REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

EVALUACIN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN ADECCO SERVICIOS DE PERSONAL, C. A. SUCURSAL MARACAIBO, ZULIA

Trabajo especial de grado para optar al ttulo de Ingeniero en Relaciones Industriales

ELABORADO POR:

BLYDE, CARLOS

NAMUR, AHLAM

SUREZ, JOSMARY

ASESORADO POR:

ING. PARRA, MAURICIO

LCDA. HENRQUEZ, MARA

Maracaibo, Junio de 2012ESQUEMA GENERAL

CAPTULO II: FUNDAMENTACIN TERICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN2. BASES TERICAS2.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO2.1.1. LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

2.1.1.1. Polticas de personal

2.1.1.2. Planeacin de personal

2.1.1.3. Hbitos del reclutador

2.1.1.4. Condiciones ambientales

2.1.1.5. Requisitos de puestos

2.1.2. TIPOS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

2.1.2.1. RECLUTAMIENTO INTERNO2.1.2.1.1. Rotacin-Traslado

2.1.2.1.2. Promocin

2.1.2.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO

2.1.2.2.1. Base de datos de solicitudes

2.1.2.2.2. Empleados como agentes de reclutamiento

2.1.2.2.3. Agencias de empleo

2.1.2.2.4. Centros de formacin

2.1.2.2.5. Asociaciones y colegios profesionales

2.1.2.2.6. Internet

2.1.2.2.7. Anuncios de prensa

2.1.2.3. RECLUTAMIENTO MIXTO

2.2. PROCESO DE SELECCIN2.2.1. FACTORES AMBIENTALES QUE AFECTAN EL PROCESO DE SELECCIN2.2.1.1. Otras funciones de recursos humanos

2.2.1.2. Aspectos legales

2.2.1.3. Solicitud por inmigrantes

2.2.1.4. Solicitudes a travs de internet

2.2.1.5. Velocidad de la toma de decisiones

2.2.1.6. Jerarqua Organizacional

2.2.1.7. Reserva de solicitantes

2.2.1.8. Tipo de organizacin

2.2.1.9. Periodo de prueba

2.2.2. PRUEBAS DE EMPLEO2.2.2.1. Pruebas de habilidad cognitiva

2.2.2.2. Inventarios de personalidad e intereses

2.2.2.3. Pruebas de habilidades fsicas

2.2.2.4. Pruebas de conocimiento del puesto

2.2.2.5. Pruebas de muestra del trabajo

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. VARIABLE 1

3.1.1. DEFINICIN NOMINAL

3.1.2. DEFINICIN CONCEPTUAL

3.1.3. DEFINICIN OPERACIONAL

3.2. VARIABLE 2

3.2.1. DEFINICIN NOMINAL

3.2.2. DEFINICIN CONCEPTUAL

3.2.3. DEFINICIN OPERACIONAL

CAPTULO IIFUNDAMENTACIN TERICAEl captulo que a continuacin precede, tiene el propsito de dar a la investigacin un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema. Se trata de integrar al problema dentro de un mbito donde ste cobre sentido, incorporando los conocimientos previos relativos al mismo y ordenndolos de modo tal que resulten til a la tarea del estudio. El fin ltimo de este apartado, es el de situar el problema dentro de un conjunto de conocimientos, que permita orientar la bsqueda y ofrezca una conceptualizacin adecuada de los trminos que se utilizarn.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Los antecedentes de esta investigacin, consisten en la presentacin de la informacin ms relevante y directamente relacionada con el tema de investigacin, realizada por otros investigadores, los cuales se podrn considerar aportes en referencia a ste, muy especialmente cuando se trata de estudios con enfoque muy similar al que se ejecuta; esta informacin presentar un diagnstico del estado en el que se encuentra el conocimiento acerca del tema y un enfoque en particular que direccionar el trabajo.

En este sentido, se aprecia el trabajo de Atencio, Urdaneta y Verges (2010), titulado Evaluacin del proceso de reclutamiento y seleccin de la empresa Solucin Laboral C. A.. Esta investigacin tuvo como objetivo general, evaluar el proceso de reclutamiento y seleccin de la empresa Solucin Laboral en la Ciudad de Maracaibo. La misma se respald en las teoras de Chiavenato (2003), Dolan (2003), Pino, Pino y Snchez (2008), Mondy y Noe (2005) y Llanos (2008). La investigacin fue descriptiva, evaluativa y de campo utilizando una poblacin conformada por diecisis (16) personas, que incluy a los gerentes de la empresa, subgerentes, coordinadores y analistas de recursos humanos. Igualmente el mtodo de recoleccin de datos utilizados para esta investigacin, fue el cuestionario aplicado a todo el personal de la empresa, el mismo, estuvo constituido por cincuenta y ocho (58) tems y fue validado por el comit acadmico de la facultad de ciencias administrativas. Dichos resultados demostraron, que en la empresa existen debilidades en el proceso de reclutamiento y seleccin, debido al incumplimiento de normas y procedimientos en cuanto a la bsqueda y contratacin de los candidatos a ocupar una vacante. Por lo tanto, partiendo de esta realidad, se sugiri aplicar las evaluaciones de manera que se pueda mejorar dicho proceso con el fin de obtener personas altamente calificadas a ocupar un cargo dentro de la organizacin, cuyo propsito es mejorar el buen funcionamiento de las tareas y actividades con el fin alcanzar los objetivos y metas establecidas por la empresa.El aporte que ofrece el trabajo anterior, se hace relevante para la presente investigacin, pues trata conceptos relacionados con las variables proceso de reclutamiento y proceso de seleccin de personal, cuyas conceptualizaciones inmersas en stas a travs de sus dimensiones e indicadores, permitirn determina el cumplimiento de los objetivos planteados, as como la demostracin de que las debilidades que existen en la empresa objeto de estudio, pudiera lograrse solucin a travs del cumplimiento de normas y procedimientos que se caracterizan en stos procesos.Seguidamente, se encuentra el estudio de Esis, Perozo y Urdaneta (2010), denominado Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin en el Instituto Municipal de transporte colectivo urbano de pasajeros del Municipio Maracaibo, bajo el sustento terico de Chiavenato (2007), Bohlander, Snell y Sherman (2001), Werther y Davis (2000), Mondy y Noe (2005), Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003) e Ivancevich (2005).El propsito de este estudio fue evaluar los procesos de reclutamiento y seleccin en el Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano de Pasajeros del Municipio Maracaibo (IMTCUMA), lo cual permiti realizar una investigacin catalogada como descriptiva, evaluativa, de campo y con un diseo no experimental transeccional, tomndose como poblacin al analista de recursos humanos, los gerentes, el presidente y director general de la empresa, conformando as un total de doce (12) individuos. En relacin a la tcnica de recoleccin de datos, se utiliz la observacin mediante encuestas a travs de un cuestionario constituido de treinta y nueve (39) preguntas o afirmaciones cerradas, con cuatro (4) opciones de respuestas dirigido a medir la variable reclutamiento y de veintiocho (28) sentencias e igual nmero de alternativas de escogencia para la seleccin, validado en su contenido por el juicio de expertos del comit acadmico de la facultad de ciencias administrativas y con una confiabilidad determinada mediante el coeficiente de Alfa de Cronbanch con valores de 0.90 para el reclutamiento y de 0.94 para la seleccin, encontrndose que ambos son altamente confiables. Los resultados arrojados fueron sometidos a un tratamiento descriptivo, elaborando tablas de distribucin de frecuencias y porcentajes por cada tem que conforman el instrumento de recoleccin de datos, lo cual revel que en el IMTCUMA existen debilidades en los procesos de reclutamiento y seleccin, ya que son muy pocas las tcnicas que utilizan tanto para el reclutamiento como para seleccin del personal siendo estas tan amplias y diversas, por lo que se recomend hacer uso de las otras prcticas que involucran el proceso, a fin de obtener los mejores resultados al momento de cubrir una vacante.En referencia al aporte, se parte de que la teora manejada en dicho trabajo, permite el anlisis y comprensin de la evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal, pudiendo ser adaptada para el logro de las bases tericas de este estudio, permitiendo conocer con ello las posibles debilidades en este tipo de procesos administrativo de recursos humanos, pudiendo ofrecer una solucin viable a la problemtica en investigacin, a travs del establecimiento de las diversas tcnicas que para ello se conocen.Otro estudio que sirvi de soporte a la investigacin es el realizado por Jimnez, Martnez y Romero (2010), el mismo consisti en la Evaluacin del proceso de captacin del personal administrativo de la empresa Gerencia de Proyectos y Servicios, C.A. bajo el enfoque terico de autores como Reyes Ponce (2000), Ariza Morales y Morales (2004), Dolan, Valle, Jackson y Shuler (2003), Chiavenato (2004), Gmez Mejia, Balkin y Cardy (2004).

Por otro lado el tipo de investigacin es descriptiva, de campo; la poblacin consto de doce (12) personas, utilizando como tcnica la observacin la encuesta, se elaboro como instrumento un cuestionario constituido por cuarenta y dos (42) tems con varias alternativas de respuestas. Dicho instrumento fue validado por el comit acadmico de la facultad de ciencias administrativas quienes emitieron un juicio determinando su validez. El anlisis estadstico fue elaborado a travs de tablas de frecuencia absolutas.

Del mismo modo, se concluyo que se requiere un nivel educativo mnimo, experiencia laboral, habilidad para adaptarse a los diversos procesos de trabajo, iniciativa para ocupar el puesto, asimismo se requiere de esfuerzo fsico, concentracin visual, y destreza para realizar el trabajo. Asimismo, existe responsabilidad por supervisin, por liderazgo, la existencia de una excelente comunicacin entre supervisores y subordinados, as como el manejo de informacin confidencial.

Con respecto al indicador condiciones de trabajo, se concluy que se debe lleva a cabo en lugares abiertos o cerradas, sin riesgo laborales latentes, bajo en condiciones ambientales externas. Se recomienda a la empresa que se cerciore de conocer las verdaderas necesidades de personal. Para ello se hace necesario realizar una descripcin formal y detallada del contenido del puesto y los requisitos que debe tener la persona al momento de ocupar la vacante a travs de la creacin de una manual de descripcin de cargos que soporte el proceso de reclutamiento y seleccin de la empresa.

Finol, Sulbaran y Ojeda (2010), cuyo trabajo tiene por titulo Anlisis de la efectividad del proceso de reclutamiento y seleccin de personal en Carbozulia C.A. Sustentado bajo en enfoque terico de Chiavenato (2000), Kinicki (2003) y Dolan (2003). El diseo de investigacin utilizado se clasifico como no experimental, descriptivo transeccional.

La presente investigacin es de tipo descriptiva de campo con una poblacin de doce (12) personas, se utiliz la tcnica de observacin mediante encuestas a travs de un cuestionario constituido por setenta y cinco (75) tems con cinco (5) opciones de respuesta tales como, siempre, casi siempre, a veces, nunca y casi nunca; se trabajo con la validez de contenido la cual fue aprobada por el comit acadmico, cuya confiabilidad fue de 0.9. Se concluyo que se utiliza la transferencia de personal para cubrir cargos vacantes, ya que resulta rentable, adems el empleado ya posee conocimientos sobre la organizacin, asimismo, se utiliza como fuente de reclutamiento la promocin de personal, as como los ascensos para cubrir las necesidades existentes del personal, ya que aumentan la motivacin del personal. Adems la empresa realiza transferencia con ascensos de personal a los candidatos internos como una fuente de reclutamiento porque le resulta efectivo. Se pudo determinar que el proceso de reclutamiento y seleccin en Carbozulia C.A es altamente efectivo. Se recomienda a la empresa continuar con la aplicacin de las pruebas de seleccin actuales, sin embargo se sugiere incluir las psicolgicas y psicometras para obtener un indicio de la conducta que pudiese presentar un posible candidato durante la integracin a la empresa

De igual modo, Albornoz y Montilla (2009), presentan una investigacin titulada Evaluacin del proceso de reclutamiento y seleccin del personal de Burger King en el Estado Zulia; fundamentndose en los planteamientos tericos de Dolan y otros (2003), Chiavenato (2001). La investigacin tuvo como objetivo general evaluar el proceso de reclutamiento y seleccin del personal de Burger King en el estado Zulia. La misma fue evaluativo, descriptiva y de campo, con una poblacin conformada por treinta y dos (32) trabajadores llevndose a cabo un censo poblacional.

Por consiguiente, la tcnica de observacin utilizada fue la observacin mediante encuesta aplicando un cuestionario constituido por cincuenta y cinco (55) tems con cinco (5) opciones de respuestas, valido en cuanto a su contenido por el comit acadmico de la Facultad de Ciencias Administrativas. Los resultados obtenidos se analizan elaborando tablas de frecuencia absoluta y porcentaje por opciones consideradas.

Como conclusin de la evaluacin del proceso de reclutamiento y seleccin con la investigacin, permiti comprobar dficit en cuanto a las etapas del proceso de seleccin del personal. Eso explica la necesidad de las empresas de hacer la evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin que poseen.Por ltimo, Ocando; Ruidiaz y Chaar (2009), con su trabajo Evaluacin del proceso de reclutamiento y seleccin en Char'S C. A., donde las bases tericas de la investigacin estuvieron fundamentadas en diversos autores, siendo los ms destacados Chiavenato (2007), Ivancevich (2004) Werther y Davis (2000).El propsito de esta investigacin fue la evaluacin del proceso de reclutamiento y seleccin en Char's C.A. La metodologa se tipifica como evaluativa, descriptiva y de campo. La poblacin estuvo constituida por treinta y ocho (38) empleados de la empresa nueve (9) gerentes, un (1) abogado, un (1) asistente legal, un (1) tesorero, cinco (5) asesores, un (1) jefe de taller, Un (1) jefe de almacn, un (1) analista de garanta, tres (3) encargados de almacn, quince (15) mecnicos.Para la recoleccin de datos, se utiliz la tcnica de observacin mediante encuestas a travs de un cuestionario cerrado conformado por una totalidad de cincuenta y cuatro (54) preguntas, redactadas para ser respondidas entre cuatro (4) opciones de respuestas, el mismo fue validado por expertos en el rea. Los datos obtenidos se analizaron y discutieron realizando un anlisis descriptivo basado en frecuencia absoluta y porcentual. Los resultados arrojaron, que en la empresa Char's C. A., para cubrir un cargo vacante se prefiere la opcin de llenarlo con empleados de la misma, no son utilizadas las carteleras para informar que existe un cargo vacantes, asimismo son realizadas una serie de entrevista para seleccionar a las personas en la empresa. La decisin de seleccin se fundamenta en no aceptar a un nico aspirante que se presenta para llenar la vacante, por lo que es necesario el uso de carteleras tanto en el rea de servicios como en el rea administrativa para informar la existencia de un cargo vacante.Se denota el aporte ofrecido por el trabajo anterior, ya que de la misma manera persigue evaluar los procesos de reclutamiento y seleccin de personal para conocer sobre su eficiencia o la manifestacin de debilidades, para lo cual desarrolla teora relativa a estos procesos a travs del manejo de incorporacin de los recursos humanos a la empresa, informacin que pudiera servir de gua para el desarrollo de la variable, dimensiones e indicadores.

2. BASES TERICAS

Las bases tericas comprenden un conjunto de proposiciones y conceptos que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problema planteado, esta seccin se dividir en funcin a los tpicos que integran la temtica tratada, tomando en cuenta las variables que sern analizadas; las mismas, tienen que ver con las teoras que brindarn a los investigadores el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio, dado que cada problema posee algn referente terico especfico que debe ser desarrollado.

2.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Segn Mondy y Noe (2005, p.126), es el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las calificaciones adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleos en una organizacin. Entonces, la empresa selecciona a los candidatos que poseen las calificaciones que se aproximan ms a las especificaciones del puesto. La disponibilidad de la mano de obra aumenta cuando disminuye el crecimiento de la economa, con todo, la competencia por los candidatos ms calificados, puede ser intensa.

Para Werther y Davis (2000, p.150), el reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. En trminos generales, es un sistema de informacin, a travs del cual las empresas publican y ofrecen al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo.As mismo, Chiavenato (2011, p.132) expone que el reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Es decir, la dependencia de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento sin la debida toma de decisin por parte de la dependencia que tiene la vacante por llenar. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de la decisin de lnea, que se oficializa mediante una solicitud de empleado o solicitud de personal.De manera general, se destaca de los autores que cada empresa en particular debe poseer especialistas en personal, para que analicen los mercados de trabajo, estudien la informacin con las tasas de desempleo a nivel local y nacional, al igual que las tendencias de la industria que afectan a los niveles de desempleo en otras compaas, para constatar si estos trabajadores pueden ser empleados potenciales, suficientemente dispuestos a ocupar las vacantes.En este sentido, se fija posicin con Mondy y Noe (2005, p.126), pues destaca que cada organizacin determina sus propias necesidades de captacin, basndose en su experiencia en la planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento y la seleccin de personal. Compara la habilidad y el desempeo de sus empleados con sus necesidades presentes y proyectadas, prepara programas de capacitacin, los realiza y evala su eficacia.2.1.1. LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Para Joaqun Rodrguez Valencia (2007, p.150), un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones que recaen sobre el proceso de reclutamiento. Estas limitantes son impuestas por la organizacin, el reclutador y el medio ambiente externo.

2.1.1.1. Polticas de personal

Segn, Joaqun Rodrguez Valencia (2007, p.150), estas son importantes limitantes que tratan de obtener uniformidad, economa, beneficios de relaciones y otras condiciones que no estn relacionadas con el reclutamiento. Algunas polticas que pueden afectar el reclutamiento son las siguientes:

a. Polticas de ascensos: Estas polticas se basan principalmente en buscar llenar la vacante con los empleados de la organizacin; por lo que reclutador debe investigar dentro de sta, antes de recurrir al mercado exterior.

b. Polticas de posicin de empleo: Estas constituyen una limitacin que los reclutadores deben enfrentar. Las organizaciones que tienen departamentos de capital humano bien establecidos, por lo general, crean niveles de compensacin para asegurar un principio de equidad entre los niveles de puestos.

c. Polticas de remuneracin: Es utilizado para crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado por el trabajo y que est motivado econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las polticas remunerativas son que stas sean las adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y segurasd. Polticas de contratacin: Algunas compaas siguen determinados lineamientos y polticas en su proceso de reclutamiento, unas utilizan la contratacin a tiempo completo, pero tambin a medio tiempo un determinado nmero de personas para crear un vnculo con ellas y promover una vinculacin completa con el paso del tiempo; otras pueden optar por preferir en igualdad de condiciones a personas con discapacidad, entre otras formas.Exponen Werther y Davis (2008, p.160), que en el caso de bsqueda de los recursos humanos, son aquellas que determinan en una empresa las polticas de reclutamiento, con el objetivo de lograr cierta uniformidad en diversas reas, mantener y mejorar su imagen, y lograr economa de escala, entre otros objetivos.Seguidamente Munch y Garca, (2004, p.85), explican que son las guas, normas o los caminos, que se establecen en la empresa u organizacin, para una gestin ms eficaz, teniendo la responsabilidad de formularlas, genricamente o en general la direccin de desarrollo de recursos humanos o como se llame en la compaa, y lgicamente tienen que ser aprobadas por la gerencia.

Estas polticas se establecen con la finalidad de reclutar el mejor recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y obtener colaboradores que teleolgicamente cumplan con los requisitos y caractersticas que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la comisin o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de seleccin.Es as como los autores, las establecen como criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias habiendo sido establecidas en funcin de estas, en ocasiones se confunde las polticas con las reglas, siendo la diferencia, que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa; de tal manera que mientras las reglas son estrictas, las polticas son flexibles.

La postura se inclin hacia Joaqun Rodrguez Valencia (2007, p.150), dado que reconoce las polticas de la organizacin para la seleccin, como guas para orientar la accin, criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

2.1.1.2. Planeacin de personal

Segn Joaqun Rodrguez Valencia (2007, p.151) esta es otra limitacin que debe ser considerada por los reclutadores. Por medio de los inventarios de habilidades y escalas de ascensos, el plan indica los puestos que se deben cubrir mediante el reclutamiento interno. El plan ayuda a los reclutadores porque resume las necesidades futuras. Esta previsin puede producir economas de reclutamiento. Para Werther y Davis (2008, p.155), los planes estratgicos de la empresa, sealan el rumbo que debe adoptar la organizacin e indican los tipos de puestos y labores que se necesita crear y poner en prctica. El plan general de capital humano de la organizacin, proporciona un esquema o perfil general de los puestos que hay que cubrir mediante reclutamiento externo y cules se van a cubrir de manera interna.

Para Chiavenato (2011, p.135), una forma muy usual de enfrentar las decisiones de bsqueda de personal es esperar que se produzca una vacante. Este mtodo, que puede ser eficaz para empresas pequeas, no nos ser muy til en organizaciones complejas y que requieran personal con caractersticas muy especficas, por eso, en empresas grandes y complejas lo ms conveniente es hacer una previsin de las necesidades futuras de empleados, pudiendo utilizar una planeacin estratgica de reclutamiento de personal.

Segn los autores mencionados, a medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin estratgica de negocios. Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.

Para el caso, se fija posicin con Rodrguez Valencia (2007, p.151), pues expresa que el proceso de planeacin del empleo en una empresa, intenta equilibrar a travs del tiempo, sus necesidades de personal con las necesidades de ste. La dificultad estriba en lograr este calce, teniendo en cuenta que la demanda de recursos humanos que corresponde a las necesidades y la oferta que representan las disponibilidades, tienen, cada una, su dinmica propia.

2.1.1.3. Hbitos del reclutador

Para Joaqun Rodrguez Valencia (2007, p.151), el xito logrado en el pasado por un reclutador puede fomentar hbitos. En s, los hbitos pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo para llegar a las mismas respuestas. Sin embargo, los hbitos tambin pueden provocar que los reclutadores repitan errores del pasado o elijan las opciones menos eficaces. Por otra parte, Werther y Davis (2008, p.156), exponen que los departamentos de personal, al igual que cualquier otra organizacin, tienden a preservar los hbitos y polticas que les han permitido alcanzar xito en el pasado. En muchos casos, ciertas polticas por tradicin efectivas pueden conducir a resultados rpidos y eficientes, pero tambin es posible que conduzcan a determinados errores o que no permitan la identificacin de estrategias ms productivas.

Evidencian de los autores, que dichos hbitos son mecanismos automticos de conducta que habitualmente realizamos en tareas intrascendentes. En la actualidad, las empresas requieren dar respuestas ms rpidas al ambiente, lo que ha implicado realizar la funcin del reclutamiento contando con el apoyo de empresas consultoras especializadas en el campo, de herramientas tecnolgicas, o con ambos recursos.

Para el caso, se fija posicin con Rodrguez Valencia (2007, p.151), pues expresa que aun cuando necesitan retroalimentacin positiva y negativa, deben cuidarse de los hbitos, que pueden convertirse en limitaciones autoimpuestas.

2.1.1.4. Condiciones ambientales

Joaqun Rodrguez Valencia (2007, p.151), expone que las condiciones del medio externo influyen poderosamente en el reclutamiento. Entre estas condiciones se incluyen los cambios en el mercado de trabajo y en la tecnologa, as como los desafos econmicos, demogrficos, culturales y gubernamentales. Por otro lado, Werther y Davis (2008, p.157), expone que son aquellas condiciones en que opera la empresa las que pueden ejercer una fuerte influencia sobre sus prcticas de reclutamiento. Entres estos factores se pueden citar las tasas de desempleo nacional y regional, la ausencia o presencia de personal calificado en ciertas reas, las labores de reclutamiento de otras empresas, incluyendo las de la competencia, y en general, el clima econmico en que la organizacin lleva a cabo su labor.

Mientras que Cuesta (2007, p.126), entiende como condiciones ambientales, todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa, trata de establecer analticamente cules son aquellos factores que afectan a la actividad empresarial como tal , y cules son aquellos otros que son indiferentes con el fin de incorporarlos a la poltica empresarial.

Expresan los autores, que el anlisis del entorno empresarial, es de vital importancia para cualquier empresa, debiendo tener inters en su ambiente externo desde todos los mbitos: socio-cultural, y poltico-econmico, pues segn las fluctuaciones y coyunturas econmicas la empresa comenzar a revisar en qu medida se relacionan sus aspectos organizativos con la situacin externa y contribuya a la deficiencia en el desempeo de sus actividades.

Ese anlisis debe consistir en determinar como influyen los factores externos: economa, poltica y social; en la situacin interna de la empresa, y como se proyecta la misma en su entorno industrial. Adems, el anlisis del entorno ha de prestar una especial atencin a su desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en este mbito temporal en el que han de plantearse las decisiones estratgicas, en este sentido, es necesario contar con instrumentos de anlisis adecuados.

Para el caso es fijada la posicin con Rodrguez Valencia (2007, p.151), pues plantea que a medida que cambia la economa, cambian las ventas y los anuncios de bsqueda de empleados, y los reclutadores deben adecuar sus esfuerzos a las nuevas circunstancias.

2.1.1.5. Requisitos de puestos

Los requisitos de cada puesto tambin constituyen una restriccin. Por ejemplo cuando, con base en el anlisis de puestos, el jefe de departamento que tiene el puesto vacante especifica en la requisicin de personal que se debe contratar a trabajadores muy especializados. La requisicin es muy til, adems, porque al revelar las caractersticas importantes del puesto y los solicitantes, le permite al reclutador escoger el mejor mtodo para encontrar candidatos, dadas las limitaciones con las que debe trabajar. (Joaqun Rodrguez Valencia 2007, p.151).Indican Werther y Davis (2008, p.159), se refieren al anlisis del perfil del puesto para obtener un grupo de candidatos, que una vez delimitado, conlleva a que el reclutador deba establecer que se requiere de estos potenciales trabajadores para desempear ese cargo. Estos requisitos estn direccionados a las habilidades del puesto en gran medida determinadas por su nivel y el rea especfica a la cual pertenece la organizacin.

Con frecuencia un reclutador podr encontrarse en una situacin en que se le pide ubique en al candidato ms calificado y con mayor experiencia, dentro del nivel de compensacin disponible, esto encierra varios problemas: dificultad para identificar sistemticamente lo mejor del mercado laboral y la otra, que una persona bien calificada derivar por lo comn en un mnimo nivel de satisfaccin profesional en un puesto que platea pocos desafos profesionales.

Por otro lado Louart (2004, p.256), aclara que las especificaciones exigibles para un puesto de trabajo, estn relacionados con los requisitos y cualificaciones personales de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, entre otros. Estos requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin del puesto, mediante esta informacin se elaborara el perfil profesiogrfico.

Sin embargo y pese a que el anlisis, descripcin y especificacin de requisitos de puestos de trabajo, no se ha considerado un medio comnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las organizaciones, la prctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin adecuada, determinado como una herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento.

Se evidencia de los autores, que este aspecto la planeacin estratgica de los recursos humanos es importante, por lo que se precisa aplicar a su realizacin el mximo inters y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan sealado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idnticos criterios de observacin y anlisis.

Se fija posicin con el autor Rodrguez Valencia (2007, p.151), pues considera que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes materiales, organizacionales, ambientales del mismo, establecindolo la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.

2.1.2. TIPOS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Respecto, a los tipos de reclutamiento, en la Editorial Vrtice (2007, p.7) suele hablarse de tres tipos:

a. Reclutamiento Interno: Es cuando la empresa recluta personal de la propia empresa. b. Reclutamiento Externo: Se produce cuando la empresa busca al candidato fuera de la empresa.

c. Reclutamiento Mixto: Utiliza formas tanto del reclutamiento interno como del externo.Mondy y Noe (2005, p.128), indican que las fuentes de reclutamiento, son los diversos sitios donde se buscan personas calificadas como candidatos potenciales. Los mtodos de reclutamiento son los medios especficos que se usan para atraer empleados potenciales a una organizacin.

Para Sherman, Bohlander y Snell (2001), las fuentes de reclutamiento son los medios que utiliza una organizacin para captar posibles candidatos y pueden variar dependiendo del tipo o nivel de puesto y de las habilidades requeridas para la posicin a cubrir.Para estos autores, es importante destacar la necesidad de personal, por ello, el primer paso en la planeacin de recursos humanos es pronosticar la necesidad de personal; el segundo consiste entonces en localizar la oferta a travs de los medios o canales, dando inicio al proceso concreto de reclutamiento.

Para el caso, se fija posicin con la Editorial Vrtice (2007, p.7), al identificar los tipos de reclutamiento, como aquellas diferentes fuentes o tcnicas que se utilizan en de cada uno de ellos para atraer candidatos que se ajustan a sus necesidades de las empresa abastecimiendo un material humano dentro del mercado laboral.

2.1.2.1. RECLUTAMIENTO INTERNO

Para Editorial Vrtice (2007, p.10), se denominan fuentes de reclutamiento internas a aquellas que utilizan a los propios empleados de la empresa para reclutar al candidato idneo para un determinado puesto. La eleccin de este tipo de reclutamiento, entre otros factores positivos, disminuir el periodo de entrenamiento dentro del puesto de trabajo y, lo ms importante, contribuir a mantener y/o mejorar la motivacin del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de cambiar de puesto dentro de la empresa.

Segn el estudio de Werther y Davis (2008, p.162); seala que los empleados que la empresa tiene en la actualidad constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada sobre polticas y procedimientos. En muchos casos, las decisiones sobre promociones y transferencias laterales las llevan a cabo los gerentes de lnea, con escaza participacin directa del departamento de recursos humanos en el proceso.

Al respecto (Chiavenato, 2007, p.158) el reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimientos vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferido con promocin (movimiento diagonal). En cuanto a ello los investigadores, concuerdan que las organizaciones pueden aprovechar su inventario de habilidades para identificar a los candidatos internos para las vacantes. Sin embargo, como es difcil que los gerentes de recursos humanos estn al tanto de todos los empleados que se interesaran en la oportunidad, entonces se sigue el mtodo de anunciar y ofrecer los puestos.

Para el caso, se fija posicin con la Editorial Vrtice (2007, p.10), ya que actualmente las tcnicas de reclutamiento ms innovadoras de las organizaciones son las que consisten en vocear los nuevos puestos en las carteleras y boletines de la empresa.

2.1.2.1.1. Rotacin-Traslado

Para la Editorial Vrtice (2007, p.10), consisten en promover en sentido horizontal a una persona dentro de la organizacin, trasladndola a otro puesto de la empresa, bien dentro del propio centro o en otras delegaciones o sucursales. En la prctica, estas medidas suelen ir acompaadas de algunas mejoras, tales como un incremento en el salario o una mayor variedad en las funciones. En ocasiones tambin suele estar relacionado con un aumento de la responsabilidad. Estas polticas persiguen una serie de objetivos:

Incrementar la formacin del candidato.

Ampliar la experiencia del candidato.

Potenciar la polivalencia y versatilidad de los recursos humanos.

Flexibilizar las plantillas.

2.1.2.1.2. Promocin

Segn la Editorial Vrtice (2007, p.11), consiste en promover, en sentido vertical a una persona perteneciente a la organizacin. Esta decisin no slo va a implicar una mejora a efectos retributivos o profesionales, sino tambin un incremento "positivo" en los contenidos del puesto: Responsabilidad, mando, participacin en la toma de decisiones, etc. Ante la decisin de aplicar una poltica de promocin, la empresa debe observar varias condiciones:

Deber decidir si la promocin se realiza de forma libre o atendiendo a un plan de promocin previamente establecido, que incluya pruebas, oposiciones, concursos, etc.

Implantacin de un sistema de informacin eficaz que comunique a los trabajadores los elementos necesarios para poder optar a dicha promocin.

Aceptacin por parte de los empleados del sistema de promocin que la empresa quiere implantar.

Para (Werther y Davis, 2008, p.162); los departamentos de recursos humanos participan en el proceso de promover y transferir al personal de la empresa mediante programas de promocin de vacantes, por medio de los cuales se les informa a los empleados que vacantes existen, cules son los requisitos para llenarlas, y se invitan a quienes cumplan con los requisitos a que soliciten el puesto.La mayora de las organizaciones cuentan para ello con un sitio en su intranet, pero las pequeas y medianas empresas que todava no tienen sta recurren a boletines informativos electrnicos o escritos en reas de alta circulacin, como la cafetera o el pizarrn de anuncios. Los requisitos del puesto y otros datos esenciales por lo general se obtienen de la informacin derivada del anlisis del puesto. A partir de este punto, mediante postulaciones propias o la recomendacin de un supervisor, los empleados interesados en la vacante se presentan en el departamento de recursos humanos y solicitan el puesto. El objetivo de promover al personal interno es doble: ayudar al departamento de capital humano a llenar los puestos disponibles mediante un proceso interno, y alentar a que cada empleado logre sus objetivos personales. Igualmente (Bohlander y Snell, 2008, p.192) exponen que la promocin de vacantes contribuye al crecimiento y xito global de la empresa. La mayora de las organizaciones han integrado las polticas de promocin como una parte esencial de sus programas de igualdad de oportunidades de empleo y de accin afirmativa. Para que una poltica de promocin tenga el mximo valor motivacional los empleados deben conocerlas y se reconoce por lo general como una buena prctica de empleo para las personas que ya trabajan con la organizacin y haya que ocupar una vacante.Para el caso, se fija posicin con la Editorial Vrtice (2007, p.10), ya que el programa de promocin de vacantes sirve para impedir despidos o para crear oportunidades de promocin para los empleados lo cual puede ser beneficioso para la moral del trabajo y pueda ser que la organizacin obtenga utilidades por la inversin que tiene en el entrenamiento de sus empleados.2.1.2.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO

Se denominan fuentes de reclutamiento externas, a aquellas que buscan fuera de la empresa a los candidatos idneos para cubrir un determinado puesto dentro de la misma. (Editorial Vrtice 2007, p.12). Segn Mondy y Noe (2005, p.133), son las fuentes de reclutamiento que se deben examinar para determinar la ubicacin de los solicitantes de empleo potenciales, dado que despus se trata de atraer a stos usando mtodos especficos para reclutar. El ms usual son los anuncios en peridicos y revistas, luego est el de Internet, le sigue el de peridicos, sin embargo, los ms comunes son:

a) Anuncios: Comunican las necesidades de empleo de la empresa al pblico a travs de medios como peridicos, radio, televisin y publicaciones de la industria.

b) Agencias de empleo: Es una organizacin que ayuda a las empresas a reclutar empleados y al mismo tiempo ayuda a las personas en su bsqueda de empleos.

c) Reclutadores: Se centran comnmente en escuelas tcnicas y vocacionales, colegios de la comunidad, colegios y universidades.

En este mismo orden, Werther y Davis (2000, p.161), opinan que cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo, para esto emplean canales de reclutamiento externo que tienen que ver con los siguientes:

a) Espontneos: Son aquellos que se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o despus de enviar su curriculum vitae.

b) Referencias de otros empleados: Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos.

c) Publicidad: Diversos medios de comunicacin masiva permiten dar publicidad a la necesidad de una empresa de llenar una vacante.

d) Agencias privadas: Estas compaas establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas.

e) Compaas de ubicacin de profesionales: Son aquellas compaas que laboran en un nivel ms especializado que la agencia; esas compaas solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante.

f) Instituciones educativas: las universidades, las escuelas tcnicas, entre otras instituciones acadmicas, son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios.

g) Asociaciones profesionales: Estas asociaciones profesionales establecen programas para promover el empelo entre sus afiliados, con frecuencia, el reclutador podr enterarse de los detalles de estos programas y buscar mtodos para aprovecharlos.

h) Sindicatos: Los sindicatos por llevar relaciones actualizadas con sus afiliados, ofrecen su disponibilidad laboral, cuando el reclutador est completamente familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales, este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, entre otros.

i) Personal de medio tiempo: Est conformada por un grupo creciente de personas (jubilados, amas de casa, estudiantes, entre otros), que ofrecen sus servicios con un horario limitado, aunque hay notables reticentes a formar un vnculo laboral, pues para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado.

Es apreciada una opinin general de los autores, al ratificar que el reclutamiento externo de personal, siempre se dar a partir de surgir una vacante que luego de agotado los recursos y vas posibles para dar oportunidad de los empleados de la empresa, el puesto puede ser ocupado por personas extraas a la organizacin, pudiendo ser tomadas bien de alguien que se haya presentado y dejado archivado la solicitud de empleo, por la presentacin de candidatos por parte de los trabajadores de la empresa, anuncios en el peridico, agencias de reclutamiento, contactos con las universidades o tambin con algunos sindicatos.Se precis fijar posicin (Editorial Vrtice 2007, p.12), por ser quin mejor define y selecciona los medios externos de seleccin de personal, acordes con la realidad laboral actual, a la vez que lo describe como aquel que al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extraas, es decir, al presentarse la oportunidad del puesto, se intenta llenar con personas extraas, o sea, candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento, que inciden sobre los interesados reales o potenciales, disponibles.

2.1.2.2.1. Base de datos de solicitudes

Indica la Editorial Vrtice (2007, p.13), que este responde a la recepcin de todas aquellas solicitudes que puedan recibirse en la empresa, bien por el ofrecimiento espontneo de un candidato, o bien por el ofrecimiento dirigido a travs de cualquier contacto o relacin con la organizacin. Tambin suelen incluirse en la base de datos, todos aquellos aspirantes sobrantes de anteriores selecciones. Se debe hacer mencin a que cuando la empresa decide establecer una poltica de reclutamiento externo, debe partir de la revisin de las solicitudes almacenadas en su banco de datos. Con excepcin de las grandes empresas, esta va es muy poco aprovechada, y esto es as fundamentalmente por lo siguiente:

Estas solicitudes llegan a la empresa, normalmente, cuando la misma no tiene necesidad de personal, por lo que las solicitudes quedan relegadas al olvido.

Con frecuencia los demandantes no se ajustan a los perfiles de los puestos ofertados.

La falta de coordinacin entre las distintas reas o departamentos de la empresa hace que la informacin obtenida a travs de este proceso no llegue a las mismas como una fuente de reclutamiento eficaz.

Esta desorganizacin es la clave para el fracaso de este tipo de reclutamiento. Por ello, se hace necesario, la implantacin de un sistema capaz de centralizar, clasificar y ordenar las solicitudes recogidas por esta va. A este respecto sera muy beneficioso, el que la propia empresa diseara una solicitud de empleo tipo para poder agilizar este proceso. Con las candidaturas, tras su estudio y clasificacin, se proceder bien a pasar al siguiente proceso de seleccin (si existiera vacante en el puesto y el candidato ofreciera las competencias demandas por la empresa), o bien a desestimarlas (enviando una carta de cortesa al demandante en la que se exprese el motivo para su desestimacin, aunque aadiendo que su currculum ser guardado para posteriores procesos de seleccin). El banco de datos presenta dos opciones: 1.) Recibir expedientes para posiciones futuras y 2.) el grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se prevn vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. (Werther y Davis, 2000)2.1.2.2.2. Empleados como agentes de reclutamiento

Expone Editorial Vrtice (2007, p.14), que en este caso se trata de acudir a la extensa red de contactos que posee el propio personal de la empresa: Familiares, amigos, vecinos, conocidos, etc. Se trata de un sistema muy prctico y poco costoso, frecuentemente utilizado por empresas pequeas y medianas. El proceso, a grandes rasgos, es el siguiente: La unidad de reclutamiento pone en conocimiento de los distintos jefes de departamentos la noticia de que existen necesidades de personal, as como las caractersticas de las mismas. Por transmisin en cascada, la noticia ser del dominio de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

Dentro de este marco (Werther y Davis, 2008, p.166) plantea que: Otra fuente muy usual de obtener candidatos es mediante la recomendacin hecha por empleados de la organizacin. Estas referencias presentan varias ventajas. En primer lugar, cabe la posibilidad de que los empleados especializados en reas en que es difcil obtener solicitantes conozcan a otras personas con similares conocimientos. Por ejemplo, es muy probable que un tcnico especializado en soldadura haya asistido a cursos y frecuentado crculos donde conociera a otros soldadores con calificaciones similares.Una segunda ventaja es que si resultan contratados, los candidatos tendrn a una persona conocida en la empresa, por lo cual es probable que se identifiquen mucho mas con la organizacin que un espontaneo. En algunas circunstancias, estas personas podrn servir al recin llegado en calidad de mentor. En tercer lugar, las personas a quienes se efecta la referencia tienden a poseer similares hbitos de trabajo y actitudes hacia la compaa. Incluso cuando se presentan diferencias considerables, tienden a esforzarse para no dejar en mala posicin a la persona que los recomend.Asimismo, (Bohlander y Snell, 2008, p.184) refiere que las actividades de reclutamiento de una organizacin pueden apoyarse en gran parte en las referencias y recomendaciones de candidatos potenciales, de empleados que ya trabajan en la empresa. De hecho, la principal forma con la que se ocupa la mayora de las posiciones son las recomendaciones verbales. Entre los integrantes de la investigacin y sobre las bases de las ideas expuestas, los mismos estn de acuerdo con la posicin que asume y explica Editorial Vrtice (2007, p.14), porque finalmente estas referencias se buscan con el personal que labora dentro de la empresa.

2.1.2.2.3. Agencias de empleo

Segn la Editorial Vrtice (2007, p.15), las agencias de empleo son uno de los medios ms comunes para reclutar trabajadores. Estas agencias pueden ser pblicas o privadas. Dentro del campo de lo pblico, se encuentran los organismos oficiales creados por el gobierno (I.N.E.M., ahora denominado Servicio Pblico de Empleo Estatal), o por las comunidades autnomas con las competencias en materia de empleo transferidas (como por ejemplo Andaluca y su "Servicio Andaluz de Empleo" S.A.E.). Estos organismos, recogen datos de todos aquellos que estn demandando un puesto de trabajo, ya se encuentren desempleados o aun trabajando quieran mejorar su empleo. Sus servicios, son totalmente gratuitos. Las privadas, s cobran por sus servicios y normalmente, reclutan a los candidatos, en funcin de una demanda previa de personal de alguna empresa u organismo. Existen diferentes tipos:

Agencias de Trabajo Temporal: La mayora de ellas estn ampliando sus servicios de cara a afrontar las nuevas necesidades de la empresa, ayudando tanto a la colocacin como a la recolocacin de desempleados y trabajadores.

Consultoras: Se trata de organizaciones especialmente tiles cuando se trata de localizar a perfiles con una cierta especializacin y para ocupar puestos de responsabilidad.

Head Hunting o Cazatalentos: Es un tipo especial de consultora dedicada al reclutamiento y/o seleccin de personal de alto nivel jerrquico (ejecutivos). Estas empresas consultoras reciben el nombre de SEARCH (servicios de bsqueda directa) o tambin Head Hunting.

El proceso de reclutamiento conlleva normalmente un anlisis exhaustivo del puesto a cubrir. Posteriormente se inicia la investigacin sobre posibles candidatos idneos para el puesto, iniciando una serie de entrevistas confidenciales con los mismos con el fin de confirmar el inters del candidato por el puesto y evaluar sus datos profesionales, logros y motivacin as como su adecuacin al mismo, con el fin de incluirlos en una empresa.

Werther y Davis (2008, p.169) Afirman que estas compaas funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos les comunican con regularidad y los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontneos. Por lo comn, las polticas de contratacin varan entre las agencias de empleo. Algunas seleccionan a sus aspirantes con el mayor cuidado y solo refieren a personas que consideran cercanas al candidato ideal, en tanto otras optan por enviar a los solicitantes a las empresas interesadas para que all se lleve a cabo el proceso de seleccin.

En caso de utilizar los servicios de una de estas agencias para auxiliarlo en su labor de reclutamiento, el profesional de la administracin de capital humano, debe cerciorarse de la poltica que practica la entidad.Por su parte Chiavenato (2007, p.162), seala que las agencias de colocacin o empleo con objeto de atender a pequeas, medianas o grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Se pueden dedicar a personal de nivel alto, medio o bajo, o a personal de ventas, banco o mano de obra industrial. Algunos se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personal para el procesamiento de datos, otras ms, en secretarias, y as sucesivamente. El reclutamiento por medio de agencias de colocacin es uno de los ms caros, si bien esta recompensado por los factores de tiempo y rendimiento.En virtud de lo planteado, se precis fijar posicin (Editorial Vrtice 2007, p.12), ya que las agencias de empleo se especializan en atender reas ocupacionales o campos profesionales especficos. Estas agencias difieren en los servicios que ofrecen, su profesionalismo y la capacidad de sus asesores, por consiguiente, pueden animar a los solicitantes de empleo, a aceptar puestos para los que no estn capacitados.

2.1.2.2.4. Centros de formacin

Para la Editorial Vrtice (2007, p.17), los centros educativos son en numerosas ocasiones unas excelentes fuentes de reclutamiento cuando las empresas buscan perfiles de candidatos, en proceso de formacin o recin salidos de las facultades y escuelas tcnicas. A este respecto las empresas pueden utilizar dos tipos de reclutamiento:

Un reclutamiento a largo plazo, dirigido a crear en los jvenes una imagen interesante de la empresa que les llevar a formarse una actitud de disposicin a trabajar en ella en el futuro (muy tpica en los Estados Unidos).

Las tcnicas ms usuales utilizadas en el reclutamiento a largo plazo son: subvenciones directas, donaciones instrumentales, materiales y de productos, oferta de miembros de la empresa para colaborar en cursillos de enseanza, visitas peridicas de los alumnos a la empresa, conferencias, becas, prcticas en empresas, premios, concursos, etc.

Un reclutamiento inmediato, solicitando un listado al centro del alumnado de ltimo curso, para as entrar en contacto con ellos lo antes posible.

Para Werther y Davis (2008, p. 172): Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas constituyen una buena fuente de candidatos jvenes, que con frecuencia tendrn moderadas expectativas en lo tocante a compensacin inicial. Muchos reclutadores llevan sus plticas y contactos ms all de solo colocar un simple aviso en una cartelera de la universidad, y mantienen plticas directas y continuo contacto electrnico con los catedrticos, los asesores profesionales y los alumnos mismos. Con frecuencia, las universidades consideran que este tipo de relacin abre las puertas a un significativo porcentaje de los graduados de cada sucesiva generacin.De igual manera, Bohlander y Snell (2008, p.186) creen que las instituciones educativas son una fuente de jvenes solicitantes con capacitacin formal, pero hasta cierto punto poca experiencia de trabajo. Las escuelas preparatorias suelen ser una fuente de empleados para puestos de oficina y manuales. Las universidades de la comunidad, con sus diversos tipos de capacitacin especializada, pueden proporcionar candidatos para puestos tcnicos. Estas instituciones tambin pueden ser una fuente de solicitantes para diversos puestos administrativos, entre los que se incluyen los de ventas, mayoristas y minoristas. Algunos puestos de becarios de la administracin tambin provienen de esta fuente.Se precis fijar posicin Editorial Vrtice (2007, p.17) Sobre las bases de las ideas expuestas, la creciente demanda de personal con grados acadmicos superiores, en los campos administrativos, cientficos y tcnicos, ha llevado a muchas compaas a ocuparse de un reclutamiento ms vigoroso de graduados en las secundarias, escuelas comerciales o universidades. Puesto que estas instituciones educacionales eliminan a muchos de los estudiantes menos interesados o menos capaces, tambin desarrollan una cierta funcin de seleccin para las empresas.2.1.2.2.5. Asociaciones y colegios profesionales

Segn la Editorial Vrtice (2007, p.17), estos engloban todas aquellas entidades con clara influencia sobre el entorno donde puede encontrarse el candidato que se est buscando. As tenemos: Colegios y asociaciones profesionales, agrupaciones patronales o sindicales, entidades corporativas, asociaciones de tipo cultural, deportivo y recreativo. Esta fuente de reclutamiento externa resulta especialmente til en aquellas poblaciones escasamente comunicadas a las que sera muy complicado acceder por otras vas. Desde la perspectiva de Werther y Davis (2008, p.172), las numerosas asociaciones profesionales postulan entre sus objetivos primordiales la promocin del empleo entre sus asociados, y en consecuencia ponen en prctica programas para promoverlo. Con frecuencia, el reclutador puede enterarse de los detalles de estos programas y busca mtodos para aprovecharlos constructivamente. Algunas asociaciones publican una seccin de avisos clasificados en sus revistas y peridicos profesionales; casi en todas han desarrollado sus propios sitios de internet, y son muchas las que mantienen un servicio de bolsas de empleo.Al respecto Chiavenato (2007, p.161) manifiesta que las asociaciones de profesionales aun cuando no presentan el rendimiento de los canales anteriores, tiene la ventaja de involucrar a otras instituciones en el proceso de reclutamiento sin elevar los costos. Sirve ms como una estrategia de apoyo o esquema residual, que como una estrategia principal.Lo anteriormente expuesto, se precis fijar posicin Editorial Vrtice (2007, p.17) establece que numerosas asociaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus miembros un servicio de colocacin como parte de sus beneficios. Las listas de los miembros que buscan empleo, pueden ser publicadas en sus diarios o dadas a conocer en sus reuniones nacionales, en las que por lo general se establece un centro de colocaciones que beneficie tanto a los empleadores como a los solicitantes de empleo.

2.1.2.2.6. Internet

Seala en la Editorial Vrtice (2007, p.18), que dada la capacidad de penetracin de los efectos de las nuevas tecnologas en nuestra sociedad y la flexibilidad que aporta el uso de Internet, este medio se ha convertido en un referente, a la hora de reclutar personal para las empresas. Diferentes estudios (1) muestran que aproximadamente un 30% de las empresas espaolas utiliza Internet para buscar trabajadores. El hecho de que cada vez ms exista un uso cotidiano de esta herramienta ha proporcionado a las empresas un medio muy til, barato y verstil para captar una cartera de candidatos acorde a sus necesidades presentes o futuras. Para poner en prctica este tipo de reclutamiento, las empresas pueden generar su oferta a travs de portales especficos de empleo o a travs (si existiera), de su propia pgina web corporativa. Mediante estos medios y utilizando aplicaciones informticas para guardar, relacionar y usar si fuera necesaria esta informacin, las empresas han economizado sus costes e incrementado su capacidad de reclutamiento frente a los medios tradicionales. Por estas razones, la curva de uso de este medio frente a otros ms clsicos est ganando enteros por su capacidad de adaptacin a los nuevos mercados y a sus potenciales clientes y usuarios.

Por su parte (Werther y Davis, 2008, p.165) existen varios sitios en internet especializados en ofertas de empleo, que han aumentado su popularidad en el mercado de trabajo, en especial entre las personas jvenes. De hecho, se predice que en Amrica Latina, para el 2011 las personas que obtendrn empleo mediante el acceso a este tipo de informacin sern mayores que las que lo obtengan mediante fuentes tradicionales, como los diarios de publicacin masiva. Por estas razones, una compaa que desee llegar a los nuevos mercados de trabajo puede considerar la posibilidad de afiliarse a uno o ms sitios de internet en los que pueda insertar avisos de solicitud de empleados.En general, las normas que rigen para las inserciones de avisos en la prensa tradicional son las mismas que para los avisos en determinados sitios de internet; por ejemplo, es necesario identificar:

Las responsabilidades especficas del empleo.

La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que se espera que utilice y la informacin inicial que debe presentar.Los requisitos laborales y acadmicos que debe poseer para cumplir la funcin.Los reclutadores de la compaa deben estar familiarizados con los distintos sitios de internet que ofrecen posibilidades de empleo. Con excepcin de los empleos muy especializados, las compaas que utilizan estos canales se ven obligadas a competir en el mercado abierto de trabajo. Entre las principales agencias de empleo por internet, podemos citar Monster, Bmeran y OCC.Resulta de inters notar, que un aviso de empleo se puede utilizar en dos sentidos: tanto desde el punto de vista de un individuo en busca de empleo, como del de una organizacin en busca de empleados.Segn (Ivancevich, 2005, p.206) establece que el reclutamiento electrnico ha tenido un efecto revolucionario como internet en las prcticas de reclutamiento en las organizaciones, es una manera relativamente barata de atraer solicitantes calificados. Desde el punto de vista del que busca trabajo internet permite bsqueda en una gama ms amplia de anuncio por regin y por compaa. Se precis fijar posicin Editorial Vrtice (2007, p.18) afirma que la bsqueda de empleo de uso ms recurrente es buscar en internet. Tanto las empresas como los solicitantes encuentran que este es el enfoque ms econmico, rpido y potencialmente ms efectivo. Los sistemas de bsqueda de solicitantes pueden hacer corresponder los requerimientos del puesto con la experiencia y habilidades de los solicitantes, en Venezuela las pginas ms solicitadas son Bmeran, Emplate, entre otros.

2.1.2.2.7. Anuncios de prensa

Para la Editorial Vrtice (2007, p.18), este apartado merece una mencin especial, al ser una de las fuentes ms utilizadas por la empresa para dar a conocer sus necesidades de reclutamiento. Asimismo, esta tcnica es considerada una de las ms eficientes para la atraccin de candidatos. Mediante la misma, la empresa comunica sus necesidades de plantilla y los requisitos que los aspirantes deben reunir para responder a dichas necesidades. Por ello, se abordarn elementos bsicos como, los aspectos esenciales para elaborar un anuncio, los tipos de anuncio que podemos utilizar (en funcin de parmetros como el tamao, su redaccin) y las claves para conseguir que nuestro anuncio resulte eficaz. Antes de redactar cualquier anuncio hemos de realizar previamente una serie de pasos:

Anlisis de las necesidades del puesto.

Identificar el sector al que va dirigido el anuncio.

Identificacin de la motivacin.

Anlisis de los medios de prensa.

Optimizar la relacin coste/impacto.

Planificacin de medios.

Diseo del anuncio.

Contenido e imagen.

Elaboracin de un anuncio

En relacin a esta forma de reclutamiento externo (Werther y Davis, 2008, p.167) refiere que los diversos medios de comunicacin masiva permitan dar publicidad a la necesidad que experimenta una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compaa y proporciona datos sobre como solicitar el trabajo. En el caso de personal especializado, la empresa puede colocar avisos en publicaciones profesionales o en diarios que circulan en determinadas regiones con abundancia de personas que posean los conocimientos necesarios.

Los avisos de empleo presentan varias desventajas. En el caso de un puesto que se considera muy deseable, puede darse el caso de atraer a una gran cantidad de solicitantes. Por el contrario, en el caso de puestos que se consideran pocos atractivos es posible que los avisos solo generen un nmero mnimo de solicitantes.Una tercera desventaja consiste en que no es posible insertar un aviso confidencial , para impedir que se difunda informacin de la compaa. Mediante este tipo de avisos no se daa la imagen de la empresa ante los candidatos que no resultan aceptados.A este respecto (Chiavenato, 2002, p.99) refiere que los avisos en peridicos y revistas especializadas son una buena opcin para el reclutamiento, dependiendo del tipo de cargo vacante. Gerentes, supervisores y empleados de oficina pueden reclutarse a travs de peridicos locales o regionales. Para empleados operativos, son ms indicados los peridicos ms populares. Cuando el cargo es muy especifico, puede recurrirse a revistas especializadas. La creciente globalizacin cre muchas oportunidades para nuevas posiciones en diversas empresas multinacionales, lo cual exige el conocimiento de otros idiomas y el dominio de tcnicas de computacin. En un centro especial de reclutamiento, quienes buscaban empleo podan levantar un telfono y escuchar un mensaje de tres minutos con una descripcin del puesto y detalles para ponerse en contacto con la compaa. Se precis fijar posicin Editorial Vrtice (2007, p.18) expone que los mtodos ms comunes para atraer candidatos es el uso de anuncios, los peridicos y las publicaciones especializadas son los medios que se utilizan con ms frecuencia. La publicidad tiene la ventaja de llegar a un enorme pblico de posibles solicitantes. Adicionalmente se puede lograr algn tipo de selectividad utilizando peridicos y revistas dirigidas a un grupo de lectores en particular2.1.2.3. RECLUTAMIENTO MIXTO

Segn la Editorial Vrtice (2007, p.27), Una vez vistas las ventajas e inconvenientes de los reclutamientos interno y externo, la mayora de las empresas han optado por integrar los aspectos ms positivos de cada uno de ellos en un sistema de reclutamiento mixto.Este sistema puede adoptar la forma de tres alternativas diferentes:

Inicialmente se utiliza el reclutamiento externo y a continuacin el interno, siempre y cuando, el primer caso no haya aportado los resultados esperados. En esta alternativa, la empresa est muy interesada en obtener personal muy cualificado y en muy poco tiempo, por lo que deber buscarlo en el exterior. Slo en el caso de que su bsqueda no haya sido fructfera, reclutar entre su propio personal.

Uso del reclutamiento externo e interno de forma concomitante. En este caso, la empresa est preocupada por ocupar una vacante. Una buena poltica de personal debe preferir abastecerse de candidatos internos antes que externos, si ambos poseen la misma calidad.

Inicialmente se emplea un reclutamiento interno seguido de otro externo en caso de no proveer aquel de candidatos aceptables. En este caso, la empresa da prioridad a sus propios empleados, en la disputa de las oportunidades existentes.

Zaragoza (2006), opina que una empresa nunca hace solo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su posicin previa.

Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se hace el reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele.

Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.

Sigue opinando Zaragoza, que el reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

1. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables. La empresa est ms interesada en el input de recursos humanos que en su transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias.

2. Reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no encuentra candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.

3. Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente. Este es el caso en que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo general, una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

Se precis fijar posicin Editorial Vrtice (2007, p.27) debido a que una vez vistas las ventajas e inconvenientes de los reclutamientos interno y externo, la mayora de las empresas han optado por integrar los aspectos ms positivos de cada uno de estos, con la finalidad de realizar este proceso de manera mas eficaz.2.2. PROCESO DE SELECCIN

Sealan Mondy y Noe (2005, p. 162), la seleccin es el proceso que consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona ms adecuada para un puesto y organizacin en particular. El xito del reclutamiento de una empresa ejerce un impacto importante en la calidad de la decisin de seleccin. Cuando los esfuerzos de reclutamiento fallan en la bsqueda de solicitantes calificados, la organizacin debe contratar personas poco calificadas.

En este mismo sentido, Bohlander y Snell (2008, pgs. 245-246), que es un proceso continuo pues la rotacin ocurre de manera inevitable y deja vacantes que deben ser cubiertas por solicitantes internos o externos a la organizacin, o por las personas cuyas calificaciones se hayan evaluado con anterioridad. El nmero de pasos en el proceso de seleccin y secuencia varan, no slo con las organizaciones sino tambin con el tipo y nivel de los puestos que se van a ocupar.

En opinin de Chiavenato (2001, p. 184), la seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. La seleccin es aquella que busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos disponibles con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. Desde este punto de vista, la seleccin, pretende solucionar problemas como adecuacin de la persona al trabajo y eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

Indican los autores, que la seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes, es as como puede definirse sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado; o, ms ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, agrega adems, que el criterio de seleccin se fundamenta en los datos y en la informacin que se posee respecto al cargo que va a ser provedo.

Se precisa posicin con Mondy y Noe (2005, p. 162), ya que el autor ubica la seleccin en uno de los pasos a seguir para el logro positivo al momento de la escogencia de nuevos trabajadores, bien para que ocupen vacantes o nuevos puestos de trabajo, debiendo permitir la libre eleccin pero bajo un perfil previamente determinado. Considera entonces, que todo proceso de seleccin se debe iniciar con un estudio de las solicitudes de trabajo, las cuales previamente han sido llenadas por los aspirantes y recabadas por las personas encargadas, en el de la empresa en estudio, ser la encargada de llevar a cabo tal procedimiento.

2.2.1. FACTORES AMBIENTALES QUE AFECTAN EL PROCESO DE SELECCIN

Exponen Mondy y Noe (2005, p.163), que un proceso estandarizado de investigacin de antecedentes seguido en forma sistemtica simplificara el proceso de seleccin. Sin embargo, las circunstancias pueden requerir hacer excepciones. Las secciones siguientes describen los factores ambientales que afectan al proceso de seleccin.Para Horacio Andrade (2011 p.60), uno de los problemas que con ms frecuencia se presentan en el proceso de seleccin de personal en las empresas es el de los prejuicios que se tienen respecto a los candidatos, basados en el gnero, la edad y otras variables ajenas a las competencias que se requieren para cubrir una vacante especfica. Los especialistas en la materia han identificado adems otros que pueden contaminar la decisin de contratar a una persona.

El primero es el uso de las fuentes de reclutamiento inadecuadas. En otras palabras, los candidatos se buscan en los lugares incorrectos, lo que se puede deber a una mala definicin del perfil o a un insuficiente conocimiento del mercado laboral. El segundo, que es muy comn, son errores o falsas expectativas en el llenado de la requisicin de personal, lo que seguramente deriva muchas veces de no tener claro el perfil del puesto a cubrir, y por lo tanto de la persona que lo pudiera ocupar. Esto se debe tambin en ocasiones, a que el ejecutivo considera que la responsabilidad de todo el proceso es de Recursos Humanos y llena la requisicin slo por cumplir el formalismo, sin pensar realmente en lo que est buscando en el candidato y sin cerciorarse de que lo est expresando con claridad.

El tercero son deficiencias en la(s) entrevista(s) preliminar(es) por parle del reclutador. Dichas deficiencias se deben muchas veces a que la funcin de Recursos Humanos es desarrollada por profesionistas que no son expertos entrevistadores, a diferencia de los psiclogos, que conocen profundamente las bases cientficas de la entrevista y saben cmo manejar fenmenos como la transferencia, contra transferencia, atencin flotante y otros problemas que se pueden dar en el proceso. Como quiera que sea, el entrevistador, sea o no psiclogo, debe estar bien entrenado en la tcnica.

El cuarto es la aplicacin de las mismas bateras de pruebas a todos los candidatos en la mayora de las empresas, lo que provoca que muchos de ellos se las aprendan "de memoria". Adems, se pueden dar tambin vicios en la aplicacin de las pruebas, como no hacerlo en los lugares adecuados y dejar sola a la gente durante mucho tiempo.

Finalmente, detectan como problema la aplicacin, cada vez ms frecuente, de pruebas automatizadas, que al final arrojan su propia interpretacin, misma que no es validada por los reclutadores por no tratarse de profesionales y desconocer las races cientficas que hay debajo del resultado de cualquier prueba psicolgica o psicomtrica. Estos ltimos tres problemas apuntan hacia lo mismo: hay que saber qu y cmo evaluar en los candidatos, dependiendo del perfil que requieren para ingresar alma empresa y ocupar una vacante en ella.2.2.1.1. Otras funciones de recursos humanos

Para Mondy y Noe (2005, p.163), el proceso de seleccin afecta y es afectado por casi todas las dems funciones de RH. Por ejemplo, si el proceso de seleccin proporciona a la empresa slo trabajadores poco calificados, la organizacin deber intensificar sus actividades de capacitacin. Si el paquete de compensacin es inferior a los que ofrece la competencia de la empresa, la contratacin de los solicitantes mejor calificados ser difcil o imposible. La misma situacin se presenta si el rcord de seguridad y el bienestar de la empresa estn por debajo del estndar.

Pino (2008 p. 29), expone que el departamento de recursos humanos desarrolla las siguientes funciones: Organizacin de personal. Consiste en determinar la estructura del personal dependiendo del modelo de organizacin empresarial elegido.

Planificacin de recursos humanos. En esta (uncin se incluyen tareas variadas tales como previsin de las necesidades de personal en un plazo medio o largo, ordenacin de los puestos de trabajo para, segn esta organizacin, finalizar los planes de carrera, sistemas retributivos, organizacin.

Reclutamiento y seleccin. En el caso de que la empresa decida incorporar ms personal a su plantilla deber elegir primero la cantera de candidatos y posteriormente iniciar el proceso para elegir a aquel o aquellos que se vayan a incorporar a la organizacin.

Formacin. Esta funcin tiene como objetivo dorar al personal de la flexibilidad necesaria para poder adaptarse a los cambios tanto originados en el seno de la empresa como aquellos que vengan dados del exterior.

Sistemas de comunicacin interna. Mediante esta funcin se elaboran los medios para que la transmisin de Informacin sea fluida l' llegue oportunamente, para lo cual deber disear los canales por los que manar esta.

Administracin de recursos humanos. Incluye funciones variadas tales como: gestin de nminas, gestiones con la Administracin Tributaria en materia de personal, gestiones con la Seguridad Social, control interno, gestin de contratos.

Relaciones laborales. Normalmente esta funcin se desarrolla con los representantes de los trabajadores, motivada por cuestiones tales como contrataciones, poltica salarial, negociaciones colectivas, pueden afectar al mbito exclusivo de la empresa O a un mbito superior.

Control de gestin. El departamento de recursos humanos necesita analizar los resultados de su funcin para poder subsanar los fallos.

Por otra parte Vela (2006, p.26) expresa que la funcin del departamento de recursos humanos se puede definir como el desarrollo de una aplicacin uniforme de criterios, polticas e instrumentos de gestin en el contexto social de la empresa, con el objetivo de contribuir al logro de la optimizacin de los recursos humanos de nuestra organizacin.

2.2.1.2. Aspectos legales

Exponen Mondy y Noe (2005, p.163), que Los asuntos legales desempean un papel importante en la Administracin de RH debido a la legislacin, los mandatos del ejecutivo federal y las decisiones de la corte. El impacto es especialmente importante en las prcticas de seleccin de una empresa, ya que es en este momento cuando la persona y el empleador establecen contacto directo por primera vez. Una encuesta descubri que alrededor de una cuarta parte de todas las demandas por discriminacin se originaron en las acciones de reclutamiento y seleccin de los empleadores. Por lo tanto, aunque el propsito bsico de la seleccin es determinar la elegibilidad de los candidatos para el puesto, tambin es esencial que las organizaciones mantengan prcticas no discriminatorias.

Segn Werther y Davis (2008, p.173): Debido a los altos ndices de desempleo en el mundo, y en particular en Amrica Latina, y a la falta de capacitacin de la poblacin, los gobiernos nacionales han establecido programas de capacitacin. Las autoridades enfrentan en ocasiones condiciones de desempleo estructural, que es la situacin que existe en una comunidad donde hay personas dispuestas a trabajar, pero cuya preparacin y capacidad no se ajusta a los empleos disponibles.

Los departamentos de capital humano que experimentan demandas de personal no especializado pueden encontrar que diversos programas gubernamentales (o tambin de entidades religiosas o privadas) pueden suministrar a bajo costo una base confiable de candidatos para desempear labores no profesionales.

Se precisa posicin con Mondy y Noe (2005, p.163) el cual consideran que hoy en da en vista de las altas tasas de desempleo y necesidades de capacitacin de las personas que integran las sociedades latinoamericanas, algunos gobiernos aprovechando los avances tecnolgicos que da a da inundan el mercado laboral, han diseado una serie de programas (gubernamentales) que permiten tanto a las empresas como a las personas contar con un medio eficaz y econmico que permita ubicar a posibles candidatos no profesionales y de esta forma insertarlos en el mercado de trabajo al mismo tiempo que se satisfacen los requerimientos organizacionales.

2.2.1.3. Solicitud por inmigrantes

Para Mondy y Noe (2005, p.163), la necesidad de detener la inmigracin ilegal motiv al Congreso a promulgar la Ley de Reforma y Control de la Inmigracin (IRCA) de 1986, hizo ms severas las sanciones penales para los empleadores que contraten extranjeros ilegales, nieguen a los extranjeros ilegales las prestaciones de asistencia social financiadas federalmente y legitimen a algunos extranjeros por medio de programas de amnista. Para cumplir con la IRCA, no se requiere que los candidatos para un empleo sean ciudadanos estadounidenses, pero deben probar que son elegibles para trabajar en Estados Unidos. Los empleadores deben exigir a todos los empleados nuevos que llenen y firmen una forma de verificacin (Forma 1-9) para certificar que son elegibles para el empleo. Estas personas pueden establecer su elegibilidad presentando un pasaporte estadounidense, una tarjeta de registro de extranjero con fotografa o un permiso laboral que establezca la identidad de la persona y su elegibilidad. Los empleadores deben reconocer que los documentos falsos no son poco comunes y deben protegerse conduciendo una investigacin de antecedentes.

Con respecto al reclutamiento internacional, Werther y Davis (2008, p. 174) lo definen como:

La prctica de buscar talentos en pases distintos al propio. En los pases industrializados el reclutador debe poseer informacin y tener una orientacin que tal vez no existe en los pases en vas de desarrollo. Los pases altamente desarrollados, y un creciente nmero de pases en vas de desarrollo, suelen mantener excelentes oficinas de servicios comerciales en sus representaciones diplomticas en el extranjero que ofrecen un excelente punto de partida para las labores de reclutamiento.

De acuerdo a Chiavenato (2007, p.161), los viajes para reclutamiento en otras localidades se dan cuando el mercado de recursos humanos local ya est bastante explorado, la empresa puede echar mano del reclutamiento en otras ciudades o localidades. Para esto, el personal del departamento de reclutamiento realiza viajes, se instala en algn hotel y hace promocin a travs de la radio y la prensa local. Los candidatos reclutados deben ser trasladados a la localidad en donde se sita la empresa, mediante la oferta de una serie de prestaciones y garantas, despus de un perodo de prueba.

Al comparar estas definiciones, los investigadores consideran que los departamentos de recursos humanos deben ser en particular receptivos a los ambientes culturales, polticos y legales tanto en el mbito nacional como en el extranjero cuando recluten a nivel internacional, sin embargo, por lo general el reclutamiento de empleados en otros pases esta sujeto a regulaciones gubernamentales. Se precis fijar posicin con Mondy y Noe (2005, p.163) el cual exponen que las regulaciones varan desde aquellas que abracan procedimientos para reclutar empleados hasta aquellas que controlan la contratacin de fuerza de trabajo extranjera o requieren la contratacin de personas con alguna discapacidad fsica, veteranos de guerra o gente desplazada.

2.2.1.4. Solicitudes a travs de internet

Exponen Mondy y Noe (2005, p.164), que el aumento drstico de las empresas que usan Internet para llevar a cabo el reclutamiento se ha agregado a los retos de la gerencia. Por ejemplo, las directrices de la EEOC sugieren que las empresas con ms de 100 empleados mantengan registros durante un periodo mnimo de dos aos. Esta informacin permite la compilacin de datos demogrficos (incluyendo, edad, raza y gnero) basados en esa reserva de solicitantes. La EEOC usa esta informacin para evaluar las prcticas de contratacin de una empresa. El desastre nacional del 11 de septiembre tambin afect al proceso de seleccin. Por ejemplo, la Administracin de Alimentos y Medicinas Estadounidense, recientemente impuls a los restaurantes a implementar medidas como las verificaciones de antecedentes penales de los empleados para proteger de los terroristas la comida de la nacin. Refiere Snchez (2003, p.72), que la seleccin se inicia con una cita, entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. Es frecuente que se presenten solicitantes espontneos que decidan solicitar personalmente un empleo, es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesa y un gesto evidenciado de relaciones pblicas, durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtencin de informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal a travs del llenado de la solicitud.

Mientras que Cuesta (2007, p.131), aporta teora donde expone que la solicitud de empleo, es un documento que permite recabar de manera introductoria los datos de los posibles candidatos a ocupar un puesto, por tanto, los empleadores como los trabajadores deberan tener claro algunas estrategias para optimizar el uso de este documento, pues el uso de las solicitudes de empleo por parte de los empleadores les permite: a) revisar la experiencia y los estudios de los candidatos, b) evaluar el avance los candidatos en anteriores empleos c) la estabilidad del trabajador en los empleos y d) evaluar las posibilidades de xito del candidato en el trabajo.

Igualmente, los empleadores deberan de tener cuidado al utilizar este medio, pues el hecho de que aparezca en l, que un trabajador cambi constantemente de empleo, no necesariamente puede significar que es inestable en sus puestos de trabajo, una gran cantidad de circunstancias pueden haber influido en estos cambios, ejemplo el cierre de empresas. Una forma positiva de ver los cambios en un trabajo puede ser considerarlos como eventos que le han permitido al trabajador obtener experiencia.

Segn los autores, la solicitud de empleo le sirve a un empleador para revisar la experiencia y los estudios de los candidatos, evaluar el desarrollo de los trabajadores en otros empleos, su estabilidad y sus posibilidades de xito, por esta razn, en una solicitud de empleo los candidatos deben proporcionar informacin real que permita que los empleadores desarrollen una imagen positiva de ellos.

Dados los conceptos, se fija posicin con Mondy y Noe (2005, p.164), pues sealan que la informacin que se pida en una solicitud de empleo servir para integrar una base de datos de personal, debindose incluir por ello, solo aquella informacin que realmente vaya a ser utilizada por los empleadores para tomar decisiones, en caso contrario es mejor no incluir informacin irrelevante, siendo necesario solicitar al trabajador que firme su solicitud afirmando que los datos contenidos en ella son verdaderos.

2.2.1.5. Velocidad de la toma de decisiones

Segn Mondy y Noe (2005, p.164), el tiempo disponible para tomar la decisin de seleccin tambin produce un efecto importante en el proceso de seleccin. Por ejemplo, suponga que el gerente de produccin de una empresa de manufactura llega a la oficina del gerente de recursos humanos y dice, "mis nicos inspectores de control de calidad tuvieron un pleito y ambos renunciaron. No puedo operar hasta que esos puestos se ocupen". En esta situacin, la velocidad es decisiva y algunas llamadas telefnicas, dos entrevistas breves y una oracin pueden constituir todo el proceso de seleccin. Por otro lado, llevar a cabo una bsqueda nacional para seleccionar a un directivo puede tomar meses. En las burocracias, no es raro que el proceso de seleccin tome una cantidad de tiempo considerable. No obstante, como se analizar en una seccin posterior, si el proceso tarda demasiado, los mejores candidatos estarn trabajando para otro empleador ms eficiente. Como dijo el propietario de una empresa de Atlanta, "si no ests listo para tomar una decisin y ofrecer a un buen candidato un empleo en 24 horas, ste se habr ido con el prximo tipo que pueda tomar una decisin". Obviamente, esta extrema urgencia no existe en todas las situaciones; sin embargo, la idea est bien planteada.

Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo (2009 p.115), expone que es un proceso y no un simple acto de elegir alternativas, posee un conjunto de ocho pasos, que empiezan al identificar el problema, sigue con la eleccin de una alternativa que podra solucionar el problema con la evaluacin de la eficacia de la decisin. El proceso tambin se aplicvaria a las decisiones individuales y a las de grupo.

Bohlander y Snell (2008 p.282) En el proceso de toma de decisiones todos los factores "puede hacer" y "har" se deben reunir y sopesar de manera sistemtica de tal forma que la decisin final se pueda basar en un compuesto de la informacin ms confiable y vlida. Aunque el enfoque c1inico para la toma de decisiones se utiliza ms que el enfoque estadstico, ti primero carece de la exactitud del segundo. Los modelos compensatorios permiten que el puntaje ms alto que un candidato obtenga en un pronosticador compense un bajo puntaje que obtenga en otro. Sin embargo, los enfoques de lmites y obstculos mltiples requieren una competencia mnima en cada criterio de seleccin. Cualquiera que sea el enfoque que se utilice la meta es seleccionar un mayor nmero de personas que tengan xito en el puesto.

2.2.1.6. Jerarqua Organizacional

.Exponen Mondy y N