Capitulos 1 y 2 (2) MODULO 2 Diplomado

7/23/2019 Capitulos 1 y 2 (2) MODULO 2 Diplomado

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Estrategias competitivas para defnir el producto, el servicio, la marca,el empaque

Estrategias competitivas para defnir el producto, el servicio, la marca, el

empaque

M.S.c. amiro !apata

1. "lanifcaci#n del producto y los servicios

Introduccin

El proceso de planeacin del producto tiene lugar antes de que el proyecto de desarrollo delproducto se apruebe de manera formal, antes de que se apliquen recursos importantes yantes de que se forme un equipo de desarrollo ms grande.La planeacin del producto es una actividad que considera la cartera de proyectos que unaorganizacin podra buscar y determina el subconjunto de estos proyectos que realizar enun tiempo determinado. La actividad de planeacin del producto garantiza que losproyectos de desarrollo del producto apoyen la estrategia general de negocios de lacompaa y da respuesta a las siguientes preguntas!" #$u% proyectos de desarrollo del producto se emprendern&" #$u% mezcla de productos fundamentalmente nuevos, plataformas y productos derivadosdeben buscarse&" #'mo se relacionan entre s los diversos proyectos para conformar la cartera de

productos&" #'ul ser la coordinacin en tiempo y secuencia de los proyectos&'ada uno de los proyectos seleccionados es llevado a cabo por un grupo de desarrollo deproductos. El equipo necesita conocer su misin antes de iniciar el desarrollo. Lasrespuestas a estas preguntas de importancia crtica estn incluidas en la declaracin de lamisin para el equipo!" #$u% segmentos de mercado deben ser considerados al disear el producto y desarrollarsus funciones&" #$u% nuevas tecnologas (si las )ay* deben incorporarse en el nuevo producto&" #'ules son los objetivos y restricciones de manufactura y servicio&" #'ules son los objetivos +nancieros para el proyecto&

" #'ules son el presupuesto y el marco de tiempo para el proyecto&Eplicamos la forma en que una organizacin puede maimizar la efectividad de su trabajode desarrollo de un producto, al considerar primero el conjunto de proyectos potencialesque podra buscar, decidir qu% proyectos son ms deseables y luego lanzar cada proyectocon una misin enfocada. -resentamos un proceso de planeacin de cinco pasos que seinicia con la identi+cacin de oportunidades y que resulta en la declaracin de la misinpara el

1.1. $a planifcaci#n estrat%gica

La plani+cacin comercial se integra dentro de un rango superior al quedenominamos planifcacin estratgica, la cual se de+ne como el proceso de

mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compaa ylas cambiantes oportunidades del mercado, con el +n de modelar y reestructurarlas reas de negocio y producto de la compaa de forma que den bene+cios ycrecimientos satisfactorios.

En este sentido, la esencia de la plani+cacin estrat%gica reside en la identi+cacinde las oportunidades y amenazas actuales que la empresa encuentra en suentorno, las cuales, al combinarlas con las fortalezas y debilidades de la empresa,


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proveen a la compaa de bases para de+nir a dnde se quiere llegar en el futuro.

Esta labor de plani+cacin se plasma en planes concretos que, de forma general,se componen de cuatro etapas (+gura .*!

/igura .. Etapas en la elaboracin de un plan estrat%gico

& 'n(lisis! supone llevar a cabo un anlisis completo de la situacin de lacompaa. Esta debe analizar su entorno para tratar de encontrar oportunidadesatractivas y evitar sus amenazas. 0ebe analizar tambi%n los puntos fuertes y

d%biles de la empresa. 1us resultados son la base sobre la que desarrollar las fasessiguientes.

& "lanifcaci#n! la empresa decide lo que desea alcanzar (objetivos*, as como la manerade llegar a tales objetivos (estrategias*.

& E)ecuci#n! implica poner en funcionamiento la estrategia a trav%s del diseode acciones que ayuden a alcanzar los objetivos +jados.

& Control! conlleva realizar un seguimiento a trav%s de la medicin de losresultados, el anlisis de las causas de los mismos y la toma de medidas

correctoras para asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos.

0ependiendo de la estructura de la empresa, el n2mero de planes y la complejidadde los mismos se vern incrementados. 3s, tomando como ejemplo una estructuraempresarial compleja como la del grupo Indite, compuesto por varias unidades denegocio (4ara, -ull 5 6ear, 7assimo 0utti, 8ys)o, etc.*, las cuales a su vez, comonegocios independientes, se componen de distintas reas funcionales (demar9eting, produccin, +nanciera, de recursos )umanos, etc.* vemos como la


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plani+cacin estrat%gica implica el desarrollo de planes a cada nivel (+gura .:*.


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/igura .:. -lani+cacin estrat%gica en el grupo Indite

En efecto, el plan corporativo global del grupo integrar el plan estrat%gico decada unidad de negocio y estos, a su vez, recogern los planes de susrespectivas unidades funcionales. 'ada uno de estos planes contribuir a larealizacin del plan de rango superior y, por tanto, al desempeo del planglobal.

7s a2n, este entramado de planes incluso incrementar su complejidad aldesarrollarse a distintos )orizontes temporales. Es decir, tomando comoreferencia, por ejemplo, la unidad estrat%gica de negocio ;4ara


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>racias a la plani+cacin estrat%gica todo tipo de empresa,independientemente de su tamao y eperiencia, va a poder obtenerimportantes bene+cios. 3s, la plani+cacin estrat%gica!

" /avorece el pensamiento estrat%gico.

" /uerza a la empresa a de+nir con precisin sus objetivos y polticas.

" 'onduce a una mejor coordinacin de esfuerzos.

" -roporciona cifras ms fciles de controlar.

" 3yuda a anticipar y a responder a tiempo a las oportunidades del entorno.

1.2. El plan de mar*eting

'omo )emos visto en el apartado anterior, el plan estrat%gico de la

empresa incluye los planes de las diferentes reas funcionales que laintegran (planes de mar9eting, produccin, +nanciera, de recursos)umanos, etc.*. -or lo tanto, el plan de mar9eting se integra dentro delplan estrat%gico.

0e forma espec+ca, el plan de mar9eting debe de+nir una serie depolticas de mar9eting que puedan implementarse y permitan alcanzarlos objetivos marcados por la organizacin, as como su misin.

1u desarrollo debe responder a las siguientes preguntas, diferenciando

entre lo que conocemos como mar9eting estrat%gico y mar9etingoperativo!

#0nde estamos& 3?@LI1I1

" #3 dnde queremos ir& 86AEBIC81 7D E1B3BF>I'8

" #'mo llegaremos all& E1B3BE>I31

" #$u% )erramientas utilizaremos& EAE'G'IH?

" #'mo nos aseguraremos& '8?B8L

7D 8-E3BIC8


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E1B3BE>I31 '87-EBIBIC31 -33 0E/I?I EL -80G'B8, EL 1ECI'I8, L373'3, EL E7-3$GEJ

-or tanto, mientras que el mar9eting estrat%gico nos lleva areKeionar sobre los valores de la compaa, saber dndeestamos, dnde queremos ir y de qu% manera, el mar9etingoperativo nos invita a poner en marc)a las )erramientasprecisas del marketing mixpara alcanzar los objetivos que nos)ayamos propuesto. Le compete, por tanto, al mar9etingoperativo plani+car, ejecutar y controlar las acciones demar9eting que nos permitan implementar las estrategiasmarcadas.

-artiendo de la estructura general de todo plan estrat%gicorecogida en la +gura ., la estructura bsica de un plan demar9eting incluye las fases que se muestran en la +gura .!

" 'n(lisis de situaci#n! resumen de las tendencias del entorno!

M 3nlisis de la situacin interna y eterna (productos,mercados, resultados anteriores, competidores, otros factoresambientales*.M 3nlisis /803 (fuerzas internas, oportunidades, debilidades yamenazas eternas*.

" Selecci#n del p+lico o)etivo! eposicin de lasdecisiones de segmentacin, seleccin de mercados objetivos yposicionamiento, as como anlisis del mercado y segmentos aalcanzar a trav%s de la estrategia de mar9eting.

" -ormulaci#n de o)etivos! esbozo de los objetivosconcretos de mar9eting a conseguir e identi+cacin de aspectosque puedan afectar la consecucin de los mismos.

" -ormulaci#n de estrategias! de+nicin de la estrategia adesarrollar para conseguir los objetivos de mar9eting.

" mplementaci#n! delimitacin y de+nicin de los

programas para llevar a cabo la estrategia elegida, incluyendoactividades concretas, su plani+cacin temporal, presupuesto yasignacin de responsabilidades para! producto, precio,distribucin y comunicacin.

" Control! indicar cmo se va a medir la evolucin )acia losobjetivos y como se llevarn a cabo los ajustes para mantener


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los programas dentro de las previsiones.

/igura .. /ases en la elaboracin del plan de mar9eting

3 continuacin se eponen con mayor detalle los principales aspectosa tener en cuenta en cada una de estas etapas (la seleccin delp2blico objetivo, as como las acciones del mar9eting mix se debentener en cuenta*.

1.2.1. 'n(lisis desituaci#n

El bene+cio que se obtiene con su aplicacin es conocer lasituacin real en que se encuentra la empresa, as como el

riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. 'om2nmentese le conoce por las siglas 03/8, correspondientes a las inicialesde! debilidades, amenazas, /ortalezas y oportunidades.

3 +n de proceder al anlisis de forma ordenada el 03/8 seestructura en un anlisis eterno y un anlisis interno.

El an(lisis e0terno consiste en analizar tanto el macro entorno(entorno econmico, poltico, social, cultural, tecnolgico, etc.*como el micro entorn de la empresa (competencia,proveedores, distribuidores, clientes, agentes de inter%s* con el

+n de detectar las oportunidades de las cuales nos podemosaprovec)ar y las amenazas a las cuales deberemos )acer frente.

Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer unaventaja competitiva para la empresa, o bien representar unaposibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentarla cifra de sus negocios.


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Amenazas: se de+ne como toda fuerza del entorno quepuede impedir la imN plantacin de una estrategia, o bien reducirsu efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o losrecursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir

los ingresos esperados o su rentabilidad.

-or su parte, el an(lisis interno consiste en la evaluacin delos aspectos de las distintas reas funcionales de la empresa(mar9eting, produccin, +nanzas, reN cursos )umanos,investigacin y desarrollo, etc.* con el +n de detectar lospuntosuertes y dbiles que puedan dar lugar a ventajas o desventajascompetitivas.

Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadasy, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y

pueden servir para eplotar oportunidades.

Debilidades: son aspectos que limitan o reducen la capacidadde desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,constituyen una amenaza para la organizacin y deben, portanto, ser controladas y superadas.

3unque los aspectos detectados en el /803 son particularespara cada empresa analizada, a modo de referencia la tabla .recoge algunos factores comunes.

"345'5ES 'ME4'!'S


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" Entrar en nuevos mercados o segmentos" 3tender a grupos adicionales de clientes" 3mpliacin de la cartera de productos parasatisfacernuevas necesidades de los clientes" 'recimiento rpido del mercado

" 0iversi+cacin de productos relacionados" Integracin vertical" Eliminacin de barreras comerciales enmercadoseteriores atractivos" 'omplacencia entre las empresas rivales

" Entrada de nuevos competidores con costes msbajos" Incremento en las ventas de los productossustitutivos" 'recimiento lento del mercado" 'ambio en las necesidades y gustos de los

consumidores" 'reciente poder de negociacin de clientes oproveedores" Culnerabilidad a la recesin y al cicloempresarial" 'ambios adversos en los tipos de cambio y

-'$E!'S 5E6$5'5ES

" 'apacidades fundamentales en actividadesclave" ecursos +nancieros adecuados" Oabilidades y recursos tecnolgicos superiores" -ropiedad de la tecnologa principal

" 7ejor capacidad de fabricacin" Centajas en costes" 3cceso a las economas de escala" -osicin de ventaja en la curva de eperiencia" Oabilidades para la innovacin de productos" 6uena imagen en los consumidores" -roductos (marcas* bien diferenciados yvalorizadosen el mercado" Lder en el mercado" 7ejores campaas de publicidad" Estrategias espec+cas o funcionales bienideadas y diseadas" 3islada, en cierta medida, de fuertes presionescompetitivas" 'apacidad directiva

" ?o )ay una direccin estrat%gica clara" Incapacidad de +nanciar los cambiosnecesarios enla estrategia" /alta de algunas )abilidades o capacidades

clave" 3traso en investigacin y desarrollo" 'ostes unitarios ms altos en relacin con loscompetidores directos" entabilidad inferior a la media" 0ebilidad de la red de distribucin" 0%bil imagen en el mercado" Oabilidades de mar9eting por debajo de lamedia" 1eguimiento de+ciente en la implantacin dela estrategia" Eceso de problemas operativos internos" 'artera de productos limitada

" Instalaciones obsoletas" /alta de eperiencia y de talento gerencial

Babla .. /actores potenciales de un/803

1.2.2. Misi#n y o)etivos

1!!1 Defnicin de la misin

La misin es una declaracin formal del propsito general de la compaa, loque desea conseguir en el tiempo y en el espacio.

-or lo tanto, para la formulacin de la misin, la empresa debe dar respuesta,en un )orizonte temporal que va de presente a futuro, a cul es su campo denegocio as como su campo de clientes (ver +gura .P*. 0e esta manera, lamisin actuara como una mano invisible que proporcionara una idea com2nsobre el propsito de la empresa a directivos, empleados, clientes y demsagentes.


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/igura .P. 'uestiones clave en la formulacin de la misin

'oncretamente, la de+nicin de la misin debera valorar cinco elementos!

"u #istoria: la empresa no debe alejarse radicalmente de ella. "us preerencias: de los directivos y propietarios. "u entorno de mercado: de+ne las oportunidades y amenazas a tener encuenta. "us recursos: determinarn sus estrategias posibles. "us $enta%as competiti$as: son la clave del %ito de la empresa.

-or ejemplo, de forma simpli+cada, la misin de la empresa -ulevasera la siguiente!

;?os esforzamos en conocer tus necesidades nutricionales ydestinamos recursos para investigacin y desarrollo con el +n de

elaborar alimentos frescos y naturales de primera calidad, que teaporten el equilibrio y cuidado que mereces


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condiciones de establecer sus objetivos de mar9eting. Ladeterminacin de dic)os objetivos debe establecerse teniendopresente dos cuestiones!

0ebe realizarse en el marco de la misin de la empresa y contribuira la consecucin de sus objetivos generales.

0ebe coordinarse con los objetivos del resto de reas funcionalesde la empresa.

-ese a la gran variedad de objetivos de mar9eting posibles, lamayora de ellos pueden relacionarse con alguna de las siguientescategoras!

Ob%eti$os de relaciones! crear, mantener e intensi+car relacionescon clientes, proveedores, distribuidores, etc.

Ob%eti$os comerciales! aumentar, mantener ventas, cuota de mercado,cualquier objetivo de las ;-es


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" 1uzu9i espera vender Q.RRR ve)culos en el :R:

" -ara el :R= los objetivos ascienden a :R.RRR unidades.

" -ara el :R esperan unas ventas de =R.RRR unidades.

Bodos estos objetivos de ventas se conseguirn con el lanzamiento de nuevosmodelos

67E8S 5E 6E4E-C9

" Espera incrementar un ==,QS su bene+cio neto

-or lo tanto, tal y como muestra la +gura :.T, vemos que la misintiene un mbito temporal de aplicacin que ocupa toda la vida de laempresa, mientras que los obN jetivos formulados se corresponden conel )orizonte temporal que marque el plan de mar9eting (generalmenteun ao*.

/igura .T. Oorizonte temporal en la formulacin de la misin y los objetivos demar9eting


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Estrategia de productos

Gn gerente de ingeniera de >oogle aade! Establecemos un ritmooperacional! en caso de duda, )az algo. 1i eisten dos rutas y usted no

est seguro cul es la correcta, tome el camino ms rpidoJ.'uando se trata de desarrollo de nuevos productos en >oogle, no eistenlos planes de dos aos. La planeacin de nuevos productos de laempresa tiene contemplados slo entre cuatro y cinco meses.

"resentaci#n de conceptos

El desarrollo de nuevos productos y gestin de los productos a trav%s desus ciclos de vida. Los nuevos productos son el alma de unaorganizacinU sin embargo, su desarrollo es riesgoso, y muc)os nuevosproductos fracasan.

1e establece un proceso para encontrar nuevos productos y )acerloscrecer con %ito. Gna vez que se )an lanzado, los mercadlogos deseanque sus productos disfruten de una vida larga y feliz.Luego, ver que cada producto pasa por varias etapas durante su ciclode vida, y cada una de ellas plantea nuevos retos que requierendiferentes estrategias y tcticas de mar9eting. -or 2ltimo, resumiremosnuestro anlisis del producto )aciendo dos consideraciones adicionales!responsabilidad social en las decisiones de producto y mar9etinginternacional de productos y servicios.-ara comenzar, considere a >oogle, una de las empresas ms

innovadoras del mundo. >oogle parece producir un Kujo casiinterminable de sorprendentes tecnologas y servicios novedosos.1i tiene que ver con encontrar, re+nar o utilizar informacin, es probableque )abr una solucin innovadora de >oogle para ello. En >oogle, lainnovacin no es slo un proceso, sino algo que reside en su naturaleza.

:oogle9 nnovaci#n de productos a la velocidad de la lu;

>oogle es muy innovador. Oace poco encabez la lista de las empresasms innovadoras del mundo de la revista /ast 'ompany, y por lo regularse encuentra entre las dos o tres principales innovadoras de las demsrevistas. >oogle tambi%n es espectacularmente eitosa. 3 pesar de laformidable competencia de gigantes como 7icrosoft y Va)ooW, laparticipacin de mercado de >oogle en su negocio central Xla b2squedaen lneaX se sit2a en un decisivo YRS, ms de :.P veces lasparticipaciones de mercado conjuntas de sus dos competidores mscercanos. La compaa tambi%n domina el mercado de b2squeda mvil


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y captura Z=S de todos los ingresos publicitarios relacionados conb2squedas.>oogle )a crecido )asta convertirse en muc)o ms que una empresa deb2squeda y publicidad en Internet.

$a misi#n de :oogle es organi;ar la in/ormaci#n mundial yoogle, la informacin es un tipo de recurso natural, quedebe ser eplotado, re+nado y distribuido universalmente. Esa ideauni+ca lo que de otra manera parecera ser un conjunto diverso deproyectos de >oogle, tales como )acer un mapa del mundo, buscar en la[eb en la pantalla de un tel%fono celular o incluso dar informacin parala deteccin temprana de las epidemias de inKuenza. 1i tiene que vercon el aprovec)amiento y uso de informacin, >oogle lo tiene cubierto

de alguna manera innovadora.>oogle sabe cmo innovar. En muc)as empresas, el desarrollo denuevos productos es un asunto que se )ace con cuidado y paso a paso,que podra tomar un ao o dos para desplegarse. En contraste, elproceso despreocupado de desarrollo de nuevos productos de >oogle semueve a la velocidad de la luz. El gil innovador implementa nuevosservicios importantes en menos tiempo del que tardan sus competidoresen perfeccionar y aprobar una idea inicial. -or ejemplo, un gerente deproyectos de alta jerarqua en >oogle describe el desarrollo Xrpidocomo un relmpagoX de i>oogle, la pgina de inicio personalizable deesta empresa!

>oogle tena claro que )aba dos grupos \de usuarios de >oogle]! laspersonas que amaban el estilo limpio y clsico del sitio, y las quequeran montones de informacin all! correo electrnico, noticias, climalocal. \-ara quienes deseaban una pgina ms completa] i>ooglecomenz conmigo y tres ingenieros. Vo tena :: aos y pens%, esto esincrebleJ. 1eis semanas ms tarde, en mayo, se lanz la primeraversin. Las mediciones de satisfaccin eran buenas, )ubo uncrecimiento saludable, y en septiembre tenamos \a i>oogle en plenofuncionamiento con] un vnculo en >oogle.com.

0ic)a innovacin acelerada sera alucinante en las mentes de losdesarrolladores de productos en la mayora de las empresas, pero en>oogle es el procedimiento estndar. Eso es lo que )acemosJ, dice elvicepresidente de >oogle para productos de b2squeda y eperiencia deusuario. La parte ms difcil de inculcar al personal nuestra cultura escuando los ingenieros me muestran un prototipo y yo les digo, ^7uybien, _adelanteW` y ellos dicen, ^8), no, no est listo`. Vo les digo! ^En


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>oogle la cosa es lanzarlo antes en >oogle Labs \un sitio donde losusuarios pueden probar aplicaciones eperimentales de >oogle] y, acontinuacin, repetir una serie de pasos, aprender lo que quiere elmercado e implementarlo a lo grande`J.

Gn gerente de ingeniera de >oogle aade! Establecemos un ritmooperacional! en caso de duda, )az algo. 1i eisten dos rutas y usted noest seguro cul es la correcta, tome el camino ms rpidoJ.

'uando se trata de desarrollo de nuevos productos en >oogle, no eistenlos planes de dos aos. La planeacin de nuevos productos de laempresa tiene contemplados slo entre cuatro y cinco meses. >ooglepreferira ver proyectos que fracasan con rapidez que ver fallar unproyecto de manera cuidadosa plani+cados y ejecutados durante unlargo periodo. El proceso de innovacin de >oogle Xc%lebre por sucarcter caticoX )a desatado una serie aparentemente interminablede productos nuevos, que van desde un servicio de correo electrnico(>mail*, un motor de b2squeda de blogs (>oogle 6log 1earc)*, unservicio de pago en lnea (>oogle ')ec9out* y un servicio para compartirfotografas (>oogle -icasa* en una plataforma universal paraaplicaciones de telefona mvil (>oogle 3ndroid*, un navegador de [ebapropiado para el trabajo en la nube (')rome*, proyectos para lacartografa y la eploracin del mundo (>oogle 7aps y >oogle Eart)* eincluso un sistema de alerta temprana de brotes de inKuenza en su rea(/luBrends*. >oogle a+rma que /luBrends )a identi+cado los brotes dossemanas antes que los 'entros de 'ontrol y -revencin de

Enfermedades de los Estados Gnidos.>oogle est abierto a las ideas para nuevos productos provenientes decualquier fuente. Lo que lo enlaza todo es la pasin de la empresa porayudar a las personas a encontrar y utilizar informacin. La innovacines la responsabilidad de cada empleado de >oogle. Los ingenieros de>oogle son alentados a pasar el :RS de su tiempo desarrollando suspropias ideas de nuevo producto que sean cool y etravagantesJ. Vtodas las ideas nuevas de >oogle rpidamente se prueban en formatobeta por los jueces +nales! aquellos que las utilizarn. 1eg2n unobservador!

'uando una sola empresa re2ne a cerca de :R RRR de las personas msinteligentes del mundo, se puede esperar que crezca un jardn de ideassin relacin entre s. En especial cuando algunos de esos genios dedicanuna jornada a la semana Xel famoso :RSJX a trabajar en cualquierproyecto que les apasione. V sobre todo cuando eiste >oogle Labs(.googlelabs.com*, un sitio [eb donde el p2blico puede patear losneumticos de las locas y mal concebidas creaciones de >oogle.


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3lgunos proyectos de Lab se convierten en servicios reales de >oogleUotros se etinguen tranquilamente.

3l +nal, en >oogle, la innovacin es ms que un procesoU es parte del30? de la empresa. #0nde ocurre la innovacin en >oogle& 1ucede en

todas partesJ, dice un cient+co de investigacin de >oogle.'onverse con miembros de >oogle de los diversos niveles ydepartamentos, y siempre surgir un tema! ya sea que est%n diseandomotores de b2squeda para ciegos o preparando comidas para suscolegas, estas personas sienten que su trabajo puede cambiar el mundo.La maravilla de >oogle es su capacidad para continuar inculcando unsentido de intrepidez creativa y ambicin en sus empleados.

' los candidatos a ser contratados a menudo se les pregunta,

Si usted pudiera camiar el mundo usando recursos de :oogle,

=qu% construira>

-ero aqu, esto no es una pregunta de broma o incluso terica! >ooglequiere saberlo porque pensar Xy crearX en esa escala es lo que >oogle)ace. Fsta, despu%s de todo, es la empresa que quiere que est%disponible en lnea cada pgina de cada libro que )aya sido publicado.Las ideas de menor envergadura mueren por desinter%s. 'uando se tratade innovacin, >oogle es diferente. -ero la diferencia no es tangible.Est en el aire, en el espritu del lugar.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos

La empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Gna es atrav%s de la adquisicin, mediante la compra de toda una empresa, unapatente o una licencia para producir el producto de alguien ms. La otraes a trav%s de los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos de laempresa. -or nuevos productos nos referimos a productos originales,mejoras de productos, modi+caciones de productos y nuevas marcas quela empresa desarrolla a trav%s de sus propios esfuerzos de I y 0. En estecaptulo nos concentramos en el desarrollo de nuevos productos.Los nuevos productos son importantes para los clientes y los

mercadlogos que los atienden! traen nuevas soluciones y variedad a lasvidas de los clientes, y son una fuente clave de crecimiento para lasempresas. 1in embargo, la innovacin puede ser muy cara y arriesgada.Los nuevos productos se enfrentan a arduas probabilidades. 1e estimaque TYS de todas las novedades introducidas por empresas establecidasfracasan. -ara las nuevas empresas, el porcentaje de fracasos se elevaal QRS. 'ada ao, las empresas estadounidenses pierden unos :TR.RRRmillones de dlares en nuevos productos fallidos.


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Metodologa 5M'C

073I', es una metodologa desarrollada por 7otorola a principios de losQR`s, la primer letra 0J fue agregada por >eneral Electric, la cualcomprende una estrategia de P pasos estructurados de aplicaciones

generales. Cer +gura.1i 1igma consiste en la ejecucin constante de proyectos de mejorasiguiendo la metodologa conocida como 073I'.

/igura. 7etodologa 073I'

5efne ?5efnir@#$u% es lo importante&

0e+ne los objetivos del proyecto. 0e+ne los requerimientos crticos para el cliente 0ocumenta el proceso ('rea un mapeo del mismo*. 'rea la de+nicin ms fcil de entender de dic)o problema.

'onstruye al equipo efectivo.

Measure ?Medir@9#'mo lo estamos )aciendo a)ora&

7ide el desempeo actual del proceso. 0etermina el #$u%& Coy a

medir. 0esarrolla y valida el sistema de medicin. 0etermina el desempeo actual del proceso.

'naly;e ?'nali;ar@9#$u% est mal&


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3naliza y determina la causa raz de los problemas y o defectos.Entiende la razn para la variacin e identi+ca las causaspotenciales. Identi+ca las oportunidades de mejora en el proceso.

0esarrolla y prueba las )iptesis para la causa raz de lassoluciones.

mprove ?Me)ora@9#$u% necesito )acer&

0esarrolla y cuanti+ca las soluciones potenciales. 7ejora8ptimizael proceso.

Eval2a1elecciona la solucin +nal. Ceri+ca la solucin +nal. >ana la aprobacin de la solucin +nal.

Control ?Controla@9#'mo garantizo el desempeo&

Implementa la solucin. >arantiza que la mejora es mantenida. 3seg2rate que los nuevos problemas son identi+cados

rpidamente. 0igitaliza siempre que sea posible. Estandarice! 'opie el concepto M #0onde&

5M'C sigue el proceso universal de soluci#n de prolemas


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Referencia de imagen

www.calidad.com/6sigmametodologiadmaic

="or qu% /racasan tantos nuevos productos>

Oay varias razones. 3unque una idea puede ser buena, la empresapuede sobrestimar el tamao del mercado. El producto real puede estarmal diseado, posicionado de manera incorrecta, lanzado en el momentoequivocado, tener un precio ecesivo o estar mal publicitado. 3 veces,un ejecutivo de alto nivel promueve su idea favorita a pesar deevidencias insu+cientes derivadas de la investigacin de mar9etingUotras ocasiones los costos de desarrollo de productos son mayores de loesperado, y a veces los competidores se de+enden ms de lo esperado.1in embargo, las razones detrs de algunos fracasos de nuevosproductos parecen ser bastante obvias.'omo la siguiente!-asear por los pasillos de la coleccin 4eA "roduct Bor*s de 'S:escomo encontrarse a s mismo en un museo de )istoria de nuevosproductos.7uc)os de los ms de R RRR productos en e)ibicin fueron bastante

eitosos.8tros, sin embargo, fueron fracasos rotundos.0etrs de cada fracaso )ay dinero y esperanzas malgastadas y lapregunta clsica! #-ero en qu% estaban pensando&J'lgunos productos /allaron porque simplemente no aportaan

valor a los clientes, como el c)amp2 Loo9 of 6uttermil9, aerosolantitranspirante de pepino o cigarrillos sin )umo -remier. #'igarrillos sin)umo& #En qu% estaban pensando&8tras empresas fracasaron porque ponan los nombres de marcas decon+anza a algo totalmente incompatible con su naturaleza. #Be

imaginas ingerir aspirina 6enN>ay& #8 alimentos para adultos >erberN1ingles (quizs el sabroso pur% agridulce de cerdo o el pollo 7adeira*&8tros intentos dudosos de estirar un buen nombre incluyen cereales'rac9er Aac9, ponc)e de fruta de Eon (corporacin petrolera*, salsa detomate premium de 1muc9er`s, detergentes /ruit of t)e Loom (marca deropa* y 9its de decoracin de pastel de OarleyN0avidson (motocicletas*.5e verdad, =en qu% estaan pensando>
http://www.calidad.com/6sigmametodologiadmaichttp://www.calidad.com/6sigmametodologiadmaic


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$os e)emplos anteriores son errores de lo que 'l ies y 7ac*

rout llaman en su liro "SC4'ME4.

$a e0tensi#n de lnea.

Se imagina ropa marca "-6> Con el logo de "-6>

7ugos 6aolatDDD

Fue

"or eso es importante pensar muy ien en lo que se va a diseGar.

ecomiendo estudiar los lan;amientos de CocaHCola. Son muy

uenos


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intraempresariales que alientan a los empleados a visualizar ydesarrollar ideas de nuevo producto.-or ejemplo, la empresa de redes de Internet, 'isco, )ace que seaimportante para todos proponer grandes ideas. 're un i9i internollamado Idea 4one o IN4one, a trav%s del cual cualquier empleado de

'isco puede proponer una idea para un nuevo producto, o comentar omodi+car la idea propuesta por otra persona. 0esde sus inicios, IN4one)a generado cientos de ideas, que condujeron a la formacin de cuatronuevas unidades de negocio de 'isco.

-uentes e0ternas de ideas

Las empresas tambi%n pueden obtener buenas ideas para nuevosproducto de entre una gran variedad de fuentes eternas. -or ejemplo,los distribuidores y proveedores pueden aportar ideas. Los distribuidoresestn cerca del mercado y pueden pasar informacin sobre problemasde los consumidores y posibilidades de nuevos productos. Losproveedores pueden informar a la empresa acerca de nuevos conceptos,t%cnicas y materiales que pueden ser utilizados para desarrollar nuevosproductos. Los competidores son otra fuente importante. Las empresasvigilan los anuncios de sus competidores para obtener pistas sobre susnuevos productos. 'ompran los nuevos productos de la competencia, losdesarman para ver cmo funcionan, analizan sus ventas y deciden sideben sacar su propio nuevo producto. 8tras fuentes de ideas incluyenlas revistas y ferias comerciales y los seminariosU las agenciasgubernamentalesU las agencias de publicidadU las empresas deinvestigacin de mercadosU las universidades y laboratorios comercialesU

y los inventores.Bal vez las ms importantes fuentes de ideas para nuevos productossean los mismos clientes. La empresa puede analizar las preguntas yquejas de los clientes para encontrar nuevos productos que resuelvanmejor los problemas de los consumidores. 8 pueden invitar a los clientesa compartir ideas y sugerencias. -or ejemplo, 1tarbuc9s patrocina 7y1tarbuc9s Idea, un sitio [eb que invita a los clientes a compartir, debatiry votar sobre nuevas ideas de productos y servicios. Gsted sabe mejorque nadie lo que desea de 1tarbuc9sJ, dice el sitio. -or lo que, dganos,#cul es su idea de 1tarbuc9s& 1ea revolucionaria o simple! queremos

escuc)arlaJ.-ara aprovec)ar las colaboraciones del cliente sobre nuevos productos,=7 )a abierto casi dos docenas de centros de innovacin de clientes entodo el mundo, que incluyen sedes en Estados Gnidos, 6rasil, 3lemania,India, ')ina y usia.

-or lo general ubicados cerca de las instalaciones de investigacin de laempresa, los centros de innovacin de =7 involucran a sus clientes


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corporativos de manera directa en el proceso de innovacin. La ideadetrs de los centros es obtener una comprensin ms rica de lasnecesidades del cliente y vincular estas necesidades con las tecnologasde =7. En una tpica visita del cliente, un equipo de clientes se re2ne conepertos de mar9eting y tecnologa de =7 que los bombardea con

preguntas abiertas. 3 continuacin, juntos, los equipos de clientes y de=7 visitarn la sala de eposicin y venta de 7undo de la innovacinJ,donde estarn epuestos a ms de R plataformas tecnolgicas de =7(las tecnologas esenciales en reas como las pelculas pticas,materiales reKejantes, abrasivos y ad)esivos*. Esta interaccin amenudo despierta nuevas coneiones y soluciones a las necesidades delcliente.-or ejemplo, =7 y su cliente Cisteon 'orporation, un proveedorautomotriz, )an trabajado juntos en el desarrollo de un ve)culo deconcepto de prima generacin que incorpora tecnologas de=7 no desarrolladas originalmente para aplicaciones automatizadas.

CroAdsourcing ?:ente es la /uente@

7s ampliamente, muc)as compaas estn desarrollando a)oraprogramas de ideas de nuevos productos de crodsourcing o deinnovacin abierta. El crodsourcing abre de par en par las puertas de lainnovacin invitando a grandes comunidades de personas Xclientes,empleados, cient+cos independientes e investigadores, e incluso elp2blico en generalX al proceso de innovacin de nuevos productos.

$a primera regla de la innovaci#n en estos das es que las ideas

m(s poderosas a menudo provienen de los lugares m(sinesperados9 el genio silencioso de los empleados dentro de su

propia empresa, el genio oculto de los clientes,dice un eperto.3provec)ar este genio oculto no requiere tecnologa so+sticada omuc)a inversin! s#lo una mentalidad de lidera;go que invite alpoder cereral e0terno a la organi;aci#n.

-or ejemplo, cuando ?etKi quiso mejorar la precisin de su sistema derecomendacin online 'inematc), que )ace recomendaciones depelculas a los clientes con base en sus clasi+caciones de otras pelculas

que )an alquilado, lanz un esfuerzo de crodsourcing llamado ?etKi-rize.

/ue una b2squeda en la que los cient+cos y matemticos de ?etKi )anvenido trabajando durante cerca de una d%cada. En lugar de contratar aincluso ms cient+cos de cmputo para trabajar en el proyecto, ?etKidecidi abrirlo al mundo. ?os gustara pensar que tenemos genteinteligente paseando alrededor del edi+cio, pero no tenemos nada en


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comparacin con los intelectuales de todo el mundoJ, dice elvicepresidente de ?etKi, 1teve 1asey.La empresa cre un sitio [eb, ?etKi-rize.com, que lanz un desafoabierto y prometi un premio de milln de dlares a quienquiera quepresentara la mejor solucin para mejorar la precisin de la 'inematc)

en al menos un RS.'asi tres aos y ms de P.RRR participantes ms tarde, ?etKi otorg elpremio a 6ellDors -ragmatic ')aos, un s2perNequipo de siete miembros,formado por ingenieros, estadsticos e investigadores de Estados Gnidos,3ustria, 'anad e Israel. /ue una manera muy innovadora para generarms ideasJ, dice 1asey. 1i piensas en ello, P.RRR cient+cosJdedicaron su inteligencia, creatividad y )orasN)ombre al proyecto, todopor slo milln de dlares.

La visita de Cisteon a un centro de innovacin condujo a la idea deutilizar la tecnologa =0 de =7 para visualizadores de navegacin,materiales B)insulate para reducir el ruido y pelculas pticas paraocultar los elementos funcionales del tablero a menos que el conductorquiera mostrarlos.

En lugar de crear y gestionar sus propias plataformas de crodsourcing,las empresas pueden utilizar redes de crodsourcing de terceros, talescomo Inno'entive, Bop'oder, Oypios y Aovoto. -or ejemplo, lasorganizaciones que van desde /aceboo9 y -ay-al )asta E1-?, ?313 y elInstituto 1al9 aprovec)an la red de Bop'oder de casi =RR RRRmatemticos, ingenieros, desarrolladores de softare y diseadores para

obtener ideas y soluciones, ofreciendo premios de RR a RR RRRdlares.-ay-al recientemente public un desafo a la comunidad de Bop 'oderbuscando el desarrollo de una aplicacin innovadora para 3ndroid oi-)one que corriera con %ito y seguridad su proceso de pago,adjudicando a los ganadores P RRR dlares a cada uno. 0espu%s de slocuatro semanas de competencia y dos semanas de revisin, -ay-al tuvosus soluciones. La aplicacin para 3ndroid provena de un programadoren los Estados GnidosU la aplicacin para i-)one de uno de 'olombia.

El croAdsourcingpuede producir una avalanc)a de ideas innovadoras.0e )ec)o, abrir las compuertas a cualquiera y a todos puede abrumar ala empresa con ideas, algunas buenas y algunas malas. -or ejemplo,cuando 'isco 1ystems patrocin un esfuerzo de innovacin abiertallamado IN-rize, solicitando ideas de fuentes eternas, recibi ms de Z:Rdistintas ideas de ms de : QRR innovadores de PT pases.El proceso de evaluacin fue muc)o ms intenso de lo que )abamosprevistoJ, dice el director de tecnologa de 'isco. /ueron necesarias


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importantes inversiones de tiempo, energa, paciencia e imaginacin...para discernir las gemas ocultas dentro de piedras sperasJ.3l +nal, un equipo de seis personas de 'isco trabaj a tiempo completodurante tres meses para sacar =: ideas semi+nalistas, as como nueveequipos que representaban a pases en seis continentes para la fase

+nal de la competicin.Las empresas verdaderamente innovadoras dependen no slo de unafuente u otra para obtener ideas de nuevos productos. En lugar de ello,desarrollan etensas redes de innovacin que capturan ideas einspiracin de todas las fuentes posibles, desde los empleados y clientes)asta innovadores eternos y m2ltiples puntos ms all.

-iltraci#n de ideas

El propsito de la generacin de ideas es crear gran n2mero de ellasU elpropsito de las etapas subN siguientes es reducir ese n2mero. Laprimera etapa de reduccin de la idea es la +ltracin de ideas, queayuda a identi+car las buenas y desec)ar las malas tan pronto como seaposible. Los costos de desarrollo de producto se elevan de maneraconsiderable en etapas posteriores, por lo que la compaa desearcontinuar slo con aquellas ideas de producto que se convertirn enproductos rentables.7uc)as empresas requieren que sus ejecutivos escriban un informesobre sus ideas de nuevo producto en un formato estndar que puedaser revisado por un comit% de nuevos productos. El informe describe elproducto o el servicio, el planteamiento de la propuesta de valor al

cliente, el mercado meta y la competencia. Oace algunas estimacionesaproimadas del tamao del mercado, el precio del producto, el tiempo ylos costos de desarrollarlo, los costos de fabricacin y la tasa derendimiento. Entonces, el comit% eval2a la idea contra un conjunto decriterios generales.Gn eperto en mar9eting propone un marco de +ltracin de nuevosproductos N[N[ (real, in, ort) doingJ, que se podra traducir comoreal, gana, vale la pena )acerloJ* que )ace tres preguntas.

En primer lugar, #Es real& #Eiste una necesidad y deseo real del

producto y los clientes lo comprarn& #Eiste un concepto claro delproducto y dic)o producto satisfar al mercado&

En segundo lugar, #-odemos ganar& #El producto ofrece una ventajacompetitiva sostenible& #La empresa tiene los recursos necesarios paraque dic)o producto sea un %ito&

"or +ltimo, =8ale la pena


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=Enca)a el producto en la estrategia de crecimiento gloal de la

empresa>

=/rece sufciente potencial de utilidades>

$a empresa dee ser capa; de responder afrmativamente a las

tres preguntas de ecompensaHCrecimientoH3tilidades antes de

desarrollar a+n m(s la idea del nuevo producto.

5esarrollo y pruea del concepto

Gna idea atractiva debe entonces desarrollarse para crear un conceptodel producto. Es importante distinguir entre una idea de producto, unconcepto de producto y una imagen de producto. Gna idea de productoes una idea para un posible producto que la empresa puede verse a smisma ofreciendo al mercado. Gn concepto de producto es una versindetallada de la idea que se manifest en t%rminos signi+cativos delconsumidor. Gna imagen de producto es la forma en que los

consumidores perciben un producto real o potencial.

5esarrollo del concepto

1upongamos que un fabricante de automviles )a desarrollado unprctico automvil completamente el%ctrico impulsado por bateras.1u prototipo inicial es un elegante convertible deportivo roadster que sevende por ms de RR RRR dlares.= 1in embargo, en un futuro primoplanea introducir versiones ms asequibles para el mercado masivo quecompetirn con los coc)es el%ctricos )bridos o completamenteel%ctricos que fueron introducidos )ace poco al mercado, como el ')evyColt y el ?issan Leaf. Este coc)e RRS el%ctrico acelerar de R a RR

9ilmetros en P.T segundos, viajar )asta =RR millas con una sola carga,se recargar en P minutos conectado a un tomacorriente normal de :Rvoltios y el costo aproimado de la recarga ser de un centavo de dlarpor milla.7irando al futuro, es tarea del mercadlogo desarrollar este nuevoproducto en conceptos alternativos de productos, averiguar qu% tanatractivo es cada concepto para los clientes y escoger el mejor. -uedecrear los siguientes conceptos de producto para este automvil el%ctrico!

'oncepto ! Gn automvil de tamao mediano y precio asequible,

diseado como un segundo automvil para ser usado alrededor de laciudad para ejecutar diligencias y visitar amigos. 'oncepto :! Gn deportivo compacto de precio medio que atraiga asolteros y parejas jvenes. 'oncepto =! Gn automvil verdeJ para personas ambientalmenteconscientes que deseen un transporte prctico y que contamine poco.


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'oncepto ! Gn ve)culo utilitario mediano de etremo alto, que seaatractivo para aquellos que aman el espacio que brindan los 1GC peroque lamentan su pobre rendimiento de combustible.

"ruea de concepto

Las pruebas de concepto eigen ensayos de conceptos de nuevosproductos con grupos de consumidores meta. Los conceptos pueden serpresentados a los consumidores de manera simblica o fsica. 3qu, msdetalladamente, se presenta el concepto

Gn e+ciente, automvil compacto para cuatro personas impulsado porbateras y de manejo divertido. Esta maravilla RRS el%ctricaproporciona un transporte +able y prctico sin contaminacin alguna.-uede recorrer =RR millas con una sola carga y su costo de operacin esde centavos por milla. Es una alternativa razonable y responsable paralos automviles gastadores y contaminantes de )oy. 1u preciototalmente equipado es de :P.RRR dlares.

7uc)as empresas rutinariamente prueban sus conceptos de nuevosproductos con los consumidores antes de intentar convertirlos en nuevosproductos reales. -ara algunas pruebas de concepto, una descripcin enpalabras o con imgenes podra ser su+ciente. 1in embargo, unapresentacin ms concreta y fsica del concepto aumentar lacon+abilidad de la prueba de concepto.0espu%s de )aber sido epuestos al concepto, podr solicitarse a losconsumidores que respondieran a preguntas similares a las siguientes!

. #Entiende usted el concepto de una bebida con gas&:. #'ree en las a+rmaciones sobre! refrescante y natural&=. #'ules son los principales bene+cios de una bebida gaseosa encomparacin con una bebida sin gas&. #'ules son sus ventajas de una bebida sin gas en comparacin conuna bebida con gas&P. #$u% mejoras sugerira usted a las bebidas sin gas&T. #En qu% ocasiones consumira bebidas sin gas&Y. #'ul sera un precio razonable de venta para una bebida sin gas de

medio litro&Z. #$ui%n estara involucrado en su decisin de comprar una bebida singas& #$ui%n lo consumira&Q. #'omprara una bebida sin gas&

a@ 5efnitivamente@ "roalementec@ proalemente no


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d@ 5efnitivamente no

Seleccione su respuesta y e0plique las ra;ones de

su elecci#n.Enve sus comentarios ?En la plataforma@ a! ?ovedades, usando!'Gadir un nuevo tema

E)emplo97i opinin acerca del cuestionario de bebidas con gas y singas es!.

7uc)as gracias por participar.

$as respuestas a esas preguntas ayudar(n a la empresa a

decidir qu% concepto tiene el atractivo m(s /uerte.-or ejemplo, se)ace una 2ltima pregunta acerca de la intencin de compra de losconsumidores. 1upongamos que :S de los consumidores dicen que

0e+nitivamenteJ y otro PS dicen probablementeJ. La empresa podraproyectar estas cifras a la poblacin total de este grupo meta paraestimar el volumen de ventas. Incluso entonces, sin embargo, laestimacin es incierta porque las personas no siempre llevan a cabo susintenciones declaradas.

5esarrollo de la estrategia de mar*eting

1upongamos que el fabricante de automviles encuentra que el mejorconcepto es el = para las pruebas de automviles el%ctricos. El siguientepaso es el desarrollo de la estrategia de mar9eting, disear una

estrategia de mar9eting inicial para lanzar este automvil al mercado.La declaracin de estrategia de mar9eting consta de tres partes.$a primera parte descrie el mercado meta, la propuesta de valorprevista, y las ventas, la participacin de mercado y las metas deutilidades para los primeros aos.3s! El mercado meta son personas jvenes, bien educadas, de ingresosmoderados a altosU son individuos, parejas o familias pequeas quebuscan transporte prctico y ambientalmente responsable. El automvilser posicionado como ms divertido y menos contaminante que losautomviles de motor de combustin interna o )bridos de )oy. Elobjetivo de la empresa ser vender PR RRR automviles en el primer ao,

con una p%rdida no mayor a P millones de dlares. En el segundo ao,la empresa tendr como objetivo la venta de QR RRR automviles yutilidades por :P millones de dlares.

$a segunda parte de la declaraci#n de estrategia de mar*eting

describe el precio previsto del producto, la distribucin y el presupuestode mar9eting para el primer ao!


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El automvil el%ctrico de bateras se ofrecer en tres colores Xrojo,blanco y azulX y tendr un conjunto completo de accesorios comoequipamiento estndar. 1e vender a un precio de :P.RRR dlares, conPS de descuento del precio de lista a los concesionarios. Los

distribuidores que vendan ms de R coc)es al mes obtendrn undescuento adicional del PS en cada unidad vendida ese mes. Elpresupuesto de mar9eting de PR millones de dlares se dividir PRNPRentre una campaa nacional de medios de comunicacin y eventoslocales de mar9eting. El sitio [eb y la publicidad enfatizarn el espritudivertido del automvil y sus bajas emisiones. 0urante el primer ao, segastar RR.RRR dlares en investigacin de mar9eting para averiguarqui%n est comprando el automvil y cules son sus niveles desatisfaccin.

$a tercera parte de la declaraci#n de estrategia de mar*eting

describe las ventas previstas de largo plazo, los objetivos de utilidades yla estrategia de la mezcla de mar9eting!

Benemos la intencin de capturar una participacin del =S del mercadototal automotriz en el largo plazo y de obtener un retorno sobre lainversin de PS despu%s de impuestos. -ara lograr esto, la calidad delproducto debe ser alta en el inicio y debe mejorarse con el tiempo.Los precios se aumentarn en el segundo y tercer ao si lo permiten lacompetencia y la economa. El presupuesto total de mar9eting seaumentar cada ao en alrededor de RS. La investigacin de mar9eting

se reducir a TR.RRR dlares al ao despu%s del primer ao.

'n(lisis de negocio

Gna vez que la gerencia )a decidido sobre su concepto de producto yestrategia de mar9eting, puede evaluar el atractivo de negocios de lapropuesta. El anlisis de negocio implica una revisin de las ventas,costos y proyecciones de ganancias para un nuevo producto, con el +nde averiguar si satisfacen los objetivos de la empresa. 1i lo )acen, elproducto puede pasar a la fase de desarrollo de producto.-ara calcular las ventas, la empresa podra eaminar el )istorial de

ventas de productos similares y realizar encuestas de mercado. Entoncespuede estimar las ventas mnimas y mimas para evaluar el rango delriesgo. 0espu%s de preparar el pronstico de ventas, la gerencia puedeestimar los costos y utilidades previstos para ese producto, incluyendomar9eting, I y 0, operaciones, contabilidad y costos +nancieros. Laempresa, a continuacin, utilizar las cifras de ventas y costos paraanalizar el atractivo +nanciero del nuevo producto.


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5esarrollo de productos

-ara muc)os de los conceptos de nuevos productos, un producto puedeeistir slo como una descripcin en palabras, un dibujo o quizs unamaqueta cruda. 1i el concepto de producto pasa la prueba de negocio,se mueve )acia el desarrollo del producto. 3qu, I y 0 o ingeniera

desarrolla el concepto de producto en un producto fsico. El paso dedesarrollo de productos, en todo caso, requiere un aumento enorme enla inversin. 7ostrar si la idea del producto puede convertirse en unproducto viable.El departamento de I y 0 desarrollar y probar una o ms versionesfsicas del concepto de producto. I y 0 espera disear un prototipo quesatisfaga y entusiasme a los consumidores y que pueda producirse conrapidez y dentro de los costos presupuestados.

5esarrollar un prototipo e0itoso puede tomar das, semanas,

meses, o incluso aGos, dependiendo del producto y de los

m%todos de prototipo.

3 menudo, los productos son sometidos a rigurosas pruebas paraasegurarse de que se desempearn de manera segura y e+caz, o deque los consumidores encontrarn valor en ellos. Las empresas pueden)acer sus propias pruebas de producto o subcontratar a empresasespecializadas que se requieran.

$os mercad#logos suelen implicar a clientes reales en las

prueas de productos.

-or ejemplo, Oelett -ac9ard O-, recluta a consumidores para evaluarprototipos de productos para imgenes e impresin en sus )ogares yo+cinas. Los participantes trabajan con productos preliminares duranteperiodos que van desde unos pocos das )asta oc)o semanas ycomparten sus eperiencias sobre el desempeo de los productos en unentorno de uso real.El programa de pruebas de productos da a O- la oportunidad deinteractuar con los clientes y deobtener perspectivas de su eperiencia fuera de la cajaJ completa,desde la instalacin del producto y su operacin )asta la compatibilidad

del sistema. El personal de O- incluso podra visitar los )ogares de losparticipantes para observar directamente la instalacin y primer uso delproducto.Gn nuevo producto debe tener las caractersticas funcionales necesariasy transmitir las caractersticas psicolgicas previstas. -or ejemplo, elautomvil completamente el%ctrico debe ser percibido por losconsumidores como bien construido, cmodo y seguro. La gerencia debeaprender qu% )ace que los consumidores decidan si un automvil est


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bien construido. -ara algunos consumidores, esto signi+ca que elautomvil produzca un sonido slidoJ al cerrarse sus puertas. -araotros, signi+ca que el automvil es capaz de soportar un impacto fuerteen las pruebas de colisin. -or lo general son efectuadas pruebas deconsumidores en las que ellos prueban el automvil y valoran sus

atributos.

Mar*eting de pruea

1i el producto pasa tanto la prueba de concepto como la de producto, elsiguiente paso es el mar9eting de prueba, la etapa en que el producto ysu programa de mar9eting propuesto se introducen en una con+guracinrealista del mercado. El mar9eting de prueba da la eperiencia almercadlogo con la comercializacin de un producto antes de )acer elenorme gasto de la introduccin completa. -ermite a la empresa probarel producto y su programa completo de mar9eting! estrategia deseleccin de mercado meta y posicionamiento, publicidad, distribucin,precio, 6randing y empaque, y niveles de presupuesto.La cantidad necesaria de mar9eting de prueba vara con cada nuevoproducto. Los costos de mar9eting de prueba pueden ser altos y elproceso tardado, lo cual puede permitir a los competidores obtenerventajas. 'uando los costes de desarrollo e introduccin del productoson bajos, o cuando la gerencia ya est segura sobre el nuevo producto,la empresa puede )acer poco o ning2n mar9eting de prueba. 0e )ec)o,el mar9eting de prueba de las empresas de bienes de consumo )adisminuido en los 2ltimos aos. Las empresas no suelen )acer pruebas

de mercado de las sencillas etensiones de lnea o de las copias deproductos eitosos de la competencia.1in embargo, cuando la introduccin de un nuevo producto requiere unagran inversin, cuando los riesgos son altos, o cuando la gerencia noest segura del producto o de su programa de mar9eting, la empresapuede )acer gran cantidad mar9eting de prueba.

"or e)emplo, el ca/% instant(neo Staruc*s 8' /ue uno de los

despliegues de producto m(s grandes y m(s arriesgados que


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inducir a la prueba. El desempeo de CI3 super las epectativas en lastres ciudades y los esfuerzos promocionales se aplicaron tambi%n allanzamiento nacional.

El gerente, IoAard Sc


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que se etendi por BC, medios impresos, radio, publicidad eterior,Internet, eventos, relaciones p2blicas y muestras gratis.Gna empresa que lanza un producto nuevo debe primero decidir sobre elcalendario de introduccin. 1i el nuevo automvil completamenteel%ctrico del fabricante se comer las ventas de sus otros automviles se

puede retrasar la introduccin. 1i el automvil puede mejorarse ms, o sila economa est presionada, la empresa puede esperar )asta el aosiguiente para iniciar su ventaU si los competidores estn listos paraintroducir sus propios modelos el%ctricos, la empresa puede adelantarla.3 continuacin, la empresa debe decidir dnde lanzar el nuevo producto!en una 2nica ubicacin, en una regin, en el mercado nacional o en elmercado internacional. 3lgunas empresas pueden introducir con rapideznuevos modelos en todo el mercado nacional. Las empresas consistemas de distribucin internacional podrn introducir nuevosproductos a trav%s de rpidas implementaciones globales. 7icrosoft )izoesto con su [indos -)one Y, utilizando un gigantesco bombardeo demar9eting de PRR millones de dlares para lanzar el dispositivosimultneamente en ms de =R pases de 3m%rica del ?orte, Europa,3siaN-ac+co y 3ustralia.

:esti#n del desarrollo de nuevos productos

El proceso de desarrollo de nuevos productos, destaca las actividadesimportantes necesarias para buscar, desarrollar e introducir nuevosproductos. 1in embargo, el desarrollo de nuevos productos implica ir msall que slo transitar por un conjunto de pasos. Las empresas debenadoptar un en/oque


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El desarrollo de nuevos productos centrado en el cliente se enfoca enencontrar nuevas formas de resolver los problemas de los clientes ycrear ms eperiencias de satisfaccin para el mismo.

Gn estudio encontr que los nuevos productos ms eitosos son los quese diferencian, resuelven los problemas importantes de los clientes y lesofrecen una atractiva propuesta de valor. 8tro estudio mostr que lasempresas que involucran de manera directa a sus clientes en el procesode innovacin de nuevos productos tuvieron el doble de retorno sobreactivos y el triple de crecimiento de ingresos operativos de las empresasque no lo )icieron. 3s, la participacin del cliente tiene un efectopositivo sobre el %ito del proceso de desarrollo de nuevos productos ydel producto.

-or ejemplo, mientras que la tasa de %ito de nuevos productos de laindustria de bienes de consumo envasados es de alrededor de P a :RS,la tasa de %ito de -5> es superior al PRS. 1eg2n el e 'E8 de -5>, 3.>. LaKey, el factor ms importante de este %ito es comprender lo quelos consumidores quieren. En el pasado, dice LaKey, -5> intentimponer los nuevos proN ductos a los consumidores en lugar de primerocomprender sus necesidades.

-ero a)ora, -5> emplea un proceso de inmersin que llama 8ivirlo,en el cual los investigadores van tan lejos como para vivir con loscompradores durante varios das y a la vez imaginar ideas de productos

basados de manera directa en las necesidades del consumidor.

El personal de -5> tambi%n pasa tiempo en las tiendas para obtenerperspectivas similares, un proceso que llaman raa)arlo.

V en su sitio [eb de crodsourcing de su programa 'onnect 0evelop,-5> insta a los clientes a presentar sus propias ideas y sugerencias paranuevos productos y servicios, para diseos de productos actuales yempaque. 1u programa 'onnect 0evelop Xque incluye presentacionesno solicitadas de los clientes e innovadores, adems de b2squedasactivas a trav%s de las redes globalesX dio a luz a productos tales como

los plumeros 1ier 0usters y la crema para la piel 8lay egenerist.

'veriguamos c#mo mantener al consumidor en el centro de

todas nuestras decisiones, dice $aJey. Como resultado, no nos

equivocamos demasiado.


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3s, las empresas innovadoras de )oy salen del laboratorio deinvestigacin y se conectan con los clientes en la b2squeda de nuevasformas para satisfacer las necesidades del cliente.

El desarrollo de nuevos productos centrado en el cliente

comien;a y termina con la comprensi#n de los clientes y con laparticipaci#n de ellos en el proceso.

5esarrollo de nuevos productos asado en equipo

El buen desarrollo de nuevos productos tambi%n requiere un esfuerzototal y funciones cruzadas dentro de la empresa. 3lgunas empresasorganizan su proceso de desarrollo de nuevos productos en la secuenciaordenada de pasos, empezando con la generacin de ideas y terminandocon la comercializacin.

6ajo este enfoque de desarrollo de producto secuencial, cadadepartamento de la empresa trabaja individualmente para completar suetapa del proN ceso antes de pasar el nuevo producto al siguientedepartamento en su prima etapa. Este proceso ordenado y paso apaso puede ayudar a llevar el control de proyectos complejos yriesgosos, pero tambi%n puede ser peligrosamente lento.En los mercados rpidamente cambiantes, altamente competitivos, taldesarrollo de productos lentoNperoNseguro puede provocar fracasos deproducto, ventas y utilidades perdidas y posiciones de mercado que sedesmoronan.-ara lograr que sus nuevos productos se comercialicen con ms rapidez,

muc)as empresas utilizan un enfoque de desarrollo de nuevos productosbasado en equipo. 6ajo este enfoque, los departamentos de la empresatrabajan juntos en equipos multifuncionales, superponiendo los pasos enel proceso de desarrollo de productos para a)orrar tiempo y aumentar lae+cacia. En lugar de pasar el nuevo producto de un departamento a otro,la empresa re2ne a un equipo de personas de diferentes departamentosque permanece con el nuevo producto de principio a +n.

Estos equipos suelen incluir personal de mar9eting, +nanzas, diseo,fabricacin y del departamento legal e, incluso, de compaas de

proveedores y clientes. En el proceso secuencial, un cuello de botella enuna fase puede frenar seriamente a un proyecto completo. 1in embargo,en el enfoque basado en equipo, si un rea llega a una traba, trabajarpara resolverla mientras que el resto del equipo contin2a trabajando.1in embargo, el enfoque basado en el equipo tiene algunas limitaciones.-or ejemplo, a veces crea ms tensin organizacional y confusin que elenfoque secuencial, que es ms ordenado. ?o obstante, en las industriasque cambian con rapidez y se enfrentan a ciclos de vida de producto


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cada vez ms cortos, las recompensas del desarrollo de productos rpidoy Keible superan con muc)o los riesgos. Las empresas que combinanun enfoque centrado en el cliente con el desarrollo de nuevos productosbasado en equipo obtienen una gran ventaja competitiva al lanzar almercado con mayor rapidez los nuevos productos correctos.

5esarrollo sistem(tico de nuevos productos

-or 2ltimo, el proceso de desarrollo de nuevos productos debe ser)olstico y sistemtico, en lugar de ser seccionado y casual. 0e locontrario, surgirn algunas nuevas ideas, y muc)as buenas ideasfracasarn y morirn. -ara evitar estos problemas, la empresa puedeinstalar un sistema de gestin de la innovacin para recopilar, revisar,evaluar y gestionar las ideas de nuevos productos.La empresa puede designar a una persona respetada y de alta jerarquapara que sea el gerente de innovacin de la empresa. -uede con+gurarun softare de gestin de ideas basado en la [eb y alentar a todas laspartes interesadas de la empresa Xempleados, proveedores,distribuidores, comerciantesX a involucrarse en la b2squeda y desarrollode nuevos productos. -uede asignar un comit% multifuncional de gestinde la innovacin para evaluar las ideas propuestas de nuevos productosy para ayudar a llevar las buenas ideas al mercado. Bambi%n puede crearprogramas de reconocimiento para recompensar a aquellos quecontribuyen las mejores ideas.El enfoque del sistema de gestin de la innovacin produce dosresultados favorables. En primer lugar, ayuda a crear una culturacorporativa orientada a la innovacinU muestra que la alta gerencia

apoya, alienta y premia la innovacin. En segundo lugar, produce unmayor n2mero de ideas de nuevos productos, entre las que seencuentran algunas especialmente buenas. Las buenas ideas sedesarrollarn ms sistemticamente, produciendo ms %itos de nuevosproductos. Va no se marc)itarn las buenas ideas por falta de una cajade resonancia o un defensor de producto de mayor jerarqua.3s, el %ito de nuevos productos eige ms que simplemente pensarunas cuantas buenas ideas, convertirlas en productos y encontrarclientes para ellas. equiere un enfoque )olstico para encontrar nuevasformas de crear eperiencias valiosas para el cliente, desde generar y

detectar las ideas de nuevos productos )asta la creacin y el desplieguede productos que satisfagan sus deseos.7s que esto, el desarrollo eitoso de nuevos productos requiere uncompromiso de toda la empresa. En las empresas reconocidas por susproezas de nuevos productos Xcomo >oogle, 3pple, =7, -5> y >EXtoda la cultura alienta, apoya y premia la innovacin.

5esarrollo de nuevos productos en tiempos turulentos


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'uando llegan los tiempos econmicos difciles, o cuando una empresaenfrenta di+cultades +nancieras, la gerencia puede verse tentada areducir el gasto en el desarrollo de nuevos productos. 1in embargo, porlo general esa tctica es miope. 3l recortar en nuevos productos, la

empresa puede )acerse menos competitiva durante o despu%s de larecesin. En realidad, los tiempos difciles podran necesitar inclusomayor desarrollo de nuevos productos! la empresa debera luc)ar poralinear mejor sus ofertas de mercado con el cambio de gustos ynecesidades del consumidor. En tiempos difciles, la innovacin sueleayudar ms de lo que perjudica para )acer ms competitiva a laempresa y posicionarla mejor para el futuro.

esume un analista9

La innovacin es un proceso desordenado, difcil de medir y de gestionar.'uando disminuyen los ingresos y las ganancias, los ejecutivos suelenconcluir que sus esfuerzos de innovacin simplemente no valen la pena.7ejor centrarse en lo ya probado y cierto que arriesgar dinero en ideasno veri+cadas.La opinin contraria, por supuesto, es que la innovacin es tanto unavacuna contra las cadas del mercado como un eliir que rejuvenece y)ace crecer. En la economa actual, por ejemplo, imagine cunto mejor le)ubiera ido a >eneral 7otors si )ubiese igualado el ritmo de innovacinque +jaron Oonda o Boyota. Imagine cunto peor estara 3pple si no)ubiese, en medio de tiempos previamente muy difciles para la

empresa, creado i-)one, i-od y iBunes.

-or lo tanto, con lluvia o sol, en buenos o malos tiempos, una empresadebe seguir innovando y desarrollando nuevos productos, si quierecrecer y prosperar. 0e )ec)o, dice una consultora de mar9eting, suscompetidores pueden estar atrinc)erndose, dndole a usted msoportunidadesJ.

1. 5ecisiones sore la lnea de los productos

2.1 5ecisiones sore la lnea de productos

Las estrategias de la lnea son utilizadas tanto por fabricantes como porintermediariosU entre ellas +guran!" E0pansi#n de la me;cla de productos. Gna empresa puedeaumentar su actual mezcla de productos al incrementar el n2mero delneas yo profundidad de algunas de ellasU las nuevas lneas puedentener o no relacin con las eistentes.


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" Contracci#n de la me;cla de productos. Gn fabricante o unintermediario puede contraer su mezcla de productos eliminando lneaso reduciendo el surtido de %stas.& 'lteraci#n de los productos e0istentes.'on frecuencia puede serms ventajoso y revitalizar un producto establecido que desarrollar e

introducir otro porque en el primer caso )ay menos riesgos.La empresa puede modi+car su mezcla de productos cuando!" Los gustos cambian." El poder de compra cambia, ampliando o reduciendo el segmento demercado." Cara el comportamiento del consumidor referente a motivacin,actitudes, preferencias, )bitos de compra.

2.2 $a lnea de productos

3n e0tenso grupo de productos, que est(n destinados a usos

esencialmente seme)antes y que poseen caractersticas /sicas

muy parecidas, constituyen una lnea de productos.

-or ejemplo evlon produce varias lneas de cosm%ticos e I67 variaslneas de computadoras. 'ada lnea de producto requiere una estrategiade mercadotecnia y los mercadlogos tienen que tomar decisionesdifciles en cuanto a la etensin de la lnea y sus caractersticas.

2.2.1.H 5ecisiones sore la amplitud de la lnea de productosLos gerentes de lnea de productos deben decidir acerca de la amplitudde la lnea de productos. Esta 2ltima ser demasiado estrec)a si elgerente puede aumentar utilidades al aadir productosU ser demasiadoamplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunosproductos. La amplitud de una lnea de productos depende de losobjetivos de la empresa. 3quellas compaas que desean serreconocidas como organizaciones de lnea completa, o que buscan unaalta participacin de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecernlneas ms amplias. 'uando alguno de los productos deja de serrentable, estas empresas se muestran menos preocupadas.

En contraste, aquellas compaas que estn interesadas en una altarentabilidad, por lo com2n manejan lneas ms estrec)as, de productos

seleccionados.Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que lasempresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresapuede ampliar sistemticamente su lnea de productos de dos maneras!epandi%ndola y complementndola.

2.2.2.H 5ecisiones sore la e0tensi#n de la lnea de productos


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'ada lnea de producto de una compaa cubre una gama de losproductos que ofrece la industria en general. -or ejemplo losautomviles 67[ estn colocados en la categora de precios mediosNaltos dentro del mercado, mientras que Boyota se centra en la categorade precio medio. La ampliacin de una lnea de producto se da cuando

una compaa etiende su lnea ms all de la categora que ocupaba.La compaa puede ampliar esta lnea )acia abajo, )acia arriba o enambos sentidos.E0tensi#n


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La compaa debe estar segura de que los nuevos productos sonclaramente diferentes a los anteriores.

2.2.L.H 5ecisi#n sore la presentaci#n de la lnea del productoEl gerente de lnea de producto por lo general selecciona uno o dos

artculos de la lnea para presentarla. Esta estrategia es la presentacinde la lnea de producto. En ocasiones, los gerentes presentan modelospromocinales del sector inferior de la lnea para que sirvan comoiniciadores de movimiento. En otros casos los gerentes presentan elmodelo superior para dar categora a la lnea de producto

2.K 5ecisiones de mercadotecnia internacional

3l igual que los comerciantes puramente dom%sticos, las 7?' aspirana identi+car y eplotar la oportunidad del mercado ajustando susrecursos y posibilidades a los requerimientos de mercados objetivoseleccionados. En aos recientes, a medida que la mercadotecniainternacional )a ganado mayor importancia, los m%ritos y dem%ritos dela globalizacin )an sido intensamente debatidos. Los comerciantes se abocan a la globalizacin sealan que lospatrones de consumo en diversas culturas se vuelven cada vez mssimilares. 1u meta consiste en ajustar lo que ellos perciben a los deseosuniversales con mituras de mercadotecnia estandarizadas. En el otro etremo se encuentran comerciantes que adoptan unenfoque de adaptacin. Ellos sealan que las diferencias culturales yeconmicas entre las naciones del mundo son demasiado pronunciadas

para )acer que las mezclas de mercadotecnia estandarizadas seanprcticas. 0ebe darse cuidadosa consideracin a los bene+cios relativos de laglobalizacin y de la adaptacin en cada situacin. -ara lograreconomas de escala en produccin y mercadotecnia es deseableproducir y comercializar productos altamente estandarizados. -ero estodebe balancearse contra el atractivo de ajustar las mezclas demercadotecnia a los deseos y necesidades de mercados objetivos muyespec+cos. $uiz se necesite realizar investigacin de mercadotecniapara determinar cunto estn dispuestos a pagar los consumidores a +nde tener ofertas en el mercado altamente ajustadas a las necesidades

de los consumidores.

2.L $a decisi#n de entrada 7uc)as compaas inician su internacionalizacin buscando mercadosetranjeros para sus productos eistentes. La decisin de entrar a unmercado etranjero no es, sin embargo, un compromiso de permaneceren %l para siempre. La decisin de entrada se basa en investigacionesque sugieren que a) eiste una oportunidad de mercado, que en las


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compaas del pas an+trin o en otros pases. 1i la revisin de lasoperaciones despu%s de )aber entrado indica que esto no fue loadecuado, la compaa puede decidir retirarse. 1in embargo, esnecesario permitirse un tiempo adecuado para introducir en etapas elesfuerzo para observar continuamente el desempeo a la luz del cambio

del entorno.

2. 5ecisiones de investigaci#n de mercados -odemos eplicar esto por medio de un ejemplo! Investigacin demercados para empresas que desean )acer negocios en ')ina! 3) lostipos de proyectos primarios de investigacin se manejan de manerasimilar a los que com2nmente se llevan a cabo en Estados unidos.-ero los m%todos de investigacin tienen que adaptarse a la sociedadc)ina, una sociedad que )asta poco abri sus puertas a la gente deleterior.

7ientras eiste una gran falta de datos secundarios acerca de ')ina,en las ?aciones Gnidas se ponen a la disposicin datos sobre poblacin,la produccin nacional bruta y otros datos secundarios sobre muc)osmercados etranjeros. Los fabricantes de productos farmac%uticospueden obtener datos 2tiles de la 8rganizacin 7undial de la 1alud delas ?aciones Gnidas, y los productores de equipos agrcolas puedenacudir a la 8rganizacin de 3gricultura y la 3limentacin.

Los comerciantes pueden obtener tambi%n datos del gobierno en suspases meta.

0espu%s de usar los datos secundarios, el mercadlogo debe decidir sirecaba los datos primarios. 'omo la mercadotecnia internacional, debenconsiderarse los costos, riesgos y bene+cios esperados. En la mayorparte de los pases no desarrollados la recoleccin de datos es muycostosa y riesgosa debido a la insu+ciencia de agencias de investigaciny la probabilidad de que muc)as t%cnicas comunes de investigacin nosean adecuadas.Las t%cnicas de investigacin de mercado utilizadas en Estados Gnidospueden ser fcilmente adaptadas para su uso en otras nacionesdesarrolladas. Las compaas multinacionales pueden conducir lainvestigacin para s mismas o utilizar los servicios de alguna empresa

de investigacin.0ecisiones de producto1e identi+can tres estrategias bsicas de producto para mercadosinternacionales!1@ regulaci#nN2@ adaptaci#n yK@ innovaci#n.


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1. egulaci#n del producto.La regulacin del producto signi+ca vender el mismo producto en todoslos pases. Esta es la estrategia menos costosa porque no es necesario)acer una investigacin especial del mercado o modi+car el producto. Esposible economizar al producir y vender el producto. Va que una

estrategia global del producto resulte provec)osa depende de laadaptacin del producto a sus diferentes mercados meta.2. 'daptaci#n del producto.La adaptacin del producto signi+ca modi+car %ste para satisfacer losgustos locales y las condiciones de uso. Esta es una estrategia delocalizacin. 3 pesar de que la adaptacin del producto implica mscostos que la regulacin, puede traer tambi%n consigo mayoresbene+cios. Esta estrategia se utiliza a menudo cuando la funcin delproducto es la misma en diferentes pases pero las condiciones de usoson diferentes.

"or e)emplo, 4estl% modi+c su producto bsico vendiendo caf%instantneo cargado para los italianos. 'omo algunos europeos lavan suropa en agua muy caliente, los fabricantes de aparatos dom%sticosdeben construir lavadoras con calentadores integrados. Los productos deconsumo en muc)os pases se mueven a trav%s de canales muy largosde distribucin, y la transportacin resulta a menudo nefasta. Estopuede requerir de fuertes materiales de empaque. Las diferencias engustos en cuanto a las formas del empaque, color y tamao tambi%n sonimportantes. Las decisiones de etiquetado dependen del idioma, leyes,niveles de preparacin intelectual y costumbres locales. Las decisionesde marca pueden tener riesgos, como los eportadores c)inos lodescubrieron cuando trataron sin %ito de eportar al oeste lpiz labialcolmillos, bateras elefante blanco y ropa interior masculinapensamiento. Las compaas multinacionales tienen las tresoperaciones principales cuando se trata de una estrategia de garantas!* ofrecer la misma garanta en todo el mundo,:* ofrecer una garanta para todos los mercados etranjeros y unaaparte para el mercado propio, o=* adaptar la garanta para cada pas.

K. nnovaci#n del producto.En algunos casos la simple modi+cacin de un producto no es su+ciente.

3ntes de QYP, la traccin en las cuatro ruedas slo eista, en EstadosGnidos, en ve)culos para terrenos pesados diseados para usarse tantoen caminos como fuera de ellos. En QYP 1ubaru of 3m%rica Inc., queimporta y vende una lnea de autos producidos en Aapn por /uji OeavyIndustries Ltd., introdujo su primera vagoneta con atraccin en lascuatro ruedas que fue principalmente desarrollada y dirigida a losconductores en reas rurales y climas fros. 1ubaru se convirti en el


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mejor vendedor de importacin en 3las9a y 7aine debido al desarrollode un producto que atraa a una pequea parte del mercado que fuerapor muc)o tiempo ignorado.

2.O 5ecisiones de distriuci#nLos factores que afectan las decisiones del canal de distribucin enEstados Gnidos tambi%n son vlidas para pases etranjeros. Lasprincipales diferencias entre el mercado local y el etranjero son las delentorno.Los intermediarios en muc)os pases tienden a ser o muy grandes o muypequeos. 7uc)os pequeos mayoristas compran y venden entre svarias veces antes de que los productos alcancen apenas el nivel deventa al menudeo en Aapn. El territorio japon%s es aproimadamente por ciento del que representa Estados Gnidos, pero )ay casi tantosestablecimientos de mayoreo en Aapn como en Estados Gnidos.Los intermediarios de pases pequeos tienden a no especializarse tanto

por lneas de producto como muc)os intermediarios de Estados Gnidos.El tamao del mercado limita su )abilidad para especializarse. Eistetambi%n una resistencia al cambio de las estructuras de distribucin ypatrones en muc)os pases. Este es otro factor que )ace atractivas lasfusiones con compaas locales para muc)as empresas con base en eletranjero.Los mercadlogos tambi%n se enfrentan a la regulacinadaptacin alformar una estrategia de distribucin.P 5istriuci#n /sica9 Las decisiones de distribucin fsica debentambi%n manejarse con cuidado. El transporte, el almacenaje, elprocesamiento de pedidos y facilidades para el manejo de materiales

varan muc)o entre los pases y por el tipo de producto.

Los supertanques son utilizados para tomar petrleo en muc)ospuertos del 7edio 8riente, pero en general el producto puede serdescargado a mano y transportado en camionetas o vagonetas muypequeas. Las reglas del gobierno respecto a las actividades dedistribucin fsica.

5ecisiones de promoci#nGna estrategia de promocin de una multinacional tambi%n tiene queconsiderar los m%ritos relativos de la adaptacin y la regulacin.

P "ulicidad. Las actitudes de los consumidores, el gobierno, loscompetidores, los intermediarios y agencias de publicidad debentomarse en cuenta en las decisiones de publicidad. -or ejemplo, lasagencias japonesas de publicidad, a diferencia de las estadounidenses, amenudo manejan cuentas de la competencia, por lo tanto la publicidadcomparativa entre agencias es considerada desagradable en Aapn. Elgobierno puede pro)ibir completamente la publicidad, proscribir s


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contenido o determina los tipos de productos que pueden anunciarse.Eisten tambi%n problemas al preparar los anuncios.La decisin para la seleccin de los medios a menudo requiereadaptaciones. El uso de los medios impresos est muy limitado en pasescon un alto grado de analfabetismo.

7uc)os pases no tienen televisin, y algunos peridicos no aceptanpublicidad. Los comerciales de televisin en algunos pases deben de sercontratados a un ao de su aparicin y es com2n que aparezcan )astacincuenta comerciales de televisin juntos en una sola emisin.

Las cifras de circulacin para revistas y peridicos a menudo sondudosas. Esto )ace ms difcil elegir la mezcla publicitaria adecuada. Lacompaa puede tener que seleccionar una agencia de publicidad. -uedeelegir una agencia en su propio pas o diferentes agencias locales encada pas an+trin o alguna gran agencia multinacional con +liales en lospases an+triones del publicista.

P 8enta personal.La venta personal est ms unida a la cultura que lapublicidad debido al contacto cara a cara entre el vendedor y elprospecto. La mayor parte de las ventas de productos de consumo seefect2an por oriundos de la localidad. -ero los costosos productosindustriales a menudo son enajenados por vendedores etranjeros. Losprogramas promocionales enfocados a los mercados etranjeros amenudo incluyen promocin de actividades de relaciones p2blicas juntocon publicidad y venta personal.-or ejemplo, en M%0ico, el nutrilogo visita pequeas tortilleras debarrios y da seminarios sobre nutricin en las escuelas como parte de su

esfuerzo para persuadir a los meicanos a enriquecer el maz con )arinade soya.

2.Q 5ecisiones de f)aci#n de preciosLa decisin sobre regulacinadaptacin tambi%n surge junto con elprecio. -or ejemplo, al )acer negocios con los c)inos algunas compaas)an cometido el error de poner, por rutina, muy altos sus preciosesperando que los c)inos est%n ansiosos de negociar reducciones.Las compaas multinacionales deben saber arreglrselas con elproblema de los Kuctuantes tipos de cambio, que vienen con el valor deuna moneda en relacin con la otra.

Entre las otras diferencias ms obvias, entre la +jacin de precios internay etranjera, estn las diferencias del tipo de moneda, tarifas, impuestosespeciales, costos de transporte internacional, t%rminos de cr%dito paraeportacin y, generalmente, menor control sobre los mrgenes deintermediarios.

P -i)aci#n de precios de e0portaci#n. 3dems de los costos defabricacin, los eportadores deben evaluar la demanda en cada


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mercado etranjero junto con el medio competitivo y reglamentogubernamental. Esto a menudo da como resultado diferentes preciospara los compradores internos y etranjeros, y puede )aber diferentesprecios en diferentes mercados de eportacin. 3l decidir los precios deeportacin, las compaas deben ser muy cuidadosas de evitar vender

ms barato. Esto signi+ca embarcar cantidades importantes de unproducto a un pas etranjero al precio que est por debajo del precio delmercado interno del mismo producto o el costo total (incluyendoganancias* de producirlo.P -i)aci#n de precios para susidiarias e0tran)eras. 7uc)asempresas multinacionales con base en Estados Gnidos ests organizadasen divisiones de productos y una divisin internacional. La divisin deproductos vende %stos a la divisin internacional, la cual, a su vez,vende a la subsidiaria etranjera de la empresa. Estas ventas dentro dela compaa necesitan de la +jacin de precios de transferencia cuandolas diferentes divisiones estn operadas como centros de la ganancia.

Las divisiones de productos quieren poner altos precios de transferencia,pero la divisin internacional quiere pagar precios bajos.'ada una quiere que su operacin muestre ganancias y esto a menudoprovoca un conKicto. La divisin internacional tambi%n tiene que +jarprecios de transferencia para las subsidiarias etranjeras. 3quellospases con impuestos bajos tratan de obtener precios de transferenciabajos, mientras que aquellos pases con impuestos altos tienden aobtener precios de transferencia altos. La compaa multinacional quiereque subsidiarias de pases con impuestos bajos muestren ms gananciasque aqu%llas en los pases con altos impuestos.

P -i)aci#n de precios dentro de los mercados e0tran)eros.Gna vezque el producto entra al pas etranjero, la decisin de +jacin de preciosse convierte en un asunto interno. Las compaas multinacionalesque distribuyen sus productos a trav%s de subsidiarias que sontotalmente propias con una fuerza de venta local deben +jar los preciospara los compradores +nales en cada pas an+trin. 1us problemas de+jacin de precios son muy parecidos al de aqu%llos comerciantesinternos.1in embargo, las multinacionales que distribuyen a trav%s deintermediarios etranjeros en sus pases an+triones eperimentan unmenor control sobre la +jacin de precio al comprador +nal.

Gn producto nuevo debe estar basado en el punto de vista delcomprador, debe presentar alguna diferencia signi+cativa con respecto alos dems eistentes, debe aportar alguna nueva idea no eperimentadao debe tener alguna ventaja de precio o rendimiento.

1u lanzamiento al mercado debe ir acompaado de una estrategia demar9eting cuidadosamente plani+cada. En de+nitiva, un producto, para


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)acerse un )ueco en el mercado, debe, satisfacer alguna necesidad n

Capitulos 1 y 2 (2) MODULO 2 Diplomado

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