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No hay que olvidarque toda empresa sereduce a términose c o n ó m i c o s ymonetarios.

L o s a s p e c t o sfinancieros son pilarindispensable decualquier idea, sinimportar qué tancreativa ésta sea.

Tener una buena idea

es una cosa, poder

articularla es otra.

Capítulo 3. Plan de Negocios

Tener una buena idea es una cosa, poder articularla es otra

cosa.

El desarrollo de un plan de negocios sólido y consistente es

pieza clave tanto para el emprendedor como para el inversionista. Los

inversionistas necesitan información clara y suficiente para poder

elegir en qué proyectos participarán.

La preparación de este documento debe verse como la primera inversión que se realiza, ya que

demandará tiempo y energía, el plan de negocios no es sólo un “requisito” para obtener

financiamiento, es la guía para poner en orden el pensamiento estratégico desde el inicio que guiará el

proyecto en el transcurso del tiempo.

No hay que olvidar que toda empresa se reduce a términos económicos y monetarios, es decir,

a todo lo que hay que hacer de la manera más eficiente posible para generar la mayor utilidad. Es por

eso que los aspectos cuantitativos y financieros son pilar indispensable de cualquier idea, sin importar

qué tan creativa ésta sea.

El plan de negocios sirve para:

· Formular y evaluar un proyecto de inversión.

· Estimular a inversionistas (obtener apoyos gubernamentales,

financiamientos privados, etc.).

¿Para qué sirve el Plan de Negocios?

Documentar para la parte legal del proceso.

· Control, para revisar el avance del nuevo proyecto una vez

iniciado.

· Planeación y aprendizaje para el emprendedor.

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CUADRO 11. EL PLAN DE NEGOCIOS ES UN DOCUMENTO QUE:

¿Qué sí y qué no es el Plan de Negocios?

DEBE: NO DEBE:

Presentar de manera realista y objetiva las

fortalezas y debilidades del proyecto propuesto

y del modelo de negocio que lo sostendrá

Ser un compendio de información

estadística y referencias

Responder claramente:

o ¿Las metas están bien definidas?

o ¿Tengo la estrategia correcta?

o ¿Puedo ejecutar esta estrategia?

Basarse en la intuición, creencias o

información no comprobada y analizada

Presentar proyecciones de ventas y utilidades

realistas basadas en escenarios lo más realistas

posibles. De preferencia sobre varios de ellos.

Presentar proyecciones de ventas y

utilidades infladas, poco realistas o

inventadas

Explicar el modelo de generación de ingresos Divagar en información poco relevante

Desglosar gastos operativos, definir el capital

requerido basado en cotizaciones y salarios

reales.

Justificar que el emprendedor (o equipo de

emprendedores) tendrá la experiencia y/o la

capacidad para desarrollar el proyecto

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El plan de negocios debe contemplar varias

áreas estratégicas, recordemos que se trata

realmente de una formulación y evaluación de un

proyecto de inversión, por lo que el aspecto

financiero y de administración de recursos de todo

tipo debe estar presente en todas las etapas.

Hay muchos modelos de plan de negocios,

que varían en función del tipo y alcance del proyecto,

de la experiencia del emprendedor(es) y de a quién

esté dirigido (por ejemplo si se trata del documento

base para solicitar un financiamiento).

En esta guía presentamos un modelo sencillo

basado en las áreas clave a considerar. En internet

hay múltiples ejemplos, incluso con formatos, para

facilitar esta tarea.

Básicamente debe contemplar los siguientes

capítulos:

1. Resumen ejecutivo.

2. Descripción de la idea de negocio.

3. Descripción de la empresa.

4. Estudio de mercado.

5. Estrategia de mercadotecnia.

6. Estudio técnico.

7. Sistema de negocio.

8. Estudio y plan financiero.

9. Conclusión.

De sobra está decir que el formato,

presentación y claridad de la redacción son pieza

clave para transmitir el profesionalismo del proyecto

y de quien lo presenta.

¿Qué Capítulos debe tener el Plan de Negocios?

En esta guía presentamos un modelo

sencillo, en internet hay múltiples

ejemplos, incluso con formatos, para

facilitar esta tarea.

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En caso de que este documento se vaya a circular entre varias personas, es importante incluir:

nombre del proyecto, nombre de quién (quiénes) lo presenta, cláusulas de confidencialidad así como

ilustraciones o información de referencia oportuna.

Hay que recordar que los lectores probablemente no sean expertos en el tema del proyecto,

por lo que de ser necesario, se debe incluir un glosario que facilite la comprensión de la idea.

Como su nombre lo dice, es un resumen de todo el plan de negocios, su principal objetivo es

capturar el interés de los posibles inversionistas y motivarlos a leer el resto del documento.

Debe dar una comprensión general en 2 ó 3 cuartillas de toda la idea de negocio, así como de

su lógica y operación e incluir los aspectos financieros más relevantes, debe demostrar la viabilidad de

1. Resumen Ejecutivo

Debe dar una

comprensión general

y demostrar la

viabilidad de

proyecto.

Debe explicar la idea

de negocio y la

solución a brindar al

mercado potencial.

proyecto. Por lo que aunque se ubique al inicio del documento, debe

redactarse al final, ya que el contenido proviene de todos los demás

capítulos.

Este resumen equivale a la “primera impresión” y debe ser

elaborado con mucha atención, incluso puede presentarse a algún par

de expertos que opinen sobre la legibilidad del mismo.

El principal objetivo de este capítulo es explicar la idea de

negocio y la solución a brindar al mercado potencial, misma que debe

definir claramente qué valor obtendrá el cliente a través del

producto/servicio (P/S) propuesto.

Si el plan considera más de un P/S, deberá definirse el

segmento de mercado de cada uno. Las funcionalidades y

características del P/S deben estar relacionadas con el valor que

otorgarán al cliente. Es frecuente que nuevos productos resuelvan

problemas de una forma nueva y/o diferente, este beneficio debe

explicarse detalladamente, qué tiene de nuevo o por qué es mejor

comparado con otras alternativas (si es más barato, más flexible, más

funcional, etc.). Este capítulo también debe indicar cuál es la ventaja

competitiva y por qué el cliente estaría dispuesto a adquirir el nuevo

P/S bajo el esquema de precio, distribución y alianzas estratégicas

propuestas.

2. Descripción de la Idea de Negocio

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En caso de que la empresa ya tenga tiempo operando, se deberá dar una descripción de la

oferta actual, así como de las principales características del mercado. Si el P/S está en proceso de

desarrollo, deberá indicar en qué fase va así como cuándo se espera empezar a comercializarlo.

El grado de detalle será proporcional a la novedad y complejidad del nuevo P/S.

No está de más decir que el énfasis debe darse en los beneficios no en los aspectos técnicos

(estos pueden detallarse en un anexo).

Igualmente debe mencionarse el status de la propiedad intelectual y registro de marcas y/o

patentes.

La definición del tipo de empresa es un aspecto prioritario que marcará las bases para la toma

de muchas decisiones estratégicas. Algunos puntos a considerar son:

Figura jurídica que se adoptará

Si será una sociedad, hay que definir el rol, alcance y participación de cada socio.

Si se contará con inversionistas, definir cómo participarán en las decisiones de la empresa.

Cuántas acciones se emitirán y cuál será su valor.

Definir cómo será la administración de la empresa y la rendición de cuentas.

Estrategia de financiamiento (a qué tipo de financiamiento se recurrirá).

Estrategia fiscal (si no hay expertos en la materia, es recomendable asesorarse).

Filosofía corporativa: misión, visión y valores.

Este capítulo analiza el P/S (La Oportunidad) en el contexto del mercado y la competencia

(actual y/o potencial). En resumen esta parte debe demostrar que el mercado es suficientemente

grande para ser rentable.

Se deben analizar los posibles clientes, sus características, necesidades y cómo se posicionará

la idea de negocio en este mercado. En caso de no ser un producto completamente nuevo, debe

buscarse información existente (estadísticas de consumo, volumen del mercado, etc.).

De ser un producto nuevo, debe establecerse una investigación que ayude a hacer

estimaciones lo más realistas posibles, basadas en información clave, que validen el potencial de

mercado. Toda esta información debe estar referenciada con la fuente de donde se obtuvo.

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Análisis de Mercado

3. Descripción de la Empresa

4. Estudio de Mercado

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Análisis de la Competencia

Hay que considerar 3 tipos de competencia:

a) Productos similares (diferentes tipos de autos, de marcas de agua, de jabón, de pasta de

dientes).

b) Productos sustitutos (cereal por galletas, leche por yogurt, refrescos por jugos).

c) Nuevos competidores (los que pueden surgir).

Para que el mercado sea rentable, se deben considerar los siguientes aspectos:

La tasa de crecimiento del segmento de mercado (o segmentos si aplica).

Las diferencias en las soluciones disponibles (oferta actual).

Las diferencias en la estrategia de precio y la posición relativa.

Posibles costos al consumidor si decide cambiar de proveedor (o de marca).

La facilidad para que nuevos competidores entren al mercado imitando el P/S (qué esfuerzos

tendrían que realizar).

La tasa de innovación tecnológica en el sector.

El status de la propiedad intelectual, si ya está registrada o no.

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Análisis del Contexto General

Foda

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Barreras de entrada de Porter

Matriz de análisis FODA

Las oportunidades de negocio deben considerarse no sólo en su contexto directo (clientes,

competencia, productos, etc.) sino en uno más amplio que considere el macro ambiente, como son las

fuerzas políticas, legales, económicas, socioculturales y tecnológicas. Ya que alguno de estos factores

puede influir indirectamente en el éxito o fracaso del nuevo proyecto. Los factores políticos influyen

en la regulación, en el ámbito legal de operación, etc. Los económicos en la tasa de empleo (aspecto

directamente relacionado con el poder de compra de los consumidores), tasas de interés, nivel de

inflación, entre otros.

Los aspectos socioculturales son básicos sobre todo si el proyecto está considerando tener un

mercado internacional. Temas como las costumbres, el idioma, la percepción de la marca país, los

principales valores de cada lugar deben ser analizados concienzudamente.

El tema de la tecnología puede ser especialmente relevante, sobre todo si existe la posibilidad de que

nuestro producto se vuelva obsoleto en un corto plazo, o por el contrario, si puede tornarse nuestro

aliado al presentar nuevas oportunidades de comercialización, distribución, disminución de costos,

etc.

Una herramienta muy útil para identificar las fuerzas que regulan la competencia del sector es

la “Matriz de Porter”.

Con la información obtenida, es recomendable hacer la matriz FODA, donde queden

claramente identificadas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del entorno y del

mercado. Esto ayudará a definir las estrategias comerciales, operativas, etc.

Revisa el Anexo 3 “Herramientas para el Plan de Negocios para ver más información de:

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5. Estrategia de Mercadotecnia

Después de haber analizado las oportunidades y el mercado, hace falta determinar cómo

lograr el objetivo. Los pronósticos de venta son pieza indispensable, así como lo es la estrategia de

cómo se obtendrán por cada segmento. Las actividades estratégicas a definir son variables de

acuerdo al tipo de P/S, a continuación se muestra un listado, mismo que puede desarrollarse

gradualmente conforme al crecimiento de la empresa:

Imagen institucional (Nombre comercial, logo, slogan, imagen gráfica en general).

Estrategias de diferenciación (definición de valores insuperables, ventajas competitivas).

Fijación de precio (si será precio único, por tipo de segmento, por estacionalidad, con base en

ocupación del servicio –yield management-, etc.).

Fijación de objetivos de ventas (en función de la estrategia general, con proyecciones de

resultados esperados).

Estrategias de distribución (cómo se hará llegar el P/S al cliente).

Estrategias de merchandising –si aplica.

Estrategias de comunicación (qué mensaje o mensajes básicos se transmitirán).

Estrategias de publicidad (en qué medios, con qué anuncios, con qué frecuencia).

Proceso de ventas.

Estrategias de promoción de ventas (cómo se estimulará la compra del P/S).

Estrategia de atención a clientes (cómo se atenderá al cliente durante el contacto inicial, la

venta y la posventa; garantías, etc.).

Estrategias de Relaciones Públicas (cómo se involucrará el emprendedor en los círculos

sociales y empresariales que son relevantes para su negocio).

Marketing interno (el personal como valor estratégico y cliente interno).

Procesos de inteligencia de información para la toma de decisiones; conocer quién y cómo es

el cliente: perfil socio demográfico, preferencias de compra, cómo se enteró de la empresa,

grado de satisfacción, etc.

CRM (Customer Relationship Management) Gestión de las Relaciones con los Clientes. Está

muy relacionado con el punto anterior, ya que con la información que se genere, se podrán

establecer estrategias para tener una relación más personal y significativa con los clientes, al

personalizar la oferta / comunicación con él, y así lograr su lealtad y su recomendación.

Benchmarking, qué hacen otras empresas del giro (o incluso de giros diferentes) que pueda

aplicarse a la empresa.

E-Marketing (o marketing electrónico), aprovechamiento de internet.

Alianzas estratégicas con otras empresas complementarias.

Cada una de estas estrategias deberá estar sustentada con los respectivos costos en que

incurrirá y las ganancias que generará. Todo esto integrará y definirá el Plan de Marketing.

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6. Estudio Técnico

En el estudio técnico se analizan los

elementos que tienen que ver con la ingeniería

básica del producto y/o proceso que se desea

implementar, para ello se tiene que hacer la

descripción detallada del mismo con la finalidad de

mostrar todos los requerimientos para hacerlo

funcionable. Este proceso dependerá del p/s, pero

en cualquier caso deben considerarse todos los

procesos que intervienen para poder entregarlo al

cliente.

En el estudio técnico de proyectos de

inversión se determinan los costos en los que se

incurrirá para la implementación, por lo que se trata

de la base para el cálculo financiero y la evaluación

económica del mismo. Se deben consideran las

diferentes alternativas para la elaboración o

producción del bien o servicio, de tal manera que se

identifiquen los procesos y métodos necesarios

para su realización, de ahí se desprende la

necesidad de maquinaria y equipo propio para la

producción, así como mano de obra calificada para

lograr los objetivos de operación del producto, la

o rga n i za c i ó n d e l o s e s p a c i o s p a ra s u

implementación, la identificación de los

proveedores y acreedores que proporcionen los

materiales y herramientas necesarias para

desarrollar el producto de manera óptima, así como

establecer un análisis de la estrategia a seguir para

administrar la capacidad del proceso para satisfacer

la demanda durante el horizonte de planeación.

Es importante que las cotizaciones sean lo

más reales posibles. Finalmente con cada uno de los

elementos que conforman el estudio técnico se

elabora un análisis de la inversión para

posteriormente conocer la viabilidad económica del

mismo.

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El sistema de negocio

es la columna

vertebral, detalla

cómo se hará y

entregará el P/S a los

clientes.

7. Sistema de Negocio

El sistema de negocio es la columna vertebral, detalla cómo se hará y entregará el P/S a los

clientes. Esto incluye la lista y la organización de actividades como: investigación y desarrollo,

producción, entrega, servicio, garantías, etc.

Debe especificarse:

Estructura formal (organigrama y funciones).

Estrategia de compras o desarrollo: interno o por outsourcing (por qué y cómo se llevará a

cabo).

Identificación de procesos clave, procedimientos y sistemas del modelo de negocios.

Logística detallada de cada proceso.

Estrategia de administración y servicios de soporte, tecnologías de la información,

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reclutamiento y capacitación de personal, etc.

Nivel de dependencia de recursos. Lo que permite identificar

el poder de negociación con proveedores, los valores críticos

(recursos humanos, alguna materia prima, etc.) así como

eventuales problemas derivados de la integración de la cadena

productiva. La codependencia de algún proveedor o cliente

puede provocar una falla sistémica general, un efecto dominó,

mientras más integrados estén, más peligro hay (por ejemplo

si se depende fuertemente de un proveedor de alguna materia

prima escasa y éste no puede surtir, puede desestabilizar toda

la empresa).

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En esta parte del plan se debe mencionar las principales suposiciones en que se basa el modelo

de negocio así como los riesgos que se enfrentan. El análisis FODA es una excelente herramienta para

identificar los riesgos potenciales en diversas áreas.

Ejemplo de suposiciones:

Los consumidores comprarán más por internet en los próximos meses.

Los consumidores de diferentes ciudades mostrarán el mismo comportamiento de compra.

Es importante reconsiderar estas premisas conforme avanza el tiempo ya que cambios en

éstas podrán influir en la planeación y desarrollo del proyecto en diversas etapas.

El Riesgo

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8. Estudio y Plan Financiero

Estudio Financiero

Es la justificación de la validez interna y consistencia de la oportunidad en relación con los

recursos necesarios para echarla a andar. Esta sección resume todos los datos cuantitativos de los

capítulos anteriores para presentar una “fotografía financiera” de la nueva empresa y de cuánto

dinero se necesitará.

Para que el emprendedor pueda determinar este monto, debe realizar un borrador del plan de

la implementación, lo cual le brindará las siguientes ventajas:

Obliga al emprendedor a pensar en las diferentes actividades y procesos en una secuencia

lineal de tiempo, permitiendo clarificar los inicios y términos de cada proceso así como sus

interdependencias. Ej. En qué momento se termina la producción, a partir de qué momento se

puede comercializar el producto, distribuir, etc.

Permite planear en periodos específicos de tiempo (mes/bimestre, etc.) las ventas y los costos

asociados a las diversas actividades planeadas. Con base en la información de los capítulos

anteriores, permite identificar indicadores financieros clave (ventas, flujo de efectivo, punto

de equilibrio, etc.).

Permite calcular la sensibilidad del sistema de negocio en relación a fechas límite estratégicas,

costos o pronósticos de ventas, es decir, medir el impacto que las variaciones sobre el plan

establecido pueden tener.

Permite identificar el monto de financiamiento externo requerido. Igualmente da un punto de

referencia del valor de la nueva compañía.

Permite elaborar estados financieros de los primeros años, lo cual es muy valioso para los

inversionistas, así para dar seguimiento al plan inicial..

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Plan Financiero

El contenido y grado de detalle del plan financiero dependerá del negocio, sobre todo de si es

nuevo o no. Sin embargo, los requisitos mínimos son:

Cálculos de flujo de efectivo mensuales (o cuatrimestrales) de los primeros 2 años,

Balance de los primeros años,

Estado de resultados de los primeros años,

Los cálculos de flujo de efectivo para determinar la liquidez son básicos, ya que la insolvencia

lleva a la quiebra. Estos cálculos se realizan con base en los pronósticos de venta, de gastos operativos

y de gastos relacionados con las inversiones planeadas, mismos que deben ser lo más realistas

posibles y si el proyecto es a mediano plazo, considerar la inflación (alza de precios).

Las proyecciones de flujo de efectivo mensuales/cuatrimestrales ayudan al emprendedor a

identificar las necesidades de financiamiento en monto y tiempo.

Las hojas de balance y estado de resultados ayudan a identificar si la operación resultará

rentable, así como el crecimiento de los activos

.

El tipo y monto de financiamiento a obtener dependerá en gran medida de la solidez y

consistencia de este capítulo.

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