CAPITULO III ANALISIS Y CLASIFICACIÓN DEL DISCURSO DE LA ...
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CAPITULO III ANALISIS Y CLASIFICACIÓN DEL DISCURSO DE LA GERENCIA Una Muestra del Discurso de la Gerencia y los Factores Externo que lo Determinan. A partir de la segunda mitad del presente siglo la teoría de la organización se ve influenciada por tres eventos de categoría mundial que introducen cierta descontinuidad en su referente empírico. El primero, la segunda guerra mundial, la cual obliga a que en los años subsiguientes a su culminación el paradigma de administración sea el de la empresa norteamericana (la única que se encontraba “en pie” posterior a esa conflagación). Luego, ésta pasa a ser el único modelo para teorizar, experimentar y elaborar casos. Un ejemplo de la literatura de la época se encuentra en la obra de Drucker publicado en el año de 1.954: The Practice of the management. El segundo evento se identifica con el éxito de la industria japonesa y su forma de gerencia, lo que hace que una gran cantidad de la literatura en administración se oriente hacia la interpretación, compresión y posterior explicación del cómo los japoneses administran y gerencian sus empresas. El
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CAPITULO III
ANALISIS Y CLASIFICACIÓN DEL DISCURSO DE LA GERENCIA
Una Muestra del Discurso de la Gerencia y los Factores Externo que lo
Determinan.
A partir de la segunda mitad del presente siglo la teoría de la
organización se ve influenciada por tres eventos de categoría mundial que
introducen cierta descontinuidad en su referente empírico. El primero, la
segunda guerra mundial, la cual obliga a que en los años subsiguientes a su
culminación el paradigma de administración sea el de la empresa
norteamericana (la única que se encontraba “en pie” posterior a esa
conflagación). Luego, ésta pasa a ser el único modelo para teorizar,
experimentar y elaborar casos. Un ejemplo de la literatura de la época se
encuentra en la obra de Drucker publicado en el año de 1.954: The Practice of
the management.
El segundo evento se identifica con el éxito de la industria japonesa y
su forma de gerencia, lo que hace que una gran cantidad de la literatura en
administración se oriente hacia la interpretación, compresión y posterior
explicación del cómo los japoneses administran y gerencian sus empresas. El
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ejemplo de esa literatura se encuentra en la obra de Ouchi (1982): Teoría Z. El
tercer evento, se identifica con la globalización de los negocios lo que ha
generado una carga de inmediatez que se refleja en la forma de teorizar actual
en administración y gerencia. En este caso el ejemplo podría ubicarse en la
obra de Mintzberg y Quinn; Strategie Process, publicado en el año de 1990.
Paralelamente al transcurrir del tiempo y de esos eventos, el proceso
de abstracción, modelación y generalización propio del quehacer del teórico,
aporta: modelos, métodos, enfoques y técnicas. Así, aparecen los enfoques:
Integral, de sistemas, de contingencia, de dinámica de grupos, etc., y las
técnicas de simulación, análisis factorial, etc. que permiten además de
comprender en mayor profundidad cómo se establecen las relaciones
existentes entre los elementos que conforman el fenómeno organizacional,
explicar el por qué del mismo.
Con la intención de integrar ideas se identifican tres ejes que
conforman el espacio en el cual se da el discurso teórico de la gerencia. Uno
de esos ejes define el paradigma utilizado por el teórico en función de las
circunstancia de su época, el segundo eje contempla el enfoque utilizado por
el autor para comprender el fenómeno del que se ocupa, y el tercer eje,
incluye la metodología utilizada por éste para abordar la investigación.
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Cabe destacar que por una parte los paradigmas en administración no
desaparecen de un todo cuando emergen otros, y que los enfoques no son
excluyente como tampoco lo son las técnicas. Es decir un estudio puede estar
soportado por dos o más enfoques y en el mismo se pudieran haber utilizado
dos o más técnicas. El Gráfico 6, muestra el espacio en el cual se desarrolla
la temática de la gerencia, así como los procesos cognitivos para la
comprensión del fenómeno y la acción empresarial bajo estudio.
•• Kagono, et al. (1.994)
•• Ouchi (1.982)
•• Drucker (1954)
Gráfico 6. Dominio para la comprensión del Fenómeno y la acción organizacional Fuente: Elaboración del Autor.
PARADIGMA
Global
EMERGENTE
OBLIGADO
INTEGRAL SISTEMA CONTING.
METODO
COMPARATIVO
SIMULACION
ANAL. FACT.
ENFOQUE
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En el esquema expuesto se aprecia que esa comprensión ha dejado de
ser puntual, para evolucionar hacia formas mas complejas: lineal, planal y
espacial; como los que propone Kagono; Nonaka, Sakakibara y Okumura
(1.994) en su obra: estructura y organización. Así, “Vista desde afuera” la
teoría de la gerencia es una función de tres factores: el paradigma, el enfoque
y el método; lo que no dice nada acerca de su estructura lógica interna o del
contenido de verdad de la misma; pero si aporta elementos para elaborar una
estrategia de clasificación o identificar patrones relevantes de comprensión y
explicación en la teoría de la organización y de la gestión empresarial.
El discurso de la obra o propuesta, muestra además el propósito del
autor de turno en cuanto a los siguientes objetivos: a) analizar, describir o
sintetizar una variable de múltiples dimensiones y b) interpretación,
comprensión, descripción, explicación y predicción de un evento en función
de una o más variables.
El Paradigma Obligado
Para el año 1954, fecha en la que Drucker publica su obra: The Practice
of the management, ya habían aparecido algunas conceptualizaciones sobre el
término gerencia, un ejemplo de ello se consigue en la obra de Barnard: The
Functión of Ejecutive aparecida en el año 1990. Sin embargo lo significativo
de la obra de Drucker es que sintetiza un patrón relevante de administración
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de empresas al punto de que varios de los términos y algunas orientaciones
teóricas aparecidas en la misma, aún hoy mantienen su vigencia. Un ejemplo
concreto sería la afirmación de Drucker (1997), cuando expresa que “Dirigir
un negocio es equilibrar una cantidad de necesidades y metas” (p.91), de la
cual Tripper (1998)se hace eco, cuando señaló cuarenta y cuatro años más
tarde que; “Gerenciar es lograr un balance adecuado del método y de los
resultados, del esfuerzo y del logro...”(p.24).
La obra antes citada llama la atención sobre una macrovariable: la
gerencia de empresas y la representa en un vector de múltiples dimensiones
sobre las que ya otros teóricos del fenómeno organizacional como Simón
(1962), habían trabajado con cierto éxito en la identificación, definición y
representación de algunas de ellas.
El citado autor, interpreta que la esencia de la empresa comercial, es
su realización económica y en el marco aportado por esa premisa, concibe
que la gerencia es el órgano específico de dirección de la empresa comercial
para de allí concluir que la primera función de la gerencia es: la realización
comercial de la empresa.
Drucker al realizar una definición ostensible de la gerencia de
empresas, postula, tres tareas para el gerente: la primera, dirigir el negocio; la
segunda, dirigir a los gerentes y la tercera, dirigir a los trabajadores en el
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trabajo. Con cada una de estas tareas ese autor relaciona de manera implícita
las dimensiones que la definen. Así con la primera tarea aparecen las
dimensiones correspondiente a la planeación, la estrategia, el mercadeo, la
globalización, el cliente y la competitividad. La segunda tarea sintetiza las
dimensiones correspondientes a la comunicación, la jerarquía; los recursos
humanos, y la tecnología dura y blanda. La tercera tarea resume por su parte
las dimensiones correspondiente a la estructura de la organización, la
evolución el control, la dinámica de grupos, la productividad y la calidad del
bien o servicio.
Cabe destacar que el punto común en el hiperespacio de actividades
creado por todas esas dimensiones lo identifica Drucker en la toma de
decisiones cuando expresa, “cualquier cosa que el gerente haga, lo hace a
través de decisiones... la gerencia como proceso consiste en tomar decisiones”
(p.457). Sin embargo Lo fundamental en el Drucker del año 1954 es que
relaciona el acto de gerenciar con el acto de dirigir.
En cuanto a la posibilidad de que la actividad gerencial se transforme
en ciencias Drucker (1997), fija posición cuando afirma que “... la gerencia
nunca podrá ser una ciencia exacta... la gerencia es una práctica, antes que
una ciencia o una profesión aunque contiene elementos de ambos” (p.18). Y
al hablar sobre el estado de la temática de la gerencia para la época, ese autor
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dice “...en realidad, la teoría de la organización es la materia principal que se
enseña bajo el título de gerencia...” (p.255).
Trasladando la obra de Drucker al presente se observa que la mayoría
de los temas que en ella se tratan aún son objeto de análisis, esto bajo la
perspectiva de nuevos enfoques y de técnicas refinadas por la tecnología de
estos tiempos. En tal sentido cabe destacar que los temas abordados en la
obra en cuestión van desde la ética cuando afirma que “la moralidad para
tener algún significado, tiene que ser un principio de acción, deben ser
hechos, deben ser cosas que se puedan ver, hacer y medir” (p.57), hasta
cuando afirma que la productividad, “es aquel equilibrio de todos los factores
de la producción que dará el mayor rendimiento con el menor
esfuerzo”(p.62).
Drucker (1997) describe la gerencia como una actividad humana de un
solo verbo: dirigir, orientada hacia la toma de decisiones, y la hace exclusiva
de la empresa comercial. El planteamiento teórico de la obra sintetiza como
ya se dijo, toda la actividad administrativa relacionada con la realización
comercial eficiente de la empresa. Es de observar que la ausencia de una
categorización de las múltiples variables que participan en el proceso de
gerencia impide a ese Autor abordar el análisis de las relaciones que
intervienen entre los diferentes objetos, hechos y eventos que son parte de la
estructura administrativa, productiva y social de la empresa.
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El Paradigma Emergente Impuesto por la Gerencia Japonesa
A partir de los años ochenta se internacionalizo el paradigma de la
gerencia Japonesa apoyado en el éxito que a escala mundial alcanzará la
empresa de ese país. Ese evento de naturaleza singular conduciría a que la
mayoría de los teóricos del fenómeno y la acción empresarial orientarán sus
investigaciones hacia el descubrimiento de leyes, principios y formas de
gerenciar existentes en el seno de la empresa Japonesa que les permitiera
descubrir una Teoría de orden universal para la gerencia de empresas.
El nuevo paradigma, facilitaría que se aplicara el método comparativo
en una escala jamás experimentada, pues las condiciones eran tales que con la
mejor técnica estadística de la historia se podían comparar las dos
concepciones empresariales más exitosas a escala mundial de ese momento,
estas eran; la empresa Norteamericana y la Japonesa. Vale decir que aún hoy
se experimenta esta vía para teorizar en gerencia un ejemplo de ello es la obra
de Kagono, et al. (1994).
El paradigma de la gerencia Japonesa, viene a validar lo que se planteo
en el momento de reflexionar sobre la forma como se lograba el conocimiento
en la ciencia social, allí se decía que en lo social; la teoría a contrastar era la
teoría de “al lado” y no una gran teoría “en el tercer mundo de Popper”. El
éxito de la empresa japonesa hizo suponer que el mismo se debía a una teoría
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la cual se busco con tal insistencia que aún hoy aporta conocimiento útil y
transformador para la acción empresarial.
En el año de 1980, Porter público su trabajo: Competitivy Strategy,
como el resultado de una amplia investigación formal, a nivel de estudios
para graduados. Ese autor parte de la idea de que existen industrias más
lucrativas que otras pero que eso no impide que en una industria “flaca”, una
empresa que adopta la estrategia adecuada (aquella estrategia que le permita
desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo), obtenga altos beneficios.
Porter (1980), en su investigación, identifica cinco fuerzas que dictan
las reglas de la competencia: (a) Barreras de ingreso, (b) Amenazas de
sustitutos, (c) Poder negociador de los compradores, (d) Poder negociador
de los proveedores y (e) Rivalidad entre los competidores existentes,
destacando que estas cinco fuerzas en su totalidad, determinan la
rentabilidad de la industria. Ese autor plantea que ningún empresa logra
desarrollarse con éxito por encima del promedio de la industria por el solo
hecho de hacer todas las cosas que administrativamente se puedan hacer,
sino que debe seguir una estrategia.
Establece el referido autor que la administración pueden seleccionar
entre tres estrategias: liderazgo general de costos, diferenciación y el enfoque
y la alta segmentación. A decir de Robbins (1994), “Cuál estrategia seleccione
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la administración dependerá de las fortalezas de la organización y de las
debilidades de sus competidores...”.(p.p.236-237).
El éxito de Porter esta en haber conformado una macrovariable: la
estrategia competitiva a partir de otras variables, definidas y
conceptualizadas en el desarrollo de la propuesta de tal manera que la misma
resultó coherente, consistente y con referente empírico. Sin embargo la
ausencia de leyes y principios ampliamente verificados la clasifica en
términos de Zetterberg (1981) como una generalización empírica.
La Teoría Z
Con la aparición de la teoría Z a comienzo de los años ochenta, ocurre
un punto de inflexión en la concepción filosófica que sobre el hombre habían
proveído tradicionalmente las teorías “X“ y ”Y”. Esta teoría que se
popularizó con la obra de Ouchi (1982) titulada: La Teoría Z, es el resultado
según Urquijo (1995), de una trayectoria de conocimiento a la que
contribuyeron “los trabajos de: Herzberg, Argyris, Likert; así como los
teóricos de los círculos de calidad, tales como Deming, Juran, Ishikawa y
otros” (p.302). A decir del citado autor, ya en la década de los sesenta Reddin
(1970), Morse y Lorsh (1973) habían sentado las bases para que apareciera una
concepción filosófica alternativa a las teorías “X” y “Y”.
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Según Ouchi en “...las organizaciones tipo Z... el proceso de toma de
decisiones implica por lo general el consenso y la participación de los
empleados, los sociólogos han calificado al proceso de democrático... esto,
permite que se compartan los valores y la información...”(p.81), lo que indica
que la teoría Z promueve un estado “activo” en el sentido de Aizione (1976)
para la organización que la aplique, producto de la convergencia de un
elevado nivel de consenso y una estrategia de control centralizado en el
individuo. Al respecto, el citado autor, expresa: “...en las compañías Z, se
puede dar un proceso colectivo de toma de decisiones, pero la
responsabilidad última sigue recayendo en un solo individuo”(p.81).
La teoría Z además de interpretar al hombre como un ser humano, con
un proyecto de si mismo, que precisa de una interacción social para
desarrollar su acción humana, interpreta al trabajador en su contexto de
trabajo. La teoría Z centra su interés sobre el hombre y con ello le da un
nuevo impulso a la teoría de las relaciones humanas y de la psicología
industrial, e introduce nuevos temas en el discurso de la administración y la
gerencia; tales como la tecnología, las comunicaciones, el medio ambiente y la
globalización.
Es de significar que la obra publicada por Ouchi en el año de 1.982:
Theory How American Business can meet Japonese Challenger, surge de un
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estudio comparativo que se realizó entre la empresa Japonesa y la
Norteamericana. Ese estudio demostró que la primera tenía una forma
particular de gerencia que se diferenciaba significativamente de la forma
como se gerenciaba la industria Norteamericana, la que se regía o bien por los
postulados de la Teoría X o por los postulados de la Teoría Y.
Tal hallazgo, encontró soporte empírico a partir de los trabajos de
Morse y Lorsh (1973), y en su oportunidad se pensó que ésta teoría directiva
permitiría una explicación más aproximada a la realidad del fenómeno
empresarial de la que se lograba con las otras teorías enmarcados en la
corriente del clasicismo, ya que soportaba el enfoque de sistemas y el enfoque
de contingencia. Según Urquijo (1995), la Teoría Z, considera a la razón como
la guía de la acción humana y establece que, “ la situación posibilita (y/o
limita) esa acción ” (p.306).
La teoría Z, aunque satisface el enfoque de sistema, centró su atención
en una sola macrovariable: el comportamiento humano en la organización lo
que le impide ampliar su espectro de explicación hacia aquellos eventos que
no están en la esfera de lo humano. De esta manera la teoría Z pasa a ser una
alternativa para el análisis del fenómeno organizacional desde la perspectiva
humana.
El Balance Social de la Empresa
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En el marco de la sociología industrial, Parra (1987), publica su obra
titulada: El Balance Social de la Empresa; cuyo motivo central es el desarrollo
de un instrumento de gestión basado en índices sociales fundados a su vez en
valores tales como: Salud, seguridad, conocimiento, libertad, justicia,
conservación de la naturaleza, poder, autoridad y prestigio, algo poco
explorado para la época en la que lo común era que el desempeño de la
empresa se evaluara a través de índices económicos o empresariales tales
como: crecimiento del activo, crecimiento de recursos propios, relación entre
el valor del mercado de las acciones y el valor contable, rendimiento de
capital, etc. Esta obra se trae a discusión porque en ella convergen tres
aspectos de importancia para la investigación: (a) es una propuesta de origen
europeo, lo que permite enriquecer la temática; (b) se encuentra en la
corriente del paradigma de gerencia japonesa ya que su propuesta del nuevo
modelo de cultura ética para la empresa, tiene su referente más cercano en el
modelo adoptado por la empresa de ese país; y (c) relaciona las variables
sociales, axiológicas y organizacionales a través del concepto de sistemas.
Parra en un intento por liberar el concepto de excelencia empresarial
de los índices económicos hace uso del enfoque de sistema cuando expresa:
Todo concepto de excelencia empresarial, forzosamente ha de coincidir con una idea de eficiencia empresarial global, entendiéndose ésta como maximización de objetivos materiales y no materiales (“salidas” en términos de la
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teoría de sistemas) y como optimización de la relación entre fines (salidas) y medios (entradas) (p. 6).
La obra de Parra aunque no pretende ser una teoría sino más bien el
medio para presentar una técnica de control de gestión integrada, hace una
interpretación y comprensión de la empresa, que cumple desde el punto de
vista externo, con los requisitos establecidos por Willer (1977) para teorizar en
el área de lo social, esto es: Construir el modelo del fenómeno a ser
investigado; elaborar el sistema formal, operacionalizar el sistema formal y
acumular la evidencia empírica. Ese autor utiliza principios y leyes
provenientes de la economía y de la Cibernética y a partir de allí obtiene las
conclusiones. Dado que no presenta la suficiente evidencia empírica se
podría afirmar que la propuesta de Parra es una proposición común que
aunque pretende ser sistémica, termina centrada en los valores de las
empresas y del individuo, perspectiva a partir de lo cual se hace difícil
explicar otros eventos como el financiamiento de la empresa.
La Modalidad del Enfoque o de la Perspectiva
Una vez que los teóricos de la organización, se percataron que su
objeto de estudio es parte de un todo social indivisible, de fronteras abiertas,
de comportamiento dinámico e integrado por individuos, llegan a la
conclusión que para comprender esa realidad de complejidad creciente,
ameritan de un trasfondo que les aporte las conceptualizaciones y estrategias
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iniciales para abordar con cierta probabilidad de éxito el estudio del
fenómeno organizacional. Sallenave (1994), Kast y Rosenzweig (1987), etc.
Ese trasfondo, enfoque o perspectiva, lo aportan: la teoría general de sistema
desarrollada por Von Bertalanffy (1978), la teoría situacional Alpha Omega de
Katzell, la teoría contingencial de Morse y Lorsh (1973), etc.
El Enfoque de Sistemas
Sallenave (1994), afirma que el enfoque de sistema se hace presente en
la teoría administrativa y organizacional a partir del trabajo de Chester
Barnard: Organización y gestión publicado en 1948. Cabe destacar que a lo
largo de todo ese tiempo el conocimiento sobre los sistemas ha evolucionado
con los trabajos de varios autores entre ellos: Beer (1963), Van Gigch (1995)
Churchman (1993), etc. Este enfoque además de que proporciona una
conceptualización validada científicamente a través de las teorías de las
comunicaciones, control y cibernética también aporta principios como el de
equifinalidad, recursividad, autoregulación, etc. que permiten ampliar y
profundizar el objeto del análisis.
Anatomía de la empresa. Johansen (1992) publicó su obra: anatomía de la
empresa, bajo el enfoque de sistema con la intención de aportar una teoría
general para las organizaciones. Ese autor parte del hecho de que todas las
organizaciones tienen en común que pueden ser definidas como sistemas
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sociales, dinámicos y abiertos; en los que se manifiestan dos tipos de
interacciones: de importación, con los cuales obtienen la información y la
energía que necesitan para operar, e interacciones de exportación con las que
devuelven energía e informaciones al medio. Además de esas interacciones
las organizaciones también presentan interacciones internas entre sus
diferentes subsistemas.
Johansen, elabora un modelo de organización que según su
interpretación es una interacción continua que ocurre a tres niveles: la
organización social, la organización formal y la organización informal. La
idea principal del mencionado autor sobre la que desarrolla su propuesta es
que existe un sistema social básico sobre el cual se superpone un sistema
formal de roles (la organización formal). De la diferencia que se produce en
el acoplamiento de esos dos sistemas se origina el sistema informal. Cabe
destacar que el sistema social es el conjunto de individuos con sus
interacciones débilmente dibujadas (valores, culturas, motivaciones, etc.) que
le dan el contenido a la organización. En tanto que el sistema formal es para
ese autor, una estructura artificial, planificada, diseñada por el hombre que
tiene como objetivo establecer roles y funciones y asegurar la continuidad de
las relaciones deseables entre esos roles y de la organización social con el
medio, con el fin de que la organización alcance un comportamiento eficaz y
eficiente.
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Dado que el objetivo último de la obra de Johansen es aportar los
elementos teóricos para el diseño de sistemas organizaciones formales, ese
autor identifica cuatro tipos básicos de sistemas formales para una
organización: (a) el sistema centralizado y funcional; (b) el sistema
descentralizado divisional; (c) el sistema formal adaptativo y (d) el sistema
innovativo, a partir de los cuales el organizador hace la escogencia en
función de la situación y característica de los procesos así como del mercado
en el que compite la empresa y del estilo de gerencia que se desee
implementar.
La teoría general de las organizaciones de Johansen (1992) representa
la elaboración de una Macrovariable bajo el enfoque de sistema en la que se
observa un contenido informativo alto aportado por las leyes de hierro de la
organización a saber: ley del crecimiento, ley de la cultura, ley del tamaño
optimo, ley de la jerarquía, ley de la inestabilidad y ley de la persistencia del
rol, que en su mayoría se manifiestan en los sistemas biológicos y que
precisamente se pueden aplicar a las organizaciones a través de la perspectiva
de sistema. En contraste se observa poca evidencia empírica, en torno a tal
propuesta. En términos de la matriz de Zetterberg (1981), tal la proposición
en cuestión se clasifica como una teoría común a la espera de su
corroboración.
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La propuesta de Johansen, viene a suplir una debilidad del enfoque de
sistemas que en su tiempo observaba Mouzelis en los siguientes, terminos:
Los autores que han tratado de elaborar un marco teórico más amplio en base tan solo a los conceptos de comunicaciones y cibernética, difícilmente han podido incluir en ellos conceptos tales como los sistemas de valores, conflictos de grupos (p.p. 152-153).
En tal sentido, la teoría general de las organizaciones parte del
supuesto básico de que las mismas son sistemás sociales con su carga de
valores, costumbres, roles, etc.
El problema del enfoque de sistema para varios autores, entre ellos,
Van Gigch (1995) es que el nivel de generalización que proporciona ese
enfoque influye negativamente en el nivel de profundidad del análisis que se
puede lograr en la aprehensión del fenómeno organizacional, y viceversa.
Cabe destacar que mientras la generalidad es aportada por la filosofía, y las
ciencias básicas, la profundidad es lograda a través de la ingeniería y la
técnica. El Gráfico 7, muestra algunos posibles comportamientos
correspondiente a la relación generalidad/profundidad para dos teorías
de sistemas T1 y T2. en la que T2 es superior a T1. Cabe resaltar que esa
relación se convierte en un tope inviolable para cualquier teoría de
sistema.
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El Enfoque Integral
Este enfoque parte de la máxima holística de que “el todo es más que
la suma de las partes”, para crear un cuadro integrador que sea capaz de dar
cuenta tanto de los aspectos racionales como de los no racionales del
comportamiento organizacional, en el que puedan encajar todos los
hallazgos empíricos. Según Mouzelis (1975), la corriente integrativa que se ha
logrado desarrollar, “En realidad es... o una aproximación que se pretende
integradora, pero que resulta limitada al hecho al recaer sobre el individuo, o
una aproximación menos integradora pero con más amplio alcance fáctico...”
(p.149).
Bronw y Moberg, publican su obra: Teoría de la Organización y la
administración bajo el enfoque integral en el año de 1.990. Lo integral de la
obra se encuentra en que los aspectos relacionados con la organización y la
administración, aunque diferentes, se han unificado. Para Brown y Morberg
(1990); “las organizaciones son entidades sociales relativamente permanentes
caracterizadas por el comportamiento, la especialización y la estructura,
orientadas estas hacia un mismo objetivo” (p.32).
F I L O S O F Í A
G E N E R A L I Z A C I Ó N
T1 T2 Area de Operación
de la Teoría de Sistema
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Gráfico 7. Curvas de Comportamiento en el binomio Generalidad/Profundidad T1 y T 2 : Teoría de Sistemas Fuente: elaboración del autor.
Uno de los aspectos que aborda la obra de Brown y Moberg (1990), es
la estructura de la organización, la cual consideran una función del diseño
del trabajo, la tecnología y el medio ambiente. Las investigaciones de
Lawrence y Lorsh (1991) sobre el tema, confirman que las organizaciones
deben prestarle atención a sus necesidades ambientales y estructurar sus
actividades de acuerdo a esto. Luego, en un ambiente turbulento e incierto,
una organización deberá disponer de un alto grado de diferenciación interna
para acoplarse.
En la propuesta de esos autores se establecen relaciones de causa y
efecto entre los eventos y hechos, se utilizar teorías operativas y se observa
una sustentación empírica probada por sectores, pero no se logra un todo
integrado por lo que se clasifica como una aproximación integradora del
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segundo tipo de Mouzelis (1975). Aquí lo importante son aquellas relaciones
que aunque desconocidas se manifiestan en el evento globalizador. Es decir,
todo en conjunto funciona y parece explicarse a sí mismo en su conjunto. Sin
embargo, para ser teoría se requeriría entre otras cosas de una interconexión
lógica de conceptos que al final se pudiera representar en una formula o
conjunto de formulas (Bunge, 1983).
La obra de Bronw y Morberg (1990) aborda los aspectos relacionados
con la autoridad, el poder, el conflicto, el ambiente, la organización, la
estructura y el ser humano, en un espectro que va desde un micro nivel hasta
un macronivel. En la misma no se observa la presencia de proposiciones que
planteen predicciones globales pero si abunda en hipótesis y en algunos
casos, se establecen correlaciones entre las variables. En conclusión, se puede
afirmar que la obra ofrece hipótesis comunes aisladas y en contadas
excepciones algunos hallazgos empírico. Eso si, promueve la comprensión
del fenómeno organizacional.
Sallenave pública su obra: La Gerencia Integral en el año de 1994, bajo
el enfoque integral. Ese autor fundamentó su propuesta sobre cinco
principios básicos: fragmentación del conocimiento, insofinalidad,
comprensión mínima, contingencia y niveles de comprensión, a partir de los
cuales elabora un constructo de razonamiento para proponer su modelo de
gerencia. Para Sallenave: la gerencia integral es el arte de reunir todas las
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facetas del manejo de una organización en la búsqueda de una mayor
competitividad por lo que el gerente integral debe reunir en su modo de
pensar y actuar los tres ejes de la gerencia integral: estrategia, organización y
cultura, luego es a la vez (y aquí se demuestra lo integral de su propuesta),
estratega, organizador y líder, y al igual que Drucker (1997), dice que en
síntesis lo que hace un gerente “es tomar decisiones” (p.28).
Sallenave (1994); quien se plantea elaborar y describir una
macrovariable: la gerencia integral, en el espacio definido por tres
macrovariables como son la estrategia, la organización y la cultura, termina
centrado en el individuo (como ya lo había previsto Mouzelis treinta años
atrás), cuando aborda el tema de la administración por ilusiones. Así, ese
autor plantea en el plano psicológico, las tres ilusiones del gerente: controlar,
pertenecer y dirigir, las que relaciona con las tres necesidades prevista por
Mclelland (1961): afiliación, poder y logro, para de allí concluir que cada
gerente tiene una mezcla de necesidades que dan lugar a motivaciones para
crear ilusiones. Luego, la necesidad de afiliación crea la ilusión de pertenecer,
la necesidad de poder crear la ilusión de controlar y/o dirigir y la necesidad
de logro crea la ilusión de dirigir.
Esta ultima formulación según la tipología de Zetterberg (1981),
corresponde a una proposición común pues no dispone de evidencia
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empírica suficiente que avale la propuesta de administrar por ilusiones,
además de que la misma no incluye leyes. Sin embargo podría ser utilizada
como material para ser reelaborado empíricamente. Lo relevante es que la
propuesta de Sallenave bajo el enfoque integral, termina centrada en el
individuo identificándose con la primera aproximación de Mouzelis (1.975).
El enfoque integral al igual que el enfoque de sistemas, presenta una
variabilidad, entre el nivel de integración de la realidad que se logra
aprehender y la cantidad de relaciones que se pueden hacer evidenciar (ver
cuadro 9).
Cuadro 9. Identificación del discurso Teórico en el contexto del binomio Integración del nivel de realidad / Relaciones evidenciadas.
ALTA
PRIMERA
APROXIMACION DE
MOUZELIS
TEORIA IDEAL DE
LA CORRIENTE INTEGRADORA
BAJA
CONOCIMIENTO DE
EVENTOS AISLADOS
SEGUNDA
APROXIMACION DE
MOUZELIS
BAJA
ALTA
RELACIONES EVIDENCIADAS
Fuente: Elaboración del Autor
I N T E G R A C I O N
122
Siguiendo la corriente integradora se han tratado de elaborar teorías
en las que se establecen puntos de aproximación entre los objetivos de
la empresa, sus metas, razón de ser, y las metas de los individuos que la
conforman. En tal sentido cabe destacar que esas teorías han resultado
inestables porque en ellas se manifiesta una tensión identificada por Pareles
(1993), en los siguientes términos: “...la racionalidad de la decisión técnico –
económica, la respuesta al cómo alcanzar los fines de la organización,
no necesariamente coincide con l a racionalidad de los individuos y grupos
que forman parte de la empresa, cuyos intereses son puestos en juego por la
primera” (p.176), de allí que esas aproximaciones se haya tratado de gerenciar
a través de técnicas como la del Balance Social de la empresa propuesta por
Parra (1987) o la ética en la empresa de Bronw (1992), lo que denota que
todavía no están dados los elementos teóricos para resolver esa tensión.
La Perspectiva Eclectica en la Literatura De la Gerencia
En los primeros años de la década de los Noventa, y en pleno proceso
de globalización comienza a manifestarse en la literatura de la administración
y de la gerencia, algunas propuestas de naturaleza ecléctica, sobre todo en el
ámbito de los textos universitarios en la que los autores no tratan de explicar
el fenómeno, si no que al lector se le presentan una serie de proposiciones
teoricas y no teóricas, exposiciones de casos, hipótesis comunes, etc. para que
123
a partir de ese discurso que en algunos casos se puede mostrar contradictorio,
el mismo lector, a través de un proceso de interpretación y comprensión
elabore sus propias conclusiones. Un ejemplo de éste tipo de bibliografía se
encuentra en la obra de Mintzberg y Quinn (1993): El proceso estratégico,
conceptos, contextos y casos.
El carácter ecléctico de la obra: El proceso estratégico quizás encuentre
su explicación en la concepción que tienen sus autores sobre una teoría de la
administración. Al respecto Mintzberg y Quinn (1993) dicen que, “una
fantasía es que la administración es, o por lo menos, esta en vías de
convertirse en una ciencia y una profesión y que atendiendo a cualquier clase
de definición de ciencia o profesión esto es falso...”(p.30) Luego no hay
porque esperar coherencia, y consistencia en su obra aunque tales
características si se observan de manera parcelada.
Para eso autores, gobernar una estrategia es; conformar un patrón de
pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio, una
concepción un tanto aproximada a la que en su oportunidad desarrollaron
Stumpf y Mullen (1993) para la gerencia, por lo que se puede afirmar que
entre las funciones del gerente están la de gobernar estrategias, lo que
requiere: (a) Administración de la estabilidad; (b) detección de la
124
discontinuidad; (c) conocimiento del negocio; (d) administración de
patrones, y conciliación del cambio y la continuidad.
Según Mintzberg (1993); “administrar una estrategia es en gran
medida administrar la estabilidad, no el cambio...”(p.129) por lo que la
llamada planeación estratégica “... es un medio no para generar estrategias,
sino para programar una estrategia creada con anterioridad...” (p.129) y
define la estrategia “como todas las cosas necesarias para el funcionamiento
exitoso de la organización como un mecanismo adaptativo...”.
Mintzberg y Quinn (1993), en el propósito de lograr una organización
adaptable en un ambiente en constante cambio, conciben diferentes tipos de
administración (teorías) ajustadas a la relación que se pudiera presentar entre;
la intensidad con que se genera la información organizacional y la presión
por una respuesta rápida (característica de los últimos tiempos). El Cuadro
10 muestra esos diferentes tipos de Administración.
Cuadro 10
Diferentes tipos de Administración
ALTA
ADMINISTRACION
INDUCTIVA
ADMINISTRACION
INTEGRAL (SIMBIOTICA)
BAJA
ADMINISTRACION DEDUCTIVA
INTENSIDAD DE LA
GENERACION DE
INFORMACION
125
BAJA ALTA PRESION POR UNA RESPUESTA RAPIDA
Fuente: Tomado de “El proceso estratégico” por Mintzberg y Quinn, 1993.
Para Mintzberg y Quinn (1993); “... a medida que se aceleran las
reacciones del mercado como resultado de la competencia intensa, con toda
probabilidad, las empresas cambiaran de la administración deductiva o
inductiva a la administración integral...”(P.148).
Vale decir que ya Kagono y otros en 1984, habían hablado sobre esos
tres tipos de teorías lo cual perfila un cierto nivel de consenso sobre la
existencias de las mismas y aunque no exciban el carácter científico exiguido
por la ciencia normal, existen en la realidad empresarial y aportan
soluciones a los problemas que les corresponden en su ámbito de acción.
La Técnica del Plano, Espacio o Hiperespacio de Variables
Es común conseguir obras en el campo de la administración y de la
gerencia en las que se cruzan dos o más variables, por ejemplo “X” y “Y” en
torno a otra: “Z”, bajo el supuesto de que “Z” es una función de “X“ y ”Y”, es
decir Z= f ( X, Y ) así, aparecen propuestas como: estrategia y liderazgo de
Stumpf y Muller (1993), estructura y organización de Kagono, et at. (1994),
etc.
Stumpf y Muller publican su obra: Taking Charge – Strategic
Leardership en 1.992 en la que apoyándose en la analogía de la gerencia con
126
el juego de ajedrez colocan al gerente en una situación parecida a la que se
encuentra el jugador de ajedrez en la mitad del juego, en la que sus decisiones
no sólo tienen que estar en función del futuro de la organización, sino que
deben corregir efectos ocasionados por decisiones anteriores.
Después de ubicar la función de gerencia a nivel intermedio en la
estructura jerárquica, entre los directivos y los trabajadores, Stumpf y Muller
(1993) se refieren a Mintzberg en la siguiente concepción: “Tal vez sea mejor
concebir la gerencia como un trabajo artesanal, una mezcla de ciencia y arte,
pensamiento y acción, control y descubrimiento, estructura y Flexibilidad”
(p. 11). Esto, significa que la gerencia es un continunn de un estado en
cambio permanente en varias dimensiones y direcciones. En tal sentido el
gerente es el encargado de que el pensamiento se convierta en acción, el
control en descubrimiento, el arte en ciencia y la estructura se haga lo flexible
que se necesite.
Stumpf y Mullen (1993), dicen así mismo que hoy “...los gerentes
tienen que equilibrar sus responsabilidades tradicionales de eficiencia – hacer
bien las cosas – con efectividad – hacer lo adecuado - . El rápido ritmo de
cambio organizacional y del entorno plantea a los gerentes las demandas de
abrazar el cambio...”(p.28), para luego afirmar “que la planeación estratégica
incluye la efectividad esto es hacer las cosas adecuadas” (p.28), lo que
significa que ya no basta con que los gerentes sean adaptables sino que se
127
requiere más, que sean innovadores. Esos autores al igual que otros:
Drucker (1996), Sallenave (1994) etc. también afirman que en definitiva la
función del gerente es la de tomar decisiones.
Stumpf y Mullen (1993), al abordar las diferencias entre plan y
planeación, expresan lo siguiente:
Fuera del plan mismo, el proceso de planeación puede ser dinámico y responder al momento. Inicialmente implica recolección de información, la exploración del entorno, el diagnóstico de los hechos, análisis y la indicación de una estrategia deliberada, “... Esto se hace incorporando al plan los cambios del entorno mediante interacciones de la planeación... La revisión continua de la estrategia deliberada y la incorporación de los sucesos emergentes, permiten a los gerentes abrazar los cambios que no le eran posible predecir.
y aportan las bases para el proceso de planeación y lo que debería ser una
teoría de la gerencia pues un plan no es mas que la manera de hacer que las
cosas sucedan de una determinada manera en base a una teoría.
En la búsqueda de los procesos a través de los cuales los gerentes
desarrollan su acción, Stumpf y Mullen expresan: “Gerentes Veteranos
aceptaron la observación de que el proceso de gerencia, en particular cuando
se trata de los aspectos más estratégicos, no es un proceso estructurado, no
lineal (aunque ciertamente no ilógico) y demasiado variable para ser
programado...”(p.102).
128
Esa afirmación define la gerencia estratégica, como un proceso
heurístico por lo que se debe buscar para la misma un modelo heurístico del
pensamiento estratégico, el cual según esos autores es el modelo del: qué al
cubo. Esto es: ¿qué queremos nosotros?, (las metas organizacionales), ¿qué
quienes ellos?, (análisis del entorno) y ¿qué podemos hacer nosotros?
(análisis interno).
Si cada “qué”, se representa por un círculo tal como lo propone el
modelo, el área que comparten los tres circulo en el plano corresponde a la
ventaja competitiva que se obtiene al ejecutar las acciones correspondientes
al plan. La respuesta a la pregunta ¿qué podemos hacer nosotros? puede ser
respondida según los autores a través de la matriz DOFA. El objetivo
principal es obtener la mayor área posible de intersección que en definitiva
representa el nivel de competitividad de la organización.
La obra de Stumpf y Mullen (1993), presenta entre otras cosas:
Primero el modelo de las agendas de ejecutivos, gerentes y trabajadores, que
en su planteamiento muestra lógica, pero sin referencia empírica por lo que
termina siendo una proposición común con muy poco contenido
informativo. Segundo, la función que en un principio se planteo entre el plan
(variable dependiente) y el liderazgo estratégico (variable independiente),
termina siendo una aproximación integradora del primer tipo de Mouzelis
129
(1975), es decir centrada en el individuo y esto porque, al no establecer que la
variable independiente era en verdad una variable compuesta por dos
variables: la estrategia y el liderazgo, la teoría se ve en la imposibilidad de
alcanzar mayor profundidad, por lo que concluye en una recomendación
para capacitar el gerente en su función de ejercer un liderazgo estratégico.
La obra en cuestión muestra coherencia en el desarrollo del tema y
aporta por una parte elementos para el trabajo empírico y por la otra,
correlaciones para ser examinadas a mayor profundidad en el aspecto
abstracto.
Con el mismo esquema de cruce de variables y bajo los enfoques de
contingencia y sistemas, Kagono y otros, publican en el año de 1.984, su
obra: Strategic. vs. Evolutionary Managament. Esos autores parten de un
plano de análisis, conformado por dos macrovariables comunes a toda
empresa: la estrategia y la organización (variables independientes). En cada
una de esas macrovariables, se identifican dos categorías de orientación. Así,
establecen que algunas organizaciones orientan su estrategia hacia la
operación de procesos en tanto que otras lo hacen hacia los productos. De
igual manera algunas empresas orientan su organización hacia una
estructura Jerárquica mientras que otras lo hacen hacia una estructura
de dinámica de grupos. En ese contexto donde prevalece el enfoque de
130
contingencia se desarrolló la investigación de Kagono, et al. en la
que se comparan dos estilos de gerencia empresarial,
correspondientes a dos Sociedades diferentes la Norteamericana y la
Japonesa. El Gráfico 8, muestra el planteamiento de la investigación.
Orientación de la Organización
Tipo B
Tipo V
Tipo S
Gráfico 8. – Plano de Análisis en la Investigación de Kagono et al (1994) Fuente: Tomado de “Estrategia y Organización” por Kagono, et al., 1994.
El objetivo principal de la indagación, era establecer patrones de
gerencia, comunes a las empresas exitosas y no tan exitosas tanto del Japón
como de Norteamérica por encima de las diferencias culturales. El
constructo elaborado por esos investigadores permitió la identificación de
cuatro patrones de gerencia en función de cómo la empresa combina sus
estrategias y cómo orienta la estructura de la organización.
E S T R A T E G I A
P R O C E S O S P R O D U C T O
JERARQUICA DINAMICA
Toyota
TDK
Toshiba
GE
Tipo H
131
A decir, de esos autores, se identifican: empresas tipo H en los que
prevalece el factor humano; empresas tipo V cuya característica principal es
la toma de riesgo, empresas tipo B, en las que la burocracia determinó la
adaptación al medio y empresas tipo S en las que la estrategia determinó esa
adaptación.
Formulan la hipótesis de que: “... la combinación de una orientación
al producto y a la dinámica de grupo está asociada con los altos desempeños,
tanto en los Estados Unidos como en Japón” (p.197), así que realizado el
análisis de resultados correspondientes a la validación de tal proposición,
esos autores afirman “...Especialmente notable es la similitud de que el
compartir valores e información y el liderazgo en innovación contribuyen al
desempeño en ambos países. La implicación importante es que la
combinación de dinámica de grupo y una orientación al producto... genera
un desempeño total mas alto que las otras tres combinaciones...” (p.210).
Cabe destacar que las compañías tipo V encaran entornos altamente
variables que ofrecen muchas oportunidades.
La investigación de Kagono, et al. Contiene todos los elementos del
trabajo teórico – practico realizado bajo la perspectiva científica:
planteamiento de hipótesis, diseño de experimentos, validación de hipótesis,
132
formulación de teorías, etc. Sin embargo adolece (quizás de manera
provisional) de un proceso de derivación de leyes, lo que mantiene a la
propuesta como un hallazgo en términos de Zetterberg (1981).
El Paradigma de la Globalización
La globalización como fenómeno nuevo; creado por el hombre, trae
consigo una variedad de asimetrías que son de necesario conocimiento y
posterior manejo para tener éxito en el mundo globalizado. En tal sentido
Ugalde (1998, p.102), hace referencia a cinco binomios que definen el marco
de la globalización cuando dice que ésta es: inclusiva y excluyente,
Universalizadora y provocadora de nacionalismo, moderna y
desmodernizadora, uniformadora y diversificadora; democratizante y
autocratizante, objetivadora y subjetivista. Es en ese mundo de tensión que
los teóricos de la gerencia y de la organización, bajo el paradigma de la
globalización, han tratado de desentrañar el fenómeno y la acción de las
empresas para que cumplan con sus tres objetivos generales: sobrevivencia,
crecimiento y rentabilidad.
El Mejoramiento Continuo
En el contexto del paradigma de globalización, Harrington y
Harrington (1997) publican su obra: Administración total del mejoramiento
continuo (ATMC), en la que el discurso parte de la idea de que existen tres
133
tipos de organizaciones: perdedoras, sobrevivientes y ganadoras para
establecer que el mejoramiento es la estrategia para hacer que la empresa no
sólo enfrente la contingencia de los cambios con éxito sino que se convierta
en una empresa ganadora.
Esos autores en su obra un tanto ecléctica centra su exposición sobre
las cinco metodologías existentes para adelantar una estrategia de
mejoramiento continuo: (a) Administración total de los costos, (b)
Administración total de la productividad, (c) Administración de la calidad
total, (d) Administración de los recursos humanos y Administración total de
la tecnología. Harrington y Harrington expresan,“... la labor de la alta
gerencia consiste en dividir los recursos limitados para el mejoramiento entre
los cinco enfoques respectivos, con el fin de obtener máximos resultados...
Las organizaciones... ganadoras han realizado una excelente labor de
distribución de recursos” (p.16). Tal proposición agrega otra tarea para el
gerente: la distribución de recursos, y mantiene el interés sobre aspectos
tradicionales en la organización tales como: costos, productividad, calidad
total, recursos humanos y tecnología.
Harrington y Harrington construyen, una variable multidimensional:
Administración total del mejoramiento continuo a partir de cinco
metodologías que pasan a ser las dimensiones de ese mejoramiento. Al no
134
llegar a establecer relaciones tipo ley entre la Administración del
mejoramiento continuo y sus dimensiones, la propuesta no ofrece una valor
informativo alto y al no existir evidencia empírica suficiente que respalde a
las mismas, la proposición pasa a ser una hipótesis común.
La Teoría de la Gerencia que se Aproxima:
Kliksberg (1997), plantea unos lineamientos generales sobre cómo
debe estar estructurada una teoría de la gerencia social (en metaredes), cuál
debe ser su característica principal (la adaptabilidad), de cómo debe seguir a
los acontecimientos (iterando sobre el entorno con la intención de detectar
procesos de cambios) y de cuál debe ser su enfoque principal (integral), cabe
destacarse que esta propuesta converge en la mayoría de los puntos, con la
de otros autores Johansen (1992), Stumpf y Mullen (1993), Mintzberg (1992),
etc., sobre qué características, debe mostrar una teoría de la gerencia en una
época en la que el cambio es la constante.
Robbins (1994), dice que las tendencias para el cambiante rostro de la
práctica administrativa son: La globalización, la diversidad de fuerzas de
trabajo, la ética y el estimulo a la innovación y el cambio, administración de
calidad total, el poder de decidir y actuar, y finalmente las características de
la fuerza de trabajo, así mismo, tal propuesta mantiene su vigencia cuando
Tripper (1998), producto de su práctica como asesor de empresas expresa que
135
los puntos de interés para la gerencia actual gira en torno a los clientes: lo
que no es más que un eco de lo expresado por Drucker en el año 1.954.
Kliksberg, al referirse a la gerencia social eficiente dice que:
... practicarla requiere ante todo pasar del enfoque prescriptivo usual en gerencia en otros campos, a un enfoque esencialmente heurístico. Esta no es un área donde los problemas se puedan solucionar con recetas disponibles... es un terreno denso, surcado de complejidades, donde se debe hacer “un trabajo heurístico”, explorar la realidad, prestar máxima atención a sus particulares, tener muy en cuenta las experiencias comparadas, construir conocimientos a través del ensayo y el error. Reajustar los marcos de referencias en función de los hechos. (p.10)
lo que le sirve de fundamento para proponer su modelo heurístico de
gerencia social. Este se basa en explorar toda esa área de los marcos de
referencias de las nuevas fronteras en gerencia de organizaciones, con la
intención ya no de alcanzar soluciones optimas sino satisfactorias.
El modelo heurístico de gerencia social propuesto por kliksberg
incorpora entre otros aspectos:
1. El desarrollo de un estilo gerencial adaptativo. 2. Un análisis sistemático del medio ambiente gerencial.
3. Reemplazo del enfoque sectorial por el abordaje integral.
4. La participación de los diversos actores organizacionales.
136
5. Potencialización de la descentralización.
6. La implementación de modelos participativos.
7. Diseño de metaredes de distribución, evaluación y control.
Control social.
Con base a los resultados obtenidos a través de esta primera
visión externa, se puede afirmar que las tres dimensiones: el paradigma de
turno, el enfoque utilizado y la técnica aplicada, que definen el espacio
para la discusión, permiten identificar, cómo se va conformando la teoría
de la gerencia, en este caso a partir de ciertas tecnologías aportadas por
otras ciencias como: la economía, la psicología, las matemáticas, etc.,
diferentes disciplinas entre las que se encuentra la administración, la
sociología, etc., y variadas técnicas: Como el análisis factorial, la
simulación y modelaje en computadoras, las cadenas de Markov, etc.
También participan de ese proceso tecnologías y técnicas generadas en el
seno de la gerencia, como las técnicas de calidad total o la administración
del mejoramiento continuo.
Esa conformación se observa de carácter contingente por la
necesidad de resultados inmediatos que apremia a la gerencia lo que se
traduce en un conocimiento instrumental cuyo principal fin es coadyuvar
al logro de los objetivos de la empresa. Luego, se trata en principio de un
137
conocimiento útil y eficiente el cual ulteriormente a través del proceso
científico se puede transformar en ciencia. De esta manera, se allana el
camino para que aparezca una ciencia de la gerencia, fundada mas que
todo en el desarrollo tecnológico alcanzado hasta el momento.
Según Ziman (1986), esta vía para el logro de una ciencia y el
descubrimiento de una teoría, ya se ha transitado en otras oportunidades
como sucedió en los caso de la ciencia termodinámica y de la medicina
entre otros. El enfoque, la técnica y el método definen la tecnología
aplicada para aprehender el fenómeno y la acción empresarial.
Selección y Análisis del Discurso de la Gerencia
Se trata en está sección de seleccionar y clasificar el discurso de la
gerencia según los criterios de Rudner (1973), y Kliksberg (1979) y que
además satisfaga los criterios de cientificidad de Zetterberg (1981), Bunge
(1983) y Salama (1982). El procedimiento de búsqueda se basa en un proceso
que consta de la selección de una obra en particular y el análisis inmediato de
la propuesta escogida; y con base al nuevo conocimiento adquirido, ajustar e
incrementar los criterios para seleccionar la próxima obra y así
sucesivamente hasta obtener la dirección correcta para la búsqueda (aunque
no la exacta; pues esta se encuentra en proceso de constante ajuste).
138
Se aplica de esta manera un modelo heurístico, que se adapta a la
evolución de la temática y a la convergencia de criterios de los autores en
torno a cómo debe estar conformada una teoría científica en el campo de la
gerencia. Los criterios mínimos con los que se inicia la búsqueda en el mejor
de los casos deben ser fijados en función de los hallazgos del antecedente
más cercano a la investigación. En el caso de presente trabajo, los criterios
iniciales de búsqueda asumidos, fueron los criterios que en su oportunidad y
con un objetivo similar desarrollo Kliksberg (1979).
Selección de la Bibliografía Contentiva del Discurso a ser Analizado
Disponiendo de los requisitos mínimos de búsqueda, se escoge
un texto cualquiera y se selecciona por el área de conocimiento en que lo
ubica el título: gerencia, administración u organización; por el autor:
académico con título de P.h.d en el campo de la administración o en su
defecto asesor de negocios de reconocimiento amplio a nivel mundial y por
el respaldo de una institución universitaria o sociedad de carácter científico.
En el caso de que no se cumpla alguno de los requisitos la propuesta es
descartada. El Gráfico 9 muestra el algoritmo seguido para la selección de la
bibliografía.
139
El resultado de aplicar el algoritmo de búsqueda bibliográfica se
muestra en el anexo B, en el que se presentan las obras seleccionadas,
indicándose el año en que apareció su publicación original (no en el orden en
el que fueron seleccionados). Esto, con la intención de establecer un
referente cronológico para la evaluación de los conceptos y el discurso
teórico
en general. En ese anexo, también se indica el año y título en español de la
obra, el o (los) autor (es), el título académico del o los autores y laUniversidad
o asociación de carácter científico que respalda la obra.
Una Concepción Sistémica para el Análisis del Discurso de la Gerencia.
Van Gigch (1995), en su análisis de la complejidad de los sistemas
jerárquicos, hace una clasificación de estos en: desajustables, casi-
desajustables y no ajustables. Así mismo ese autor expresa que toda
ciencia en sus inicios se puede interpretar como un sistema de
conocimiento casi-desajustable. Concretamente Van Gigch (1995, p. 371),
dice:
La descomposición de un sistema de <<complejidad no organizada >> conduce a un numero infinito de partes componentes, todas las cuales pueden no necesariamente ser sistemas. Un sistema de <<Complejidad organizadas>> puede descomponerse solo en un numero finito de subsistemas, el más simple
140
de los cuales es una unidad elemental o << todo irreducible >> que no puede descomponerse más.
SE DEFINEN UNOS CRITERIOS MINIMOS DE BUSQUEDA
SE ESCOGE UN TEXTO CUALQUIERA
HASTA AGOTAR LA BIBLIOGRAFIA Gráfico 9.- Algoritmo para identificar la bibliografía a ser analizada. Fuente. Elaboración del autor.
NO
¿ El Título se ocupa de la Gerencia, Administración, Gestión u Organización de Empresas?
SI
¿ El Autor tiene Título de PHD en el Área de la Administración? SI NO
NO SI
¿ El Autor es Reconocido?
NO
¿ Es Respaldado por una Institución Universitaria, Asociación o Sociedad Científica?
SI
NO
¿ Cumple con los criterios de Búsqueda?
SI
SE REALIZA EL ANÁLISIS DE LA OBRA
NO
¿ Aporta Elementos Nuevos que redefinen la Dirección de la Búsqueda?
SI
SE AJUSTAN LOS CRITERIOS DE BUSQUEDA
SI NO
¿ Se Observan Reguladores Relevantes en el Discurso Teórico?
PARAR
141
El análisis externo del discurso de la gerencia, desde la perspectiva de
sistemas en los puntos antes examinados permite establecer que la
temática de la gerencia se observa de complejidad no organizada en la
categoría de sistemas casi - desajustables. De allí que es de suponer que la
descomposición de ese discurso lleve a la consecución de subsistemas
teórico deductivos por una parte y por la otra la consecución de elementos
disperso que no representan sistemas teóricos.
En sintonía con la similitud entre el discurso de la gerencia y los
sistemas casi desajustables inmensos en una complejidad organizada, el
esquema de descomposición se adapta de lo propuesto por Van Gigch
(1995), tal como lo muestra el Gráfico 10.
0
1
2
3
4
5
E1
E2
E3
Sst
SS1
SS2
SS1
1
SE
SE
SS
12
SS121
SS122
SE
SE
SS1211
SS1212
SE
SE
S
E
SE
S
E SE
E4
E5
E
6
E7
DESORGANIZADA ORGANIZADA DESORGANIZADA.
NIVEL DE ANALISIS
142
Esa descomposición se hace en función de identificar aquellas
sistemas teóricos, básicos en la temática de la gerencia. En tal sentido la
terminología es la misma que en su oportunidad utilizo Van Gigch (1995).
Así, St, representa el sistema total a descomponer en este caso, el discurso
coherente y racional de la gerencia. [SS] significa el conjunto de subsistemas
generados por una descomposición, y SSi denota cualquier subsistema de
ese conjunto. Así en palabras del citado autor, “Si comenzamos en
cualquier St y aplicamos un descomposición obtenemos un conjunto [SSi],
i,=1,2,......n. Podemos aplicar una posterior descomposición a estos
subsistemas. Entonces cada SSi se descompondrá en el conjunto de
subsistema [SSij], J=1,2,......., m.....”(P.371). A medida que aumenta el
numero de subindice se baja en nivel hipotético.
El proceso de descomposición terminara en un cierto número de
nivel finito. A ese nivel, el sistema, es decir el discurso de la gerencia, se
desintegra en sus unidades elementales, formulaciones teoréticas que bien
pudieran ser generalizaciones empíricas.
GRAFICO: 10 Un Arbol de Descomposición de Sistemas FUENTE: Tomado de “Teoría General de Sistemas” por Van Gigch (1995, 371.)
COMPLEJIDAD
DESORGANIZADA
143
Dado que el discurso racional y coherente de la gerencia, se
encuentra inmerso en una complejidad organizada que es el estado actual
de la temática de la gestión empresarial, en primer lugar, se trata de
descartar lo que otros autores como: Mouzelis (1975), Rudner (1973);
Kliksberg (1979), etc, han clasificado con suficientes argumentos como “no
científico”, en este caso, expresiones del sentido común: Ei, i= 1,2,....,m. En
segundo lugar una vez identificada la porción sistematizada del discurso
de la gerencia, se adelanta el proceso de descomposición.
Esta metodología presenta dos inconvenientes que se pueden
resumir en dos preguntas de carácter problemático. Primera, ¿Cómo
optimizar el proceso de búsqueda dentro de ese océano de información
que es la complejidad no organizada que representa la temática de la
gerencia?, y segunda, ¿Cómo saber si lo que se ha identificado como un
sistema teórico, es el sistema total (St) y no un Subsistema [SSi] en el nivel
i?.
Clasificación del Discurso de la Gerencia
El discurso de la gerencia en una obra o propuesta sobre el tema es el
conjunto de proposiciones o formulaciones teóricas y no teóricas que
plantean una: narración, descripción, definición, explicación, predicción,
144
retrodicción, clasificación o instrucción en torno al fenómeno y la acción
empresarial. Cabe destacar que ese discurso se encuentra cargado de la
ideología del autor, de las circunstancias que rodearon a éste en su
elaboración y de la corriente de pensamiento que el teórico haya escogido,
dentro del campo de la gerencia para hacer su propuesta discursiva.
De acuerdo con la exposición anterior se trata en esta sección
de identificar aquella porción del discurso de la gerencia que muestre un
nivel de adecuación cientifica en función de la forma lógica en que se
formulen los razonamientos, de la evidencia empírica que sustente a ese
discurso y del valor informativo que el mismo represente.
A los efectos de aprovechar el conocimiento que aportan las heurísticas
negativas desarrolladas por Kliksberg (1979), el Gráfico 11, se inicia con un
proceso de descarte del discurso cuando éste, muestra parcialidad por
algunas de las corrientes administrativas que en su oportunidad ese autor,
identificó como no científicas. El instrumento para recoger la información a
ser procesada a través de los algoritmos expuesto, se presenta en el anexo C.
Implementación de la Metodología.
El problema metodológico central formulado en términos de la
siguiente pregunta: ¿Cómo hallar el discurso teórico de naturaleza científica
en el conjunto de proposiciones que conforman la temática de la gerencia
correspondiente al mundo empresarial actual?, precisa de una estrategia
145
para el logro de una solución eficiente. La estrategia a seguir, tal como lo
sugiere Bunge (1983) es la descomposición del problema en varios
subproblemas de menor complejidad, formulados en términos de una
pregunta que solo requiere de una respuesta binaria (sí ó no).
El desagregado del problema se logra a través de los algoritmos
mostrados en los gráficos 11,12 y 13. Esos algoritmos, incorporan en primer
termino, los criterios que en su oportunidad utilizó Kliksberg (1979), para
clasificar la bibliografía e identificar el discurso teórico de naturaleza
científica existente en la temática de la administración. Ahora, adaptados a lo
especifico del caso para determinar lo científico en el discurso de la gerencia.
146
COMENZAR
IDENTIFICACION DE LA BIBLIOGRAFIA RELACIONADA CON LOS TOPICOS DE GERENCIA
SE ESCOGE EL TEXTO
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
N
NO
NO
NO
NO
NO
NO
¿El discurso está relacionado con los tópicos de Gerencia?
¿El discurso trata sobre esquemas definicionales?
¿El discurso trata sobre esquemas analíticos?
¿El discurso trata sobre esquemas instruccionales?
¿El discurso trata sobre descripciones de procesos?
¿Se identifican formulaciones teoréticas?
¿El discurso se ubica en la corriente de la administración clásica?
¿El discurso se ubica en el seno de la vieja corriente sociológica de la Admón?
¿El discurso se ubica en la corriente de la teoría de la Organización?
SI NO
¿El discurso se ubica en los tópicos de la Gerencia
Moderna?
Se continua
Se ordenan las proposiciones por
resultado y por determinantes.
Se identifican las hipótesis de nivel, alto, medio y bajo
Se busca asesori
no científic
Se considera no científi
Se clasific
Se clasific
Se clasific
Se clasific
Se descarta
Se descarta
Se regresa
Gráfico 11: Algoritmo para identificar y clasificar el Discurso Teórico Científico Fuente: Elaboración del Autor a partir de las Propuestas de Kliksberg (1.979), Zetteberg (1.981), Wallace(1.976), Gutierreez (1.986), Bunge (1.984) y Schwartzman (!977).
a
a
a
a
a
a
Se cons i de r a no c i en t i f i ca
147
99
SE IDENTIFICA EL CUERPO EXPLICATIVO Y PREDICTIVO O PROYECTIVO DEL DISCURSO
¿Se observan trazas del método científico? SI
SI
¿Se observa el método hipotético deductivo? NO SI
SI NO ¿Se identifica la deducción lógica?
¿El discurso cuenta con la suficiente evidencia empírica?
NO SI
SI NO
¿Se identifica la cuasi-deducción?
¿Se identifica la inducción?
NO SI
¿Otro tipo de método?
SI NO
SI NO
¿Discurso Contrastado?
SI NO
SI NO
¿El contenido infor-mativo es alto? ¿El contenido infor-
mativo es alto? SI NO
S I N METODO FEYERANBEND
SE DESCARTA
TEORIA
CIENTIFICA
PROVISIONAL
DISCURSO TEORICO
PRETENDIDA INFERENCIA
¿Está sustentado Empíricamente?
GENERALIZACION
EMPIRICA
¿Se identifica el método crítico de Popper?
SI NO
HIPOTESIS
COMUN
SI NO
¿Ha soportado la Crítica?
SE
DESCARTA
TEORIA
PROVISIONAL
SI
¿Se observa el método dialético?
NO
MATERIAL
MARXISMO
CIENTIFIC
¿Se observan procesos de simulación? SI NO
SI NO SI NO
¿Análisis Factorial?
¿Cumple con el nivel de precisión?
SI NO
TECNICA
¿Prospectiva?
REVISAR
TEORIA
FACTO
SE
CONFORMACION
DESCARTA
DE
HIPOTESIS
HIPOTESIS
COMUN
HALLAZGO
GENERALIZACION
EM
HIPOTESIS
TEORICA
INVARIANZA
TEORICA
TIPO
DE
LEY
SEMILLAS FERTILES
HASTA AGOTAR TODOS LOS TEXTOS
PARAR
Gráfico 11. ( Cont.)
100
COMENZAR
¿El discurso se encuentra formalizado?
NO SI
Se reenuncian las proposiciones en términos matemáticos.
Se construye el sistema de ecuaciones
Se formulan predicciones Generales
NO SI
¿Son esas predicciones, soluciones para el Sistema de Ecuaciones?
La teoría se mantienen en observación y se podrían ensayar otras metodologías como la simulación.
La Teoría adquiere un elemento más de corroboración.
PARAR
Gráfico 12 Proceso de formalización parcial para el discurso bajo análisis. Fuente: Elaboración del Autor a partir de la propuesta de Zetterberg (1981)
141
144
TEORIACIENTIFICA
SI NO
¿Se considera laMultidisciplinaridad?
NOSI
SI
SI
SI
SI¿Se incorporan elementos del proceso
Histórico?
NO
NO
NO
NO¿Se utiliza la imagen real de hombre y de la
Organización?
¿Cumple con los requerimientos de lasemántica?
¿Material empírico suficientementeelaborado?
¿ Se aborda la universalidad adaptada a la realidadparticular?
NOSI
¿ La perspectiva de análisis corresponde a sistemas abiertos?
NO
¿ Representa una experiencia personal?
SE
TOMA
EL
RESULTADO
DE
UN
EXPERI
MENTO
NO
¿Prevalecen los valores del autor o de la empresa monopólica ?
SE ESCOGE UN TEXTO
COMENZAR
El discurso teórico presenta debilidades para ser considerado como teoría científica de la Gerencia.
HASTA AGOTAR LOS TEXTOS
PARAR
Gráfico 13: Algoritmo para determinar lo científico del discurso en el ámbito de la Ciencia Social .Fuente: Elaboración del autor a partir de la propuesta de Kliksberg (1979) Sallenave (1995)
En segundo termino el algoritmo mostrado en el Gráfico 11, incluye
algunas procesos heurísticos para identificar la forma lógica a través de la
cual se desarrolla ese discurso.
En tercer termino y ya en la búsqueda de elementos de juicio para
determinar la científicidad del discurso bajo análisis, el mismo algoritmo,
incorpora la matriz de análisis proposicional de Zetterberg (1981) esto, previa
evaluación de la evidencia empírica que sustenta el discurso y del contenido
informativo que representa el cuerpo de proposiciones que conforman el
mismo. El Gráfico 12, representa el algoritmo que se seguiría en aquellas
casos en los que, a consecuencia de la necesidad de probar algunas
predicciones se precise de una formalización parcial.
El Gráfico 13, nuestra el algoritmo que implementa los criterios que
Kliksberg (1979), considera de estricto cumplimiento cuando se trata de
identificar lo científico del discurso en el contexto de la ciencia social. Cabe
resaltar que mientras los primeros algoritmos permiten identificar lo
científico del discurso por su similitud con lo que es científico en toda ciencia,
a través de este algoritmo se busca identificar lo que además debe mostrar un
discurso para que sea categorizado como científico en el ámbito social, y por
tanto se aplica solo en aquellas proposiciones en las que se ha identificado la
deducción lógica. El Cuadro 11, muestra laclasificación del discurso de la
145
146
gerencia. El anexo D, muestra la codificación de los pasos en los algoritmos
de los Gráficos 11 y 13.
CUADRO 11 Clasificación del Discurso en la Temática de la Gerencia.
Año
Autor (es)
Título de la Obra
Secuencia de Pasos
en el Algoritmo
Clasificación del
Discurso 1.954/1.997 Drucker, P. La Gerencia de la
Empresa
{1} Ù {2} Ù{3, 4}Ù{6, 7}Ù{10,11}Ù{14, 15}Ù{18, 19}Ù{22, 23}Ù{26, 28}Ù{33}
Discurso dentro del esquema de la
administración clásica (no científico)
1.987/1.987 Parra, F. El Balance Social de la
Empresa
{1} Ù {2} Ù{3, 4}Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 15}Ù{18, 19}Ù{22, 23}Ù{26,
27}Ù{30,31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}Ù{63,
64}Ù(Hasta aquí se considera como la “SECUENCIA BÁSICA”) Ù{108,
110}Ù{114,116}Ù{117}
Hipótesis Común
1987 Kast, F.,
Rosenzweig
Administración de las
Organizaciones
{1}Ù{2}Ù{3, 4}Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 15}Ù{18,19}Ù{22, 23}Ù{26, 27}Ù{30, 31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50,
51}Ù{63, 64}Ù{108, 110}Ù{114, 115}Ù{118}
Hipótesis Teórica
1.989 Heyel, C.,
Menkus, C.
Los Principios Básicos del
Management
{1}Ù{2}Ù{3, 4}Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 16}Ù{21} Conjunto de Instrucciones (se descarta)
1.990 Bronw, W.,
Morberg, D.
Teoría de la Organización
y de la administración
enfoque integral
{1}Ù{2}Ù{3, 4 }Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 15}Ù{18, 19}Ù{22, 23}Ù{26
27}Ù{30, 31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}
Ù{63, 64}Ù{108, 110}Ù{114, 116}Ù{117}
Hipótesis Común
1.992 Johansen, O. Anatomía de la Empresa {1}Ù{2}Ù{3, 4 }Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 15}Ù{18, 19}Ù{22, 23}Ù{26
27}Ù{30, 31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}
Ù{63, 64}Ù{108, 110}Ù{114, 115}Ù{118}
Hipótesis Teórica
1.993 Stumpf, S.,
Mullen, T.
Estrategia y Liderazgo.
Como ejecutar su plan
{1}Ù{2}Ù{3, 4 }Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 15}Ù{18, 19}Ù{22, 23}Ù{26
27}Ù{30, 31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}
Ù{63, 64}Ù{108, 110}Ù{114, 116}Ù{117}
Hipótesis Común
1.992 Senge, P. La Quinta Disciplina {1}Ù{2}Ù{3, 4 }Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 15}Ù{18, 19}Ù{22, 23}Ù{26
27}Ù{30, 31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}
Ù{63, 64}Ù{108, 110}Ù{114, 116}Ù{117}
Hipótesis Común
1.993 Mintzberg, H. El proceso Estratégico {1}Ù{2}Ù{3, 4}Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 15}Ù{18, 19}Ù{22, 23}Ù{26, Hipótesis Común
147
27}Ù{30, 31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 49}Ù{53
57}Ù{55}
Año
Autor (es)
Título de la Obra
Secuencia de Pasos
en el Algoritmo
Clasificación del
Discurso 1.994 Kagono et al Estrategia y Organización {1} Ù {2} Ù{3, 4}Ù{6, 7}Ù{10,11}Ù{14, 15}Ù{18, 19}Ù{22, 23}Ù{26,
27}Ù{30, 31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}Ù{63, 64}Ù{108, 109}Ù{111, 113}Ù{119}
Hallazgo Generalización
Empírica
1.994 Sallenave, P. La Gerencia Integral {1} Ù {2} Ù{3, 4}Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 15}Ù{18, 19}Ù{22, 23}Ù{26,
27}Ù{30,31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}Ù{63,
64}Ù{108, 110}Ù{114, 116}Ù{117}
Hipótesis Común
1997 Kliksberg, B. Hacia una Gerencia Social
Eficiente
{1}Ù{2}Ù{3, 4}Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 15}Ù{18,19}Ù{22, 23}Ù{26, 27}Ù{30, 31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50,
51}Ù{63, 65}Ù{66, 67}Ù{70, 72}Ù{73, 74}Ù{77}
Hipótesis Común
1.997 Harrington, J.,
Harrington, J.
Administración total del
mejoramiento continuo
{1}Ù{2}Ù{3, 4}Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 16}Ù{21} Conjunto de Instrucciones (se descarta)
1.995 Urquijo, J. Teoría de las Relaciones
Sindicato - Gerenciales
{1}Ù{2}Ù{3, 4 }Ù{6, 7}Ù{10, 11}Ù{14, 15}Ù{18, 19}Ù{22, 23}Ù{26
27}Ù{30, 31}Ù{34, 35}Ù{39}Ù{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}
Ù{63, 64}Ù{108, 110}Ù{114, 116}Ù{117}
Hipótesis Común
1994 Johansson Et al Reingeniería de los
procesos de los negocios
...{42}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}Ù{63, 65}
Ù{66, 67}Ù{70, 72}Ù{73, 75}Ù{76}
Generalización
Empírica
1994 Wheatley, M. El liderazgo de la nueva
ciancia
...{42}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}Ù{63, 64}
Ù{108, 110}Ù{114, 116}Ù{117}
Hipótesis Común
1997 Luthans Et al A Contingencia Matrix
Approach to IHRM
...{42}Ù{44}Ù{46}Ù{47, 48}Ù{50, 51}Ù{63, 65}Ù{66, 67}Ù{70, 71}Ù{78,
79}Ù{90, 92}Ù{94, 102}}Ù{96, 98}Ù{99}
Técnica
FUENTE: Elaboración del Autor.
CUADRO 11 (Cont).
148
148
Las ventajas de la metodología se encuentran en que primero, permite
establecer de manera precisa si el discurso discurre bajo la forma lógica
establecida por la ciencia. Ejemplo, establecer la lógica del discurso de la
gerencia por similitud a la lógica de las ciencias físico – naturales. Segundo,
contribuye a la prueba de alguna predicción global y así a la formalización
aunque de manera parcial, de una porción de la temática de la gerencia y
tercero, identifica lo diferente del discurso científico en la ciencia social con
respecto a la misma categoría de discurso en las otras ciencias. De acuerdo
con esto, el discurso de la gerencia debe considerar aspectos relacionados con
la historia, la universalidad, el medio ambiente, la ética...etc. y resistir el
análisis critico si pretende alcanzar el estatus de científico.
En contraste con lo anterior la desventaja de la metodología se
identifica en la asimetría de la precisión que acompaña los resultados
obtenidos. Esto es, si el método arroja que no existe una teoría científica de la
gerencia, ese resultado es poco preciso pues nunca se tendrá la certeza de que
se ha revisado toda la bibliografía o todos las proposiciones sobre el tema. En
tanto que si el resultado es que si existe una teoría científica de la gerencia,
este se puede considerar como provisto de un mayor grado de precisión.
Análisis del Concepto de Gerencia
149
Ante la diversidad de conceptos que le son asignados al término
“Gerencia” cabe establecer cuando menos un requisito de validación que
permita una primera clasificación entre definiciones funcionales y no
funcionales para la empresa. En tal sentido, se parte del hecho de que toda
empresa tiene unos objetivos generales que son según Sallenave (1995):
supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Luego, cualquier definición de
gerencia, debe satisfacer cuando menos el objetivo de supervivencia. Si se
considera a la organización como un sistema social, la teoría de la acción de
Parsons (1970) aporta ese criterio de clasificación. De acuerdo con este
razonamiento toda definición de gerencia para ser aceptada como tal, debe
llenar con verbos de acción gerencial cada una de las casillas de la matriz de
acción de Parsons. A manera de referente vale expresar que Viet (1979),
recurre a la teoría de acción para realizar un análisis estructural – funcional
de la organización.
Con el propósito antes señalado se establece una relación entre el
concepto de gerencia dado por un autor en cuestión y el objetivo general de la
empresa. La búsqueda de definiciones validas para el concepto de gerencia
sigue el algoritmo del Gráfico 14. El proceso de clasificación se inicia con la
elección de un concepto de gerencia, en el caso del presente trabajo esa
elección se hace siguiendo un orden cronológico (pues se esperan establecer
relaciones de este tipo). Ese concepto se desglosa en elementos que tienen su
150
referentes en un verbos de acción que encuentran su ubicación en las casillas
de la matriz de acción de Parsons. Sí alguna de esas cuadriculas queda vacía,
la supuesta definición no es aceptada como tal pues no habilita a la empresa
para enfrentar el cambio.
INICIO
151
SE ESCOGE EN ORDEN CRONOLÓGICO UN CONCEPTO DE GERENCIA
SE ACEPTA EL CONCEPTO DE GERENCIA
SE TOMA COMO CONCEPTO VALIDO PARA EL TERMINO GERENCIA
Gráfico 14. Algoritmo para clasificar los conceptos en torno al término Gerencia. Fuente: Elaboración del Autor
ESE CONCEPTO SE DESGLOSA EN TERMINOS DE LA MATRIZ DE ACCION
“A”
ADAPTACIÓN
“G”
CUMPLIMIENTO DE METAS
“I”
INTEGRACIÓN DE ELEMENTOS
“L”
MANEJO DE CONFLICTOS
P L AN O
EXTERNO INTERNO
SE REPITE HASTA AGOTAR LOS CONCEPTOS
INTERNOS CONSUMATORIOS
OBJETIVOS
¿ Se satisface la Matriz de Parsons?
SI NO
NO SI
¿ Es el Primer Concepto Aceptado?
NO SI
¿ Contiene el Concepto, Elementos Adicionales a los req. De Parsons?
SE IDENTIFICAN Y GUARDAN
152
Al contrario, las definiciones que satisfagan plenamente los
requerimientos de Parsons (1970) se aceptaran como validas y se consideran
como iguales ante este primer criterio (la matriz de acción de Parsons). De
igual manera se determina si la definición contiene algunos elementos
adicionales al objetivo de supervivencia, relacionados con el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa. El proceso de clasificación se repite hasta agotar
los conceptos disponibles.
Ese algoritmo permite identificar y clasificar tres tipos de conceptos:
los que no satisfacen los requerimientos de Parsons, los que satisfacen
exactamente esos requerimientos y los que superan las exigencias de la matriz
de Parsons.
A manera de ejemplo se clasifica el concepto que sobre “Gerencia”
propone Urquijo (1995):
Gerencia en términos significa el arte o ciencia de la administración de la empresa... hoy la actividad gerencial, que suele ser entendida como un proceso, expresa la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir o administrar (mediante diversos formas de coordinación y control); los recursos humanos y físicos de una entidad (una compañía o empresa...), para el logro eficiente de sus objetivos, en beneficio propio y de la colectividad. (p.217).
El siguiente paso es descomponer esta definición en verbos que
denoten la acción que el autor del caso, denota con lo expresado. Cada verbo
153
se coloca en la casilla correspondiente a la matriz de acción (M. A.)de Parsons
(Ver Cuadro 12).
Cuadro 12
Interpretación de la Definición de Gerencia de Urquijo (1995) en Términos de la Matriz de Acción de T. Parsons.
Fuente: Elaboración del Autor.
De acuerdo con lo previamente establecido, se concluye que la
definición en cuestión, habilita a la empresa para sobrevivir ante los
cambios y se acepta como valida. Los resultados de la clasificación se
muestran en el Cuadro 13 y el Gráfico 15.
Los términos en torno al concepto gerencia. Zetterberg (1981), Rudner
(1973) y Bunge (1983) entre otros autores están de acuerdo en que una de las
condiciones necesarias para que una disciplina puede establecer su
independencia y diferenciarse de las demás, es que tenga su propia
terminología. Esto unido al hecho de que la gerencia es en términos
sistémicos, tal como lo reconoce Ochoa y Chirinos (1997), una diferenciación
(A)
ORGANIZAR
(G)
PLANIFICAR
(L)
CONTROLAR
(I)
COORDINAR
154
progresiva de la administración, envuelta en una problemática semántica en
torno a los términos: administración y management.
Adicionalmente el estado de contingencia permanente en que se
encuentra la gerencia, lleva a que en la misma, aparezcan tres problemas
148
CUADRO 13 DEFINICIONES DE GERENCIA Y GERENTE, EVALUADAS EN TERMINOS DE LA MATRIZ DE ACCIÓN DE T. PARSONS BAJO EL REQUERIMIENTO DEL OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA.
AÑO
AUTOR
DEFINICION CUADRICULAS DE M. A. PARSONS
SATISFACE
1.954 Drucker, P.
(1.997)
La primera definición de la gerencia debe decir por tanto
que es un órgano económico... cada acto, cada decisión,
cada deliberación de la gerencia tiene como primera
dimensión una dimensión económica. Su primera tarea
es dirigir al negocio. Su segunda dirigir a los gerentes y
su tercera tarea, dirigir al trabajador en su trabajo.
Con respecto al gerente Drucker establece: a) fija
objetivos; b) organiza; c) motiva y comunica; d) mide; e)
prepara a la gente.
MEDIR
DIRIGIR
FIJAR
DIRIGIR
PREPARAR
DIRIGIR
MOTIVAR
Y
COMUNICAR
X
1.978 Anthony, W.
(1.984, 3)
Gerencia participativa es el proceso por el cual se
involucra a los subordinados en el proceso de toma de
decisiones. En esta se enfatiza la participación activa de
las personas. Se aprovecha su experiencia y su
creatividad para resolver problemas administrativos
importantes. Se basa además en el concepto de autoridad
compartida... finalmente, procura involucrar realmente a
los subordinados en los procesos de decisión.
DECIDIR INVOLUCRAR RESOLVER
1.980
1.986
Elkins, A.
(1.986, 14)
... el trabajo del gerente se divide en tres (3) categorías.
Primero, él es un diseñador... él diseña interrelaciones
entre sistemas y recursos... Segundo, ... inicia actividades
para implementar los planes que ha diseñado...
Finalmente... es controlador, auditor y adaptador.
ADAPTAR
DISEÑAR
CONTROLAR
X
A G I L SI NO SUPERA
X
IMPLEMENTAR
149
AÑO
AUTOR
DEFINICION CUADRICULAS DE M. A. PARSONS SATISFACE
1.980 Flippo y
Musinger
(1.982, 357)
En el modelo de Parsons, la gerencia de mediana Jerarquía
debe funcionar como intermediario... estos gerentes se dedican
a desarrollar y administrar un tipo de racionalidad
organizacional (procedimiento, políticos y normas) que
permiten el núcleo técnico interno operan sobre las bases de la
eficiencia...
El desarrollo de destreza en tratar de negociar con otros, ..., la
obtención de unidades de servicio Staff, el asesorar a otros con
suficiente anticipación para que el proceso de flujo de trabajo
sea eficaz y el no perder de vista lo que esta sucediendo en
sectores colaterales de la empresa.
1.990 Mintzberg
y
Quinn en
Stumpf y
Mullen
(1.992, 11)
...tal vez sea mejor concebir la gerencia como un trabajo
artesanal, una mezcla de ciencia y arte, pensamiento y acción,
control y descubrimiento, estructura y flexibilidad.
1.990 Mintzberg
y Quinn
(1.990)
... entre las funciones del gerente esta la de gobernar
estrategia para la que se requiere: a) administración de la
estabilidad; b) detección de la discontinuidad; c)
conocimiento del negocio; d) administración de patrones, y
conciliación del cambio y la continuidad...
1.992 Stumpf y
Mullen
(1.993, 3)
... entre las tareas del gerente están identificar los segmentos
industriales y empresariales en los que se quiere competir,
hacer investigaciones de mercados, realizar análisis
competitivos, evaluar esta información a la luz de las
Fortalezas Organizacionales y de la situación empresarial
presente y luego hacer la mejor elección.
A G I L SI NO SUPERA ADMINISTRAR
Y DESARROLLAR
ADMINISTRAR Y
DESARROLLAR X
OBTENER NEGOCIAR ASESORAR X
ESTRUCTURA Y
FLEXIBILIDAD (ADAPTAR)
PENSAMIENTO Y
ACCIÓN (PLANIFICAR)
CIENCIA Y
ARTE (INTEGRAR)
CONTROL Y
DESCUBRIMIENTO (CONTROLAR)
X
(DETECTAR) CONOCER ADMINISTRAR CONCILIAR X
(IDENTIFICAR)
SEGMENTOS PARA
ADAPTARSE
(INVESTIGAR) MERCADOS
Y DECIDIR
(EVALUAR) FORTALEZAS
Y DEBILIDADES (REALIZAR) ANALISIS
COMPETITIVOS
(DECIDIR) X
CUADRO 13 (CONT)
150
AÑO
AUTOR (ES)
DEFINICION CUADRICULAS M. A. DE PARSON SATISFACE
1.994 Briceño
(1.994, 5-6)
...éste gerente (ejecución de proyecto) requiera garantizar el
éxito de la fase de ejecución, habilidad para trabajar con
grupos y motivarlos, una actitud positiva ante el reto,
capacidad de reacción ante los imprevistos y de adaptación
de proyectos entre ellos. Igualmente debe tener capacidad
para comunicarle a los diversos niveles de la organización.
1.994 Sallenave, P.
(1.994, 31)
La gerencia integral es el arte de relacionar todos los
factores para el manejo de una organización en la búsqueda
de una mayor competitividad.
♦ La estrategia
♦ La organización
♦ La cultura
Sallenave
(1..994, 31)
... los papeles del gerente se sitúan en tres esferas:
a) Interpersonal
b) Informacional
c) Decisional
c-1) Iniciar cambios en la organización
c-2) Resolver los problemas cuando se presenten
c-3) Asignar los recursos de la empresa
c-4) Negociar con los públicos.
1.997 Ochoa y
Chirinos
(1.997, 24)
... Un análisis del contenido del management hace resaltar
los siguientes puntos: a) preparación metódica de la
acción; b) competencia sistemática: escoger en todos los
campos posibles... la solución más eficaz; c) rentabilidad;
d) confianza en el hombre: delegación de poderes; e) juicio
por los resultados...
Fuente: Elaboración del Autor.
A G I L NO SI SUPERA
REACCIONAR Y
ADAPTAR
GARANTIZAR COMUNICAR MOTIVAR X
MANEJAR (PLANIFICAR) LA
ESTRATEGIA
IMPLEMENTAR LA
ORGANIZACIÓN
(APROVECHAR)LA
CULTURA
X
INICIAR NEGOCIAR ASIGNAR RESOLVER X
ESCOGER RENTABILIZAR
(GANAR) DELEGAR PREPARAR X
CUADRO 13 (CONT)
151
CUADRO 13 (Cont.)
CUADRICULAS DE M.A. PARSONS SATISFACE AÑO AUTOR DEFINICION
A G I L SI NO SUPERA 1997 Kliksberg
(1997,p.13) Gerencia social significa en la práctica cotidiana enfrentar “singularidades”... no es una operación organizacional “tubular”, sino de otra índole... comprende: 1) Desarrollo de un estilo gerencial
“adaptativo”... 2) Análisis sistemático del medio ambiente. 3) Reemplazo del enfoque sectorial por el
abordaje integral 4) Participación de diversos actores
organizacionales. 5) Potencialización de la descentralización. 6) Modelos participativos. 7) Diseño de metaredes 8) Control social.
Adaptar Analizar Integrar Participar X
1997 Harrigton y Harrigton (1997)
La labor de la alta gerencia consiste en dividir los recursos limitados en los cinco enfoques respectivos.
Dividir X
FUENTE : Elaboración del Autor
152
Definiciones Gerencia-Gerente
Elkins (1980)
Anthony (1978) Flippo y
Munsinger
Mintzberg y Quinn
(1990)
Stumpf
y
Briceño (1994)
Sallenave
(1994)
Kliksberg (1997)
Ochoa (1997)
SOBREVIVIRDrucker (1954)
Definiciones Rechazadas
Harrigton y Harrigton (1997)
1950 1960 1970 1980 1990 1997 2000 Gráfico 15: Clasificación de las definiciones de Gerencia con respecto a la Matriz de Acción de Parsons Fuente: Elaboración del Autor.
Definiciones Aceptadas
153
159
relacionados con los términos. A saber: a) aparición de un conjunto de
términos importados de otras ciencias, Zetterberg (1981), que han sido
incorporados a la gerencia sin una revisión de su carga significativa, b) que
por ser parte de la administración, la gerencia se ha adueñado de la
terminología de ésta cuando, en realidad esos términos también están bajo
revisión y en proceso de adecuación, Kliksberg (1979) y c) que cuando se
acuñan términos en gerencia éstos son el producto de lo meramente evidente
en función de lo que los términos componentes, significan en otra ciencia. Un
ejemplo de ésto se encontraría en la palabra: proactivo de uso frecuente en
gerencia, producto del prefijo “pro”, y el vocablo activo. Así el término
proactivo, significa lo opuesto a “Reactivo”, un término tomado de la
Química, posteriormente adoptado por la gerencia.
En atención a lo anterior, en esta sección se trata de: a) identificar
términos primarios en la temática de la gerencia, palabras que según
Zetterberg (1981), “denoten agentes humanos y sus acciones” (p.31) en el
contexto de un funcionamiento eficiente de la empresa, b) identificar los
objetos, hechos y eventos que el término designa y conceptualiza, y c)
identificar la evolución en el tiempo de la terminología, en torno al concepto
gerencia y la carga de significación de que han sido objeto algunos de esos
términos a lo largo de la segunda mitad del presente siglo.
160
El procedimiento a seguir es el siguiente: primero se escoge una
definición de gerencia Segundo, esa definición se descompone en sus
términos representativos. Tercero, cada término se identifica como
observacional, teórico o disposicional. Cuarto, se establece la procedencia de
los términos observacionales. En el caso de que no procedan de otra
disciplina o ciencia, se asumen como términos primarios o primitivos de la
temática de la gerencia. Quinto, esa secuencia de paso se repite hasta agotar
la existencia de definiciones y se activa en cualquier momento ante la
presencia de una definición. El Gráfico 16, muestra el algoritmo a seguir para
ejecutar ese procedimiento. El Cuadro 14, muestra la clasificación de la
terminología presente en las diversas definiciones en torno al concepto
gerencia.
Se observa en el Cuadro 14 que la mayoría de los términos que
participan de la definición de gerencia o son términos disposicionales
(características inobservables de entidades observables) o bien términos
teóricos (Características inobservables de entidades inobservables), los que
según Rudner (1973), no se pueden utilizar como términos primitivos o
primarios. Por otra parte los términos observables o experimentales, son
pocos, destacándose de manera relevante los términos eficiente y eficaz que
podrían ser declarados como términos primarios, lo que explica porque
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algunos autores: Ochoa y Chirinos (1997), Kast y Rosenzweig (1987), Johansen
(1992), unen el concepto de gerencia a la palabra eficiencia. Sin embargo el
vocablo eficiencia es importado de la ciencia Física con lo cual la definición de
gerencia quedaría vacía de términos primarios, lo que le impediría declararse
como una ciencia diferente a otras, pues no dispondría términos primitivos.
HASTA AGOTAR LOS TERMINOS
HASTA AGOTAR LAS DEFINICIONES
PARAR
ACOPIO DE LAS DEFINICIONES DE GERENCIA
SE TOMA UNA DEFINICION
SE IDENTIFICA LA NATURALEZA DE LA DEFINICION (REAL, OSTENSIBLE, ETC.)
SE DESCOMPONE LA DEFINICION EN SUS TERMINOS REPRESENTATIVOS
SE ESCOGE UN TERMINO
S E
C L A S I F I C A
¿ES TEORETICO? NO
SI
¿ES PROPOSICIONAL?
NO SI
¿EL TERMINO EXPERIMENTAL CORRESPONDE A OTRA
CIENCIA? NO SI
SE CLASIFICA COMO TERMINO
PRIMARIO O PRIMITIVO
S E C L A S IF I C A
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Gráfico 16. Flujograma para clasificar los Términos en la Temática de la Gerencia. Fuente: Elaboración del Autor.
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Cuadro 14
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