CAPITULO 9 Estructura y diseño organizacional

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–1

Organización


9.19.1 Diseño de la estructura Diseño de la estructura organizacionalorganizacional

• OrganizarOrganizar Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la

organización.organización.

• Estructura organizacionalEstructura organizacional La distribución formal de los puestos de una organización.La distribución formal de los puestos de una organización.

• Diseño organizacionalDiseño organizacional Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:

Especialización del trabajoEspecialización del trabajo DepartamentalizaciónDepartamentalización Cadena de mandoCadena de mando Tramo de controlTramo de control Centralización y descentralizaciónCentralización y descentralización FormalizaciónFormalización


Figura 9-1 Figura 9-1 Propósitos de organizarPropósitos de organizar


Estructura organizacionalEstructura organizacional• Especialización del trabajoEspecialización del trabajo

El grado en que las tareas de una organización se El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente.completado por una persona diferente.

La sobreespecialización puede dar como resultado La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal.rotación de personal.


Departamentalización por tipoDepartamentalización por tipo• Funcional Funcional

Agrupa los puestos de Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones acuerdo con las funciones realizadas.realizadas.

• Por productosPor productos Agrupa los puestos por Agrupa los puestos por

línea de productos.línea de productos.

• GeográficaGeográfica Agrupa los puestos de Agrupa los puestos de

acuerdo con el territorio o la acuerdo con el territorio o la geografía.geografía.

• Por procesos Por procesos Agrupa los puestos con Agrupa los puestos con

base en el flujo de base en el flujo de productos o clientes.productos o clientes.

• Por clientesPor clientes Agrupa los puestos por tipo Agrupa los puestos por tipo

de clientes y necesidades.de clientes y necesidades.


Figura 9-2Figura 9-2 Las cinco formas comunes de departamentalización


Figura 9-2 (cont.) Departamentalización geográficaFigura 9-2 (cont.) Departamentalización geográfica


Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por productosFigura 9-2 (cont.) Departamentalización por productos


Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por procesosFigura 9-2 (cont.) Departamentalización por procesos


Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por clientesFigura 9-2 (cont.) Departamentalización por clientes


Estructura organizacional (cont.)Estructura organizacional (cont.)• Cadena de mandoCadena de mando

La línea continua de autoridad que se extiende de los La línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más niveles más altos de la organización hacia los más bajos: especifica quién le reporta a quién.bajos: especifica quién le reporta a quién.


Estructura organizacional (cont.)Estructura organizacional (cont.)• AutoridadAutoridad

Los derechos inherentes a una posición gerencial Los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga.haga.

• ResponsabilidadResponsabilidad La obligación o expectativa de desempeño.La obligación o expectativa de desempeño.

• Unidad de mandoUnidad de mando El concepto de que una persona debe reportarle sólo El concepto de que una persona debe reportarle sólo

a un jefe y sólo a esa persona.a un jefe y sólo a esa persona.


Estructura organizacional (cont.)Estructura organizacional (cont.)• Tramo de controlTramo de control

El número de empleados que un gerente puede supervisar de El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva.manera eficiente y efectiva.

La amplitud del tramo depende de:La amplitud del tramo depende de: Las habilidades y capacidades del gerente.Las habilidades y capacidades del gerente. Las características de los empleados.Las características de los empleados. Las características del trabajo que va a realizarse.Las características del trabajo que va a realizarse. La similitud de las tareas.La similitud de las tareas. La complejidad de las tareas.La complejidad de las tareas. La proximidad física de los subordinados.La proximidad física de los subordinados. La estandarización de las tareas.La estandarización de las tareas. La sofisticación del sistema de información de la organización.La sofisticación del sistema de información de la organización. La fortaleza de la cultura de la organización.La fortaleza de la cultura de la organización. El estilo preferido del gerente.El estilo preferido del gerente.


Figura 9-3Figura 9-3 Comparación de tramos de controlComparación de tramos de control


Estructura organizacional (cont.)Estructura organizacional (cont.)• CentralizaciónCentralización

El grado en que las decisiones se toman en los El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.niveles superiores de la organización. Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman

todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen.simplemente las cumplen.

• DescentralizaciónDescentralización Organizaciones en las que la toma de decisiones se Organizaciones en las que la toma de decisiones se

deja a los gerentes que están más cerca de la acción.deja a los gerentes que están más cerca de la acción.

• Otorgamiento de facultades de decisión a los Otorgamiento de facultades de decisión a los empleadosempleados Dar a los empleados más autoridad (poder) para Dar a los empleados más autoridad (poder) para

tomar decisiones.tomar decisiones.


Figura 9-4Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de Factores que influyen en el grado de centralización y descentralizacióncentralización y descentralización


Figura 9-4Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de (cont.) Factores que influyen en el grado de centralización y descentralizacióncentralización y descentralización


Estructura organizacional (cont.)Estructura organizacional (cont.)• FormalizaciónFormalización

El grado en que los trabajos de una organización El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos están estandarizados y las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.guían el comportamiento de los empleados. Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre

lo que tiene que hacerse.lo que tiene que hacerse. La baja formalización significa menores restricciones a la La baja formalización significa menores restricciones a la

forma en que los empleados hacen su trabajo.forma en que los empleados hacen su trabajo.


Figura 9-5Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a Organizaciones mecanicistas frente a orgánicasorgánicas


9.29.2 Factores de contingenciaFactores de contingencia• Las decisiones estructurales se ven influidas por:Las decisiones estructurales se ven influidas por:

La estrategia general de la organización.La estrategia general de la organización. La estructura de la organización sigue a la estrategia.La estructura de la organización sigue a la estrategia.

El tamaño de la organización.El tamaño de la organización. Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme

aumentan de tamaño.aumentan de tamaño.

La tecnología que usa la organización.La tecnología que usa la organización. Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.

El grado de incertidumbre del entorno.El grado de incertidumbre del entorno. Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las

estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.


Factores de contingencia (cont.)Factores de contingencia (cont.)

• Marcos de las estrategias:Marcos de las estrategias:

InnovaciónInnovación Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas

e importantes favorece una estructuración orgánica.e importantes favorece una estructuración orgánica.

Minimización de costosMinimización de costos Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que

la organización tenga una estructura mecanicista.la organización tenga una estructura mecanicista.


Factores de contingencia (cont.)Factores de contingencia (cont.)• Estrategia y estructuraEstrategia y estructura

El logro de los objetivos estratégicos se facilita con El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio.acomodan y apoyan el cambio.

• Tamaño y estructuraTamaño y estructura

A medida que una organización crece, su estructura A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización, departamentalización, mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas.centralización, reglas y normas.


Factores de contingencia (cont.)Factores de contingencia (cont.)• Tecnología y estructuraTecnología y estructura

Las organizaciones adaptan sus estructuras a su Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.tecnología.

Clasificación de Woodward de las empresas según la Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología:complejidad de su tecnología: Producción de unidades Producción de unidades simples o pequeños lotes.simples o pequeños lotes.

Producción masivaProducción masiva de grandes lotes. de grandes lotes.

Producción por procesos Producción por procesos en procesos continuos.en procesos continuos.

Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.

Tecnología menos rutinaria = organizaciones Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas.orgánicas.


Figura 9-6Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnología y Hallazgos de Woodward sobre tecnología y estructura y efectividadestructura y efectividad


Factores de contingencia (cont.)Factores de contingencia (cont.)• Incertidumbre del entorno y estructuraIncertidumbre del entorno y estructura

Las estructuras organizacionales mecanicistas Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos.sencillos.

La flexibilidad de las estructuras organizacionales La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos.complejos.


9.39.3 Diseños organizacionales Diseños organizacionales comunescomunes

• Diseños tradicionalesDiseños tradicionales Estructura simpleEstructura simple

Departamentalización baja, amplios tramos de control, Departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca formalización.autoridad centralizada, poca formalización.

Estructura funcionalEstructura funcional Departamentalización por función:Departamentalización por función:

– Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de productos.investigación y desarrollo de productos.

Estructura divisionalEstructura divisional Formada por unidades o divisiones de negocios separadas Formada por unidades o divisiones de negocios separadas

con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de la corporación matriz.la corporación matriz.


Figura 9-7Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseños Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionalesorganizacionales tradicionales


Figura 9-8Figura 9-8 Diseños organizacionales contemporáneosDiseños organizacionales contemporáneos


Figura 9-8Figura 9-8 (cont.) Diseños organizacionales (cont.) Diseños organizacionales contemporáneoscontemporáneos


Diseños organizacionales (cont.)Diseños organizacionales (cont.)• Diseños organizacionales contemporáneosDiseños organizacionales contemporáneos

Estructuras de equipoEstructuras de equipo Toda la organización está formada por grupos de trabajo o Toda la organización está formada por grupos de trabajo o

equipos autodirigidos de empleados a los que se les han equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión.otorgado facultades de decisión.

Estructuras matricial y de proyectosEstructuras matricial y de proyectos Se asignan especialistas de diferentes departamentos Se asignan especialistas de diferentes departamentos

funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto.gerentes de proyecto.

Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes.gerentes.

En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro cuando continuamente en proyectos, pasando a otro cuando concluyen.concluyen.


Diseños organizacionales (cont.)Diseños organizacionales (cont.)• Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)

Organización sin límites:Organización sin límites: Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención

es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores.clientes y proveedores.

Elimina límites internos (horizontales):Elimina límites internos (horizontales):

– Elimina la cadena de mando.Elimina la cadena de mando.

– Tiene tramos de control sin límites.Tiene tramos de control sin límites.

– En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.facultades.

Elimina los límites externos:Elimina los límites externos:

– Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes interesadas.para acercarse a las partes interesadas.


Eliminación de límites externosEliminación de límites externos• Organización virtualOrganización virtual

Una organización que consiste en un pequeño grupo de Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.

• Organización de redOrganización de red Una pequeña organización que contrata proveedores externos Una pequeña organización que contrata proveedores externos

para realizar sus principales funciones de negocio (como la para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.

• Organización modularOrganización modular Una organización manufacturera que utiliza proveedores Una organización manufacturera que utiliza proveedores

externos para proporcionar los componentes de los productos externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final. para sus operaciones de ensamble final.


Desafíos actuales del diseño Desafíos actuales del diseño organizacionalorganizacional

• Comunicación con los empleados:Comunicación con los empleados: Empleados muy móviles y dispersos.Empleados muy móviles y dispersos.

• Construcción de una organización que aprende.Construcción de una organización que aprende.• Manejo de problemas estructurales globales:Manejo de problemas estructurales globales:

Implicaciones culturales de los elementos de diseño.Implicaciones culturales de los elementos de diseño.


Diseños organizacionales (cont.)Diseños organizacionales (cont.)• La organización que aprendeLa organización que aprende

Una organización que ha desarrollado la capacidad Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar mediante la práctica de la administración del mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de los empleados.conocimiento por parte de los empleados.

Características de una organización que aprende:Características de una organización que aprende: Un diseño de organización abierta basada en equipos que Un diseño de organización abierta basada en equipos que

otorga facultades de decisión a sus empleados.otorga facultades de decisión a sus empleados. La información se comparte de manera amplia y abierta.La información se comparte de manera amplia y abierta. Un liderazgo que proporciona una visión compartida del Un liderazgo que proporciona una visión compartida del

futuro de la organización.futuro de la organización. Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza,

apertura y sentido de comunidad.apertura y sentido de comunidad.

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