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CAPÍTULO 3: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN BASE A COMPETENCIAS

Una vez se han identificado las competencias de acuerdo a los diferentes métodos para encontrar las competencias necesarias del puesto de trabajo, la organización debe planificar el proceso de reclutamiento y selección de personal en base a competencias, así como el número de personas que requiere el puesto.

3.1 Planeación y Alineación de los recursos humanos

La planeación de recursos humanos es al mismo tiempo un proceso y un conjunto de planes. Determina cuántos y cuáles empleados hay que reclutar o despedir de la organización. Este proceso es de naturaleza dinámica y muchas veces requiere ajustes periódicos, conforme cambian las condiciones del mercado.

La planeación estratégica se refiere a la decisión de la compañía respecto a qué quiere lograr (su misión) y cómo quiere lograrlo.

La administración estratégica de recursos humanos es el reconocimiento de que las políticas y prácticas de recursos humanos tienen relaciones vitales con la estrategia general de la organización.

3.1.1 Proceso de planeación de los recursos humanos

a) Análisis de la situación e identificación del ambiente En ésta primera etapa el plan estratégico debe adaptarse a las circunstancias y la administración de recursos humanos con enfoque a competencias laborales, es uno de los mecanismos principales de que se vale la organización durante el proceso de adaptación.

b) Pronóstico de la demanda de empleados La siguiente fase es un proceso atinado de planeación de recursos humanos que consiste en hacer una estimación no solo de cuántos empleados necesita la empresa, sino también el tipo de competencias necesarias por el puesto. El pronóstico genera estimaciones o cálculos de los requisitos de personal de la organización.

c) Análisis de la oferta actual de empleados La tercera fase de la planeación de recursos humanos se dirige a responder la pregunta: ¿Con cuántos y qué tipo de empleados se cuenta en el momento en términos de competencias y capacitación necesarias para el futuro?

d) Inventario de Habilidades, destrezas y conocimientos.

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En la cuarta fase, la principal herramienta para evaluar tanto las competencias existentes como la oferta actual de empleados. En algunas organizaciones también hay un inventario aparte de los gerentes, el inventario administrativo. Los dos inventarios cumplen con la misma finalidad: detectar qué destrezas, habilidades, experiencia y capacitación tienen los empleados actuales. Al tener un registro de lo anterior, la organización puede determinar rápidamente si tiene una habilidad particular cuando la necesita. Estos inventarios también son útiles para la planeación de carrera, desarrollo de empleados y gerentes y actividades afines.

La complejidad de las competencias es variable. Algunos son tan simples como un archivero con tarjetas en las que se mecanografió la información pertinente. Otros están unidos a bases de datos automáticas caras y complicadas.

e) Contenido de competencias por puesto.17

Cuando se toma la decisión de preparar un inventario de habilidades, destrezas y conocimientos, el gerente debe determinar qué información contendrá el sistema. Los únicos datos con que contará la organización son aquellos con los que se haya diseñado el sistema.

La lista de los datos que se pueden identificar y plasmar en los inventarios es amplia y debe adaptarse a las necesidades de cada organización, o sea, al puesto requerido. Algunos de los elementos más comunes son nombre y clave del empleado, localización actual, fecha de nacimiento, fecha de entrada, clasificación del puesto, habilidades y conocimientos, escolaridad, especialidad (educación formal y cursos tomados después de la universidad), conocimientos de otros idiomas, calificaciones profesionales, publicaciones, licencias, patentes, pasatiempos, evaluación de un supervisor de sus capacidades y nivel salarial.

f) Análisis y verificación de competencias En ésta ultima fase se desarrolla un análisis del conjunto de conocimientos y habilidades y se verifica que el empleado obtenga un desempeño considerado competente de acuerdo a las competencias requeridas por el puesto, o sea, que atiende los criterios o normas, generalmente establecidos por acuerdo o consenso de especialistas, trabajadores y empleadores dentro de una división funcional de la actividad productiva generalmente plasmado en el perfil de competencia del puesto.

3.2 Reclutamiento de recurso humano

Antes de que una organización llene una vacante, debe encontrar personas que estén calificadas con las competencias necesarias para el trabajo y que además lo quieran. El reclutamiento consiste en las actividades de la empresa que tienen que ver con el número y el tipo de solicitantes que piden un trabajo y si aceptan el trabajo que se les ofrece, además de canalizar las competencias encontradas y necesarias 17 Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill

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en el proceso de identificación de competencias. Así, el reclutamiento se relaciona directamente con la planeación y la selección de recursos humanos; además de representar el primer contacto entre las empresas y los posibles empleados.

3.2.1 Interrelación entre el reclutamiento y la empresa

Varios aspectos influyen en el reclutamiento desde el punto de vista de la empresa: los requisitos de reclutamiento, las políticas y procedimientos de la compañía y la imagen de ésta.

Requisitos de reclutamiento. El proceso de reclutamiento comienza necesariamente con una descripción y una especificación detallada de los puestos y sus competencias requeridas. Sin éstas, los reclutadores no pueden determinar en qué medida concuerdan los solicitantes con las competencias del puesto. Los reclutadores deben entender qué competencias son indispensables y cuáles son solo deseables.

Políticas y prácticas de la organización. En algunas organizaciones las políticas y prácticas de ARH influyen en el reclutamiento y en quien es reclutado. Se deben detallar las competencias requeridas en las políticas y prácticas para reclutar a las personas. Uno de los factores más significativos son los ascensos. Para todos los fines prácticos, esta política significa que muchas empresas reclutan fuera de la organización solo para sus puestos iniciales. La mayoría de los empleados están a favor de éste sistema, pues piensan que es justo con los trabajadores leales y que les asegura un futuro y posibilidades equitativas de ascenso. Por su parte algunos empleadores consideran que esta costumbre ayuda a proteger los secretos industriales.

Imagen de la organización. La imagen de la empresa que tiene la gente también afecta el reclutamiento. En igualdad de circunstancias, debería ser mas fácil para la organización con una imagen corporativa positiva atraer y retener empleados que para la organización con una imagen negativa.

3.2.2 Métodos de reclutamiento

Cuando una empresa determina que necesita empleados nuevos o de reemplazo, enfrenta la decisión de cómo generar solicitudes. Puede acudir a las fuentes internas y, si hace falta, a las externas. La mayor parte de las compañías tienen que recurrir a fuentes internas y externas para generar suficientes solicitudes y que éstas se relacionen y describan que tipo de competencias son las requeridas por el puesto. La elección de un método de reclutamiento puede marcar la diferencia en el éxito de estas actividades.

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a) Reclutamiento interno Las organizaciones pueden aprovechar su inventario de competencias, habilidades y conocimientos para identificar a los candidatos internos para las vacantes. Sin embargo, como es difícil que los gerentes de recursos humanos estén al tanto de todos los empleados que se interesarían en la oportunidad, entonces se sigue el método de anunciar y ofrecer los puestos.

b) Reclutamiento externo Cuando una organización agota su oferta interna de solicitantes, debe acudir a fuentes externas para completar su personal.

Hay varios métodos de contratación externa:

Anuncios en los medios de comunicación. Las empresas publican anuncios para reclutar. Utilizan varios medios, pero el más común es el aviso oportuno en los periódicos. Otros medios son carteles, radio y televisión. Los anuncios con ofertas de empleo deben enfocarse en mencionar que tipo de competencias necesitan poseer los futuros empleados. Hay que escoger los medios, codificarlos para fines de estudio y analizar su impacto. Si no se cita el nombre de la organización, el efecto no será tan grande, pero si se da el nombre es posible que aparezcan demasiados solicitantes y se vuelva caro seleccionar entre tantas personas.

Reclutamiento electrónico. Quizá ningún método ha tenido un efecto tan revolucionario como Internet en las prácticas de reclutamiento en las organizaciones. Hay muchas razones para la popularidad de Internet como método de reclutamiento. Desde el punto de vista de la organización, es una manera relativamente barata de atraer solicitantes competentes.

Agencias de empleo y empresas de búsqueda de ejecutivos. Este tipo de recurso de reclutamiento ha tomado también bastante auge al igual que el medio electrónico, pues las organizaciones solicitantes remiten las necesidades de empleo a las agencias y estas se encargan de realizar las diferentes pruebas necesarias para reclutar al personal.

Eventos especiales de reclutamiento. Uno de los métodos más interesantes son las ferias de empleo. Un grupo de empresas patrocinan una reunión o exposición en la que cada una tiene un local para hacer públicos los puestos vacantes.

3.3 Selección de recurso humano

Selección18 es el proceso por el que una empresa escoge en una lista de solicitantes a la persona o personas que cumplen mejor con los criterios para ocupar un puesto vacante, considerando las condiciones ambientales del momento.

18 Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill

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En éste caso, la selección es la búsqueda de la correspondencia óptima entre el puesto y el grado en que una competencia esté presente en un solicitante. Por ejemplo, dependiendo del puesto, no siempre es mejor ser más inteligente. También es posible que un solicitante tenga demasiadas capacidades de trato social si el puesto no las requiere.

3.3.1 Criterios de selección

En el centro de cualquier sistema eficaz de selección está el conocimiento de qué características (competencias) son esenciales para un desempeño elevado. Aquí es donde se hace más evidente la función crucial, lo crítico que es identificar las competencias correctas y no dejar de evaluarlas por cualquiera de los métodos arriba mencionados, porque esta lista de competencias debe haber sido elaborada mediante el análisis funcional u otro método, en donde debe reflejarse exactamente en la especificación del puesto. Así, desde el punto de vista del desempeño, la meta de cualquier sistema de selección es determinar con precisión qué solicitantes poseen los conocimientos, destrezas, capacidades y otras características que pide el puesto, o los elementos de competencia que requiere el puesto. Además, el sistema de selección debe distinguir entre competencias que se requieren en el momento de contratación, las que se adquieren de manera sistemática en la capacitación y aquellas que el individuo aprende por rutina cuando se instala en el puesto.

a) Categorías de criterios

Algunos criterios a tomar en cuanta a la hora de seleccionar al personal en base a competencias se detallan a continuación.

Escolaridad. El empleador que elige de un fondo de solicitantes quiere encontrar a la persona que tiene las capacidades y actitudes correctas para tener éxito. Hay muchos atributos cognoscitivos, motores, físicos y de trato personal debidos a predisposiciones genéticas y también a que los asimilamos en la casa, la escuela, el trabajo, etc. Una de las maneras más económicas de buscar estas capacidades consiste en tomar la escolaridad como sustituto o resumen de las medidas de tales capacidades. En ciertos puestos el empleador puede estipular que la educación (especialmente en los requisitos de nivel universitario) está especializada en un área, como contabilidad o administración.

Experiencia y desempeño anterior. Muchos especialistas de la selección piensan que el desempeño anterior en un puesto equivalente es uno de los mejores indicadores del desempeño futuro. Además, los empleadores piensan que la experiencia es un buen indicador de capacidades y habilidades laborales. El argumento es que a un posible empleado que ya ha desempeñado el puesto y que solicita un empleo semejante debe gustarle el trabajo y debe saber hacerlo bien según las competencias necesarias por el puesto.

Características y tipo de personalidad. Las características personales son estado civil, género, edad, etc. Por ejemplo, algunos patrones prefieren empleados casados

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“estables” en lugar de solteros, porque suponen que los casados tienen una tasa de rotación menor.

Habilidades. Se considera como el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo propuesto en la habilidad. También se consideran como las aptitudes innatas, destrezas, disposición, capacidades necesarias para desenvolverse dentro del puesto.

Saber hacer. La empresa tomará en cuenta a la hora de seleccionar a su personal las habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y poder transferir el saber a la actuación. Por esto, resulta procedente establecer que en materia de trabajo, una persona es competente cuando demuestra que sabe, es decir, que es capaz de realizar la actividad laboral especificada, en condiciones de eficiencia y de seguridad.

Las restricciones de edades mínima y máxima solo deberían aceptarse si es evidente que se relacionan con el puesto. Así, la edad solo se tomaría como criterio de selección solo después de razonamientos y consideraciones profundas.

Ciertas actitudes y habilidades también se consideran parte de la categoría de criterios. Aunque la educación y la experiencia se toman como medidas de capacidad, muchas organizaciones también tratan de evaluar si los solicitantes poseen ciertas aptitudes. Por ejemplo: percepción de relaciones espaciales.

Muchos empleadores prefieren igualmente contratar empleados con ciertos tipos de personalidad. Por ejemplo: carácter sociable.

Las pruebas de personalidad no eran bien vistas por la impresión de que sus pronósticos eran poco válidos, pero las investigaciones recientes han sido mucho más favorables en cuanto al vínculo entre personalidad y desempeño en el puesto. Buena parte de este cambio se atribuye a la postulación y validación de los cinco grandes factores de la personalidad: estabilidad emocional, extroversión, apertura a la experiencia, carácter agradable y escrupulosidad. Los 5 factores son rasgos conductuales que explican hasta 75% de la personalidad de un individuo19. De las cinco dimensiones, se ha demostrado que la escrupulosidad y la estabilidad emocional pronostican el desempeño en más agrupamientos ocupacionales. Al igual que con otras características personales, basar la selección en un aspecto de la personalidad debe depender de que sea realmente necesario para el desempeño elevado.

3.3.2 Proceso de selección

La decisión de selección se percibe como una serie de etapas por las que pasan los solicitantes: 19 Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill

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Etapa 1. Reconocimiento preliminar

Por lo común, la primera etapa de cualquier proceso de selección consiste en pedir al candidato que llene una solicitud de empleo. La extensión y el grado de elaboración de estas solicitudes de empleo, varía. En casi todas se pide información suficiente para determinar si un individuo posee mínimamente competencias para un puesto. Así las solicitudes eliminan la necesidad de celebrar entrevistas para recabar ésta información.

Etapa 2. Entrevista de empleo

Debido al uso extenso de las entrevistas para seleccionar empleados, deben llevar al máximo su potencial de identificar a las personas competentes. Dos estrategias para aprovechar al máximo una entrevista son: 1) estructurarla de manera que sea confiable y válida, y 2) capacitar a los gerentes para que apliquen las mejores técnicas del método.

Etapa 3. Aplicación de exámenes.

Una técnica que aplican algunas organizaciones para reforzar sus decisiones de selección es la prueba de empleo, que es un mecanismo (ya sea una prueba de lápiz y papel o un ejercicio de simulación) por el que se pretende medir ciertas características del individuo, las cuales van de aptitudes como la destreza manual a la inteligencia y la personalidad.

Se aplican varias clases de pruebas20 para seleccionar a los candidatos. La clase que se use en definitiva dependerá de varios factores, como las restricciones presupuestarias de la organización, la complejidad y dificultad del puesto, el tamaño y la calidad de fondos de solicitantes

Pruebas de desempeño en una muestra de trabajo. Consiste en que el solicitante ejecute parte de lo que comprende las competencias del puesto en una situación controlada. Ejemplos de estas pruebas de desempeño:

Pruebas de escritura de software para programadores de cómputo. Tramo fijo de manejo para trasladar personas. Problemas estandarizados de mecanografía, procesamiento de texto y hoja de

cálculo para secretarias y oficinistas. Pruebas simuladas de “pendientes” para gerentes. Un grupo fijo de memorandos,

peticiones, etc., que se da a un solicitante para que lo despache como haría si el trabajo fuera real.

Método del Assesment Center: El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo, únicamente, para efectuar procesos de evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse

20 Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill

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de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura. Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Se aplica una amplia variedad de métodos, como varias entrevistas, muestras, muestras y simulaciones de trabajo, además de muchas clases de pruebas con papel y lápiz de capacidades y aptitudes.

La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran las competencias encontradas como el comportamiento de los evaluados.

A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la formación de equipos de trabajo, entre otros.

Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos que no se pueden pasar por alto, para lograr la efectividad de método.

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros.

2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.

En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar más de tres competencias.

La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan entre uno y tres días. Esto último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas específicas, se le han señalado al método como inconvenientes, por las implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir.

En muchas situaciones de selección, las pruebas de desempeño en una muestra del trabajo han manifestado mayor validez que todas las demás pruebas. La presunta superioridad de estas pruebas sobre otros métodos de selección radica en su relación directa y obvia con el desempeño en el trabajo. Sin embargo, para que esta relación se dé, el contenido del puesto debe de estar bien documentado mediante análisis.

Pruebas de facultades intelectuales. Con el paso de los años los investigadores han identificado muchas capacidades intelectuales para las que ahora hay pruebas de

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selección. Quizá las dos facultades intelectuales más conocidas sean las que conciernen a las matemáticas y la expresión verbal. Las capacidades para la expresión verbal y las matemáticas también se miden por medio de una variedad de pruebas desarrolladas específicamente para la selección de recursos humanos.

Prueba de inteligencia de adultos de Wechsler. Es una prueba exhaustiva de lápiz y papel con 14 secciones agrupadas en dos calificaciones. La calificación verbal abarca información general, aritmética, percepción de semejanzas, vocabulario y otros reactivos. La calificación de desempeño comprende realización de dibujos, ordenamiento de imágenes, armado de objetos y reactivos semejantes.

Prueba de Wonderlic de la personalidad. Esta tiene reactivos perceptuales, verbales y aritméticos que arrojan una calificación total (otras pruebas conocida son la Prueba de aptitudes diferenciales, la prueba de destrezas primarias y numerosas pruebas de aptitudes)

Simulaciones de la capacidad psicomotora. Varias pruebas miden la capacidad psicomotora: tiempo de reacción, velocidad de movimientos de extremidades y destreza de los dedos. Un ejemplo es la Prueba de Destreza de Dedos y Pinzas de O’connor; en ella el examinado recoge alfileres con los dedos de la mano dominante como pinzas y la inserta fila tras fila en los orificios que se encuentran a lo largo de un tablero. Estas pruebas se aplican para puestos de grandes exigencias manuales, como el armado de componentes de radios y televisiones o relojes.

3.4 Importancia del enfoque de competencias en la selección de recursos humanos

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira.

De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización, bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el Análisis Funcional (funcionalismo) o, a partir de la definición de las competencias clave (conductismo) requeridas.

Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características tradicionales del proceso.

Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda de un candidato para un puesto, a un candidato para la organización; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias técnicas; e introducir

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ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los candidatos.

¿Un candidato para un puesto o un candidato para la organización? Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que ésta necesita es alguien que disponga de un buen conjunto de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organización. Aparecen así exigencias del tipo “lo que esta empresa necesita de su gente”, que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos más allá de su capacidad técnica.

Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Usualmente el “modelo” de competencias llega hasta la definición de niveles y conductas esperadas en un grupo de un grupo de competencias. Este conjunto de competencias incluye también la descripción de los comportamientos conexos, así como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento.

Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico denominado subcompetencias. En este punto, las subcompetencias se suelen expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta.

En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura:

A una competencia, como puede ser por ejemplo: “trabajar con información”, se le asocian varios indicadores de comportamiento, de la forma:

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Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información. Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida. Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados.

Los niveles de funcionalidad o niveles de profundidad y complejidad, pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.

Por ejemplo, para el indicador “obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados», se podrían considerar varios niveles de funcionalidad:

Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas.

Nivel 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas.

Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.

Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.

3.4.1 Competencias poseídas y competencias desarrollables

En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden desarrollar.

Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”.

Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.

Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas

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aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software, etc.

Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo.

En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias, la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores y en suma, en el orientador del proceso de selección y de gestión del talento humano.