Capítulo II Marco Teórico

download Capítulo II Marco Teórico

of 27

Transcript of Capítulo II Marco Teórico

Captulo II Marco Terico. 2.1. Antecedentes 2.2. Bases tericas o conceptuales. 2.2.1. Definicin de motivacin segn diversos autores. "La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo" (Herzberg, citado en Cave, Morales, Terzano, & Calfapietra, 2004).

"La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetivo que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto" (Jones, citado en Cave et al., 2004).

"El deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades" (Dessler, citado en Cave et al., 2004).

"Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta" (Kelly, citado en Cave et al., 2004).

"Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual" (Robbins, citado en Cave et al., 2004).

La motivacin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Mary, (2006)).

La Motivacin es el producto de la ambicin, sin ambicin no puede existir la motivacin; sta va mucho ms all del entorno empresarial, sus races siempre recaen en la persona misma, el entorno en el cual la persona se desenvuelve y como la persona encaja o se ajusta a la verdadera realidad que lo rodea. (Salom, 2003).

La Motivacin significa dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad y potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin (Rucobo, 2004).

La palabra Motivacin vine del latn movere que significa mover. Sin embargo una definicin ms completa dice que motivacin es una serie de procesos individuales que estimula una conducta para beneficio propio, colectivo o laboral. (Olivero, 2006).

Todos estos conceptos sealan que, efectivamente, la Motivacin es un sentimiento provocado por diferentes razones, como son las creencias, valores, intereses, miedos, y algunas fuerzas tanto internas como necesidades, intereses y las creencias; como externas, ya sea peligro o medio ambiente. (Olivero, 2006).

"La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68).

De acuerdo a esto podemos decir que la motivacin es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a realizar un conjunto de acciones en forma positiva o competitiva y otras veces en forma negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la Motivacin, es la Indiferencia.

2.2.2. Tipos de motivacin.

Motivacin intrnseca: es debida a factores intrnsecos o del entendimiento personal del mundo. Se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo externo. Algunos autores distinguen entre dos tipos de motivacin intrnseca: uno basado en el disfrute y el otro en la autoexigencia. Un buen ejemplo de motivacin intrnseca puede darse en los estudiantes, un modelo que lleva tres dcadas de estudio y an se sigue desarrollando. Se piensa que los estudiantes estn ms predispuestos a experimentar la motivacin intrnseca si ellos: Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que pueden controlar, por ejemplo la cantidad de esfuerzo que invirtieron y no una habilidad o capacidad determinada. Creen que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que desean alcanzar, es decir, si creen que los resultados no son determinados por el azar. Estn motivados haca un conocimiento magistral en vez de un aprendizaje maquinal que puede servir para aprobar.

Motivacin extrnseca: es debida a factores extrnsecos o incentivacin externa. Aparece cuando lo que atrae no es la accin que se realiza en s sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada.

Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado para motivar a empleados mediante recompensas tangibles (pagos, promociones o castigos) y recompensas intangibles (elogio en pblico). Con la transicin de economas de cadenas de produccin a prestacin de servicios la importancia de la motivacin extrnseca radica en:

Cuanto ms se distancian los trabajos de ser los tpicos de una lnea de montaje, ms difcil se hace medir la productividad individual. En tanto que la motivacin intrnseca no se basa en incentivos econmicos, es barata en trminos monetarios pero cara en tanto que las recompensas inherentes

de la actividad deben ser internalizadas antes de que puedan ser experimentadas como una motivacin intrnseca.

Sin embargo, la motivacin intrnseca no es la panacea para la motivacin de los trabajadores. Entre los problemas se incluye: Para muchas actividades con viabilidad econmica puede ser imposible encontrar suficientes individuos motivados intrnsecamente. Incluso los empleados con motivacin intrnseca necesitan comer. Otras formas de compensacin se hacen necesarias. La motivacin intrnseca es fcilmente destruida. Por ejemplo, una motivacin extrnseca adicional tiene un impacto negativo en la motivacin intrnseca en muchos casos (el percibir un reparto externo de incentivos injusto agrava la situacin).

Motivacin positiva: es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la obtencin de una recompensa, sea externa (un premio) o interna (la gratificacin derivada de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo estimula la repeticin de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actan como reforzadores de tal comportamiento.

Motivacin negativa: es el proceso de activacin, mantenimiento y orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (un castigo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustracin). Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo gener. Sin embargo, las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo) y, por lo general, proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar conductas no deseadas.

La micromotivacin: es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para generar en los

trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfaccin y desempeo individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las polticas de ascenso forman parte de esos intentos.

La macromotivacin: es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre s mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivacin individual. Cuando la macromotivacin est alineada con la micromotivacin se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una direccin distinta a la de la micromotivacin, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organizacin realice para elevar los niveles de motivacin de sus integrantes.

2.2.3. Teoras motivacionales.

Teora de Maslow. Concepto de jerarqua de necesidades de Maslow: Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades

del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc.

Maslow dijo "Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero qu ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montn de pan y cuando tiene la tripa llena crnicamente"

Las necesidades segn Maslow: De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes aqu mostradas: Necesidades Fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

Necesidades de Seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua. Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. Necesidades de Reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. Necesidades de auto-superacin: tambin conocidas como de autorrealizacin o auto actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

Teora de Motivacin-Higiene de Herzberg. El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzberg investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus puestos?" Les pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.

Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto.

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.

De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto.

La teora motivacin-higiene no carece de detractores. Las crticas de la teora incluyen las siguientes:

Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos.

Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta

No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.

La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora motivacinhigiene pasa por alto las variables situacionales.

Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la productividad. Teora de McGregor. Douglas McGregor trabajo a fondo con dos teoras de administracin (teora X y teora Y) que tienen implicaciones significativas sobre la manera como se maneja la organizacin y cmo responden los miembros de la misma a los estilos. Segn McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X en la forma siguiente: La teora X, como l la describe, enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al cambio. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarn. Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtencin de los objetivos

organizacionales. Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo. La teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin

pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando est condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin. Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin. El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo. Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (y se efectuar de manera voluntaria) o de castigo (y se evitar en lo posible). El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje por la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas practicarn la autodireccin y el control de s mismas en vista de los objetivos que acepten. La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecucin de los objetivos de la organizacin. El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no slo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitacin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no caractersticas inherentes del hombre. La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada. En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan ms que de modo parcial. Aparentemente McGregor estaba preocupado por la posibilidad de que la teora X y la teora Y se pudieran interpretar mal. Los puntos que se presentan a continuacin

aclararn algunas de las reas de incomprensin y mantendrn las suposiciones en la perspectiva apropiada. En primer lugar; las suposiciones de la teora X y de la teora Y son tan slo eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar estrategias administrativas. En lugar de ello estas suposiciones se deben comprobar con la realidad. Ms an, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigacin. Segundo, las teoras X y Y no implican una administracin "dura" o "suave". El enfoque "duro" puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" puede dar como resultado una administracin de "laissez-faire" y no es congruente con la teora Y. El administrador eficaz reconoce la dignidad y las capacidades, as como las limitaciones de los subordinados, por lo cual adecua su comportamiento tal como lo requiera la situacin. Tercero, las teoras X y Y no se contemplan como en una escala continua, con X y Y en los extremos opuestos. No se trata de niveles: ms bien son puntos de vista completamente diferentes sobre las personas. Cuarto, el estudio de la teora Y no tiende a la administracin por consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. Por el contrario, en la teora Y la autoridad se contempla solamente como una de las muchas formas en que un administrador ejerce el liderazgo. Quinto, tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques

administrativos. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrn ser eficaces para ciertas tareas, como lo revelo la investigacin realizada por Jhon J. Morse y J. W. Lorsch. Ellos sugieren que enfoques diferentes son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto, la empresa productiva es aqulla que adapta los requisitos a las personas y a la situacin en particular. Teora X: A los seres humanos por trmino medio no les gusta trabajar y la Direccin debe motivarlos o forzarlos a ello. Teora Y: El trabajo es natural y agradable para el ser humano, especialmente si puede usar sus talentos, como la imaginacin y la creatividad en l. Mediante la identificacin y entendimiento de las presunciones en que se basan ambas teoras se puede mejorar la habilidad en la conduccin de la gente.

Teora de la Expectativa de Valencia de V. Vroom. Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Vctor Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras. Segn D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este mtodo se basa en cuatro supuestos: 1. El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea. 2. Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento. 3. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. 4. Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos. Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est en dependencia de la posibilidad de lograr el desempeo. Y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios. Valencia: Es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de otras. Expectativa: Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin de una tarea. Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa. La motivacin se expresa como el producto de estos factores: Motivacin = V x E x M

La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo ser de huir de un determinado resultado final. La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeo el valor ser 0 y viceversa 1. Los Medios, tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la obtencin de recompensa es equitativa con su desempeo este factor tendr una alta calificacin y de lo contrario baja. Vroom sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. La teora de Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn al cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida. La teora de Vroom podra formularse: Donde fuerza es la intensidad de la motivacin, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta accin conduzca al resultado deseado. Teora del hombre complejo de Shein. La teora de Shein se fundamenta en los siguientes puntos: Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior. Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas.

Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias. Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son ms flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.

Teora ERG. Clay Alderfer, est en concordancia con Maslow en el sentido que los individuos poseen una jerarqua de necesidades, no obstante, Alderfer sostiene que no son cinco sino tres los grupos de necesidades fundamentales de las personas: Necesidades Bsicas: Que son las necesidades materiales, que se satisfacen con el alimento, el agua, el aire, las remuneraciones, las prestaciones y las condiciones de trabajo adecuadas. Necesidades de Relacin: Se satisfacen al establecer y mantener relaciones interpersonales con los compaeros de trabajo, con los jefes, subordinados, amigos y la familia. Necesidades de Crecimiento: Son aquellas que se expresan a travs de las tentativas de la persona, a fin de hallar oportunidades para desarrollarse cuando hace contribuciones creativas o productivas al trabajo. Despus de observar esto, nos podemos percatar que por lo general, las necesidades bsicas corresponden a las necesidades fisiolgicas de Maslow; las de relacin, corresponden a las de afiliacin de Maslow; las de crecimiento corresponden a las de estima y autorrealizacin de Maslow.

Sin embargo, en lo que difieren es en el sentido que poseen puntos de vista divergentes acerca de la satisfaccin de los grupos diferentes de necesidades. Pues mientras que Maslow afirma que las necesidades no satisfechas motivan y que las necesidad siguiente de nivel ms alto no se activa mientras que no se satisfaga la de nivel inferior, la teora ERG propone que adems de este proceso progresivo de satisfaccin, opera uno de

frustracin-regresin, que nos indica que si un individuo se frustra constantemente en sus intentos por satisfacer las necesidades de crecimiento, surgir nuevamente en estos la necesidad de satisfacer las del nivel inferior en vez de intentar satisfacer necesidades de crecimiento.

La teora ERG es ms consistente que la teora de Maslow acerca del conocimiento de cada individuo de las diferencias entre los mismos. Las variables como la educacin, los antecedentes familiares y el ambiente cultural, pueden alterar la fuerza de impulso que un grupo de necesidades posee para un individuo en particular. Si bien es cierto existe evidencia que apoya la teora ERG, por ser ms consistente que la de Maslow, existen tambin evidencia de que no funciona en algunas organizaciones.

Teora de las necesidades de McClelland. David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen: Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito. Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los dems. Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems integrantes de la organizacin. Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones competitivas.

En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones

a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin de saber si estn mejorando o no y por ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems evitan las tareas no muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el resultado, es decir su xito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempean mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%, pues as poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos.

Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse ms por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems, que en el desempeo eficaz.

La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por parte de los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y estn claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los dems miembros de la organizacin, podr producir que un gerente, ms que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas

trazadas por la organizacin y las personales en consecuencia. En esta situacin se observa claramente una relacin entre las necesidades de afiliacin, logro y poder. 2.2.4. Motivacin Laboral.

La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en trminos ms prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por esto que, para que la organizacin produzca los resultados esperados, el administrador debe desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real inters de los subordinados, para obtener motivacin. Sin embargo trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, adems la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal. La motivacin laboral consiste en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo de sus integrantes, para esto es necesario pensar en qu puede hacer la organizacin por estimular a los individuos y a los equipos a dar lo mejor de ellos mismos, de manera que favorezca tanto sus intereses personales, como los de la organizacin.

En esto, el clima organizacional que es la percepcin de los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de los mismos, es decir, los aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de motivacin, en trminos prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las polticas dentro de las organizaciones.

Es por esto que, para alcanzar los resultados esperados, los gerentes deben desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, para obtener la motivacin. Sin embargo trabajar en equipo es algo complicado, pero no difcil de lograr y por lo tanto no siempre se obtiene el xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros para manejar los conflictos que se presenten y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, adems la versatilidad humana, en cuanto a actitudes, es amplia y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal.

Aun tomando en cuenta todo lo anteriormente mencionado en algunas organizaciones se evidencian algunos indicadores que manifiestan problemas relacionados con la gestin del talento humanos, tales como carencia de polticas aplicadas en varios de los departamentos la organizacin, as como tambin existe carencia de integracin en equipos, espritu de cooperacin al momento de requerir informacin sobre las labores realizadas, igualmente presenta problemas de supervisin, integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa, entre otros.

Estas complicaciones son consecuencia, posiblemente por una inadecuada gestin del departamento de Recursos Humanos al momento de organizar y ejecutar las actividades inherentes de forma efectiva, deben desarrollar equipos de trabajo con obligaciones y responsabilidades, colocando personas con las aptitudes ptimas, con el objeto de cumplir a cabalidad los requerimientos de cada puesto de trabajo para tratar de mejorar la situacin motivacional, rrealizando evaluaciones de desempeo a la fuerza laboral, a fin de detectar y propiciar necesidades de capacitacin y desarrollo, con la finalidad de que stos adquieran los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que requiera el cargo.

2.2.5. Elementos que influyen en la motivacin laboral. 1. Ambiente confortable. Este ambiente debe ser agradable, debe ofrecer seguridad, a travs del control y/o vigilancia. La motivacin es personal y los gerentes deben conocer cuales son las principales motivaciones del personal. 2. Ambiente La Motivacin. Es el proceso de comunicacin que tienen los distintos grupos sociales. 3. Comunicacin. Para la organizacin, lo ms importante es la comunicacin, ya que permite llevar la direccin y saber cul es el futuro. 4. Comunicacin organizacional Muy parecido al elemento anterior. 5. Cultura organizacional. Se utilizan para mostrarle su inters por el trabajo que realiza el trabajador en la empresa. 6. Incentivos. Aqu se encuentra la motivacin extrnseca y la motivacin intrnseca, ambas definidas anteriormente. 7. Motivacin del empleado. Le permite al hombre obtener recompensas sociales. Por ejemplo: respeto, interacciones sociales, etc. 8. Motivacin en el trabajo. Son las empresas que reconocen al personal por su poder y talento frente a la actividad que desarrollan.

9. Organizacin Inteligente. 10. Responsabilidad en el trabajo. Es la capacidad por una accin. Este elemento posee tres dimensiones. Individual:El lder responsable, es la persona que se encuentra capacitada para desarrollar una respuesta rpida y es responsable en todo sentido. Colectiva: Es la capacidad de influir en un grupo. Generacional: Su meta es dejar parte de su trabajo o sus actitudes a sus herederos.

2.2.6. Formas de motivar a los empleados. 10 formas no econmicas de motivar: 1. Sea agradecido 2. Dedique tiempo a sus trabajadores 3. Proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso) 4. Cuide el ambiente de trabajo 5. Proporcione informacin sobre la empresa 6. Involucre a los empleados 7. Fomente la autonoma 8. Establezca alianzas con cada trabajador 9. Celebre los xitos 10. Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada. En prximos captulos nos extenderemos en cada una de estas formas de motivacin. Cada cual podr aplicar aqullas que considere ms oportunas para su propia situacin. Pero no olvide que cuntas ms medidas sea capaz de poner en prctica, mayor ser la motivacin de su personal.

2.2.7. Ciclo motivacional. Segn Mary (2006), si enfocamos la Motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el Ciclo Motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

1.- .Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. 2.- Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.

3.- Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.

4.- Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.

5.- Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

6.- Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se puede acarrear una serie de reacciones, dentro de las cuales estn: Un comportamiento cuya conducta no sea lgica y sin explicacin;

Agresividad (sea fsica o verbal); Ansiedad; Nerviosismo; Apata; Desinters. Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados o no se pueden cumplir dentro del mbito laboral (Cave, 2004).

2.2.8. Tcnicas de motivacin. El resultado de una determinada tcnica depender de una serie de factores intrnsecos y extrnsecos al educando y de sus diferencias individuales. Tanto es as, que en una circunstancia una tcnica puede surtir efecto y en otra no. Una tcnica puede sensibilizar a un grupo de alumnos y otra no. Es necesario recordar que motivar una clase no es, simplemente, echar mano de la motivacin inicial, expreso preparada, sino que ms bien, es un trabajo de accin continua al lado de la clase y junto a cada alumno; de ah la importancia que tiene el conocimiento de las aptitudes y aspiraciones de cada uno, al fin de proporcionarle, en la medida de las posibilidades, trabajos que correspondan a sus posibilidades, necesidades y preferencias.

Son innumerables las tcnicas de motivacin existentes. Y es bueno que as sea, pues el docente, en cualquier circunstancia, tendr la oportunidad de echar mano de una u otra. Seguidamente vamos a pasar a considerar alguna de las tcnicas de motivacin. a) Tcnica de correlacin con la realidad: el docente procura establecer relacin entre lo que est enseando y la realidad circundante con las experiencias de vida del discente o con hechos de la actualidad. Esta tcnica, segn Nerici, se confunde tambin con la concretizacin de la enseanza. La abstraccin, la teora y la definicin representan siempre la culminacin o trmino final del proceso intelectivo del aprendizaje, nunca su punto inicial o de partida. Consecuentemente, al iniciar el proceso de aprendizaje de los alumnos sobre una unidad didctica, en lugar de partir de la abstraccin de la teora para llegar despus a los hechos, sgase el camino inverso. Nuestra enseanza, siempre que sea posible, debe articularse con lo hechos del ambiente o prximo en que viven los alumnos. El esquema fundamental de la correlacin con la realidad es el siguiente: Iniciar la leccin enfocando objetivamente hechos reales o datos concretos del ambiente fsico o social en que viven los alumnos y del cual tengan noticia. Hacer que la teora brote gradualmente de esos hechos o datos reales, mediante explicacin y discusin dirigida. Una vez formulada la teora, aplicarla a los hechos, interpretndolos y explicndolos cientficamente. b) Tcnica Planear del xito inicial: de Los fcil pasos a seguir para pueden los ser:

pequeas

tareas

ejecucin

alumnos.

Preparar bien a los alumnos para ejecutarlas, facilitando las condiciones necesarias para el xito. Hacer repetir esas tareas elogindolos por el xito. c) Tcnica del fracaso con rehabilitacin: Esta tcnica busca crear en la conciencia de los alumnos la necesidad de aprender determinados principios, reglas o normas con los que todava no estn familiarizados. Consiste la tcnica en lo siguiente: Presentar a los alumnos un problema o proponerles una tarea para la que no estn an capacitados. Al intentar resolver la tarea sentirn que les hace falta algo para su

resolucin. Por este fracaso inicial, se crea en los alumnos la conciencia de la necesidad de aprender algo ms que les est faltando. Exponer entonces el principio, regla o norma del que carecan, explicndolo con toda claridad. Hacer volver a los alumnos a la tarea inicial para que lo resuelvan satisfactoriamente. Es la rehabilitacin despus del fracaso inicial. Como norma didctica diremos que no conviene abusar de esta tcnica, evitando llevar a los alumnos a frecuentes frustraciones. d) Tcnica de la competencia o rivalidad: La competencia puede ser orientada como: Autosuperacin gradual del propio individuo a travs de tareas sucesivas de dificultad Emulacin de individuos del mismo grupo Rivalidad entre grupos equivalentes. La didctica moderna recomienda ms primera y la tercera, mientras que la didctica tradicional daba preferencia a la segunda. La tcnica consiste en: progresiva. o clases.

Determinar el sistema del recuento de puntos, designando dos alumnos como rbitros. Repartir equitativamente y alternadamente las oportunidades entre los individuos o grupos que compiten. Hacer que el grupo vencido reconozca la victoria del vencedor y le aplaudan con autntico espritu deportivo. e) Tcnica de la participacin activa y directa de los alumnos: Habr que inducir a los discentes a participar con sus sugerencias y su trabajo: En el planeamiento o programacin de las actividades tanto en la clase como fuera de En la ejecucin de trabajos o En la valoracin y juicio de los resultados obtenidos. f) Tcnica del trabajo socializado: Adopta distintas formas: ella. tareas.

Organizacin de toda la clase en forma unitaria, en funcin del trabajo que se va a realizar. Divisin de la clase en grupos fijos con un jefe y un secretario responsables, por un

trabajo

y

por

un

informe

que

debern

presentar

a

la

clase.

Subdivisin en grupos libres y espontneos, sin organizacin fija. Mattos afirma que se trata de la tendencia paidocntrica liberal. Las normas para seguir en el empleo de esta tcnica de incentivacin podran ser: . . Organizar a los alumnos los en grupos de trabajo los con mando propio. actuales.

Distribuir

trabajos

entre

grupos

. Hacer que cada grupo presente o relate a la clase el resultado de sus trabajos. . Permitir el debate de las conclusiones a que cada grupo llegue.

. Expresar un juicio sobre el valor y mrito de los trabajos realizados por los grupos incentivndolos para que realicen trabajos todava mejores. g) Tcnica de trabajo con objetivos reforzados: En primer lugar habr que sealar unos objetivos, metas o resultados que la clase ha de alcanzar. Insistir en la relacin directa entre las normas que se deben seguir y los objetivos propuestos. Iniciar las actividades de los alumnos y supervisar su trabajo de cerca. Informar regularmente a los alumnos de los resultados que estn obteniendo. Emitir una apreciacin objetiva de los resultados obtenidos poniendo de relieve las marcas que se vayan superando. h) Tcnica de la entrevista o del estmulo personal en breves entrevistas informales: Convencer a los alumnos de que no estn aprovechando bien su capacidad, o del todo. Mostrarles la posibilidad que tienen de mejorar su trabajo. Sugerirles un mtodo de estudio, con procedimientos especficos de trabajo que contribuirn a la mejora deseada. Comprender a los alumnos en sus esfuerzos por mejorar el trabajo que efectan. Elogiar a los alumnos por los aciertos conseguidos y por el progreso realizado, inspirndoles confianza en su propia capacidad. y) Otras tcnicas que podramos anotar son:

-Problemtica de las edades: el docente debe procurar relacionar, siempre que sea posible, el asunto a ser tratado con los problemas propicios de cada fase de la vida: problemas de profesin, economa, actuales religin, de la moral, vida libertad social.

Acontecimientos

Elogios y censuras que pueden funcionar como tcnicas motivadoras si son usadas con prudencia. Experimentacin: una tendencia comn a todos es el hacer algo, esta tendencia es manantial de valiosas motivaciones. Es evidente que las tcnicas de motivacin citadas, y otras no citadas, no constituyen recursos y resortes de eficacia mgica y resultados infalibles, capaces por s mismas de producir automticamente buenos resultados; la aplicacin de las mismas supone que el profesor conoce y sabe emplear las normas psicolgicas de las buenas y autnticas relaciones humanas.

2.2.9. La desmotivacin.

Un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin, generalmente definido como un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o como un estado de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa. La desmotivacin puede resultar claramente nociva si se convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de la voluntad.