a devolver. Llegué un lunes por lamañana y me presenté a don Rafael Pino, nos pusi-

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mos a conversar y me preguntó cuál era la experien-cia que tenía en administración; le conté lo que ha-bía hecho en la industria azucarera y qué había he-cho en contabilidades agrícolas; alcancé a decirle queme había inventado una contabilidad agrícola decostos. Me dijo que aquí se trataba de inventar algoparecido porque de eso no había en Colombia. Llamóa Rosario Moreno y me la presentó, ella era su asis-tente de finanzas, ya no estaba de secretaria del di-rector, era la mano derecha de don Rafael Pino. Cuan-do me la presentaron hubo amor a primera vista. Yde ahí la parte más dura era salir de la oficina condon Rafael Pino y Rosario Moreno para la oficinade don Miguel Cabal, que era el jefe de la parte ad-ministrativa, era como un subdirector, un señor muyrespetable, y dizque muy inteligente; me saludó, medijo: siéntese, joven; y empezó como una ametralla-dora. Me dijo: aquí no podemos perder tiempo, aquítenemos cinco meses y casi seis de atraso de la con-tabilidad, y el Banco Industrial Colombiano no hacemás desembolsos si no entregamos esa contabilidaden unos 30 ó 40 días; no tenemos los informes quedebemos pasar mensualmente al Banco Industrial;tenemos que hacer un control interno, y usted debehacer las bases, redactar todo; además, no hay con-tabilidad presupuestal, tenemos que inventar el sis-tema de esa contabilidad. Yo miré la ventana y medije: por esta ventana salgo más rápido. Realmenteme iba a parar para salir por esa ventana, pero esta-ba en un octavo piso. Me quedé sentado pensando.Entonces siempre salí por donde había entrado y mefui muy triste porque la despedida del señor fue cor-tante y dijo: Bueno, joven, aquí todo es muy urgen-te, entonces a trabajar, no hablemos tanta cháchara,salga de aquí rapidito, y cualquier cosa que necesitesaber de la CVC la señorita Rosario Moreno le darála información. Me puse a conversar con Rosario yempezó a hablarme de la CVC con una mística tanimpresionante, me contó qué era, por qué la habíancreado, y hacia dónde iba; me habló de las cooperati-vas de electrificación rural, me habló de los clubes,de las mejoradoras de hogar, me habló de una CVCque era como un sueño. Ese señor me pinta una cosabien horrible y ella estaba viviendo un sueño. Salióa presentarme por todas las oficinas de la CVC y yoveía que todos trabajaban muy duro; en todas par-tes me recibieron sumamente bien.

Testimonio de Eduardo Toro Gutiérrez. Mayo 11 del 2004.

En mayo de 1968 se crea el Departamento de Aguas, agru-pando la sección de Hidrología y Climatología, la secciónde Aguas Subterráneas y la sección de Control de Aguas.La sección de Hidrología y Climatología había sido crea-da en 1955 como una dependencia del Departamento deIngeniería para encargarse de los estudios necesarios parael aprovechamiento de los recursos hídricos, la operacióny ampliación de las redes hidrológicas y climatológicasexistentes, y la operación del distrito de riego Roldanillo-La Unión-Toro. La sección de Aguas Subterráneas, creadaen febrero de 1968, es la encargada de la evaluación cuantitati-va de los recursos de aguas subterráneas del Valle del Cauca,

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para lo cual establece una zonificación del departamentoen tres zonas, comprendidas la primera entre el río La Viejay el río La Paila, la segunda entre el río La Paila y el ríoSonso, y la tercera entre el río Sonso y Santander de Qui-lichao. La sección de Control de Aguas tuvo como objeti-vo la operación y mantenimiento del distrito de recupe-ración de tierras de Aguablanca y la realización de estu-dios de contaminación del río Cauca y principales afluen-tes. A partir de estas iniciativas surge un sistema de infor-mación del recurso hídrico que se va a ir fortaleciendocon el tiempo hasta constituirse en un elemento de pri-mer orden en la orientación estratégica de la Corporación.las primeras intervenciones en cuencas correspondían alos datos de embalses y fuentes de acueductos.

Mapa 8.1CVC. Primera intervenciónen cuencas hidrográficas

Fuente: POSADA, Antonio J. y POSADA, Jeanne de: La CVC Unreto al subdesarrollo y al tradicionalismo. Ediciones TercerMundo Bogotá, Colombia 1966 p. 160.

En términos generales este modelo organizativo orien-ta el crecimiento de la Corporación hasta la reestructura-ción de 1976 cuando se establecen las subdirecciones y seadopta un esquema de organización territorial integradoa la estructura. Teniendo como referencia el modelo orga-nizativo se introducen, en la medida que las necesidadespropias del cumplimiento de los objetivos y las metas loexigen, algunas modificaciones en los niveles operativos.

8. Informe CVC 69-1. Informe especial sobre actividades, costos y recursos 1955 a 1968, elaborado por Rafael Pino. Memoria Institucional.

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El Departamento de Aguas, el Departamento Eléc-trico y el Departamento Agropecuario se constituyen enlas matrices para el despliegue de una primera organi-zación territorial sobre toda la jurisdicción. El Departa-mento Agropecuario estableció diez oficinas en todo el Va-lle con su personal especializado

9 para la reorganización de

los programas de extensión agropecuaria transferidospor el ministerio de Agricultura y el adelanto de los pro-gramas de educación rural y mejoramiento del hogar.Aplicando la política de que la educación debía dirigir-se al grupo familiar, se conformaron los Clubes 4S conagricultores, jóvenes y amas de casa.

Por su parte el Departamento Eléctrico, en desarro-llo de sus programas de electrificación y para efecto de laadministración y venta de energía en las cabeceras municipa-les, organizó sociedades distribuidoras con participación deldepartamento y de los municipios, en veintisiete de estos.

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A mediados de la década del setenta el desarrollodel nivel operativo sobre la base del fortalecimiento desus departamentos era notorio y constituía el soportetanto para el desarrollo de los programas como para lapresencia institucional de la Corporación en el territo-rio. La organización, con un nivel operacional fuerte yconsolidado, se departamentaliza siguiendo el modeloadoptado de una estructura vertical y jerarquizada. Si alinicio los esfuerzos estuvieron encaminados a consoli-dar una dirección representativa de los intereses regio-nales, en los años siguientes se dirige a fortalecer los ins-trumentos organizativos para la ejecución de los progra-mas y proyectos. Para estos años la estructura organiza-tiva cuenta con ocho departamentos afianzados y unadependencia de auditoría interna. A su vez el área de lajurisdicción estaba dividida en seis seccionales: Cauca,Cali, Buga, Cartago, Puerto Tejada y la Unidad de Ma-nejo del Valle del Cauca. Los departamentos constitui-dos fueron los siguientes:• La Secretaría General coordina las actividades internas y

externas de la CVC con la dirección y ejecuta las labores decarácter jurídico, publicitario y de información que requie-ran los jefes de departamento para cumplir en forma opor-tuna y eficaz sus propios objetivos.

11 La Secretaría Gene-

ral está conformada por la Sección Jurídica, la Oficinade Información y la Biblioteca.

• El Departamento Agropecuario, encargado de promo-ver el desarrollo integral del sector agropecuario enla región, cuenta con la Sección de Administración deFincas, la Sección de Suelos y la Sección de RecursosNaturales, que a su vez tiene las dependencias de Ad-ministración de Cuencas Hidrográficas, Desarrollo Fo-restal y Piscicultura.

• El Departamento de Aguas, conformado por las sec-ciones ya descritas.

• El Departamento Eléctrico, encargado de prestar elservicio de energía en el departamento del Valle, con-servar los sistemas existentes y extender el servicio a

los sitios donde no lo hay. Tiene las siguientes depen-dencias: Jefatura, Planeación, Operación y Manteni-miento, Servicio al Consumidor y la administracióndelegada. Cuenta además con unas organizaciones decarácter territorial: las asociaciones o cooperativas dis-tribuidoras de energía.

• El Departamento de Estudios Económicos, encarga-do de la formulación de planes y programas de desa-rrollo económico regional, de cooperar con las otrasdependencias en la elaboración y preparación de pro-yectos específicos y de promover la colaboración conotras entidades para el cumplimiento de objetivos co-munes al desarrollo económico y social. Sus activida-des se orientan al desarrollo agropecuario, el desarro-llo industrial y turístico, a la coordinación del Plan deDesarrollo de Buenaventura, a la programación a lar-go plazo de las actividades de la CVC, a los estudioseconómicos relacionados con el desarrollo energéti-co, y a los estudios especiales.

• El Departamento de Finanzas, encargado de la elabo-ración del presupuesto general de la Corporación yde apoyar a los otros departamentos en el cumplimien-to de sus metas y objetivos, por medio de cinco sec-ciones, a saber: Jefatura, Presupuesto, Contabilidad,Tesorería e Impuestos; esta última tiene el objetivo deorientar y controlar el cobro oportuno de los impuestos es-peciales asignados a la Corporación y el de los liquidadospor la CVC a cargo de terceros en uso de sus facultadeslegales y estatutarias.

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• El Departamento de Ingeniería, que tiene como obje-tivo principal la realización de los estudios, diseños y cons-trucción de las obras civiles necesarias para el aprovecha-miento, mejoramiento y conservación de los recursos natu-rales, con fines a procurar el mayor desarrollo socio-econó-mico posible de la región, de acuerdo con programas especí-ficos de la Corporación.

13 Está conformado por las sec-

ciones de Dibujo, Topografía, Diseño Civil, Diseño Hi-droeléctrico y Proyecto del Alto Anchicayá. Existe ade-más un grupo para investigaciones de suelos adscritoa la organización del proyecto del Alto Anchicayá.

• El Departamento de Servicios Generales, dependenciade apoyo a la gestión del director ejecutivo y de acom-pañamiento de las actividades de los departamentos,tiene las secciones de Personal, Transporte, Compras,Almacén General y Almacén Alto Anchicayá.

• Finalmente, la Auditoría Interna es una dependenciade control interno creada en febrero de 1971, con elobjetivo de coordinar que las normas administrativas ycontables de la corporación estén funcionando de acuerdo alas regulaciones establecidas.

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Durante la década de los setenta se implementa unsistema de administración por objetivos acompañado demecanismos de autocontrol. Se definen metas y objeti-vos a todos los niveles y se elaboran planes de trabajoanuales para cada departamento. Hacia 1972 se introdu-

9. Ibídem10. Ibídem11. CVC. Informe CVC 72-4 Memoria Institucional.12. Ibídem, p. 91. CVC. Informe CVC 72-4. Abril de 1972 p. 91.13. Ibídem, p. 101.14. Ibídem, p. 179.

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ce un Plan de Desarrollo Organizacional dirigido a losjefes de departamento, jefes de sección y profesionales,con el objetivo de promover en las personas con cargosde responsabilidad cualidades, habilidades y aptitudesque les permitan mejorar las relaciones con los subordi-nados y el cumplimiento de los programas de sus res-pectivos departamentos y secciones. Se parte del postu-lado que para el desarrollo de la organización no bastacon los diagnósticos y las recomendaciones, es necesa-rio proveer a las directivas de conocimientos que pue-dan modificar sus actitudes y enriquecer sus decisionesy estas acciones deben empezar por los directivos másaltos de la organización. En este sentido se pretende: 1)Mejorar las habilidades, los conocimientos y la compren-sión de la función de dirección; 2) Profundizar la per-cepción para la dirección del talento humano de la Cor-poración; 3) El examen de los factores ambientales den-tro y fuera del país que afecten la vida de la institución;y 4) El enriquecimiento de los individuos por el hábitode la educación continuada. El contenido del programaincluyó temas como análisis y diagnóstico de la accióndirectiva, dificultades y problemas de la comunicación,la autoridad operacional eficiente, procesos de grupopara la toma de decisiones, síntesis de la función de di-rección, factores ambientales nacionales e internaciona-les que afecten la organización; panorama de las artes yde las ciencias.

Este proceso de reorganización institucional que cul-mina con la reestructuración implementada durante laadministración de Oscar Emiro Mazuera, dará a la Cor-poración un cuerpo sólido y flexible para el desempeñode sus funciones y el desarrollo de los valores institucio-nales, coincidiendo además con el período de mayor ple-nitud y reconocimiento de la CVC.

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En 1978 adopta la forma organizativa que por veinteaños, hasta la escisión o división de la empresa, será elsoporte de su actividad institucional caracterizada porgrandes realizaciones. Si en la primera fase del desarro-llo organizativo la clave estaba en la consolidación delConsejo Directivo, y en la segunda fase el énfasis de lapolítica organizativa estuvo en el desarrollo de los de-partamentos, para esta etapa el sentido de la reestructu-ración va a ser la articulación de las dependencias.

Durante el último trimestre del año se realizó un pro-fundo estudio de la estructura orgánica interna de la CVCcon el fin de mejorar su funcionalidad, adaptarla al ta-maño alcanzado por la Corporación y ajustarla a las nor-mas establecidas para los establecimientos públicos des-centralizados del orden nacional.

En este estudio colaboraron asesores extranjeros yse realizó con el concurso del personal profesional y di-rectivo de la entidad.

Como resultado del mismo, se crearon las Sub-direcciones y Jefaturas de División las Jefaturas deoficina con las funciones de asesoría y se obtuvouna estructura interna de la organización más acor-de con las funciones que acomete la Corporación.

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Se crean entonces cuatro subdirecciones, a saber:La Subdirección Administrativa, compuesta por las

divisiones de Servicios Generales, de Personal y de Fi-nanzas. La División de Servicios Generales, a su vez lacomponen las dependencias de Compras, Transportes,Importaciones y Almacenes, la División de Personal laintegran las dependencias de Selección de Personal, Se-guridad Industrial y Capacitación y Bienestar; y la Divi-sión de Finanzas la constituyen las dependencias de Pre-supuesto, Impuestos, Contabilidad y Tesorería.

La Subdirección de Desarrollo, conformada por tresdivisiones: la División de Recursos Naturales, la Divi-sión de Asistencia Técnica y la División de Aguas. LaDivisión de Recursos Naturales cuenta con las depen-dencias de Administración de Cuencas, Control y Apro-vechamiento Forestal y Programas Especiales. La Divi-sión de Asistencia Técnica tendrá las dependencias deSuelos y Administración de Fincas. La División de Aguas,por su parte, la conformarán las dependencias de AguasSubterráneas, Administración de Aguas, Hidroclimato-logía, Control de Contaminación y la de Recursos Hídri-cos y Obras Menores.

La Subdirección Operativa, conformada por dos di-visiones: la División de Operación y Mantenimiento Eléc-trico y la División de Operación y Mantenimiento deObras. La División de Operación y Mantenimiento deObras queda a cargo de tres dependencias: la OperaciónAlto Anchicayá, la de Operación y Mantenimiento y lade Servicios al Consumidor. Por su parte la División deOperación y Mantenimiento de Obras se va a encargardel programa de Aguablanca y del programa de Ade-cuación de Tierras.

La Subdirección Técnica la integran las divisionesde Ingeniería Civil, la de Ingeniería Eléctrica y la de Pro-yectos en Desarrollo. La División de Ingeniería Civilqueda conformada por las dependencias de Suelos yFundaciones, Diseño Civil, Dibujo, Interventoría y Nor-mas, y la sección de Topografía. La División de Ingenie-ría Eléctrica tendrá dos secciones: la Sección de Estudiosy la de Construcción. La División de Proyectos en Desa-rrollo la componen dos dependencias: la de Estudios yla de Construcción.

Se crea con el rango de subdirección la dependenciaencargada del Programa de Desarrollo de Buenaventu-ra, conformada a su vez por las divisiones de Construc-ción, Programación y Técnico-Administrativa. La Divi-sión de Construcción, por su parte, cuenta con tres sec-ciones: la de Administración, la de Interventoría y la deConstrucción. La División de Programación la integranla Sección de Asistencia Técnica, la de Planificación Ur-bana y Desarrollo Social, y la de Planeación y Control.Por su parte, la División Técnico-Administrativa tendrálas dependencias de Normas y Licitaciones, la Técnica yla de Administración Financiera.

Posteriormente, con la delegación del gobierno na-cional para el manejo y dirección de los planes de desa-rrollo del Pacífico, se crean las dependencias respectivaspara el Plan Cauca-Nariño y Pladeicop.

15. Véase el Capítulo 9, Cultura Organizacional.16. Informe CVC 78-10. Memoria Institucional. Junio de 1978 p. 34.

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La reestructuración crea también la Oficina de Pla-neación sobre la base del Departamento de EstudiosEconómicos, como una dependencia a de asesoría, in-tegrada por cuatro secciones, a saber: la Unidad de Pla-neamiento Energético, la Unidad de Estudios Socialesy Económicos, la Unidad de Planeamiento Agropecua-rio y la Unidad de Desarrollo Regional y Urbano; seintegra a esta dependencia un área nueva de Estadísti-ca y el Centro de Documentación y Biblioteca, anterior-mente a cargo de la Secretaría General. La SecretaríaGeneral, por su parte conforma una Oficina de Comu-nicaciones que tendrá un papel importante en la divul-gación de los programas y acciones de la Corporacióny en los procesos de cohesión interna institucional. El21 de agosto de 1978 inicia labores la Oficina de Orga-nización y Métodos con el objetivo de llevar a cabo es-tudios administrativos, análisis de sistemas, elaboración deproyectos de reglamentación tendientes a hacer más eficien-tes las operaciones y prestar mejor servicio dentro de unasmás adecuadas condiciones de trabajo.

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La importancia de la memoria institucional yla conservación de los saberes surgidos de la mis-ma experiencia empiezan a ser relevantes en la di-námica organizativa de la empresa y en el desarro-llo de los valores culturales que la soportan:

El archivo es la memoria de la empresa y re-gistra la historia, el pasado. El archivo mío funcio-naba con todo el potencial, se archivaban todas lasdecisiones del consejo, las actas, los originales, todose guardaba bien clasificado; organizamos las ac-

Fuente: Informe CVC 78-10, junio de 1978.

Figura 8.2Organigrama 1978

tas en su orden de inferior a superior; los acuerdostraían sus números; las resoluciones, todo iba or-ganizado. Las disposiciones generales se maneja-ban a través de memorandos. El material llegabapor mes transcurrido para organizarlo; los contra-tos tenían su metodología: ellos eran aprobados, seacordaba la situación, luego salían los memoran-dos dirigidos al departamento que realizaba el con-trato, de ahí salía para el Departamento Jurídico, yellos se encargaban del resto; entonces, en el actadel Consejo se mencionaba el tema, se trataba, yquedaba aprobado, se asignaban las labores.

Cuando yo entré a trabajar en CVC tenía unconocimiento de archivo, luego hice unos cursos ylo demás fue armándose en el mismo transcurrirdel tiempo, con la cooperación de Rosario Moreno,una mujer extraordinaria que se las sabía todas ynos decía cómo hacer las cosas. Cuando terminé enel 94 ya el archivo estaba computarizado.

En el archivo reposan documentos que recopi-lan la historia de la CVC. Yo salí el 2 de marzo del94. De ahí para acá no sé si hayan continuado tra-bajando con la misma metodología: las actas y li-bros de la historia de la CVC estaban en la Secreta-ría General empastados y bien organizados; yo te-nía una copia de esas actas, para no estar conti-nuamente en la Secretaría. La historia original dela CVC está en la Secretaría General. Tenía fotosen la Sección de Publicaciones, pero no en el archi-

17. CVC, Informe Memoria Institucional. CVC 79-9. p. 30.

Consejo Directivo

Dirección

Auditoria Interna

Oficina de Valorización

Secretaría General

Jurid

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Jurid

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Consejo Asesor PlanBuenaventura

Oficina dePlaneación

Asistente

Estadistica Documentacióny Bibloteca

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egio

nal

Subdireccióntécnica

ProgramaDesarrollo B/tura

SubdirecciónOperativa

Subdirecciónde Desarrollo

SubdirecciónAdministrativa

Nota: La Subdirección del Programa de Desarrollo Buenaventura posteriormente asume Plan de Desarrollo Cauca Nariño Pladeicop

242


vo nuestro sino en otra área. La idea del archivocomo memoria no sólo son las actas de las resolu-ciones, sino, por ejemplo, las investigaciones. Enla Dirección, durante el tiempo que yo trabajé, metocó la custodia de los documentos, todo se mane-jaba allí, con su codificación; los originales yo te-nía que guardarlos en sus gavetas, los documentosse guardaban en la Secretaría General; en la Di-rección nunca guardaban nada.

Testimonio de Eduardo Galindo. Abril 29 del 2004.

de Manejo de Cuencas, UMC, como mecanismos orga-nizativos de gestión ambiental territorial.

Para la administración de cuencas hidrográficas seintrodujo el concepto de totalidad, de manera que lasUMC que antes limitaban con la Unidad de Manejo delValle geográfico por la cota de 1100 msnm, a partir de1994 incluyen dentro de las UMC la parte correspondien-te al valle geográfico en cada una, integrando en unasola unidad el área que da origen al drenaje principaldesde su nacimiento hasta la desembocadura al río Cau-ca. Se establecieron así 21 UMC en la jurisdicción y seeliminó la fragmentación en el manejo de cuencas (Véa-se Mapa 8.3). Así, la Unidad de Manejo del valle geográ-fico se integró a las UMC.

La reestructuración organizativa en su conjunto obe-deció a la promulgación del Código de los Recursos Na-turales y a las responsabilidades asignadas a la Corpora-ción relacionadas con el manejo, conservación y protecciónde dichos recursos en el área de su jurisdicción, y conse-cuente con ello la adopción de una política y una metodo-logía de intervención territorial sustentadas en el conceptointegral de cuenca hidrográfica implícito en el Plan Lillien-thal, que orientó la creación de la CVC.

Mapa 8.2CVC. Organización territorial por proyectos de manejo de cuencas hidrográficas

Fuente: Corporación Autónoma Regional del Cauca CVC. Informe CVC 78-10, junio de 1978.

18. CVC Corporación Autónoma Regional del Cauca. Informe CVC 78-10. p. 8.

La dimensión territorial de la Corporación experi-mentará un desarrollo importante con la implementa-ción del Sistema de Administración por Proyectos deCuencas Hidrográficas y zona plana Mapa 8.2. Este pro-grama, que constituye la parte básica del Programa de Manejoy Conservación de Recursos Naturales, tiene como objetivoprincipal inducir a la comunidad rural a que proteja, aprove-che y conserve racionalmente los recursos renovables en cadauna de las cuencas hidrográficas comprendidas en el área dejurisdicción de la CVC.

18 La metodología integral de im-

plementación del programa dará origen a las Unidades

243


Mapa 8.3CVC. Organización territorial de la CVC por Unidades de Manejo de Cuencas Hidrográficas —UMC—

Fuente: CVC.

244


Entre la expedición del Código Nacional de los Re-cursos Naturales a mediados de la década del setenta yla expedición de la Ley 99 del Medio Ambiente en 1993transcurre un período de continuo crecimiento en todoslos aspectos de la Corporación,

19 que no conlleva modi-

ficaciones sustanciales en sus formas organizativas, sal-vo la introducción de elementos de modernización de lagestión administrativa como la compra de equipos decómputo en la década del ochenta y la creación de laOficina de Sistemas:

Yo llegué a la CVC el 18 de abril de 1983 a laSección de Dibujo que existía en esa época; vinecomo operador del heliógrafo. En ese entonces laSección de Dibujo era muy activa en la Corpora-ción, porque la CVC estaba en una etapa de cons-trucción de grandes obras, se estaba construyen-do Salvajina, eran necesarias muchas copias he-liográficas para sustentar las obras que se esta-ban llevando a cabo. En esta sección permanecísiete meses, después hubo un concurso en infor-mática; se había creado recientemente la Oficinade Sistemas. El concurso era para grabar datos.Nos presentamos varias personas, yo gané el con-curso y desde noviembre de 1983 estoy en infor-mática como operador del Centro de Cómputo,encargado del manejo de la información que seproduce en CVC; también estoy encargado de cui-dar el software en cuanto a los CD, disquetes,manuales, y al mismo tiempo del préstamo de losmismos cuando algún usuario lo requiera. Eso esa grandes rasgos lo que he desempeñado y desem-peño actualmente.

El Centro de Cómputo ha ido evolucionandopoco a poco. El primer equipo que tuvimos fue unBorrows 5900; era un equipo muy grande, lo mis-mo que la unidad de cinta, además de muy lento.Este equipo se adquirió a principios de 1983; conél estuvimos más o menos hasta 1990 ó 1991 cuan-do se compró el IBM, ya mucho más rápido, condos impresoras muy veloces. En esa época la CVCtodavía tenía la parte energética. Con él se saca-ban los listados de facturación de energía. Aquínos amanecíamos trabajando porque la unidad decinta y las impresoras no daban abasto para todoel trabajo que había; nos tocaba quedarnos casisiempre hasta el amanecer. Con el IBM se trabajómás o menos hasta finales de 1994. Nos tocabatrasnochar porque estaba la gente de facturacióny todos los demás usuarios de Tesorería, Presu-puesto, Contabilidad, Operación Comercial, to-dos necesitábamos sacar listados, grabar informa-ción y la unidad de cinta era una sola y muy len-ta, a veces molestaba mucho, entonces por eso eranlas trasnochadas. Luego se compraron dos equi-pos Hewlett Packard con mucha más capacidad;además, las diferentes oficinas fueron comprandosus equipos y se fueron formando pequeños cen-tros de cómputos; ya no dependían tanto de noso-

tros, lo que nos alivió un poco la carga de trabajo.Con estos equipos todavía estamos trabajando,claro que se han comprado unos nuevos equiposDell, y se está pasando toda la información a esosservidores para reintegrar los equipos HewlettPackard al almacén. En este momento estamos enestos cambios de tecnología.

Testimonio de Ángel Calderón. Mayo 12 de 2004.

A partir de 1994, como consecuencia de las modifi-caciones a la naturaleza de la Corporación, se hace nece-saria una reestructuración que la adapte a las nuevasfunciones asignadas.

El rol que asume la Corporación después de laescisión lo cambiamos, pensando en una organiza-ción plana, pero cambiar no es fácil; el cambio en lamanera de pensar, de actuar, de vivir, de sentir enuna organización, en la familia, o a nivel individual,o a una gran escala en la familia cevecina, no es fá-cil. Ahora evidentemente la dinámica del cambio esla que hace crecer las organizaciones y de eso uno nopuede apartarse. Reestructuramos buscando unaorganización lo más plana posible, en la que los ni-veles de decisión se acortaran; eso mejoraba y agili-zaba los niveles de decisión, de comunicación. Laestructura que se tenía era de subdirecciones, de je-faturas de división, jefaturas de sección. Para unjefe de sección llegar a la dirección general tenía quepasar por un jefe de división y subdirector; eso loredujimos, se terminaron las secciones, las divisio-nes, y creamos únicamente las subdirecciones, ofici-nas y direcciones regionales como organizaciones deprimer nivel. Impulsamos un programa que hoy medicen que tiene un raiting sobradísimo, según lostérminos periodísticos: es el programa Cuentos Ver-des. Yo diría que ese ha sido el vaso comunicadorpermanente de la CVC con la región. Impulsamosel fortalecimiento de la sociedad civil alrededor de laconsolidación de la gran plataforma para el desarro-llo sostenible de la región.

Me tocó abocar el tema de reorganizar la estruc-tura de la empresa, las funciones, todo lo que admi-nistrativamente se requería como para dejar bienarmada la estantería. Creamos la Subdirección deGestión Ambiental, con unos propósitos específicosa la luz de la Ley 99; la Subdirección de PatrimonioAmbiental, la Oficina de Participación de la Socie-dad Civil; dividimos el Área Administrativa y Fi-nanciera. También creamos las direcciones regiona-les, con el ánimo de tener presencia institucional entodo el territorio del Valle del Cauca. En fin, creoque se hizo un trabajo muy comprometido, acordecon la nueva misión de la Corporación en el marcode la ley, que es a lo que hay que atenerse.

Testimonio de Oscar Libardo Campo. Mayo 14 del 2004.

19. Véase Capítulo 9.

245


El cambio fue completo, inesperado, a pesar de quese discutían las modificaciones y consecuencias que traíala Ley 99, radical. Cambió el nombre, aunque no la sigla.La Corporación pasó a llamarse Corporación Autóno-ma Regional del Valle del Cauca. La CVC se convirtió enuna entidad especializada en el manejo ambiental, sujurisdicción, que anteriormente cubría la cuenca del AltoCauca, pasó a cobijar exclusivamente al departamentodel Valle del Cauca, excluyendo el área urbana del mu-nicipio de Cali, que de acuerdo con los términos de laLey 99 es administrada, en lo relacionado con el medioambiente, por el Departamento Administrativo de Ges-tión del Medio Ambiente (Dagma), y las áreas de par-ques naturales nacionales pasan a ser administradas porel Ministerio del Medio Ambiente. La planta de perso-nal se reduce a 569 personas, teniendo que liquidar eindemnizar a 1.500 funcionarios.

20

Los cambios en la parte organizativa producen li-teralmente otra entidad, al punto de poder afirmar: LaCVC termina en 1994; en este año se le da en alguna medidala partida de defunción.

21 Aparece como autoridad supre-

ma de la entidad la Asamblea Corporativa conformadapor los alcaldes de los 42 municipios del departamen-to. El Consejo Directivo queda integrado por el gober-nador del departamento quien lo preside, un represen-tante del presidente de la República, un representantedel ministerio del Medio Ambiente, dos representan-tes de los 42 alcaldes del departamento, dos represen-tantes de los gremios económicos, dos representantesde las ONG, un representante de las comunidades ne-gras y un representante de las comunidades indígenas.El director ejecutivo de la Corporación lo nombra el

Consejo Directivo para un período de tres años. Este esun esquema de dirección inscrito en la línea y orienta-ción de la Constitución de 1991 que abre camino a losprocesos de participación e integra nuevos actores a lagestión pública, y en particular a la relacionada con elmedio ambiente. Contiene una amenaza provenientedel tipo de cultura política dominante en la región y enel país, por las puertas abiertas a los poderes locales, alclientelismo y a la politiquería que deja la amplia com-posición del Consejo Directivo.

La estructura interna de la Corporación, aprobadapor el Consejo Directivo mediante el acuerdo 011 de ju-nio 14 de 1995, aplana la organización, disminuyen losniveles jerárquicos y por ende los niveles de decisión.Así mismo con las direcciones regionales se busca des-concentrar muchas de las funciones de la Corporación.

22

La creación de las direcciones regionales es un pasoimportante en la consolidación de una organización decarácter territorial que recoge el concepto ambiental decuenca hidrográfica y se apoya en las UMC, Unidadesde Manejo de Cuencas. Se divide el territorio del depar-tamento del Valle del Cauca en cinco regionales inten-tando una zonificación que conjuga elementos cultura-les y ambientales: Dirección Regional Norte con sede enCartago, Dirección Regional Centro con sede en Tuluá,Dirección Regional Suroriental con sede en Palmira, Di-rección Regional Suroccidental con sede en Yumbo, Di-rección Regional Pacífico con sede en Buenaventura (Véa-se Mapa 8.4). De otra parte, en lo concerniente a la im-plementación de los diferentes programas y políticas ins-titucionales se establecen cinco subdirecciones a saber:la Subdirección de Planeación, Subdirección de Gestión

Figura 8.3CVC. Organigrama 1995

Fuente: CVC. Informe de actividades vigencia 1995 Anexo 1

20. CVC. Informe de Actividades vigencia 1995 pp. 3-4.21. Testimonio de Oscar Libardo Campo, mayo 14 del 2004.22. CVC. Informe de Actividades vigencia 1995 p. 3.

Asamblea Corporativa

Consejo Directivo

Director General

Of. de IntegraciónSociedad Civil

Secretaría General

Oficina Informática

Oficina Jurídica

Oficina Control Interno

SubdirecciónPlaneación

Subdirección gestiónAmbiental

SubdirecciónPatrimonio Ambiental

Subdirección Admin.y de Recur. Humanos

SubdirecciónFinanciera

Regional Norte Regional Centro Regional Suroriente RegionalSuroccidente

Regional Pacífico

246


Ambiental, Subdirección de Patrimonio Ambiental, Sub-dirección Administrativa y de Recursos Humanos y Sub-dirección Financiera. Se creó también la Oficina de Inte-gración con la Sociedad Civil y los Entes Territoriales,encargada de los asuntos relacionados con la participa-ción e integración a la gestión ambiental de los nuevosactores sociales. Esta oficina va a tener un fortalecimien-to importante en la administración siguiente a cargo deAlejandro de Lima, en personal, funciones y cobertura.La oficina se encargará del desarrollo e implementacióndel componente social de la gestión ambiental de la Cor-poración, orientada al empoderamiento de las comuni-dades, con base en estrategias de educación, participa-ción y comunicación

La reestructuración organizativa fue acompañada delfortalecimiento de algunas dependencias importantes enla nueva misión de la Corporación, como el CEID, Cen-tro de Información y Documentación, que extiende susfunciones a las regionales y establece cinco bibliotecassatélites en Cartago, Buga, Tuluá, Palmira y Sevilla; lacreación de una base de datos geográfica y la implemen-tación del Sistema de Información Geográfica en el Valledel Cauca mediante el fortalecimiento del área de carto-grafía de la Corporación. La responsabilidad de la infor-mación cartográfica en el país ha estado a cargo del Ins-tituto Agustín Codazzi y casi siempre se limitó a las zo-nas de mayor actividad económica, dejando sin infor-mación las zonas altas de las cuencas y las zonas estraté-gicas desde el punto de vista de los recursos naturales.

La necesidad de ampliar la información cartográfica deesas zonas obligó a la modernización de la dependencia.

aplicación, se capacitó gente, se compraron los pri-meros equipos, mesas digitalizadoras y se empezóel trabajo de sistematización de la información.

Hasta que el área de Topografía desaparece conla reestructuración del año 94, realmente no habíaningún tipo de tecnología para el manejo de la in-formación cartográfica en la CVC. Sin embargo,ya existía en la Corporación el área de Cartografíaque pertenecía a Recursos Naturales y a la cual yopasé a raíz de la jubilación de Jaime Forero. El áreade Cartografía contaba con algunos equipos conlos que ya habíamos comenzado un proceso de sis-tematización de información topográfica; cuandocogí el área empezamos a utilizarlos para hacer ladigitalización de la cartografía, ya teníamos unamesa digitalizadora, teníamos un plotter monocro-mático que habíamos comprado en el año 92, yempezamos a hacer las primeras producciones. Lainformación que nosotros manejábamos en la CVCpertenecía al Instituto Geográfico Agustín Coda-zzi, era la información básica a escala 25.000. Todala información comenzamos a sistematizarla, perorealmente no dábamos abasto para hacerlo, enton-ces se contrató una firma y se hizo la sistematiza-ción de toda la información cartográfica. Con lainformación cartográfica ya teníamos una herra-mienta y podíamos usar productos.

Con el Instituto empezamos un trabajo de im-plementación de un Sistema de Información paraOrdenamiento Forestal en el país; es un trabajoque hizo el Instituto con todas las corporacionesy con muchas gobernaciones y oficinas de planea-ción del país; ellos ya tenían un trabajo con el ITSde Holanda, que les donó unas licencias de ILWIS,las cuales ellos repartieron entre las entidades quehacíamos parte de ese convenio y como ya había-mos hecho un camino porque ya teníamos toda lainformación básica sistematizada, empezamos eltrabajo de capacitación en cuanto al uso de la he-rramienta ILWIS como tal, para utilizarla paraanálisis.

Posteriormente se montó un piloto como pri-mera experiencia en uso de Sistemas de Informa-ción en la Corporación; se escogió la cuenca Tuluá- Morales porque es la que más información tiene.Para este trabajo se contrató personal externo por-que no había en la CVC el suficiente que pudieradedicarle el tiempo completo que requería la activi-dad. El equipo que se contrató estaba compuestopor un sociólogo, un geólogo, un ingeniero fores-tal, un ingeniero de sistemas, y el ingeniero de sue-los. El proyecto piloto se logró sacar en muy pocotiempo; en menos de seis meses ya teníamos el pri-mer montaje de sistemas.

Cuando el proyecto arrancó en el año 98 se con-sideró la necesidad de llevarlo a las regionales deesa época, y para esto se diseñó un nodo central enCali, y unos nodos regionales. Se estructuró unplan de capacitación para las personas de las regio-

Equipo que trabaja en el Sistema de Información Geográfica

El Sistema de Información Geográfica es untrabajo que se hizo con el Instituto GeográficoAgustín Codazzi, que contaba con una metodolo-gía para sistematización de la información ambien-tal. El Instituto trajo un software, que llamabaILWIS, el cual desarrollaron en la Universidad deHolanda, precisamente para el manejo de situacio-nes ambientales. Con ellos hicimos una primera

247


Mapa 8.4CVC. Organización territorial de la CVC por regionales

Fuente: Subdirección de Planeación, Grupo Cartografía. CVC.

248


nales, se les dotó de infraestructura, se les entregóuna mesa digitalizadora, un computador con bue-na configuración, un GPS (Sistema de Posiciona-miento Global), una impresora a color, y el soft-ware, y se dedicó una persona para que hiciera lacapacitación por cuatro meses en cada regional. Laidea era que cada director de regional montara suequipo, colocara una o dos personas única y exclu-sivamente a trabajar en el proyecto, para que enlas mismas regionales, como ellos sí trabajan a es-calas más detalladas porque lo hacen a nivel de pre-dio, empezaran a generar información y así mismopudieran alimentar el sistema central que nos sir-viera en un momento determinado. Falta de gente,de voluntad, no sé qué pasó, el hecho es que termi-namos la capacitación en las regionales, y se puededecir que se perdió, los equipos los dedicaron a otracosa, lo único que medio se rescató y eso que a tra-vés del tiempo fue el uso del GPS, porque comoeran personas que salían al campo muchas veces seles exigía la referenciación de lo que hacían, y en-tonces vieron la necesidad de ponerse las pilas conesta herramienta.

La CVC con respecto a las demás Corporacio-nes lleva la vanguardia en el Sistema de Informa-ción, sirve de modelo, es reconocido por las otrascorporaciones, por los mismos usuarios y hasta porel mismo IGAC.

El SIG va hacia un Sistema de Informaciónmucho más integrado y eficiente; en este momentolo que tenemos es una información espacial conalgunos atributos. Lo que esperamos es poder ha-cer este sistema más interactivo, que nos permita,por ejemplo, tener indicadores de gestión, indica-dores de eficiencia, indicadores ambientales, e igual-mente poder obtener cualquier otro tipo de infor-mación que se requiera. La meta ideal es volverlomás ágil, más eficiente, y que las OGAT se inte-gren al sistema y podamos trabajar en línea; que sepueda desde cualquier sitio hacer una consulta enel sistema y que la gente llegue a capacitarse en elmanejo y le pierda el miedo.

Testimonio de Carlos Duque. Agosto 25 del 2004.

En el mes de septiembre de 2001 se reanudó con elnombre de Modernización Institucional y Diseño Orga-nizacional —MIDO— un programa que buscaba una res-puesta organizacional acorde con las demandas de lagestión ambiental regional y local, los elementos de lasnuevas misión y visión de la CVC y las políticas y direc-trices de la alta dirección de la Corporación.

24 El progra-

ma se desarrolló con un criterio sistémico integrandocomponentes como el direccionamiento estratégico, lacultura y la arquitectura organizacional y la relación conlos Actores sociales. En conjunto el trabajo daría comoresultado cambios globales en la política y las acciones,en las formas organizativas y en la cultura institucional.Se propone una organización sistémica sustentada en tresmacroprocesos: el Conocimiento, la Intervención Terri-torial y el Direccionamiento Estratégico; y cinco proce-sos de apoyo: la Administración, lo Financiero, la Infor-mación, lo Jurídico y el Control (Figura 8.4).

Esta propuesta fue aprobada por el Consejo Directi-vo de la Corporación mediante el acuerdo número 19del primero de agosto del 2003. Actualmente está en unperíodo de adaptación para superar los conflictos deri-vados de la fusión de algunas dependencias y de la re-ducción de la planta de personal

Esta transformación organizativa está acompañadade un rediseño del modelo de organización territorial.Las direcciones regionales desaparecen para darles pasoa las OGAT, Oficinas de Gestión Ambiental Territorial,obedeciendo a un criterio de distribución y zonificacióndel territorio que busca conciliar las determinantes am-bientales y culturales con el ordenamiento político y ad-ministrativo y consecuente con la estructura urbana re-gional del Valle del Cauca

25 (Véase Mapa 8.4)

Las Oficinas de Gestión Ambiental Territorial—OGAT— se plantean como una respuesta organiza-cional que facilite la presencia de la Corporación en elterritorio y por consiguiente el empoderamiento de losactores para el manejo participativo de las situacionesambientales en concordancia con las dinámicas territo-riales.

Para tal efecto se definen como políticas que susten-tan este modelo de organización territorial las siguien-tes: 1) La descentralización en términos de delegación;2) La desconcentración relacionada con la ejecución; y 3)La descongestión, que se refiere al trámite de solicitudesde los usuarios.

26

El modelo territorial tiene a su vez como soportesfísicos los elementos constitutivos del territorio visto entoda su dimensión y complejidad:

La cuenca hidrográfica constituye la unidad de co-nocimiento de la base ambiental y el escenario territo-rial para la identificación de proyectos, por lo tanto sepuede considerar como la unidad de planificación, cuyoinstrumento es el Plan de Ordenamiento Ambiental

23. Véase capítulo 9.24. CVC. Construyendo una cultura ambiental para el Valle del Cauca, Nuestra Gestión 2001. Santiago de Cali, febrero del 2002 p.68.25. Véase CVC. Plan de Gestión Ambiental 2002 - 2010. Participación con Compromiso. Sistemas Territoriales Ambientales p. 189, SANTACRUZ MEDINA, Marino y PARE-

DES RODRÍGUEZ, Stella, Consultores.26. CVC, Programa de modernización y desarrollo organizacional MIDO, Modelo de Organización Territorial. Cali mayo de 2003 p. 2.

La reestructuración de 1995, si bien resolvió proble-mas de emergencia provocados por el cambio de funcio-nes de la Corporación, no generó una dinámica de trans-formación orientada a enfrentar los nuevos retos que lapolítica ambiental demandaba,

23 lo que obligó a la Cor-

poración a desarrollar un nuevo proceso de reestructu-ración, actualmente en plena ejecución.

249


POMCA, fundamentado en la Ley 99 de 1993 y los De-cretos 2857 de 1981 y 1729 de 2002.

El municipio constituye una entidad territorial, conroles, funciones y competencias ambientales, con potes-tad legal para el manejo del territorio, cuyo instrumentoes el Plan de Ordenamiento Territorial POT. Es aportan-te de la sobretasa ambiental a la CVC e integrante de laAsamblea Corporativa. El territorio municipal se puedeconsiderar como la unidad básica de la gestión y consti-tuye el actor fundamental.

Los ecosistemas —zonas de vida— tienen un senti-do transversal con relación a las cuencas y a los munici-pios. Los desequilibrios territoriales y los impactos am-bientales a ellos asociados se manifiestan en desequili-brios de los diferentes ecosistemas que conforman lascuencas y por consiguiente los municipios.

De acuerdo con el análisis de la estructura urbanoregional del Valle del Cauca y de su relación con laoferta ambiental se han identificado ocho unidades te-rritoriales denominadas Sistemas Territoriales Am-bientales, con base en la función que cada centro ur-bano tiene en el departamento del Valle, como polosde desarrollo o centros de sustentación, la homoge-neidad relativa de los procesos económicos y socialesy de las situaciones ambientales, la identidad culturaly la accesibilidad.

De acuerdo con lo anterior y con un criterio de ma-nejo combinado ecosistema-cuenca-municipio, se propo-nen ocho Oficinas de Gestión Ambiental Territorial

—OGAT— como fundamento territorial de la estructu-ra organizacional.

27 así:

1. La OGAT Norte, que integra los municipios de Carta-go, El Cairo, Alcalá, y Ulloa, y tiene el polo de referen-cia en Cartago.

2. La OGAT Centro Norte, con polo en Tuluá e integralos municipios de Tuluá, Andalucía, Bugalagrande, Se-villa, Caicedonia, Río Frío, Trujillo, y parte de los mu-nicipios de Buga, El Cerrito, San Pedro y Zarzal.

3. La OGAT BRUT, conformada por los municipios deRoldanillo, La Unión, Bolívar, El Dovio, Versalles, Toro,La Victoria, Obando y parte de Zarzal con polo en Rol-danillo y La Unión.

4. La OGAT Centro Sur con polo en Buga y conformadapor los municipios de Buga, Calima-Darién, Ginebra,Guacarí, San Pedro, Yotoco y parte del Cerrito.

5. La OGAT Suroccidente con polo en Cali y conformadapor los municipios de Cali, Jamundí, Yumbo y Vijes.

6. La OGAT Suroriente con polo en Palmira y con-formada por los municipios de Palmira, Candela-ria, Florida, Pradera y parte del municipio de ElCerrito.

7. La OGAT Pacífico Este con polo en Dagua y confor-mada por los municipios de Dagua, La Cumbre, Res-trepo y parte del municipio de Buenaventura.

8. La OGAT Pacífico Oeste con polo en Buenaventuray conformada por la parte del municipio de Buena-ventura que corresponde al litoral y a la llanura delPacífico.

Figura 8.4CVC Organigrama 2003

Fuente: Programa de Modernización y Desarrollo Organizacional —MIDO— 2003.

Revisoría Fiscal Asamblea Corporativa

Consejo Directivo

Dirección General

ComitéCoordinadorCorporativo

Oficina de tecnologías deInformación

Oficina de Control Interno

Secretaría General

Subdirección delconocimiento ambiental

Subdirección de direccionamientoestratégico

Subdirección de intervencionesambientales

OGAT Norte OGAT BrutOGAT

Centro NorteOGAT

Centro SurOGAT

SurorienteOGAT

SuroccidenteOGAT

Pacíf. OesteOGAT

Pacífico Este

Subdirección Financiera Subdirección Administrativa

27. Ibídem, pp. 2-3.

250


Mapa 8.5.CVC. Organización territorial por Oficinas de Gestión Ambiental Territorial —OGAT—

Fuente: CVC.

251


En el nuevo Modelo Organizacional se reafirma elconocimiento como el mayor patrimonio y mayor valoragregado de la entidad, adquirido en cincuenta años deexperiencia y representado en un conjunto de profesio-nales y técnicos formados por la propia institución, y enun acervo de información técnica y ambiental. La nuevaOficina de Tecnologías de Información hereda gran par-te de la experiencia acumulada como conocimiento dela región y de los procesos de gestión en sus territorios,como activos valiosos para la proyección de sus metasen la nueva dinámica corporativa. Tal vez el activo másimportante de ese legado lo constituye la Red de Moni-toreo Ambiental, porque es el resultado de una activi-dad constante e ininterrumpida desde la creación de laCVC hasta el día de hoy:

datos inmensa, millonaria, que a medida que ibaaumentando se iba enriqueciendo y su manejo sevolvía más complejo.

En el año ochenta y dos (1982), acá en nuestrapropia sede, apoyados en la Sección de Informáticaque dirigía la doctora Omaira Castañeda, inicia-mos en Hidroclimatología, que dirigía el ingenieroWilliam Ospina, el proyecto de sistematizar la in-formación, con la colaboración y el apoyo técnicode Informática. Eso nos tomó unos cuatro años,del ochenta y dos al ochenta y seis, porque arran-camos de cero. Teníamos una gran cantidad de in-formación, pero no había nada sistematizado; huboque iniciar creando programas.

Tuvimos la suerte de contar en la sección conla colaboración del ingeniero, analista y programa-dor Jesús Antonio Gil Mendoza, que aparte de te-ner sus labores allá en Adecuación de Tierras, noscolaboró, de manera muy eficiente, en la creaciónde programas para el manejo de bases. Eso nos per-mitió culminar en el ochenta y seis una base dedatos sistematizada de niveles y caudales, ademásde horarios diarios, mensuales y anuales, lo cualnos permitió un manejo muy eficiente de toda lainformación que tenía Hidroclimatología de laCVC.

Actualmente ese programa ha avanzado bas-tante y se podría decir que Monitoreo Ambientaltiene casi disponible el proyecto de venta de esainformación en disco compacto. La información quenosotros tenemos es muy valiosa porque va aplica-da al campo agrícola, ganadero y académico del Va-lle y del país.

Testimonio de Jorge Arturo Galindo. Abril 15 del 2004.

En la actualidad, por la reforma del organiza-cional en el dos mil tres se llama «Monitoreo de losRNR Red Hidroclimatológica». Las siglas no lashe podido interpretar. Es una sección de la Subdi-rección que se llama COAT, Conocimiento Terri-torial Ambiental. La sección a la cual pertenezcoes la Red Hidroclimatológica.

He estado todo el tiempo en forma continua enesta actividad y me ha parecido muy hermosa, por-que hubo oportunidad de trabajar con grandes per-sonalidades conocedoras del tema como Alberto Pa-tiño, Guillermo Regalado, Juan Gabriel Casas,William Ospina y directores como Henry Eder, Os-car Mazuera, Oscar Libardo Campo, Eugenio Cas-tro Carvajal, Juan Fernando Bonilla, Jaime Var-gas y Alejandro de Lima y actualmente con el doc-tor Julián Camilo Arias R. Toda esta labor en lasección donde yo estuve fue muy hermosa porquehabía un campo técnico muy específico, en el cualnos movíamos todos y podíamos colaborarnos ytocar todos los temas. Uno aprendía mucho de ellosen todos los aspectos.

Entré a trabajar en Hidroclimatología comoauxiliar de ingeniería, la cual tuvo diferentes as-pectos de manejo, porque inicialmente se encami-nó a lo climatológico que tenía que ver con las pre-cipitaciones, con la temperatura y la evaporación.Luego fue cambiando un poco hacia el tema hidro-lógico, que tenía que ver con la medición del cau-dal de los ríos. A la par con las diversas activida-des inherentes a esto mismo, pude irme dando cuen-ta de la riqueza hidráulica que tiene el Valle; claroque ha faltado, de pronto, racionalizar un poco eluso de ese recurso, porque en algunas zonas haydéficit y en otras, abundancia.

La esencia del trabajo en los años setenta fuela cuantificación de los recursos hidrológicos y cli-matológicos del Valle del Cauca. En los setenta elmanejo era manual, con calculadoras y con gráfi-cos, porque el volumen de información era de cier-to tamaño. Luego vinieron las épocas de los ochen-ta y de los noventa, donde esa información, tan im-portante, se creció demasiado; era una cantera de

La recopilación de conocimientos exige la inclusiónde nuevos saberes que se incorporan al quehacer de laCorporación en su rol actual, y la sistematización del granacumulado de conocimientos existentes en la entidad ypor medio de mecanismos tecnológicamente apropiados,para su divulgación a la sociedad.

Para obtener información específica sobre la calidaddel aire, por ejemplo, se cuenta en la actualidad con unaunidad de monitoreo que permite hacer mediciones enlas principales ciudades y las áreas críticas. Esta poseesensores meteorológicos y analizadores automáticos degases y material particulado considerados como conta-minantes prioritarios y cuyas concentraciones permisi-bles están reguladas para garantizar la calidad del aireque respira la población.

Para determinar la oferta hídrica se han aplicado lossiguientes instrumentos técnicos:• El Modelo Hidrológico Lluvia - Escorrentía HBV: modelo

sueco creado en 1970 para la simulación de caudalesy el pronóstico hidrológico.Este modelo ha sido calibrado para la cuenca alta delrío Cauca, comprendida desde el embalse de Salvaji-na en el departamento del Cauca hasta el municipiode Cartago en el departamento del Valle del Cauca.

252


• Sistema de Información del Recurso Hídrico - SIRH:La idea de implementar el SIRH nació en 1994, con elpropósito de sistematizar los procesos de la Corpora-ción relacionados con el recurso hídrico y para proce-sar en forma confiable, ágil y oportuna la informaciónsobre su estado en el Valle del Cauca.

Las aplicaciones que se manejan en el SIRH brindaninformación sobre:� Administración de la información del recurso hídri-

co: nombre del predio, información del propietario,cuenca, UMC, municipio, área, etc.

� Demanda de agua: datos de la demanda para uso agrí-cola, humano, ambiental e industrial en el área de in-fluencia de una corriente.

� Balance: cuantificación entre los aportes y las salidasde un río, partiendo de un caudal disponible de dis-tribución ingresado por el usuario.

� Distribución: cálculo de la demanda de agua para usoagrícola en una zona de riego determinada. Recomien-da la asignación de agua por predio, de acuerdo conel uso del suelo, área y caudal ofrecido en la aplica-ción del balance.

Mis días en hidroclimatología: Es para mímotivo de orgullo el poder dejar un testimonio demi paso por la CVC, entidad que me formó profe-sionalmente y en la que crecí en todos los aspectosde la vida.

En el año 1992, gracias a mi gran amigo y co-lega Carlos Alberto Valencia, llegué a la entoncessección de Hidroclimatología de la SubdirecciónTécnica; ahí, bajo la dirección de los doctoresWilliam Ospina y Guillermo Regalado, empecé arecorrer el camino de la hidrología; aprendí a que-rer la red hidroclimatológica de la Corporación, lacual nació hace cincuenta años, junto con la enti-dad, y es en la actualidad patrimonio tanto de ellacomo de todos los vallecaucanos. Junto a ellos con-firmé la importancia que tienen los datos genera-dos en cada una de las aproximadamente 200 esta-ciones que la conforman, dado que para ir a la parcon las exigencias del mundo actual el hombre ade-lanta proyectos de diversos tipos en los cuales debeconocer y evaluar el comportamiento hidroclima-tológico al igual que el impacto ambiental que ellosgeneran en el área aledaña a los mismos. Como sifuera poco, aprendí la importancia del trabajo enequipo, pues las personas que tienen a su cargo tan-to la operación y el mantenimiento de las estacio-nes como la evaluación y el procesamiento de lainformación generada por ellas, conforman un granequipo en el cual todos conocen sus roles y estánprestos a colaborar para que el trabajo del gruposiempre sea oportuno, pues en muchas ocasiones,especialmente en las épocas de emergencia inver-nal, se debe trabajar intensamente para dar a co-nocer a otros grupos de la Corporación y a la co-

Grupo Recursos Hídricos.

Algunos objetivos del Modelo

• Optimizar la operación del embalse de Sal-vajina. El modelo efectúa el pronóstico decaudales a corto, mediano y largo plazos,aguas arriba del embalse de Salvajina.

• Elaborar estudios hidrológicos detallados.El modelo genera series diarias de caudalen subcuencas de interés y en cualquierpunto sobre los tributarios del río Cauca,en la jurisdicción de la Corporación.

• Evaluar y optimizar la red hidroclimatológi-ca existente. El modelo permite utilizar la in-formación en tiempo real de las estaciones au-tomáticas y el total de los datos disponiblespara el resto de las estaciones, midiendo lasensibilidad de cada una en los resultados ob-tenidos en una subcuenca determinada.

• Controlar la calidad de la información deprecipitación y caudal. El modelo es versá-til en el manejo de la información. La basede datos incluye los registros diarios de pre-cipitación y caudal, los cuales pueden seranalizados fácilmente. Además, permite de-tectar inconsistencias, facilitando la depu-ración de la información.

• Red de Monitoreo Ambiental: La CVC cuenta actualmen-te con una red de medición hidroclimatológica paraproducir datos básicos que generan la información so-bre el comportamiento de cada elemento climático enla región: precipitación, lluvias, temperaturas, evapo-ración, brillo solar, y vientos. También para suminis-trar la información oportuna a la red de alertas parala prevención de desastres naturales de origen hidro-climatológico.Está conformada por 328 estaciones

28 localizadas en

la zona comprendida entre el nacimiento del río Cau-ca en el departamento del Cauca y el municipio deCartago en el norte del departamento del Valle delCauca, de las cuales 23 son climatológicas, 156 plu-viométricas, 26 pluviográficas, 112 hidrométricas, 11evaporimétricas.

28. De este total hay algunas estaciones que no operan en la actualidad, pero que cuentan con registros históricos de información.

253


munidad en general las posibles alertas hidrocli-máticas que se producen. Haciendo alusión a ésto,recuerdo especialmente las lluvias que se registra-ron durante los meses de noviembre y diciembre de1999; fueron de tal intensidad y magnitud, que tu-vimos que trabajar sin descanso tanto en Navidadcomo en Año Nuevo, mientras los caleños disfru-taban de su feria, pero estoy segura de que todos ycada uno de los que trabajamos en esa época tantensionante nos sentimos orgullosos de haber con-tribuido para evitar una inundación de más de30.000 hectáreas en el Valle del Cauca. Claro está,y hay que anotar, que la Corporación a través deltiempo ha invertido en su red, instalando estacio-nes nuevas y comprando equipos acordes con laépoca, de tal forma que en la actualidad es una delas pocas entidades de Colombia que cuenta conuna red automática de alertas con transmisión sa-telital, para monitorear parámetros climatológicos,hidrológicos y de calidad tanto de agua como deaire, obteniendo así en su centro de control datosen tiempo real, que facilitan la toma de decisiones,tarea que en un pasado no muy lejano, cuando nose contaba con estos adelantos tecnológicos, fue de-sarrollada muy bien por las personas a cargo de lared, quienes en forma anecdótica y con gran orgu-llo nos relatan sus experiencias.

Hasta el pasado mes de abril de 2004 cuandome retiré de la Corporación, tuve el honor de coor-dinar el Grupo de Oferta Ambiental, el cual tienea cargo, entre otras tareas, la operación, manteni-miento y evaluación de la red hidroclimatológica,y estoy segura de que las personas que continúan acargo de la misma sabrán conservar el patrimoniotan preciado que nos legaron los profesionales quehace cincuenta años tuvieron la visión y el entu-siasmo de crearla.

Martha Lucía Burbano Ante. Buenos Aires, Argentina, 1o. de sep-tiembre de 2004.

ausencia de estándares como por la fragmentación desus plataformas de desarrollo y operación, debido a lafalta de políticas y normas unificadas producto de algu-nos vacíos en la gestión operativa de la organización.

Hoy la CVC posee una plataforma informática queperiódicamente se revisa y ajusta. En 1989 se creó el plande informática con vigencia quinquenal, como carta denavegación que guiara la ejecución de los procesos desistematización. En 1990 se revisan los planes y se esta-blecen una serie de ajustes con el objetivo de incluir enellos la sistematización de todos los aspectos relaciona-dos con el manejo de los recursos naturales. En 1994 serealiza otra revisión que busca dar cumplimiento a nue-vas expectativas.

En diciembre de 1994 se separan EPSA y CVC, y portanto comenzó un proceso de reordenamiento que im-plicó nuevas estrategias y por supuesto nuevos objeti-vos y metas.

A partir de 1996 se realizaron los primeros ejerciciostendientes a la formulación e implementación de guíastecnológicas alineadas estratégicamente con el Plan deGestión Ambiental. Así mismo, la Oficina de Informáti-ca realizó un levantamiento de procesos en toda la Cor-poración que sirvió de base para la estructuración delplan de proyectos de informática.

Paulatinamente las diferentes jefaturas de la Oficinade Informática, hoy denominada Oficina de Tecnologíasde Información, realizaron importantes esfuerzos en laadopción de las mejores herramientas tecnológicas quesoportaran los diferentes procesos administrativos y fi-nancieros, en unas condiciones organizacionales com-plejas que dificultaban dicha labor, tales como la desar-ticulación de procesos y procedimientos, la naciente cul-tura misional dirigida hacia la gestión ambiental, la es-casa cultura tecnológica acompañada del temor por eldesplazamiento laboral que dicha ciencia supuestamen-te podría ocasionar, la ausencia de estándares y las limi-taciones financieras.

Es así como históricamente se ha venido trabajandopara que en la Corporación se reconozca cada día conmayor fortaleza y convicción que debemos adoptar unaactitud responsable y activa frente a las oportunidadesque nos brindan las tecnologías de la información.

En particular, la Oficina de Tecnologías de Informa-ción, como responsable de la formulación de la políticacorporativa en informática, ha asumido una estrategiaabierta de promoción y fomento, en la cual se da parti-cular relevancia a una visión prospectiva que coadyuveen la planeación de un desarrollo sostenido y armónico,y que identifique las metas y las acciones que habrán derealizarse en los próximos años para garantizar un me-jor aprovechamiento de dicha tecnología en beneficio dela Corporación.

Durante el proceso de modernización institucionalse generaron expectativas por el apoyo de las TIC

29 en la

consecución de los objetivos planteados. Para ello se con-sideró que un aspecto fundamental en todo proceso deintegración es la infraestructura de comunicaciones, la

La dinámica del cambio implica, por tanto, una mo-dernización tecnológica en las áreas relacionadas con lainformación y el conocimiento, que integre el patrimo-nio histórico de la Corporación, la gestión institucional,la organización territorial y los actores sociales al cum-plimiento de las metas y a la nueva visión del desarrolloregional.

Históricamente la Corporación ha ido evolucionan-do tanto en sus estrategias como en sus líneas de acción,dentro de lo cual cabe resaltar la institucionalización detecnologías consolidadas relacionadas con los sistemasde gestión de bases de datos y la especialización de sugrupo de trabajo con el enfoque de gerencia por proyec-tos. Este escenario ha permitido ir logrando el fortaleci-miento, la articulación e integración de nuestra base ope-rativa tecnológica, la cual se caracterizaba tanto por la

29. TIC: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

254


cual, dependiendo de su fortaleza, ancho de banda y al-cance geográfico posibilita que una entidad pueda em-poderar sus sedes con los sistemas de apoyo lógico. Esteaspecto no se desarrolló de manera sustancial sino hastafinales del año 2002, en el que se inició un proceso demejoramiento de los canales de comunicación dedica-dos a interconectar las Oficinas de Gestión AmbientalTerritorial (OGAT), optimizar y adecuar los elementosde red en la sede central, y actualizar los equipos de cóm-puto encargados de administrar la red. Se realizaron lasaveriguaciones pertinentes, se evaluaron las diferentestecnologías del mercado tales como redes de multiservi-cios de banda ancha para transmisión de voz, datos yvideo, además de redes privadas con transmisión dedatos encriptados para una total seguridad y privacidad.Se tuvieron en cuenta variables ligadas a la calidad delos equipos para este trabajo, como tipo de conexiones,servicio de mantenimiento de las redes, sensibilidad enlos servicios de voz (retardos que generan ecos, distor-siones, etc.), separación de tráfico en tiempo real, conexio-nes redundantes tanto con el Backbone

30 Internacional

como con el NAP31

Colombia, velocidad de conexión,canales de última milla con conexiones extremo a extre-mo en fibra óptica hasta el sitio, última milla en fibraóptica que soporte, etc. Esto permitió a la Corporaciónhacer un cambio de alto impacto en la velocidad y en laposibilidad de manejar nuevos servicios de valor agre-gado sobre estos canales, como lo son: telefonía IP, vi-deoconferencias, correo corporativo en ambiente Web,mejora en los volúmenes y tipos de datos que se puedentransferir desde las OGAT y hacia ellas, y la posibilidadde descentralizar la funcionalidad que algunas aplica-ciones poseen para que sean empleadas por las OGAT.

tando a realizar una inversión que a mediano plazo faci-lite los procesos educativos de la comunidad en temasambientales, aprueba el proyecto CVCNet, mediante elcual la organización, con el apoyo técnico del ParqueTecnológico de Software de Cali y People on Line, entre-ga al servicio de los vallecaucanos una red telemáticapara la información, divulgación y difusión de las acti-vidades e investigaciones científicas, tecnológicas, eco-lógicas y medioambientales de la región. La red, perfec-ta combinación entre tecnología y medio ambiente, mez-cla el internet y los desarrollos de software como apoyoa la conservación de los recursos naturales y su aprove-chamiento sostenible.

CVCNet integra la información de CVC con herra-mientas que facilitan procesos de comunicación, median-te la disponibilidad de temas corporativos, sistemas dedatos y una base de contenidos históricos, técnicos, so-ciales, económicos y científicos; integra los portales in-terno y externo de la CVC, chats, foros, encuestas, even-tos, clasificados, boletines y agenda ambiental, así comoextracción y consulta de datos geográficos y análisis es-pacial, generación de indicadores de gestión, quejas yreclamos, administración del archivo digital fotográfi-co, banco de video y multimedia. CVCNet es la red vi-viente orientada al desarrollo humano sostenible en elValle del Cauca.

Los trabajos adelantados buscan la integración y for-talecimiento de toda nuestra base operativa de aplica-ciones, fruto de lo cual se ha comenzado a operar comoun ERP

32 mediante el cual se han identificado puntos de

enlace que han ido fortaleciendo paulatinamente el fun-cionamiento corporativo y facilitando sus objetivos. EsteERP es el sistema integrado corporativo, que reúne apli-caciones adquiridas por la CVC y sirve de base para lasocialización de la información en el portal corporativodel Proyecto CVCNet con opciones propias del ERP ycon aplicaciones de CVCNet.

Se puede decir que la CVC es una de las CAR mejorequipadas con software específico en Colombia, al con-tar hoy en día con un ERP basado en una plataformaconsistente y actualizada que apoya a la mayoría de lasáreas de la entidad y con cobertura total y generación deinformación a la sociedad.

De hecho es importante resaltar que la CVC ya cuentacon procesos complejos de Planeación del Presupuesto,Administración de Derechos Ambientales, Planes deNecesidades, Caracterización de Especies, Compras yPlanes Operativos integrados en sus componentes es-tratégicos, administrativos y financieros, de forma tal quecargues de datos y consultas complejas por la distribu-ción geográfica de las sedes son posibles en la actuali-dad, lográndose coordinar de manera descentralizadaoperaciones que antes demoraban mucho tiempo. Seespera que este proceso llegue a ser lo suficientementeeficiente como para lograr que, sin importar si un áreatiene o no contacto directo con otra área de la entidad,

Equipo de trabajo de la Oficina de Tecnologíasde Información.

Es así como el Consejo Directivo de la Corporación,a mediados de 2003, con una visión de futuro y apun-

30. Backbone: Línea de alta velocidad que permite distribuir el tráfico de paquetes a otras líneas menores.31. NAP es un punto de intercambio de tráfico local que normalmente no es más que un pareja de switches a los cuales se conectan todos los ISP/Carriers locales para

intercambiar tráfico entre ellos sin hacer uso de enlaces internacionales.32. ERP: Enterprise Resource Planning. Paquete de software, generalmente multi-modular, que ofrece soluciones integradas diseñadas para dar soporte a múltiples

procesos de negocio.

255


pueda ella conocer información que sea manejada poresa dependencia, por ejemplo, el catálogo de las espe-cies que están en el Valle del Cauca y el catálogo de loshumedales, entre otros.

Cuando la CVC pueda contar con un catálogo ofi-cial con una información, el responsable de ella y el apo-yo para su administración y el de quienes la utilizan, seoptimizan los recursos destinados al manejo de estosdatos y se facilitará el conocimiento corporativo.

Sin embargo, este desarrollo informático no implicaun estado consolidado y definitivo. Existen aún impor-tantes carencias que deben ser enfrentadas en una nue-va fase de la estrategia informática de la Corporación,para brindar soporte informático total a todas sus de-pendencias.

Los esfuerzos realizados han generado frutos impor-tantes, pero para responder a las nuevas expectativasdebe iniciarse un proceso de integración de la informa-ción:

Si bien en la actualidad se ha consolidando una pla-taforma de redes y equipos completa y operativa, asícomo una arquitectura dotada de sistemas de informa-ción que apoyan los procesos críticos de la Corporación,el desafío para los próximos años debe orientarse a ge-nerar una adecuada plataforma de gestión por serviciostanto a nuestros clientes internos como los externos den-tro y fuera de nuestra comarca. Los aspectos tecnológi-cos críticos que han sido institucionalizados pueden re-sumirse de la siguiente forma:

Arquitectura de Almacenamiento: Basada en SAN/NAS

33 con plataforma Linux, para soportar una arqui-

tectura de alto rendimiento y escala a costos asequibles.Bases de datos: Una alternativa comercial que en

CVC ha dado frutos, como es el caso de Oracle, y unaalternativa del software libre como punto de partida paraevitar sobrecostos en la entidad para proyectos aisladoso proyectos que con Oracle impliquen costos elevados:Postgress.

Sistema Operativo de Servidores: Linux Red HatAdvanced Server. Se buscó economía y estabilidad, lo-grando bajar los costos de mantenimiento a la vez quese aprovechó una plataforma de software libre soporta-da por los grandes fabricantes de Software y Hardware.

Trabajo y consulta vía Web: Utilización de herramien-tas freeware para aplicativos de interacción y socializa-ción, como también JSP (Java), sobre plataformas Oracley Postgress.

Herramientas GIS: Herramientas de ESRI como lí-der del sector y herramientas alternas basadas en Phppara soporte de proyectos particulares que podrían ge-nerar reducción de costos, como MapMaker, MapReport,MapExpress.

Posibilidad de interacción de información con la co-munidad tanto externa como interna a través de los por-tales corporativo (Internet) y del empleado (Intranet).

Divulgación de información y educación por mediode herramientas de e-learning y multimedia.

Almacenamiento de información de interés de lacomunidad en bodega de datos con acceso a los datospor un motor de búsqueda.

Actualización de las metodologías y exigencias parasoportar alternativas de soluciones con modelamientoorientado a objetos en aplicaciones y bases de datos.

Las tecnologías de información permitirán a la Cor-poración proyectar su acción en forma más directa, conun menor costo y mayor alcance. Elementos tales comolos sistemas computacionales y multimediales permiti-rán a CVC fortalecer su área de educación en las dife-rentes OGAT y su acción de liderazgo regional y nacio-nal en aquellos campos en que presenta una fortaleza deconocimientos teóricos y prácticos.

El papel que han adquirido las tecnologías de infor-mación en la gestión de las entidades gubernamentaleses cada vez más relevante. Por lo tanto, no es posiblediseñar estrategias corporativas sin las inversiones des-tinadas a la mejor administración de la información.

En el caso de las Corporaciones, el volumen de lainformación que se maneja, la complejidad técnica desus sistemas y la necesaria interacción entre áreas diver-sas que deben actuar oportuna y coordinadamente paraalcanzar el objetivo de entregar un servicio eficiente,hacen que la necesidad de un adecuado soporte de tec-nologías de información constituya un asunto de carác-ter estratégico.

En la actualidad la CVC, consciente del papel de lastecnologías de información en su gestión, ha dedicadoimportantes esfuerzos e inversiones en este ámbito. Estaactitud ha implicado que hoy en día se tenga una plata-forma tecnológica de mejor nivel con respecto al pasadoinmediatamente anterior.

Este cambio en el estado de su plataforma informá-tica impone nuevos desafíos para el futuro. Los logrosalcanzados son bastante significativos, pero la CVC debeseguir avanzando hacia nuevas etapas, así como tam-bién debe consolidar los esfuerzos previos, asegurandosu correcta operación, según los requerimientos de losclientes internos que necesitan de la información paradesarrollar su trabajo.

Las tecnologías de información probablemente se-guirán evolucionando a la velocidad a que nos tienenacostumbrados, lo que exige adicionalmente una aten-ción especial para asegurar que los planes no sean está-ticos. Esto requiere una gestión flexible para aprovecharlas oportunidades que las nuevas tecnologías puedanofrecer.

Dadas las connotaciones planteadas, la actual Ofici-na de Tecnologías de Información se trazó la meta deestructurar una estrategia tecnológica informática queaglutinara todo el contexto ambiental y que diera res-puesta a las necesidades de cada uno de los sus actoresdentro del contexto ambiental corporativo y regional, enlas mejores condiciones tecnológicas y financieras.

Las actividades operativas que no generan valoragregado al compromiso de la gestión corporativa in-

33. SAN: Storage Area Network (Red de Almacenamiento). Es una red o subred de alta velocidad y de propósito específico que conecta varios tipos de dispositivos dealmacenamiento con servidores de datos asociados para el beneficio de una red mayor de usuarios. NAS - Network Attached Storage (Almacenamiento conectadoa la red), es un sistema de discos que se conecta a la red como cualquier otro dispositivo y se le asigna una dirección IP como un miembro más de la red.

256


formática son realizadas por contratación externa u out-sourcing de servicios informáticos. El funcionamientode la Oficina de Tecnologías de Información está enfo-cado a ejecutar sus procesos por medio de actividadestotalmente externalizables con una planta mínima deempleados que se encargan de administrar, coordinary gestionar dichas actividades con terceros (Gerenciade Proyectos).

Buscando la orientación y planificación de activida-des estratégicas y tecnológicas futuras, planteamos losiguiente como meta general para lo que esperamos seala situación informática de la CVC hacia el año 2006, queresume los aspectos más importantes en los que se re-quiere avanzar, así: «Lograr que la CVC sea una Corpo-ración cuya eficiente gestión esté basada en un adecua-do soporte de tecnologías de información, que apoye losprocesos misionales y administrativos con informaciónadecuada, confiable y oportuna, y que se vincule efecti-vamente con su entorno (usuarios, actores sociales, co-munidad, estado, entidades asociadas), aprovechandolas posibilidades que brindan estas tecnologías».

Dada esta propuesta de meta general, planteamos elsiguiente objetivo estratégico como guía en la formula-ción de los subproyectos de nuestra dependencia parael Plan de Acción Trienal: «Asegurar una plataforma in-tegral de información para la gestión misional de la CVC,que cubra en forma adecuada desde el desarrollo eficien-te y coordinado de los distintos procesos instituciona-les, incluyendo la comunicación con su entorno, hasta elapoyo efectivo en la toma de decisiones y el control degestión».

Los conceptos claves contenidos en nuestros proyec-tos apuntan a resolver los problemas detectados comomás relevantes en nuestros diagnósticos, los desafíos quese derivan de las políticas de acción de la Dirección y elPrograma de Desarrollo Organizacional. Ellos son:• Consolidar la plataforma de sistemas de información,

para que apoye completamente los procesos misiona-les y corporativos, de acuerdo con las necesidades delas diferentes dependencias usuarias de la informa-ción.

• Orientar a la Oficina de Tecnologías de Informaciónhacia una organización y cultura basadas en el servi-cio al cliente, lo que implica asegurar una coordina-ción adecuada, una buena comunicación y un meca-nismo participativo de priorización de los proyectos.

• Desarrollar un sistema de control de gestión en laCorporación que consolide la base de informacióngenerada por los sistemas misionales y de apoyo, yque permita dar una visión integrada de nuestra or-ganización, fortaleciendo la toma de decisiones.

• Dirigir los esfuerzos de actualización tecnológica dela Corporación hacia internet y las tecnologías virtua-les, permitiendo a la CVC desarrollar innovacionestecnológicas que mejoren su operación y el servicio asus clientes internos y externos.

Las Tecnologías de la Información y las Comunica-ciones, TIC, no deben ser vistas como elementos que

generan sobrecarga laboral ni como medios que suplan-tan funciones humanas, sino como herramientas que,siendo empleadas correctamente, propician dinámica,organización, bienestar tanto económico como social y,sobre todo, apertura al conocimiento y desarrollo tantoorganizacional como personal.

Tengamos una actitud positiva frente a las oportuni-dades que las tecnologías de la información nos propi-cian, no las subutilicemos ni las utilicemos para finesdistintos al bienestar social; sólo así apoyaremos la cons-trucción de una sociedad democrática, justa y organiza-da con la ayuda de una CVC más ágil, cercana y partici-pativa.

34

Yo ingresé a CVC el 26 de agosto de 2002. Es-taban buscando una persona que tuviera experien-cia en desarrollos tecnológicos y que tratara debuscar una inversión adecuada para la Corpora-ción, porque ya manejaba en ese momento un re-curso importante en tecnología, pero el presupues-to, por varios motivos, no estaba siendo ejecutado.

Lo que estamos buscando es que haya una bue-na inversión en tecnología que permita un creci-miento futuro. Actualmente la CVC es pionera enel ámbito nacional entre las corporaciones, en cuan-to a la plataforma tecnológica que tiene, tanto enequipos como en software. Eso nos va a permitirproyectarnos a futuro. En el Plan Estratégico 2004- 2006 se plantea integrar los sistemas internos dela CVC, porque se ha encontrado la debilidad deque los sistemas no corresponden a las necesidadesde las áreas, que las áreas no se pueden comunicarentre ellas. Vamos a trabajar con Cartografía, conRecursos Hídricos, con Operación Comercial, paraver cómo esos sistemas les pasan información au-tomáticamente a los demás. Nuestro plan final espoder tener un esquema integrado y acabamos depresentar un proyecto que permita acercar la co-munidad a la CVC. Primero hay que motivar eltrabajo en equipo; eso requiere un cambio de cultu-ra en la Corporación, porque las herramientas porsí solas no van a solucionar el problema, por mu-cha tecnología que tengamos, si no se da un cam-bio radical al uso de esa tecnología. Por eso es im-portante el trabajo conjunto que estamos llevandoa cabo con el área de Recursos Humanos, para quela gente se sienta más tranquila en sus puestos detrabajo, y a la vez sean conscientes de que requie-ren profundizar técnicamente, capacitarse. Actual-mente la gente tiene mucha información en la ca-beza, no la escribe, es un proceso que hay que tra-bajar.

Presentamos un proyecto al Consejo Directi-vo que busca que la comunidad pueda acercarse ala CVC. Una de las inquietudes que ha presentadola comunidad es que la CVC es cerrada, que la CVCtiene información pero nadie puede entrar a ella.

34. CVC. La información y las comunicaciones en la Corporación. Oficina de Tecnologías de Información. Germán Gallego Guarín, jefe de Oficina y Omar Orlando CatañoGarcía, profesional especializado.

257


El proyecto plantea ampliar la infraestructura deredes. Actualmente estamos montando una red portodo el Valle del Cauca, poniendo las oficinas de laCVC con anchos de banda de 1 Mg, eso permitevideo-conferencias, correo, voz por IP, todos los sis-temas administrativos de CVC desde cualquier ofi-cina, y además, que pueda ser utilizada por la co-munidad. Vamos a poder brindarles a la sociedadcivil organizadas a las ONG, a las entidades am-bientales el acceso a la red directamente a través deInternet o por medio de una línea. Con esta aplica-ción se pueden gestionar proyectos con la CVC,traer recursos desde el exterior a través de nuestrapágina Web, desde un banco central de informa-ción que estamos creando. De esta manera vamos

creando la memoria institucional y vamos desper-sonalizando la información que hay en la Corpora-ción. Técnicamente la infraestructura está; ahoranecesitamos que los funcionarios entiendan la im-portancia de democratizar la información de la Cor-poración hacia la comunidad, que es bueno quetransfieran esos conocimientos, que los pongan adisposición de la gente.

Testimonio de Germán Gallego Guarín. Agosto 25 del 2004.

Con el acervo de conocimientos, de experiencia y derecursos humanos formados en el aprender haciendo yante la posibilidad de interconexión con el mundo, seabren las puertas del siglo XXI para la construcción colec-tiva de una organización para el desarrollo.

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