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Capítulo 6Estilos de dirección organizacional, basados

en el binomio director-líder

Diseño y administración de las organizaciones

Instituto Internacional de Investigaciónde Tecnología Educativa

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CAPITULO

6

Estilos de dirección organizacional, basados en el binomio director-líder

TEMAS Y SUBTEMAS:

6.1 La Dirección en las organizaciones 6.1.1 Los puestos de dirección en la organización6.1.2 Tareas básicas de la Dirección6.1.3 Errores en la dirección.6.1.4 La alta dirección y la dirección estratégica 6.1.5 El rol del director

6.2 Liderazgo en la organización 6.2.1 Teorías del liderazgo. 6.2.2 Teoría de contingencia y el liderazgo6.2.3 Liderazgo y poder6.2.4 Liderazgo y género

6.3 Dirección comparativa 6.4 El liderazgo en la organización inteligente

OBJETIVOS:

Al inalizar la unidad el participante será capaz de:

Deinir la función de dirección en una organización. Describir las características de los puestos de dirección en una empresa. Explicar la relación entre liderazgo y dirección en la organización. Analizar las diferentes teorías del liderazgo. Identiicar las características que los líderes deben tener ante la globalización y las organizaciones no tradicionales.

CONCEPTOS CLAVE:

Dirección. Rol.

Proceso administrativo. Liderazgo.

Ambiente de trabajo. Género.

Estrategia. Contingencia.

150 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZADOR AVANZADO

En un sentido, las organizaciones son conjuntos de personas persiguiendo la visión de una persona. Pese a que no interviene directamente en la producción de los bienes ni de los servicios, esa persona deine muchas de las características y forma de actuar de la organización. En este Capítulo se analizará la función de ese individuo dentro de la organización: la dirección.

Vale la pena recordar que la Teoría de la Organización estudia los fenómenos que se presentan en las empresas, y por lo tanto la teoría siempre va un paso atrás de la realidad. Por lo anterior, no existe una receta de cómo dirigir; los estudios que se presentan a continuación analizan en qué consiste la función y cómo se realiza.

También se estudia el liderazgo, que es un fenómeno tan íntimamente relacionado con el de la dirección que en ocasiones se usa de manera intercambiable el término estilo de liderazgo y el de estilo de dirigir. Al igual que en otros campos estudiados en otras unidades, existen todavía muchas preguntas cuyas respuestas podrían ser valiosas tanto en el ámbito teórico como en el aplicado.

6.1 LA DIRECCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

El término dirección tiene dos acepciones cuando se usa con relación a las organizaciones. La primera tiene que ver con una de las fases del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar), y como tal, forma parte de las actividades de cualquier puesto con responsabilidades administrativas y de supervisión. El otro signiicado es el que se va a usar en esta unidad: el que tiene que ver con los puestos superiores en la jerarquía de la empresa. Cada empresa tiene habitualmente varios puestos directivos y las denominaciones cambian: director general, gerente general, presidente, directores divisionales, vicepresidentes, etc. pero todos tienen en común ciertas características que se analizarán en las siguientes secciones.

6.1.1 Los puestos de dirección en la organización.

En todas las organizaciones hay puestos que tienen entre sus responsabilidades la supervisión de lo que hacen otras personas. En las organizaciones estos puestos están repartidos entre los diversos niveles jerárquicos. Los supervisores de primera línea están en los niveles bajos de la jerarquía de supervisores. Su responsabilidad principal es guiar a los empleados en las actividades cotidianas que ayudan al logro de las metas. También resuelven problemas relacionados con los procesos de producción o servicios que están directamente bajo su responsabilidad. La gerencia media posee

Es común acreditar a la sola intervención de Lee Lacocca el salvamento de Chrysler Corporation de un estado cercano al colapso inanciero a una empresa líder en su ramo.

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responsabilidades más variadas como la de implementar los planes y políticas de la organización, mediante la coordinación de las tareas que ayudan al logro de las metas. También tienen bajo su responsabilidad a supervisores de primera línea. La alta dirección (o alta gerencia) es el grupo de puestos más pequeño en la organización, y es responsable del desempeño total de la misma. La alta dirección está directamente ocupada de la formulación de estrategias. También proporciona guía, modelos y liderazgo, evalúan y dan forma a los métodos de organización

Las actividades generales que realizan los puestos con responsabilidades de supervisión son cuatro. Planeación: es la selección y el orden secuencial de las tareas que son requeridas para lograr algún objetivo de la organización. Organización: es la asignación y coordinación de tareas entre el personal y la distribución de los recursos necesarios para realizar cada tarea. Dirección: es el proceso de motivar, guiar e inluenciar las actividades de los subordinados. Por último, el control o seguimiento de las acciones, consiste en la recopilación, evaluación y comparación de información pertinente para corregir desviaciones e identiicar áreas de mejora.

Aunque estas actividades también las realizan los supervisores de primera línea y la gerencia media, el tiempo que cada uno de estos puestos le dedica a cada actividad varía.

Figura 1. Tiempo dedicado a las actividades generales por los puestos con

responsabilidad de supervisión.

Como puede observarse, mientras que un supervisor de primera línea pasa la mayor parte de su tiempo dirigiendo, el director lo pasa planeando.

ADMINISTRADORES DE LINEA

MANDOS MEDIOS ALTA DIRECCIÓN

PLANEACIÓN

DIRECCIÓN

PLANEACIÓN PLANEACIÓN

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

CONTROL CONTROL

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN


6.1.2 Tareas básicas de la Dirección.

Las tareas que debe realizar un director son variadas, ya que sus responsabilidades abarcan a todas las actividades de la organización, de las inanzas a la producción, de los asuntos del personal a la publicidad. Las seis tareas básicas identiicadas por Pearson (1989) son:

a) Modelar el ambiente de trabajo.

Toda organización tiene su ambiente de trabajo particular, resultado de su historia y que determina en gran medida cómo actuarán las personas ante problemas y oportunidades. La obligación de los directores es modelar este ambiente. Hay tres elementos importantes en el ambiente de trabajo: las normas de rendimiento que imperan en la empresa y que ijan el ritmo y calidad de los esfuerzos de la gente; los conceptos mercantiles, que deinen cómo es la compañía y cómo opera; y los conceptos sobre las personas y los valores que deinen la manera como se trabaja.

El primer elemento, las normas de rendimiento, tal vez sea el más importante, debido a que deine la calidad de desempeño que se espera. Si el director ija estándares altos, los demás directores seguirán su ejemplo y esto se repetirá hacia abajo en la jerarquía. Pero si las normas de rendimiento del director son bajas o vagas, los otros directores no lo harán mejor. Tal vez la mayor contribución de un director general a una compañía es ijar altos estándares. Las normas de rendimiento más importantes en una organización son sin duda las metas, que deben obligar al equipo a esforzarse al máximo para alcanzarlas, pero sin llegar a ser arbitrarias o irreales.

El segundo elemento, los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañía, incluyen los campos en los que la organización quiere competir y el modo en que se considera que tendrá éxito. También abarca el equilibrio entre centralización y descentralización, las funciones de línea y el tipo de recompensas para el staff. En resumen, este elemento deine cómo es que la organización se va a diferenciar de otras y a superar a su competencia.

El último elemento, los conceptos acerca de las personas y los valores, tiene una relación íntima con los dos anteriores. Los negocios con un ritmo veloz en el desarrollo de productos o servicios, necesitan directores distintos a los de compañías de ritmo lento, donde el énfasis se pone en el control de gastos y en el alto volumen de producción. En este caso, las normas de rendimiento y los conceptos mercantiles deinen el tipo de gente que requiere la organización. Para determinar exactamente el tipo de personas que se necesitan, el director se hace dos preguntas: ¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir con ventaja ahora y en el futuro? ¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a esas personas? Los directores que se toman la molestia de responderlas tendrán ventaja para contar exactamente con el tipo de personal que puede alcanzar sus metas.

* En Joseph L. Bower, (1995). Oicio y Arte de la Gerencia. Colombia: Grupo Editorial Norma.

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Los directores también deben deinir los valores que imperarán en la organización. Ya sea que estén por escrito o no, el director siempre debe ser un modelo de los valores que desea para su organización.

b) Formulación de una visión estratégica.

El director general es el único que puede comprometer a toda una organización con una estrategia en particular. Es por ello que se espera que tengan una visión estratégica del negocio que tome en cuenta a la industria, los clientes, el ambiente competitivo especíico, y que lleve la organización a innovar, de modo que mejore su posición ante la competencia.

Un ejemplo de estrategia puede ser una mayor inversión en investigación y desarrollo o mejorar la mezcla de productos que se ofrece. En cualquier caso, los directores generales más exitosos saben que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, por lo que deben estar continuamente buscando oportunidades y posibles fuentes de ventaja. Una estrategia común es mejorar las ventas de los productos más fuertes, en los mercados más fuertes, y usar las utilidades resultantes en investigación de futuras ventajas. Una ventaja de hacer esto es que la competencia estará ocupada tratando de responder, por lo que será difícil desarrollar sus propias ideas. Sin embargo, también se deben anticipar las posibles respuestas de la competencia. Una estrategia inteligente es salirse de luchas que no se van a ganar: Heinz se jactó por mucho tiempo de introducir más sopas nuevas que Campbell’s, pero sin ganarle mercado. Los directores de Heinz descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell’s, ya que ésta copiaba sus nuevos productos y usando su mayor prestigio y fuerza de distribución, los derrotaba en el punto de ventas, todo esto sin incurrir en tantos gastos como Heinz. Al ver esto, Heinz, desistió de su objetivo de “derrotar a Campbell’s” y mejor se enfocó en el mercado de sopas económicas, que no le interesaba a Campbell’s.

Más adelante se examinan algunas estrategias especíicas que puede seguir una empresa.

c) Asignación de recursos.

Los directores asignan los recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañía económicamente saludable y producir mayores utilidades. Uno de los recursos más importantes es el dinero y es común ver que los directores lo gastan como si fuera ajeno. Según el autor mencionado, los directores sobresalientes piensan como propietarios y no apoyan aquellos negocios en los que no invertirían su propio dinero. También son cuidadosos con los gastos, pues están conscientes de que las utilidades no se logran ofreciendo más dinero a los gerentes a cambio de promesas de mejora. Esto no signiica que no tomen riesgos. Al construir una nueva planta, por ejemplo, preieren aquellos procesos que pueden convertirse a otros usos en caso de que el negocio falle. En el caso de un nuevo producto hacen ensayos regionales para probar la aceptación de los mercados y controlar los costos; y sólo entonces

Según Richard E. Walto, el director debe dejar de

controlar y buscar más el compromiso de los subordinados.

La estrategia es el método que usa o usará la organización para competir con éxito.

La compañía Gerber Products Company hizo la decisión estratégica de desistir en sus intentos de diversiicarse en áreas de transporte, seguros de vida y ofrecer sus productos a los ciudadanos de edades mayores como una alternativa alimentaria nutritiva y fácil.


comprometen a toda la organización. Por último, los mejores directores están constantemente en búsqueda de aquellas unidades de la organización que son improductivas, para mejorarlas o, si esto no funciona, liquidarlas.

d) Formación de gerentes.

Tal vez la segunda causa de bajo desempeño organizacional, después de los bajos estándares, es la falta de gerentes talentosos y motivados. Un director debe estar consciente de que la mayor experiencia no transformará a un gerente deiciente en uno bueno, sino en uno deiciente con mayor antigüedad. En estos casos, el director debe tomar las decisiones que le permitan contar con el talento que hace falta, incluyendo despidos y contrataciones.

Para aquellos individuos con potencial, la dirección debe ofrecerles los retos que les permitan crecer y adquirir las habilidades que harán falta en el futuro. La rotación de puestos juega un papel importante en la formación de gerentes, y los directores exitosos tienen cuidado de desmantelar los imperios funcionales que se interponen. Por último, un director debe conocer tan bien a sus subordinados como para poder nombrar los puestos de gerencia para arriba, o al menos ofrecer una lista de posibilidades al jefe directo.

e) Fortalecimiento de la organización.

Un director debe buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente signiica tener menos niveles administrativos, menos cargos importantes y más responsabilidades por trabajador. Además debe anteponer el interés de la compañía a los conceptos administrativos, interviniendo directamente en la solución de problemas sin importar lo que diga el organigrama.

Los mejores directores organizan en torno a personas y no alrededor de conceptos. En ocasiones los directores hacen reorganizaciones lógicas, modiicando el organigrama y las descripciones de puestos, pero dejando fuera al elemento más importante: un buen líder. Para organizar en torno a la gente, el primer paso consiste en encontrar a un buen líder, y luego se le delegan las responsabilidades, sin maniatarlo con descripciones rigurosas de su puesto.

Además, un buen director da mucha importancia al trabajo en equipo, escucha a sus subordinados y es respetuoso con todo el personal.

f) La administración cotidiana.

La última de las tareas generales del director es la supervisión de las operaciones y la ejecución. Esto implica la dirección del negocio día con día, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y respondiendo a ellos. La orientación a resultados es una ventaja para un director: conocer los números deseados y cómo llegar a

Los recursos básicos de una empresa se pueden agrupar en las cinco M’s:- Management (Administración). - Machinery (Maquinaria).- Manpower (Fuerza de trabajo).- Materials (Materiales).- Money (Dinero).

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ellos, tomando en cuenta las sorpresas que puedan ocurrir. En este aspecto, planean la lexibilidad suiciente en gastos para hacer frente a problemas inesperados.

Parte de esta tarea es lograr un desempeño igual de todas las áreas, para no permitir que departamentos débiles neutralicen a sus departamentos fuertes. El control de los gastos y sus tendencias también forma parte de esta tarea. No dejar que los gastos aumenten, pese a explicaciones razonables, es algo que distingue a un buen director.

Por último, un buen director percibe las relaciones entre estas seis tareas y no descuida ninguna de ellas.

Ejercicio 1

1. Menciona un ejemplo de puesto existente en la organización en la que trabajas para cada uno de los niveles siguientes:a) Supervisor de 1a. línea ________________________________b) Gerencia Media______________________________________c) Alta Dirección________________________________________2. Menciona dos valores y dos conceptos acerca de las personas, considerados en la misión de la organización en la que trabajas actualmente: Valores: ___________________________________________________________________________________________________Conceptos acerca de las personas________________________________________________________________________________3. Menciona un ejemplo de una actividad en la que se aprecie la tarea básica de asignación de recursos de un director.__________________________________________________________________________________________________________

6.1.3 Errores en la dirección

En contraste con las tareas anteriores que distinguen a un buen director, existen formas erróneas de administrar que se originan por tener una visión incompleta o equivocada del puesto.

a) Por extrapolaciones.

Un director de este tipo se adhiere al principio de “si no está roto, no

lo arregle”. Es decir, sigue haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera mientras las cosas marchen de manera aceptable.

b) Por crisis.

Esta forma de dirigir se basa en la idea de que la verdadera manera de saber si un director es realmente bueno es por su capacidad de resolver problemas. Las crisis alcanza a todos y en todas las organizaciones, por lo que, al dirigir por crisis, el director ocupa la mayor parte de su

Entre 1976 y 1985, el 60% de las 500 compañías más grandes, según la revista Fortune, cambiaron de director al menos una vez. La duración de una persona en ese puesto fue en promedio 6 años, y esta cifra se está reduciendo cada vez más rápido.

La compañía Lotus Development Corporation llegó a ser líder en el mercado de software por mucho tiempo. Pero la alta dirección no reconoció la importancia de actualizar sus productos de manera oportuna.


tiempo y energía creadora en resolver los problemas más apremiantes del día. Pero de hecho se trata de una forma de responder y no de actuar ya que se deja que las circunstancias dicten el qué y el cuándo de las decisiones administrativas.

c) Por ideas subjetivas.

Esto se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qué hacer o el camino a seguir. El director considera que sólo debe hacer su mejor esfuerzo en lo que piensa que es su deber. También es llamado “el enfoque misterioso de toma de decisiones”, ya que los subalternos tienen que suponer qué está sucediendo y por qué.

d) Por esperanzas.

Se basa en el hecho de que el futuro está lleno de incertidumbre, y de que, si hacemos nuetro primer esfuerzo por alcanzar nuestros objetivos, pero no lo logramos, entonces tenemos la esperanza de que el segundo o el tercer intento sí triunfen. Las decisiones de estos directores se basan en que los buenos tiempos están por venir, sobre todo si la suerte y la fortuna están de su lado.

6.1.4 La alta dirección y la dirección estratégica.

Ya se ha dicho que la dirección de una empresa es la responsable de formular la estrategia que la llevará a competir con éxito en el mercado. Lo ideal es que exista una planeación formal que establezca por escrito las estrategias. Ya sea que se tengan por escrito o no, se han identiicado trece estrategias generales, que, individualmente o en combinación, pueden dar respuesta a las necesidades de la empresa. (Ver la Tabla 1)

Tabla No. 1 Deinición y ejemplos de estrategias.

ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO

Integración hacia adelante. Adquirir la posesión o control de los distribuidores o detallistas.

Tandy Corporation abre nuevas tiendas de Radio Shack

Integración hacia atrás. Adquirir la posesión o control de los proveedores.

Kmart exige a proveedores que vendan su mercancía a consignación.

Integración horizontal. Adquirir dominio o control de los competidores.

Merck, compañía farmacéutica, adquiere Medco, empresa competidora.

Penetración en el mercado. Mayor participación en el mercado actual y con los productos o servicios actuales.

Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones.

Desarrollo del mercado. Introducir productos o servicios actuales en zonas geográicas nuevas.

Corning Inc. se convierte en el principal de ibra óptica en Rusia.

Desarrollo del producto. Aumentar las ventas mejorando los productos o servic ios actuales o desarrollando nuevos.

Rayovac desarolla un aparato para recargar pilas alcalinas.

Un director de una compañía mencionó que antes de ocupar el puesto se imaginaba una oicina donde se creaban y transmitían los conceptos estratégicos. Más tarde se dio cuenta de que eso no existía y que la estrategia se transmitía mediante la serie de decisiones que se van tomando.

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Tomado de Fred R. David, (1997). Conceptos de Administración Estratégica. México:

Prentice Hall. p. 56.

De acuerdo con la situación particular de la compañía, será responsabilidad del director escoger las estrategias que con mayor probabilidad llevarán al logro de la visión de la empresa.

6.1.5 El rol del director.

Los directores deben asumir una multitud de roles al implementar las actividades de sus puestos. Mintzberg (1975) identiicó diez roles especíicos y los agrupó en tres categorías:

Tabla 2. Los 10 diferentes roles de los directivos.

Diversiicación concéntrica. Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados.

Sonoco Products, fabricante de empaques industriales adquiere Engraph Inc., fabricante de empaque de consumo.

Diversiicación conglomerada. Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados.

Seagram adquiere el 13.1% de Time Warner.

Diversiicación horizontal. Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados, para clientes actuales.

Stratus Computer, fabricante de computadoras, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software.

Empresa en participación. Dos o más empresas patrocinadoras constituyen una organización separada, con el objetivo de cooperar.

Home Shopping Network y Sumito-mo ofrecen ventas por televisión en Japón.

Encogimiento. Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir disminu-ciones en ventas o utilidades.

U.S. Surgical se declara en quiebra.

Desinversión. Vender una división o parte de una or-ganización.

Ryder System, compañía arren-dadora de camiones se deshace de su negocio aeronáutico.

Se liquida The Bank of Credit and Commerce International.

Liquidación. Vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.

1. Anitrión 4. Monitor 7. Emprendedor

2. Líder 5. Diseminador 8. Manejador de trastornos

3. Enlace 6. Portavoz 9. Asignador de recursos

10. Negociador

ROLES INTERPERSONALES ROLES INFORMACIONALES ROLES DECISIONALES


a) Roles interpersonales.

Surgen cuando el director se involucra en relaciones interpersonales. Debido a la autoridad formal conferida por la organización, un director no debe tener problemas para adoptar el rol apropiado para cada situación.

1. Anitrión.

Cuando se desarrolla una actividad de carácter ceremonial en la organización, el director debe desempeñar este rol. Cuando se celebra el aniversario de la empresa, cuando se lanza un producto o se celebra el logro de una meta particular, la ceremonia es encabezada por el director. Aunque este rol no implica funciones estratégicas, su importancia no disminuye: es una oportunidad para que el director logre sentimiento de unidad en la organización así como fortalecer los lazos personales.

2. Líder.

Este rol involucra la coordinación y control del trabajo de los subordinados. Algunas funciones especíicas son la selección, el desarrollo y la motivación del personal, así como el establecimiento de metas, la evaluación del desempeño y la asignación de proyectos especiales.

3. Enlace.

El rol de enlace se comparte con otros puestos en la compañía. Consiste en contactar a otros individuos, generalmente fuera de la organización, y por lo tanto fuera de su ámbito de autoridad, para obtener la información o recursos. Un director que acude a una institución gubernamental en busca de información del mercado o a otra organización para negociar los términos de un contrato está usando su rol de enlace.

b) Roles informacionales.

El director recibe una gran cantidad de información y es responsabilidad de él decidir su destino.

4. Monitor.

El director está constantemente rastreando información valiosa, acerca de oportunidades o amenazas para la organización. Mucha de la información que puede llegar al director proviene de la red de contactos interpersonales ya descritos. Ejemplos de esto es cuando un director pone atención a la charla que en su mesa sostienen dos individuos acerca de los planes de mercadotecnia de un competidor, o la lectura diaria de periódicos, boletines y revistas especializadas.

5. Diseminador.

Cuando un director transmite información, se activa su rol de diseminador. Esta información ya fue recopilada a través del rol de monitor. También

Robert Townsend fue por seis años director de Avis Rent-a-Car. Él tenía un letrero en su escritorio que decía: “Lo que estoy haciendo, o estoy por hacer, ¿nos ayudará a llegar a nuestros objetivos?”. Según él, eso le evitó hacer muchos viajes, citas, conferencias y juntas inútiles.

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ha sido evaluada y la decisión de con quién se comparte ya ha sido hecha. Así, un director puede comunicar el inicio de un proyecto o los resultados de un estudio acerca de la situación del mercado.

6. Portavoz.

Muchas veces es necesario que un director hable a nombre de toda la organización o de una de sus unidades. Este es el rol de portavoz. Un ejemplo es una conferencia del director ante estudiantes o una reunión con otros directores del mismo sector para tratar temas de interés común.

c) Roles decisionales.

Los dos tipos de roles anteriores –interpersonal e informacional–, son los orígenes de los roles tradicionalmente considerados como los más importantes, los que tienen que ver con las decisiones.

7. Emprendedor.

Este rol se pone de maniiesto cuando el director desea mejorar a la organización o la unidad que depende directamente de él. Esto se logra con cambios graduales o radicales. La información de que dispone le permite conocer alternativas que pueden mejorar el desempeño de su organización. Así, un director puede decidir por un sistema de compensaciones basado en resultados, o en un nuevo equipo para el proceso básico de la empresa.

8. Manejador de trastornos.

El rol de emprendedor pone al director como iniciador del cambio deseado. El rol de manejador de trastornos, lo coloca como la barrera más importante para el cambio indeseado. Cuando los trastornos amenazan con entorpecer el logro de metas, el director debe regresar la estabilidad a la organización. Los casos de un director de personal que dialogue con empleados disgustados, o el director administrativo que se enfrenta al desabasto de una de las materias primas para el proceso son ejemplos de manejo de trastornos.

9. Asignador de recursos.

Consiste en decidir a quién y en qué cantidades se van a destinar los recursos disponibles de la organización y coincide con una de las tareas básicas del puesto. Los recursos incluyen tiempo, dinero, autoridad, equipo y personas. Cuando hay abundancia de recursos este rol es desempeñado sin diicultades, pero en la mayoría de los casos las organizaciones operan en condiciones de escasez. En estos casos, el director debe asegurarse de que los recursos sean destinados de tal manera que permitan a la organización llegar a sus objetivos. Ejemplos de esto es delegar autoridad o planear los turnos de tal manera que se cubra todo el tiempo de operación de la planta.

En 1988, Michael Eisner, presidente de Walt Disney Company fue el director mejor pagado en los Estados Unidos con 40.1 millones de dólares.

¿Es la asignación de recursos un proceso que deba ser estricta-mente de arriba hacia abajo?


10. Negociador.

Cuando un individuo tiene el poder para comprometer recursos de la organización, se activa el rol negociador. Entre más arriba esté en la organización, más negociaciones debe realizar el director. Como ejemplos tenemos un director general que negocie los términos de un contrato con un cliente grande, o al responsable de producción que negocie con el director de personal la contratación de personas con habilidades especiales.

Ejercicio 2 1. Un director que sólo asiste a su oicina cuando hay problemas está dirigiendo por:a) Extrapolaciones.b) Crisisc) Ideas subjetivas.d) Esperanzas.

2. En un memorándum del director general donde anuncia los resultados del trimestre anterior, ¿qué rol se puede apreciar? ____________________________________________________________________________________________________________

6.2 Liderazgo en la organización.

Hay quienes hacen diferencias entre los líderes y los directores en una organización. Los directores y gerentes son impersonales y pasivos en cuanto a las metas. Los líderes son apasionados y activos. Los gerentes ven el trabajo como un proceso de capacitación, y de interacción de personas e ideas. Los gerentes aportan sus habilidades, organizando y calculando intereses antagónicos y reduciendo las tensiones. Los líderes en lugar de limitar, como los gerentes, desarrollan nuevas tácticas para resolver problemas antiguos. Los gerentes preieren trabajar con las personas y evitan el trabajo solitario. Los líderes provocan sentimientos incluso en su ausencia.

Parece que según esta caracterización es mejor tener líderes que gerentes, ya que pueden provocar más actividad creadora. Pero por otro lado, los líderes también pueden crear conlictos –o desenterrarlos si ya existían–, y llevar a las empresas a crisis importantes. Indudablemente la mejor opción es que la organización desarrolle líderes entre sus gerentes y directores.

6.2.1 Teorías del liderazgo.

El poder puede definirse como la habilidad para influenciar el comportamiento de otra persona. Cuando un individuo puede afectar el comportamiento de un grupo sin usar formas coercitivas

Según J. Pfeffer, el liderazgo conlleva un mito básico. Cuando sucede algo, pensamos que se debe a una causa, y más con-cretamente, a una persona. En las organizaciones los líderes cumplen esa función. Sobre ellos recae el crédito del éxito o del fracaso.

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de poder, se habla de liderazgo. Más especíicamente, el liderazgo

es inluenciar las actividades de los seguidores a través de procesos de comunicación y hacia la obtención de metas. Esta deinición tiene tres elementos. Primero, el liderazgo implica inluencia social, y puede ocurrir en todas las relaciones entre las personas. Segundo, la comunicación es importante, por lo que la claridad y precisión de las comunicaciones afectan el comportamiento y el desempeño de los seguidores. Por último se enfatiza el papel de las metas, la efectividad del líder está dada por el grado en que su grupo logra sus metas.

a) Teorías de los rasgos.

Muchas de las primeras investigaciones sobre liderazgo se centraron en identiicar las características de los líderes efectivos. Esto se basaba en el supuesto de que lo que hacía a los líderes era un conjunto de características exclusivo de ellos. Así que mucha de la investigación era tomar a un líder y analizar sus características. Entre la lista de rasgos que se obtuvo de estas investigaciones destacan:

- Rasgos intelectuales: Capacidad de decisión, habilidad para hacer juicios, conocimientos amplios y habilidad verbal.

- Rasgos de personalidad: Estar alerta, ser original y creativo, tener integridad personal, equilibrio emocional, conianza en sí mismo, ser diplomático y no ser conformista.

- Rasgos físicos: En esta categoría se encontraron los resultados más contradictorios. Mientras que unos autores recomendaban a una persona de grandes dimensiones –basándose en el potencial de coerción o miedo provocado por ésta–– hay innumerables ejemplos de líderes con rasgos opuestos como Napoleón Bonaparte, Gandhi o Truman. Contradicciones similares se encuentran cuando se analizan rasgos como la edad, la estatura, el peso y el aspecto.

b) Teorías del comportamiento.

Después de unos años de acumular l istas de rasgo, los investigadores se dieron cuenta de que no iban a dar con un conjunto que caracterizaran a los líderes. Esto fue debido al cambio de rasgos de comportamiento: cómo es una persona no es lo único que identiica al líder sino, también, cómo actúa.

Rensis Likert, profesor de la Universidad de Michigan, estudió cómo se pueden administrar los esfuerzos de un grupo de personas para tener un buen desempeño, alcanzar los objetivos y hacerlo con satisfacción. Él y sus discípulos investigaron a líderes y seguidores y obtuvieron tres factores que intervienen en una situación de liderazgo: - El estilo de liderazgo, que puede ser centrado en la tarea o en las personas. El primero usa la supervisión cercana para asegurarse de que se realiza la tarea de acuerdo a los procedimientos

Para evaluar el papel de los directores en las encuestas de clima organizacional se suele incluir las siguientes dimensiones: - Apoyo de la dirección.- Claridad y énfasis de las metas de la organización.- Facilitación del trabajo. - Facilitación de la interacción personal.- Apoyo de los compañeros.- Participación en la toma de decisiones.- Comunicación entre departa-mentos.

¿Realmente son necesarios los líderes en las organizaciones, o puede la gente hacer su trabajo sin necesidad de la inluencia de un líder?


establecidos. Como instrumentos tiene la coerción, la recompensa y la autoridad conferida por la institución. El líder centrado en las personas se preocupa por el bienestar de quienes están con él, y por el cumplimiento de los objetivos.

- La estructura de la tarea, se refiere al grado en que está especiicado qué hacer, cuándo, cómo es la secuencia de lo que hay que hacer y qué alternativas tomar cuando se presente un problema. Una tarea muy estructurada tendrá todos estos elementos; una poco estructurada carecerá de ellos y será poco clara y ambigua.

- El poder se reiere a la autoridad inherente a la posición de líder. Se relaciona directamente con la autoridad formal conferida por la institución. Una mayor autoridad conlleva un mayor poder.

Pese a constituir una mejora sobre las investigaciones de la Teoría de los Rasgos, las teorías del comportamiento también terminaban en listas de comportamientos que caracterizaban a los líderes. Bajo esta perspectiva, si una organización quería buenos líderes, lo único que podía hacer era identiicar y detectar esas características en el proceso de selección, ya que no es posible desarrollarlas en las personas que no hubieran nacido líderes.

6.2.2 Teoría de contingencia y el liderazgo.

Los investigadores fueron convenciéndose cada vez más de que predecir el éxito del liderazgo era más que obtener una lista de características, fueran rasgos de personalidad intelectual o comportamientos. Al analizar las diferentes situaciones llegaron a la conclusión de que en una situación x, el estilo de liderazgo y será el mejor y para una situación b, el estilo z será más apropiado.

Una empresa puede conceptualizarse como sistema abierto, en que las condiciones de incertidumbre son constantes. El papel de los líderes es organizar las cosas de tal manera que se reduzca la incertidumbre y los riesgos. Los planes de contingencia son diferentes alternativas a situaciones problemáticas. Los principios en que se basa la teoría de contingencia son:

- La organización real se mueve a la mitad entre los principios teóricos aplicables a todas las organizaciones y las características reales que la hacen única.

- Hay una meta principal y estratégica para la organización, pero hay un conjunto de metas informales que a veces son contradictorias y a veces se traslapan con esa meta principal.

- Las organizaciones son sistemas abiertos.

- El desempeño de la organización está determinado por los requerimientos externos y los estados y procesos internos de la organización.

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- La función básica de los directores es ajustar partes, no sólo a la gente, sino a la acción organizacional, su estructura y sus tareas.

- No hay una mejor manera de administrar y organizar.

- Diferentes formas de administrar pueden ser apropiadas para diferentes partes de la organización. No es lo mismo administrar el departamento de vigilancia y protección de una universidad, que administrar el departamento de historia.

- Diferentes estilos de liderazgo pueden ser apropiados para diferentes problemas.

- Los directores pueden atacar los problemas en sus principios.

- Los directores nunca saben todo lo que ocurre a su alrededor.

En este contexto, las teorías de contingencia han tratado de presentar modelos que presenten distintas situaciones e identifiquen el estilo más apropiado. Uno de los más difundidos es el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982), que es una derivación del conocido Grid Gerencial, en donde se sitúa al líder de acuerdo a su inclinación a la tarea y a las personas mencionadas por Likert. Un líder puede tener alta inclinación a la tarea y baja a las personas, o al revés. En el modelo de Hersey y Blanchard las dimensiones son a la producción y a las relaciones, pero los autores incluyen a la madurez de los seguidores, que puede estar en uno de los siguientes cuatro niveles:

1. El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene seguridad en sí mismo.

2. El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias para el puesto. Se tiene motivación, pero faltan las habilidades necesarias.

3. El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder.4. El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.

Los estilos de liderazgo apropiados dependiendo de las características del líder y de los subordinados se pueden apreciar en la siguiente tabla.

Tabla No. 3 Estilos de liderazgo del modelo de Hersey y Blanchard.

Orientación a Producción Relaciones Estilo de Liderazgo Alta Baja Ordenar: El líder deine los roles y dice a los subordinados cuándo, cómo y qué hacer.

Alta Alta Persuadir: El comportamiento del líder es directivo y de apoyo a la vez.

Baja Alta Participar: La toma de decisiones se comparte con lo seguidores. El líder facilita y comunica.

Baja Baja Delegar: El líder da mucha libertad y poca dirección y apoyo.


Al integrar estos estilos a las dos dimensiones de orientación, a las relaciones y a la producción, obtenemos la siguiente igura:

Figura No. 2 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

Fuente: P. Hersey y K. Blanchard, (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Nueva Jersey: Prentice Hall.

Este modelo ha sido ya comprobado por varios estudios, aunque éstos han sido llevados a cabo por los propios autores y sus discípulos.

6.2.3 Liderazgo y poder.

El ejercicio del poder no necesariamente implica el uso de la fuerza. El poder que usa un líder en una organización, más bien se reiere a la presión que ejerce para avanzar hacia un objetivo. Se han identiicado 5 fuentes de poder.

- Poder legítimo: Resulta cuando otra persona con poder legítimo lo coniere y cuando ese poder es aceptado por toda la estructura social de la organización. El poder legítimo proviene de la aceptación de los subordinados, y generalmente se asocia con la autoridad de un puesto de supervisión. Cuando se le da el puesto de gerente a una persona, se le está coniriendo poder legítimo.

- Poder de recompensa: Proviene de la posibilidad del líder de dar recompensas o de impedir situaciones que no son bienvenidas. Un director puede decidir la cantidad de un bono por productividad, por lo tanto ese director tiene poder de recompensa.

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- Poder coercitivo: Proviene de la capacidad de imponer castigos. En una organización es más importante la posibilidad de que el castigo ocurra que el castigo mismo. Por eso, los castigos deben ser escasos, si es que en realidad hay que usarlos.

- Poder de referencia: Proviene del sentimiento de una persona de querer ser como el líder. Si un subordinado dice “Yo quiero ser como mi jefe” está demostrando el poder de referencia del jefe.

- Poder de experto: Se basa en la percepción de que una persona tiene un conocimiento valioso en algún área importante. Los médicos especialistas, los abogados y los programadores de computadoras tienen poder de experto en sus áreas.

Por las características y requisitos de sus puestos, los directores de las organizaciones tienen muchas de estas posibilidades de inluenciar la conducta de los demás al mismo tiempo.

6.2.4 Liderazgo y género.

Los estereotipos a los que se ha sometido a las mujeres por muchos años siguen inluyendo en las organizaciones. Se supone que la identidad de la mujer debe tener características como ser atractiva, pasiva, modesta, agradable y obediente. Estas características están en contra de lo que se necesita para los puestos de dirección.

Existen tres modelos que explican las diferencias en oportunidades entre mujeres y hombres. El modelo del lugar de la mujer asume que ellas deben estar en la cocina y no en una oicina de dirección; el modelo de discriminación por su parte propone que los hombres conspiran para mantener a las mujeres sin oportunidad de acceder a puestos de responsabilidad; por último, el modelo de méritos asume que sólo los hombres tienen exactamente la mezcla de habilidades para ser exitosos en esos puestos.

Y si superando todos los obstáculos y prejuicios, una mujer llega a un puesto de responsabilidad, se puede encontrar con que a los miembros de un comité se les olvidó invitarla a una junta en que se discutirán asuntos directamente relacionados con su puesto, o que nadie reconoce sus esfuerzos extra. Esta situación puede cambiar en las culturas con predominancia femenina, analizadas en la Unidad 3, pero estos estereotipos son dominantes en nuestra sociedad. (18)

Sin embargo, las características del liderazgo femenino pueden ser importantes en los complejos ambientes de las organizaciones modernas: su estilo enfatiza la cooperación, las soluciones de ganar -

ganar en negociaciones, promueven la toma de decisiones intuitiva y participativa, y son más hábiles para desarrollar rapport, tener empatía y sensibilidad en sus relaciones humanas.

En Estados Unidos, a inicios de los 90’s, las mujeres sólo tenían el 2.7% de los puestos con un salario superior a los 25,000 US dls.

Algunas diferencias en la actitud hacia el trabajo entre hombres y mujeres son: - Las mujeres ven a su trabajo como una forma de ganar dinero, los hombres lo ven como una forma de avanzar en su carrera. - Las mujeres se enfocan más en objetivos de corto plazo; los hombres en los de largo plazo. - Los hombres ven el riesgo como un peligro y como una oportunidad. Las mujeres lo asocian más con el fracaso.- Los hombres toman mucho en cuenta la imagen que los jefes tienen de ellos; las mujeres se preocupan más por su autocon-cepto.

En Estados Unidos, el 69% de los profesores de educación básica son mujeres, pero el 76% de los directores de escuela y el 96% de los superintendentes son hombres.


En su camino a puestos en niveles jerárquicos más altos, las mujeres encuentran barreras que no existen para los hombres, por lo tanto, sí logran avanzar en su carrera han pasado por pruebas mucho más difíciles que sus compañeros varones. La realidad es que el potencial del liderazgo femenino puede ser muy valioso para las organizaciones.

Ejercicio 3

1. Una requisición para un Gerente General en la que se pida: Edad de 30 - 40 años, excelente presentación, sexo masculino, facilidad de palabra, ¿en qué teoría de liderazgo se está basando? ____________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Qué estilo de liderazgo crees que aplique el actual Presidente de la República con su gabinete?a) Ordenar.b) Persuadir.c) Participar.d) Delegar.

3. ¿Por qué crees que se llama modelo de liderazgo situacional al de Hersey y Blanchard? ____________________________________________________________________________________________________________

4. Menciona dos puestos o situaciones en que las características del liderazgo femenino sean más apropiadas que las del masculino.____________________________________________________________________________________________________________

6.3 DIRECCIÓN COMPARATIVA

La forma de dirección varía de una cultura a otra. Las categorías que se usan para comparar las diferencias en la manera de dirigir entre culturas son la toma de decisiones, el énfasis corporativo y el sistema legal y político.

a) Toma de decisiones: La toma de decisiones es el proceso de elegir entre varias opciones de solución. Generalmente las decisiones se toman para resolver alguna situación problemática.

- NorteaméricaEn Norteamérica existe una toma de decisiones autoritaria y basada en la jerarquía y la autoridad conferidas al director. El énfasis es

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concentrarse en decisiones prácticas, realistas y racionales, con base en datos precisos y oportunos.

- EuropaEn este continente hay diferencias entre los varios países que lo conforman. En general se puede hablar de un estilo de codeterminación. En Alemania, por ejemplo, la toma de decisiones involucra a los directivos y los trabajadores. Incluso las más importantes son tomadas de esa manera. El proceso de decisión colectiva se facilita por la creencia compartida en la alta productividad y por el hecho de que se preieren decisiones de bajo riesgo.

- JapónEn Japón se lleva a cabo un proceso de consenso entre los varios niveles de la organización, conocido como ringi seido. Este proceso inicia en las partes bajas de las organizaciones, por los individuos directamente encargados de los procesos que van a ser afectados. La iniciativa sube niveles y se enriquece con los puntos de vista de otras personas. Finalmente, la dirección toma la decisión una vez que se ha llegado a un consenso. Aunque el proceso de elaborar y llevar la iniciativa es lento, su aceptación está garantizada.

- Latinoamérica Las corporaciones de esta región tienen esquemas centralizados que enfocan casi todas las responsabilidades en los directores generales o presidentes. Esto es debido a la tradición de empresas familiares, donde el control era ejercido rígidamente por el propietario. Si existe delegación de autoridad, se acompaña de normas y lineamientos estrictos. Se espera que la persona no se salga de ellos.

b) Énfasis corporativo:Esta categoría se reiere a las prioridades que tienen los directores de las empresas en las diferentes regiones.

- Norteamérica. Se puede decir que el énfasis en esta región está puesto en las utilidades de corto plazo. Los indicadores más importantes son los estados inancieros, por lo que se deja en segundo plano el largo plazo. Los directores se sienten amenazados si no pueden mostrar a los accionistas ganancias constantes.

- EuropaComo ya se mencionó, hay variaciones entre los países de esta región. En general los directores toman en cuenta primero los intereses de la empresa y subordinan a ellos los intereses de los empleados. Un ejemplo de esto es la práctica de despedir empleados para mejorar los resultados inancieros de un año en particular.

- JapónAquí los directores están muy preocupados por los resultados de largo plazo y no con los resultados inmediatos. Un director está tranquilo

Ringi seido: Proceso de toma de decisiones que se usa en Japón y que involucra a todos los niveles de la organización.

Para el proceso de ringi seido es necesario que los directivos viajen a todas las plantas de la empresa y hagan juntas para obtener consensos. Entre los japoneses esas juntas pueden ser luídas, pero en otros países pueden ser más tardadas. Algunos críticos de este proceso hacen notar que en las compañías grandes, las juntas pueden ser un factor que retarde sus respuestas.


si la compañía se mueve hacia su meta de largo plazo. Incluso si tiene pérdidas en un periodo, el director no despedirá a empleados. Otra característica de la forma de administrar en Japón es el énfasis en las relaciones interpersonales entre los directores, y entre ellos y los empleados. Además se pone mucha atención en el bienestar del empleado, de manera que las compensaciones son muy variadas, en contraste con Norteamérica, donde el dinero es la única forma de retribuir los servicios de una persona.

- LatinoaméricaEl énfasis corporativo en esta región cambia, ya que depende en gran medida de la alta dirección. Existe una gran diferencia entre los sueldos de los directores y de los trabajadores. Con mucha frecuencia el énfasis se pone en el control estricto de todas las actividades, lo que en muchas ocasiones lleva a decisiones que van en contra de la eiciencia. Además, como en la mayoría de estos países la situación económica es incierta, existe un marcado interés por las utilidades de corto plazo.

c) Sistema político y legal:Debido a que las decisiones de la dirección frecuentemente tiene que ver con niveles institucionales, es importante conocer el entorno de las organizaciones para entender el estilo de dirección. Las características de regulación y políticas afectan tanto la manera en que los directores administran como a las prácticas y ilosofías adoptadas por las empresas.

- NorteaméricaEl sistema político es democrático, con pocos partidos –dos en Estados Unidos– y sin diferencias ideológicas importantes. El capitalismo y la libertad para emprender negocios son las ideas dominantes, por lo que éstos tienen una intervención mínima por parte del gobierno. La competencia es grande y muchos asuntos son resueltos en litigios por las cortes. Por lo anterior, la dirección tiene un estilo agresivo y extrovertido, en un ambiente con un alto grado de libertad, lo que resulta en innovación, competencia y crecimiento.

- EuropaEn Europa hay sistemas democráticos en la mayoría de los países, pero hay más de dos partidos y con grandes diferencias ideológicas. Por lo anterior, existe la posibilidad de que con cada elección, la actitud de los gobiernos hacia las empresas cambie. En Francia, por ejemplo, con el gobierno socialista de Francois Mitterrand a principios de los 80’s empezó un programa de nacionalización de industrias clave, pero este programa se suspendió cuando se cambió a un gobierno con una ideología más capitalista. Por el contrario, en Inglaterra, el gobierno conservador de Margaret Thatcher hizo privatizaciones de industrias que no hubiera permitido un gobierno laborista. El sistema legal está bien establecido en la mayoría de los países, y en muchos de ellos se tiene tradición de siglos, como en Inglaterra. A

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diferencia de Norteamérica, las relaciones entre las empresas no son tan antagonistas, ni hay tanta competencia, y se recurre a las cortes sólo en contadas ocasiones. Para resolver diferencias se preiere la mediación, conciliación o el arbitraje.

La forma de dirección varía de un país a otro, pero tiene como característica común el diagnóstico del ambiente político y legal y la adaptación a estas condiciones.

- JapónEn Japón, aunque es una democracia, hay un partido dominante, el Partido Liberal Demócrata, que ha gobernado de manera casi ininterrumpida desde el in de la Segunda Guerra Mundial. Este dominio fue establecido a través de elecciones libres y existe la libertad de crítica y de prensa. El papel del gobierno en Japón es único en el mundo, ya que trabaja de forma muy cercana a las empresas para alcanzar las metas nacionales. El contacto del gobierno es a través del Ministerio de Industria y Comercio Internacional, que proporciona fondos para la investigación y el desarrollo, la exploración y desarrollo de mercados internacionales y la búsqueda de materias primas. Aunque no es exactamente planeación centralizada, se tiene una gran coordinación por parte del gobierno. Hay gran colaboración entre empresas y casi no hay diferencias entre ellas, por lo que no se recurre mucho a las cortes.

- LatinoaméricaMuchos de los países de esta región han pasado mucho tiempo bajo gobiernos militares, ya sea de dictadores individuales o de Juntas Militares. Otros todavía no tienen sistemas verdaderamente democráticos. Estos países también han sido receptores de inversiones de Estados Unidos, por lo que hay oicinas de compañías multinacionales, así como compañías privadas y públicas. Las regulaciones del gobierno sobre los negocios son uniformemente intrusivas. En muchas ocasiones las empresas se ven imposibilitadas de responder a los cambios del entorno debido al exceso de regulaciones y a la diicultad para modiicarlas. Sin embargo, el sistema legal está más avanzado que en Asia o Africa, y en muchos países el gobierno apoya algunos sectores de la economía.

Aunque la manera particular de dirigir puede ser muy apropiada para el país de origen de la compañía, el estilo de los directores debe ser lo suicientemente lexible como para adaptarse a la situación de cada país, debido a que la mayoría de las empresas ya operan en varias ciudades.

6.4 EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Las nuevas empresas que están surgiendo en los últimos años, como las organizaciones inteligentes estudiadas en el capítulo 5, requieren de un nuevo tipo de liderazgo. Según Senge (1992), la perspectiva tradicional sobre los líderes –las personas especiales que

Al analizar el mercado, los directores no sólo deben incluir a la competencia, sino también al gobierno del país en que hagan negocios.


marcaban el rumbo, tomaban las decisiones cruciales y arengaban a las tropas– está basada en una visión individualista del mundo. Estos líderes son héroes, personas que se destacan sobre los demás en tiempos de crisis. Mientras prevalezcan estas ideas, estaremos atados a alcances de corto plazo y a las personas carismáticas y no podremos desarrollar el trabajo colectivo ni tampoco las actividades encaminadas al largo plazo.

Peter Senge habla de líderes organizacionales, lo cual conjuga los roles de líder y de director que hemos estado estudiando. En las organizaciones inteligentes es posible distinguir tres roles de los líderes:

a) El líder como diseñador.

Este rol se puede entender mejor usando una analogía. Si se le dice a un director general “suponga usted que esta organización es un buque y usted es el líder, ¿qué función cumple usted?”. La respuesta de muchos es: “Capitán, porque doy órdenes a todos”, otros dicen “Navegante, porque ijo el rumbo”, menos son los que dicen “Jefe de máquinas porque proporciono la energía para mover el buque”. Pero hay una función que eclipsa a todas éstas: la del diseñador del buque. Nada afecta más a todos los que van en la embarcación que las decisiones de diseño. ¿De qué serviría que el capitán ordenara ir a toda máquina si el diseñador decidió que no hacían falta motores? Es infructuoso ser el líder de una organización mal diseñada.

La tarea crucial de diseño para los líderes de las organizaciones inteligentes es la integración. Nadie llamaría el mejor auto a uno que tuviera la mayor potencia en el motor y la carrocería más aerodinámica, pero tuviera problemas en la dirección a altas velocidades. Las partes deben articularse para que funcionen como un todo. Sin embargo, el rol de diseñador de los directores ha sido olvidado. La mayoría de las modiicaciones a la estructura de las organizaciones son respuestas parciales a los problemas. Un verdadero diseñador debe abandonar el criterio de pérdidas y ganancias en el corto plazo y diseñar para el largo plazo. Otra idea equivocada acerca del diseño organizacional es que tiene que ver primordialmente con los rectángulos y líneas de los organigramas. La primera tarea del diseño organizacional es el desarrollo de un conjunto de ideas rectoras: el propósito, la visión y los valores que dominarán la vida de los empleados.

b) El líder como mayordomo.

Las organizaciones tal como están diseñadas actualmente satisfacen tres de las necesidades humanas según la jerarquía de Maslow: alimento, refugio y sentido de pertenencia. Una organización inteligente es más acorde con la naturaleza humana en el sentido de que también aprovechará las necesidades de relación, de aprender y de autorrealización. El rol de mayordomo no se reiere a resolver las necesidades domésticas del personal, sino a que el director se

¿En qué situación perderían su importancia los líderes para una organización?

Roles de los líderes en las organizaciones inteligentes • diseñador • mayordomo • maestro

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deja usar, conscientemente, por la visión de la organización. En ese sentido, el director deberá ser humilde y subordinar su protagonismo al logro de la visión.

c) El líder como maestro.

Los directores deben ayudar a interpretar la realidad con sus subordinados. La realidad de la que se habla no es el conjunto de crisis a las que hay que reaccionar y las limitaciones que hay que aceptar, sino más bien el lugar donde se va a crear lo que haga falta para llegar a la visión estratégica del director.

El director entonces debe alentar el aprendizaje en sus subordinados y a que desarrollen una comprensión de todos los aspectos de la organización y del entorno en que opera.

Este tipo de líderes no se distinguen por ser altos, apuestos, ni siquiera por ser buenos oradores o egresados de programas académicos exigentes. En cambio, poseen ideas claras y persuasivas, están abiertos al aprendizaje continuo y, sobre todo, inspiran conianza. En estos casos, su liderazgo es producto de una vida de esfuerzos por desarrollar sus habilidades, por mantener un conjunto de valores y actuar conforme a ellos, por aprender, y por escuchar y apreciar a otras personas y sus ideas.

Ejercicio 4

1. Estudia a la organización en la que trabajas considerando las categorías para analizar la dirección comparativa.Toma de decisiones _______________________________________Énfasis corporativo _______________________________________Sistema político y legal ____________________________________

2. ¿En una organización inteligente, son necesarios los puestos de dirección? ¿Por qué?____________________________________________________________________________________________________________

RESUMEN

En las organizaciones hay varios niveles jerárquicos, ubicados en la parte más alta; los encargados de la estrategia y con mayor autoridad y responsabilidad, son los puestos de dirección. Estos puestos tienen funciones y roles característicos, entre los que destacan la planeación y la formulación de la estrategia. Si se carece de objetivos y de una visión adecuada del puesto, la forma de dirigir se puede degradar y caer en errores costosos para toda la organización.


El liderazgo en una organización es un fenómeno relacionado con los puestos de dirección. Hay varias teorías que tratan de explicar y predecir el éxito de un líder. Destacan la teoría de contingencia y el hecho de que ya se está abandonando la idea de que hay una mejor forma de liderazgo aplicable a todas las situaciones, y se está aceptando más el hecho de que un líder lexible y capaz de adoptar diversos estilos, es más exitoso.

La forma de dirigir varía según las regiones, debido a las distintas formas de tomar decisiones y a los diferentes énfasis y entornos legales y políticos. La forma de dirigir también está cambiando, en las organizaciones modernas se requiere de líderes que enseñen, que sirvan a un propósito y que diseñen y mejoren a las organizaciones.

AUTOEVALUACION.

1. ¿A cuál de los niveles de puestos de gerencia corresponde el de supervisor de mantenimiento de una planta?2. ¿Cuál de los modelos de liderazgo expuestos tiene mayor poder predictivo? 3. En años recientes los puestos de gerencia han sufrido eventos como la inestabilidad laboral, menores incrementos de sueldo, y pérdida de autoridad y poder en las organizaciones. Esto es más evidente después de un rediseño o en las organizaciones inteligentes. ¿Crees que los puestos de gerencia están perdiendo importancia? ¿Por qué? 4. Si lo primero que hace un nuevo director es averiguar qué hacía el anterior, ¿cuál de los errores de dirección será más probable que cometa? a) Dirigir por extrapolaciones.b) Dirigir por crisis.c) Dirigir por ideas subjetivas.d) Dirigir por esperanzas. 5. Recientemente la empresa Televisa vendió las acciones de canales que tenía en el sur de Estados Unidos. ¿Qué estrategia siguió para llegar a esa decisión? 6. ¿Qué diferencia hay entre los roles de líder organizacional y de director?

RESPUESTAS.

1. Primera línea. 2. El situacional. 3. Respuesta abierta.4. b)5. Desinversión. 6. Respuesta abierta.

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LECTURA COMPLEMENTARIA.

Wrapp, Edward. Los buenos gerentes no toman decisiones sobre política. En Bower, Joseph (1995). Oicio y Arte de la Gerencia, Vol. I. Colombia: Grupo Editorial Norma. pp. 20 - 34.

GLOSARIO

Autoridad: El derecho de ejercer la fuerza sobre otra persona. Inluencia social: La modiicación del comportamiento originado por la simple presencia de otros. Puede tomar la forma de facilitación (incrementar una conducta) o inhibición (reducir la presencia de una conducta).

Estereotipo: Concepto o imagen sobresimpliicada y convencional, que ignora la realidad. Se aplica al juicio somero que se realiza con base en la idea que se tiene de alguien o de algo.

Líder orientado a la tarea: Aquél que concede prioridad a los aspectos técnicos o de producción del trabajo.

Líder orientado a las personas: El que concede mucha importancia a las relaciones interpersonales.

Liderazgo: Capacidad de inluir en un grupo para la obtención de las metas.

Madurez de los seguidores: Capacidad y disposición de los individuos para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Poder: Capacidad de A para inluir el comportamiento de B de manera que ésta haga cosas que de lo contrario no haría.

Toma de decisiones: Es la elección de una entre varias opciones. Generalmente se sigue el siguiente proceso: reconocer el problema, identificar y evaluar opciones, elegir e implementar la opción seleccionada, evaluar la efectividad de la decisión.

Valores: Convicciones fundamentales de que un modo de conducta o estado inal es preferible a otro. Por ejemplo es preferible ser honesto que acumular riqueza.

Valores básicos: Valores primarios o dominantes que son aceptados por toda la organización.


BIBLIOGRAFÍA

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Boone, Louis E.; Kurtz, David L. (1985). Contemporary Business. The Dryden Press. Nueva York.

Bower, Joseph L. (1995) Oicio y Arte de la Gerencia. Vols. 1 y 2. Barcelona: Grupo Editorial Norma.

Daft, Richard L. (1995). Organization Theory and Design. West Publishing Comapny. Saint Paul, Mn.

David, Fred R. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall. México.

Hersey, P. y Blanchard, K. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Nueva Jersey. Prentice Hall.

Khambata, Dara; Ajami, Riad (1992). International Business; theory

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Mintzberg, Henry (1975). The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review. July/August. Senge, Peter (1992). La Quinta

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