Capitulo 8 Etica Enfoque Latinoamericano Administracin de Recursos Humanos G Dessler y R Varela

8/19/2019 Capitulo 8 Etica Enfoque Latinoamericano Administracin de Recursos Humanos G Dessler y R Varela

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Qu in taed ic ión

ADMINISTRACIÓNDE RECURSOSHUMANOSEnfoque l a t i noamer i cano

Gary Dessler F lo r id a In te rn a tio n a l U n ive rs ity

Ricardo Alfredo Varela JuárezU n i v er si da d N a c i o n a l A u t ó n o m a d e M é x ic o

TRADUCCIÓN REVISIÓN TÉCNICA

Leticia Esther Pineda Ayala Víctor Campos Olguín

Traductores profesionales especialistas en administración

Martha Beatriz Valderrama S.

Coordinadora de Maestría en Dirección Estratégica de Capital Humano Universidad Anáhuac, México-Sur

María Laura M olina Castillo

Departamento de Ciencias Administrativas Instituto Tecnológico de Sonora

Prentice Hall

M éxico • Argen tina • Bras il • Colom bia • C os ta Rica • Ch i l e • Ecuado r

España • Gua tema la • Panamá • Pe rú • Pu e r to R ico • U ruguay • Venezue la


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/ Dalos de catalogación bibliográfica

DESSLER, GARY y VARELA JUÁR EZ, RICARDO

Adm inist ración de recursos humanos.Enfoque la t inoamericano

PEARSON EDUC ACIÓN, México, 2011

ISBN: 978-607-32-0249-7Área: Administración

Formato: 18.5 x 23.5 cm Páginas: 528

Authorized translation from the English language edition entitled, A fr a m e w o r k f o r h u m a n re sou rce m a n a- gem ent, 5 th edition,by G a r y D e s s le r published by Pearson Education,Inc.,publishing as PRENTICE HALL.Copyright © 2009. A11rights reserved.

ISBN 9780136041535

Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada: A fr a m e w o r k f o r h u m a n re sou rce m a nag e- ment , 5 th edition, by G a r y D e s s l e r publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICEHALL Copyright © 2009. Todos los derechos reservados.

Esta edición en español es la única autorizada.

Edición en españolEditor: Guillermo Domínguez Chávez

e-mail: [email protected] Editor de desarrollo: Felipe Hernández CarrascoSupervisor de producción: José D. Hernández GarduñoIlustración de portada: Getty Images, Inc.

QUINTA EDICIÓN, 2011

D.R. © 2011 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.Atlacomulco 500-5o. pisoCol. Industrial Atoto53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México

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ISBN EDICIÓN IMPRESA: 978-607-32-0249-7ISBN E-BOOK: 978-607-32-0250-3

es una m arca de i s b n e -c h a p t e r : 978-607-32-0251-0

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C A P I T U L O

8 ÉTICA Y TRATO JUSTO ENLA ADMINISTRACIÓN DERECURSOS HUMANOS

• Ética y trato justo en el t rabajo

• ¿Q ué determina el com portamiento ét ico en el t rabajo?• Ética, t rato justo y el pape l del gerente d e r h

• Disciplina y privacidad de los trabajad ores

• Gest ión de los despidos

A l t e rm in a r d e e s t u d ia r e s te c a p ít u lo , u s te d s e r á c a p a z de:

■ Explicar qué se entiende por comportamiento ético.

■ Analizar los factores importantes que determinan el comportam iento ético en el trabajo.

■ Explicar,al menos, cuatro formas específicas en las que la administración de r h puede inf luir en el comportamiento ético en el trabajo.

■ Ejercer prácticas disciplinarias justas.

■ Analizar,al menos, cuatro factores importantes en la administración efectiva de los despidos.

INTRODUCCIÓN

Re cientem ente, W al-M art inst ituyó un nuev o sistema d e h orarios para los t ra baja dore s, con la fi nalidad de m ejo rar la fo rm a en q ue la fi rm a aprovecha a su p e rson al. A n te rio rm en te , lo s em ple ado s te n ía n tu rn o s la bora le s p re decib le s,

p o r ejemplo , m art es a vie rn es d e las 12:00 p.m. a las 5:00 p.m. Con el nuevo sistema , los t rabajad ores d ebe n m encionar, en “formatos d e disponibilidad”, quéhoras du rante el d ía o durante la noche están disponibles y quieren t rabajar.

Entonces, conform e el t ráfico de cl ientes de la t ienda aum enta o disminuye, los

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3 2 8 La adm inistración d e recursos hum anos

supe rvisores decidirán si llam an a trab aja r o envían a los emplead os a sus casas p a ra sati sfa cer la dem anda. L o ante ri or, resu lt a adecuado p a ra la s necesid adesde sum inistro de perso nal de las tiendas. Sin embargo, m uchos crí ticos de Wal-M art opinan qu e este nuevo sistema, al forzar a los empleados a t rab ajar a horasrelat ivam ente impredecibles, terminará trastornand o la vida famil iar de muchos

trabajad ores, lo que sería injusto y po co ético.

ÉTICA Y TRATO JUSTO EN EL TR AB AJO

La gente enfren ta di lemas ét icos todos los días. Por ejemplo, ¿está m al usar el correoelectrónico de la com pañía po r motivos personales? ¿ U n obsequio de $500 para e l jefees inaceptable? Com pare sus respuestas con las de otros respondiend o el cuestionariode la figura 8.1.

F IG UR A 8 . 1 C u e s t i o n a r i o s o b r e é t i c a e n e l c e n t r o d e t r a b a j o , T h e W a l l S t r e e t J o u r n a l

La difusión de la tecnología en el centro de trabajo plantea varias preguntas éticas nuevas, aunadas aotras preguntas tradicionales que todavía perduran. Compare sus respuestas con las de otras personasencuestadas, en la página 357.

T e c n o l o g í a e n l a o f i c i n a

1 . ¿ E s in d e b i d o u s a r e l c o r r e o

e l e c tr ó n i c o d e la c o m p a ñ í a

p o r m o t iv o s p e r s o n a le s ?□ S í Q N o

2 . ¿ E s in d e b i d o u s a r e l e q u i p o

d e l a o f ic i n a p a r a a y u d a r a

s u s h i jo s o a s u c ó n y u g e a

h a c e r s u s t a r e a s e s c o l a r e s?□ S í Q N o

3 . ¿ E s in d e b i d o p r a c t i c a r j u e g o s

e n l a c o m p u t a d o r a d e la

o f ic in a d u r a n t e u n d ía

l a b o r a l ?□ S í Q N o

4 . ¿ E s in d e b i d o u s a r e l e q u ip o

d e l a o f i c i n a p a r a h a c e r

c o m p r a s p e r s o n a l e s p o r

I n t e r n e t ?

□ S í O N o

5 . ¿ E s p o c o é t i c o c u l p a r a la

t e c n o l o g í a p o r u n e r ro rq u e u s t e d c o m e t i ó ?

□ S í Q N o

6 . ¿ E s p o c o é t i c o v i s i ta r s i ti o s

W e b p o r n o g r á fi co s u s a n d o

e l equ ipo de l a o f i c ina?

□ S í Q N o

O b s e q u i o s y e n t r e t e n i m i e n t o

7 .

8 .

9.

1 0 .

¿ C u á l e s el v a l o r a p a r t i r d e l 1 3 . ¿ E s t á b i e n a c e p t a r u n

c u a l s e v u e l v e p r o b l e m á t ic o c e r t if i c a d o d e r e g a l o p o r

u n o b s e q u i o d e u n p r o v e e d o r u n m o n t o d e $ 25 0?

1 1 .

1 2 .

o u n c l i e n t e ?□ $ 2 5 O $ 5 0 a $ 1 0 0

¿ U n o b s e q u i o d e $ 5 0 p ar a

e l j e f e e s i n a c e p t a b l e ?

□ S í □ N o¿ U n o b s e q u i o d e $ 5 0 d e

p ar te d e l j e fe e s

i n a c e p t a b l e ?□ S í Q N o

¿ E s c o r r e c to a c e p t a r , p o r

p a r te d e u n p ro v e e d o r ,

u n p a r d e b o l e t o s p a r a e l

f ú tb o l p o r u n m o n t o

d e $ 2 0 0 ?□ S í Q N o

¿ E s c o r re c t o a c e p t a r u n p a r

d e b o l e t o s p a r a e l t e a t r o p o r

u n m o n t o d e $ 1 20 ?□ S í Q N o

¿ E s c o r re c t o a c e p t a r u n a r c ó n

n a v i d e ñ o ( co n v i a n d a s ) p o r

u n m o n t o d e $ 2 , 10 0 ?□ S í Q N o

□ S í Q N o

1 4. ¿ U s t e d p u e d e a c e p t a r u n

p r e m io d e $ 7 5 0 q u e g a n ó

e n u n s o r t e o l le v a d o a c a b o

p o r u n p r o v e e d o r ?□ S í Q N o

V e r d a d e s y m e n t i ra s

1 5 . D e b i d o a p r e s i o n e s

l a b o r a l e s , ¿ a l g u n a v e za b u s ó o m i n t i ó a c e r c a d e

s u s d í a s d e i n c a p a ci d a d

p o r e n f e r m e d a d ?

□ S í Q N o

1 6 . D e b i d o a p r e s i o n e s

l a b o r a l e s , ¿ a l g u n a v e z s ea p r o p i ó d e l m é r i t o p o r e l

t r a b a j o o l a i d e a d e a l g u i e n

m á s ?□ S í Q N o

Fue nte: Wall S tr eet Journa l (21 de octub re d e 1999), pp. B1-B4. Ethics O ffer Associa t ion B elmont , MA : EthicsLeade rsh ip Group .


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CAPÍTU LO 8 Ética y tra to ju sto en la adm inistrac ión d e recursos hum anos 3 2 9

Aunque los encabezados de l a p rensa t i enden a en focar se en l as f echor í asfinancieras del t ipo de la al ta gerencia, en re al idad m uchas faltas ét icas graves surgende las tareas relacionadas con r h , com o m edidas disciplinarias, acoso sexua l y evaluaciones del desempeño.1Un encuesta descubr ió que 6 de los 10 asuntos ét icos másimpor t an t es ( segur idad en e l cen t ro d e t raba jo , segur idad de los exped ien tes de l

empleado, robo por pa rte d e los t rabajadores, acción afirmativa o coerci tiva, t rabajocomparable y derecho a la privacidad del em pleado) estaba n relacionados con r h . 2D esde luego, las actividades de r h no sólo deben se r un sem illero potencial de ye

rros éticos. En vez de ello, las actividades de r h p ued en im puls ar un cam bio é tico p o si tivo y jugar u n rol fund am ental en las cam pañas de la organización sob re cuest ionesét icas. E n esta y las siguientes secciones nos enfocarem os en la ma nera de lograrlo.

Veamos prim ero q ué significa ética.

El sign if icad o d e ética

L a ética se refiere a “los principios de co nducta q ue rigen a un individuo o a un g rupo”3

y, específicamente, a los estándare s que una pe rson a usa p ara decidir cuál debería ser suconducta. Las decisiones éticas siem pre se caracterizan po r dos cuestiones. Primero, lasdecisiones éticas siempre implican juicios normativos.4 U n juicio norm ativo tiene q ue vercon q ue “algo sea bu eno o malo, correcto o equivocado, me jor o pe or”.5 “Vistes falda y blusa ” e s un enuncia do no norm ativo. “ Es un gra n tr aje !” es un enuncia do no rm ativo.

Las decisiones ét icas - los principios de con duc ta- tam bién se basan siempre e n lamoral idad , que entende m os como los es tándares de com portam iento aceptados poruna sociedad. Los estándares morales difieren de otros estándares en muchas formas.6Tratan sobre asuntos cuyas consecuencias son muy im portantes para el bienestar de la

sociedad , como el asesinato, la m entira y la calumnia; no es factible establecerlos o cam bia rlos po r decis io nes de cuerp os de auto ri dad com o las legisla tu ras7 y deben p re dom i

na r sobre el interés individual. Muchas perso nas creen qu e los juicios m orales nunca sonsi tuacionales, pues argum entarían que algo que es mo ralmente correcto (o incorrecto)en una s i tuación ser ía incorrecto (o correcto) en ot ra . Transgredi r los es tándaresmorales pued e hacerlo sentir avergonzado o l leno de remordimiento.8

Ética y ley

Re sulta sorprend ente que la ley no sea la mejor guía acerca de aquello que es ét ico, yaque algo pue de se r legal pe ro no correcto, y quizás algo pudiera ser c orrecto aunqu e

fuera ilegal. Despedir sin notificación a un empleado de 38 años de edad con 20 añosen la f i rma tal vez no sea ético, pe ro aún así es legal , po r ejemplo. A lgunos com portamientos son i legales y no ét icos . Pat r ick Gnazzo, Vicepresidente de Práct icas

Em presariales de U nited Technologies Corp. (y ex abogado l it igante) lo pone de estaforma: “No m entir, no e ngañar, no robar. Todos fuimos criados esencialmente co n losmismos valores. La ética s igni f ica tomar decis iones que representen lo que usted

apoya , no sólo lo q ue indican las leyes.”9

Ética, tra to jus to y justicia

Las com pañías donde p revalecen la im parcialidad y la justicia tamb ién suelen ser organizaciones éticas. Un estudio concluyó q ue “en la medida en q ue los respondientes a la


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tantes al sitio de trabajo tiene n de recho a un am biente laboral positivo, respetuoso y productivo; libre d e conductas, acciones, [y] lenguaje qu e co nstituyan hostigamiento en elcen tro de trabajo.”14

¿Po r qué trata r con just ic ia a los em pleados?

Hay muchas razones por las cuales los gerentes de ben ser justos e imparciales, y algunas son m ás claras que otras. La regla dorad a es una razón evidente, com o dice el gurú

administrat ivo Peter Drucker: “no son empleados, son personas”, y el gerente t ieneque tra tar a la gente con dignidad y respeto. Un a fuerza laboral cada vez más dispuestaal l it igio es o tra razón. El ge rente q uiere asegurarse de inst ituir procedimientos disci plinarios y de desahogo d e pruebas que re sis ta n el escru tin io de jueces y tr ibunales.

Lo que quizá no sea tan evidente es que las percepciones de just icia de los t raba jad o re s ta m bié n ti e n e n ram if ic acio nes o rg an iz ac io n a le s im p orta n te s . L as p e rc e p ciones de just icia , po r ejemplo, se relacionan con un m ayor com promiso por pa r te delos empleados; mayor sat isfacción con la organización, sus puestos y sus l íderes; ym ayores co nductas de ciudadanos organizacionales.15

E j em p l o

U n estudio o frece una ilustración vivida. Profesores universitarios com pletaron encues

tas concernien tes al grado en el cual veían qu e sus escuelas los ame naz aban con justicia pro ced im enta l y dis tr ib utiva. (P or lo genera l, lo s in vest ig adore s dis tinguen en tr e ju sti cia proced ime ntal y justicia distributiva. La p rim era se refiere a proceso s justos, mien

tras que la úl t ima se refiere a resultados justos.) Las preguntas de la just icia p ro ced im en ta l in clu ía n , p o r eje m plo : “E n genera l, lo s p ro ced im ien to s d e l d e p a r ta m ento/escuela perm iten la solicitud de aclaración, pa ra informac ión adicional acerca de

un a decisión.” Las pregu ntas de la justicia distributiva incluían: “Se me retribuye jus tamente considerando las responsabi l idades que tengo.” Dichos profesores también

llenaron c uestionarios d e co mp romiso organización al, en los cuales se incluían reactivoscomo: “Estoy orgul loso por deci r a los demás que formo par te de es te(a) depar ta

mento/escuela.” Luego, sus alumnos com pletaban las encuestas. En ellas, había reactivoscomo: “El profesor pon e mucho esfuerzo pa ra p lanear el contenido de este curso”, “el

profe sor fu e comprensivo hacia mis necesidades” y “e l profesor m e tr a tó con ju sticia” .Los resultados fueron contundentes. Los profesores que pe rcibieron justicias distri

butiva y pro cedim enta l a ltas r eport a ron mayor compro m iso organizacional . M ás aún, susalumnos informaron niveles más altos de esfuerzo del profesor, comp ortamientos a favorde la soc iedad y justicia, así como más reacciones positivas hacia sus profesores. “So bretodo”, dice el investigador, “los resultados implican que e l trato justo a los trabajad orestiene co nsecuenc ias organizac ionales imp ortantes...”16

¿QUÉ D ETERM INA EL COM PORT AMIENTO ÉTICO EN EL TRAB AJO?

E l que el individuo actúe de m anera ét ica e n el t rabajo, po r lo general no es resultadode una sola cuestión. Veam os prim ero los factores que influyen en la cond ucta ét ica yluego, en la siguiente sección, t rataremos los l ineam ientos q ue el gerente p ued e seguir

p a ra ayudar a qu e pre vale zca la étic a.


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Factores individuales

Pue sto que los individuos llevan a sus puestos de traba jo sus prop ias ideas acerca d e loque es m oralmente correcto e incorrecto, la person a d ebería l levar la responsabilidadde g ran par te del crédito (o la culpa) d e las elecciones éticas que realice. Investigadoresefectuaron una encuesta a directores generales, con la finalidad de explicar sus inten

ciones hacia involucrarse (o no involucrarse) e n dos práct icas em presariales cuest ionables: sol ici tar los secretos tecnológicos de un competidor y real izar sobornos afuncionarios de gobiernos extranjeros. Los investigadores concluyeron que las predis

posic io nes pers onale s d e lo s dir ecto re s genera le s afe cta ro n con m ayor fu erz a sus decisiones q ue las presiones a m bientales o las características de la organización.17

Rasgos

E n térm inos de rasgos, resulta difícil generalizar a cerca de las características d e las pe rsonas ét icas o carentes de ética; sin embargo, se ha observad o q ue la edad sí es un factor decisivo. En un estudio se encuesto a 421 trabajado res para m edir el grado e n que

la edad, género , es tado civ il , n ivel académ ico, el n úm ero de h i jos depe ndien tes , la

región del país y el n úm ero de años en el negocio, influían en las respue stas a decisiones éticas. (Las decisiones incluían “hacer negocios persona les en el t iempo de la

empresa” y “repor tarse enfermo p ara tom ar un día l ibre para uso personal”.) Los t ra ba ja dores de m ayor edad, en genera l, te nía n in te rp reta cio nes m ás estr ic ta s sobre losestánd ares ét icos y tom aron decisiones más ét icas en com paración con los empleados

más jóvenes.En cualquier caso, la prueba de honest idad (que se anal izó en el capí tu lo 4)

demuestra que algunas personas están más incl inadas a tomar la decisión ét ica incor rec ta . ¿Cóm o ca l if icar ía u s t ed su p rop ia é t i ca? L a f igu ra 8 .3 p re sen ta una b reveencuesta de autoevaluación para ayudar le a responder esa pregunta.

Factores org anizacionalesSi el individuo efectuara acciones carentes de ética en el trabajo, exclusivamente paraganancia personal, quizá sería comprensible (aunque inexcusable). Lo terrible acercad e la conducta no ét ica en el centro de trabajo es que con frecuencia ésta no está motivada po r intereses personales. La tabla 8.1 resum e los resultados d e un a encu esta de las

p rincip a le s causas de la s conducta s éticas , según lo rep o rta ro n seis niv ele s d e trab a ja d ores y ge rentes.

Com o se observa, estar b ajo presión pa ra cum plir con un calendario fue el factornúmero uno para causar f a l l as en l a é t i ca . Para l a mayor í a de esos empleados ,“cum pl ir con ob je tivos f inanc ieros o em presar ia l es exces ivamente am bic iosos” y“ay udar a sobrevivir a la com pañía” fuero n las o tras dos causas principales. “Avanza ren mi ca rrera o intereses f inancieros” clasif icó hacia el fondo de la l ista de las princi pa le s causas rep o rta d as d e com pro m is os éticos. P o r lo ta n to (a l m enos en es te caso),la mayo ría de las fal las en la ét ica ocurrieron porq ue los t rabajado res estaba n b ajo las

presio nes p a ra hacer lo que cre ía n era lo m ejo r p a ra ayudar a sus empresas.

E j em p l o s

Hac e m uchos años, un juez sentenció al ex D irector Financiero de W orldCom a 5 añosen prisión, supu estam ente por ayud ar al ex Presidente de la fi rma, Berna rd E bbers, a


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Qué calificación tiene mi ética?

Instrumento

Indique su nivel de aceptación acerca de estos 1 5 enunciado s, usando la siguiente escala:1 = Totalmente en desacuerdo

2 = En desacue rdo3 = Ni d e acuerdo ni en desacuerdo

4= De acuerdo

5 = Totalmente de acuerdo

1. La única mora l de los neg ocios es h acer dinero.

2. Alguien que hace bien un negocio no tiene que

preocuparse por cuestiones m orales.

3. Actúe de acuerdo con la ley, y no podrá equivocarse moralmente.

4. La ética en los n ego cios es básicame nte un ajuste entre las

expectativas y las formas en que la gente se comporta.

5. Las decisiones en los negocios implican una actitud

económ ica realista y no una filosofía moral.

6. "Ética empresarial" es un concepto tan sólo para relaciones

públicas.

7. La com petitivid ad y la renta bilidad son valo res impo rtantes. 1 2 3 4 5

8. Las cond iciones del libre merca do serán atender las 1 2 3 4 5

necesidades de la sociedad. Limitar la competencia sólodaña a la sociedad y, de he cho, transgre de las leyes

naturales básicas.

9. Com o consum idor, cuando se hace una reclamación por

seguro automotriz, intento conseguir tanto como sea

posible, sin importar la magnitud del daño.

10. Mientras compre en el supermercado, es adecuado cambiar las etiquetas de precio en los empaques.

11. Com o trabajador, pued o llevar a casa sum inistros

de oficina; ello no perjudica a nadie.

12. Considero los días por enfermedad como los días de

vacaciones q ue m erezco.

13. Los sueldos de los trabajadores deberían determinarse

de acuerdo con las leyes d e la oferta y la dem anda.

14. El mu ndo de los neg ocios tiene sus prop ias reglas. 1 2 3 4 5

15. Un buen negociante es un emp resario exitoso. 1 2 3 4 5

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

En vez de especificar respuestas "correctas? este instrumento funciona mejor cuan do usted comparasus respuestas con las de otros. Considerando esto, veamos las respuestas promedio de un grupode 243 estudiantes de administración. ¿Cómo se comparan sus respuestas?

1. 3.09 6.2.88 11.1.58

2.1.88 7. 3.62 12. 2.313. 2.54 8. 3.79 13. 3.364. 3.41 9.3.44 14. 3.795. 3.88 10.1.33 15. 3.38

Fue nte: Ada ptado de A. R eichel y Y. N ew varm , Jo urn al o f In st ru ctional P sy ch olo gy (m arzo d e 1988), pp. 25-53.Co n autorización de los autores.


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1TABLA 8.1 Principales causas de compromisos éticos

Pro fesion is ta A dm in is A lto E je cu tivo Su pe rv isor no trativo Po r

e jecu tivo med io primera l ínea administrat ivo asalariado horas

Cumplir con presiones

de calendarioCumplir con objetivos

financieros o empresariales excesivamente ambiciosos

Ayudar a sobrevivir ala compañía

Promover los intereses profesionales de mi jefe

Sentir la presión d e loscolegas

Resistir las amenazasde la competencia

Salvar puestos detrabajo

Promover mi carrera omis interesesfinancieros

Otro(s)

Nota: 1 es alto; 9 es bajo.

Fuente: O. C. Fe r re l l y John F raedr i ch , Business Ethics,3a. ed. (N uev a York: Ho ug hton Miff lin, 1997), p. 28.A d a p t a d o d e R e b e c c a G o o d e l l, Ethics in Amer ican Business: Policies, Programs, and Perceptions (1994),

p. 54 . P e rm is o c o n ce d id o c o rt e s ía d e l E th ic s R eso u rce C e n te r, 11 20 6 th S tr ee t, NW , W ashin g to n , D C ., 20 05 .

encubrir el deterioro en la si tuación financiera de W orldCom. E ntre otras cuestiones,el go bierno lo acusó de instruir a em pleados para registrar entradas fraudulentas en loslibros contables y de presentar declaraciones falsas a la Comisión Bursátil . ¿Por quécomo D irector Financiero estrella, y alguien capacitado pa ra p rotege r el interés de susaccionistas, haría tal cosa? “Realicé esas acciones, a sabiendas de que eran indebidas,con la in tención desor ientada de proteger a la com pañía pa ra perm i ti r le sopo r tar loqu e yo creía era n d ificultades financieras tem porales.”18

Tener en los libros reglas que pro híban este tipo de cuestiones parec e n o funcionar

po r sí mismo. H ace muc hos año s, por ejemplo, el fiscal de N ueva York p resentó cargoscon tra M erri ll Lynch, alegando que mu chos de sus analistas habían em it ido cal ificaciones optimistas sobre las acciones, m ientras que de m anera privada expresaban p re

ocupaciones acerca d e esas mismas acciones. La defensa fue que lo hacían p ara ayudar yapoy ar las relaciones de banca de inversión de Merrill Lynch con dichas compañías. Al

p la nte ar su caso, e l fiscal envió varios corr eos electrónicos y o tr os docum ento s es cr itos

p o r los an alistas d e M err ill. U no, po r ejemplo , presunta m ente dice :


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Pa rte de la comunicación con las person as y los banq ueros, antes del inicio, talvez haya sido una desobe diencia técnica de las políticas y los procedim ientosescritos de la firm a (que, ah ora sé, indican a los banq ueros de la compañ ía queno deb erían decir cuál es o será la calificación propu esta, incluso si actualm ente la com pañía no está cubierta), así que mi suposición es que los aboga

dos qu errá n ofrece r esto en detalle. Sin embargo, de lo que m e han dicho,incluso si hubiera una transgresión, esto no es un gran problem a.19

La influencia d el jefe

O tro elemen to esencial parece ser el grado en que los em pleados pued en mo delar suconducta ét ica, con base en la condu cta ét ica de sus supervisores. De acue rdo con un

informe, po r ejemplo, “el nivel de com portam iento inadecuado en el traba jo se redujodrást icam ente cuando los t rabajado res d ijeron qu e sus supervisores m ost raban unaconducta ét ica”. Sólo 25% de los em pleados que estuvieron de acuerdo en q ue sus

superv iso res “es tab l ec í an un buen e j emplo de com por t amien to em presar ia l é t ico ”dijeron qu e observaro n mala condu cta en el últ imo año, en com paración con el 72% de

quienes no s in t ieron que sus supervisores d ieran buenos ejemplos ét icos .20 Sinembargo, en otra encuesta, tan sólo alreded or del 27% de los trabajado res estuvierontotalme nte de acuerdo e n que e l l iderazgo de sus organizaciones era ét ico 21

Los ejemplos de cómo los supervisores (conscientes o no) l levan por malos

cam inos éticos a sus subalternos incluyen:

• Decir al persona l que haga lo que sea necesario para alcanzar los resultados• Sobrecargar a quienes t ienen al to desemp eño para garantizar que se haga el tra

bajo• M irar a otro lado cuando se hacen mal las cosas• Tom ar el crédito del t rabajo de otros o culpar al am biente22

Pol í t icas y códigos d e ét ica

Una po l ít ica y un cód igo de é t i ca es una fo rm a de señ a l ar que l a f irma ac túa conserie dad acerca d e la ética. Por ejemplo, el código de ética de ibm en cuanto a propinas,obsequios y en tretenim iento, establece que:

Ningú n em ple ado de ibm, ni algún miem bro de su familia inmediata, pue deacep tar propinas u ob sequios monetarios d e un provee dor, cliente o alguiencon quien se tenga una relación comercial. Ni pue de aceptar un obsequio o unaconsideración que pu diera p ercibirse com o derivada de la relación comercial.

“P ercibirse” sim plem ente significa esto: si lo lee en e l perió dico local, ¿se pr eguntaría si el o bsequio tuvo qu e ver algo con una relación comercial? Ningúnemp leado de ibm debe ofrecer dinero o un o bsequio po r un valor considerablea un cliente, prov eed or o alguien más, si razonab leme nte pudiera verse comoun hecho p ara conseguir una ventaja comercial.23

A veces el código d e ét ica funciona, aunq ue a veces no. Los principios éticos deE nro n estuvieron am pliamente disponibles en el si tio Web de la com pañía. (Muchosaños antes, E nro n fue blanco de varias acusaciones éticas y legales.) Afirm aban , entre


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otras cuest iones, que “como socio en las comunidades donde opera, Enron cree quetiene la responsabilidad de com portarse de acue rdo con ciertos principios básicos”. E nellos se incluye n “res peto, integridad , com unicac ión y excelenc ia”.24

Exam en rápido

Algunas f i rmas sol ici tan qu e sus em pleados presenten u n “exam en sob re ét ica” sencil lo, para evalua r si lo qu e están a p unto de hacer se ajusta al código de c onducta de lao rgan izac ión . Por e jemplo , Ray theon Co . p ide a sus t r aba j adores que a f ron ten un

dilem a ético al pregun tar:

¿La acción es legal?

¿Es correcta?¿A quién afectará?¿Coincide con los valores de Raytheon?

¿A quién le impactarán las consecuencias?¿Cóm o se verá en los periódicos?¿G ene rará un im pacto deficiente sobre la compañía?25

Vigi lancia y control

Sin embargo, no subestime la im portancia d e la vigilancia y el control. Com o un estudio

de ética concluye: “La s declaraciones fuertes de los geren tes quizá reduzc an el riesgo detransgresiones legales y éticas por pa rte de su fuerza laboral, pe ro la vigilancia y el con trol de los están da res tiene la ma yor influencia” 26 U n núm ero crecien te de empresas,

com o Lo ckh eed M artin Corp., designan a funcionarios éticos encargados; en el caso deLock heed , Nancy Higgins es v icepresidenta ejecutiva de cond ucta ética y e m pre sarial27

Cultura o rganizacional

Los códigos de ét ica p or sí mismos no son capaces de ev itar las conductas indebidas.Aproximadamente tres cuartos de las compañías estadounidenses t ienen códigos deética form ales y la m ayoría ofrecen capacitación sobre ética; sin embargo, aproxim adamente 4 de cada 10 empleados en Estados Unidos af i rman que ates t iguaron ser ios

prob le m as legale s o éticos en e l lu gar d o n d e tr abaja ban. A sim ism o, m ás d e l 50% detodos los trabajado res en las industrias de servicios financieros y de seguros indicaronqu e se sentían presionados para ac tuar de m anera i legal o poco ét ica. A penas menos dela m itad rep ortaro n participar en tales actividades.28 ¿Q ué explica dichas anomalías?

U na causa podr ía ser , com o se an otó anter iorm ente, que po r lo general no sóloson una o dos cuestiones las que crean el am biente donde pue de f lorecer el com portam iento no ét ico; sino que interactúan mu chos factores: el individuo, el jefe, el código

de ét ica y el grado d e comp etencia, po r ejemplo. Otra cuestión, cuando se t rata decom portam iento ét ico, es qu e el g erente establezca valores y cree una cultura a t ravésde lo que él dice y hace. Después, los t rabajado res tom an sus señales de dicho co m portam iento y cultura, y el lo influye en lo qu e hacen . Por lo tanto, es im portante q ue lacultura de la fi rma envíe señales claras acerca de lo que es com portam iento aceptable.

¿Q ué es la cul tura organizacional?

Por cultura organizacional se en t iend en los valores , las t radiciones y los com portamientos caracter ís t icos que com par ten los t rabajadores de una organización. Un


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valor es un a creencia básica acerca de lo que está bien o e stá m al, o acerca de lo quedebe ría hacerse o no (“L a ho nest idad es la m ejor polí tica” sería un valor) . Los valoresson imp ortantes porqu e guían la conducta; po r consiguiente, adm inistrar a la gen te einfluir en su co m portam iento ético (y de otro t ipo) depend e de influir en los valoresque usan como guías conductuales.

Para u n observa dor externo, la cul tura de un a com pañía se reflejaría a sí misma envarias formas. Usted po dría perc ibirla en los patr ones d e conducta de los trabajadores,tales com o los eventos cerem oniales y los com entarios (escritos y hablados). Por ejem

plo , lo s gere nte s y em ple ados ta l vez se in volu cre n en com port am ie nto s com o ocultarinformación, hacer poli t iquería o expresar preocupaciones honestas cuando un colegarequiere ayuda. Tam bién po dría percibirse a t ravés de manifestaciones físicas o s ímbo

los acerca del comportamiento de la compañía, como reglas escritas, diseño de la oficina, estructura d e la organizac ión y códigos de vestimenta.29

Tales símbolos y com portam ientos culturales t iende n a reflejar los valores com

p a rtid o s d e la organ iz ac ió n , com o “e l c li en te s ie m p re tien e la raz ó n ” o “ no sea burócra ta ”. Si la gere ncia y lo s tr aba ja dore s realm ente c reen que “ la honestidad es la

m ejor polít ica”, las reglas escri tas q ue siguen y las cuest iones qu e hacen d ebe rían refle ja r e s te valo r. A sí, p a ra a le n ta r la conducta ética, el geren te debe p reg un ta r: ¿cóm o

p u ed o envia r la señal de que cre em os en los valo re s éticos?

C u l t u r a g e r e n c i a l

Se de sarrolla de las siguientes formas:

Aclare expectativas Prim ero, deje bien claro cuáles son sus expe ctativas con respectoa los valores que quiere qu e sigan sus subordinados. Publicar un código de ét ica corpo rat ivo es una forma recomendable de hacer lo . Por ejemplo, el código de ét ica deJohnson & Johnson establece lo s iguiente: “Creem os que nuest ra pr incipal responsabilidad es con m édicos, enfermeras y pacientes, con las ma dres y los padres, y todo s los

dem ás que usan n uestros productos y servicios”. (Incluso com pañías ét icas en frentandem andas po r com portam iento no ético. Por ejemplo, dos ex ve ndedores de Johnson &Johnson recientemente de m andaron a J&J, alegando, ent re o t ras cuest iones, que lafirma presionaba indebidamente a sus vendedores para incrementar las ventas de unnuevo medicamento.)30

U se signos y símbolos “Haga lo que p redica”. E l si m boli sm o -aq ue llo que la gerenciarealme nte hace y por tanto son las señales que envía- a f inal de cuentas tiene un papelimp ortantísim o en la creación y m antenim iento de la cultura de la com pañía. SouthwestAirlines, por ejemplo, es conocida por su divertida actitud laboral.31 Sin embargo, la

compa ñía no sólo habla de diversión o de sentido del hum or en su declaración de m i

sión. También, establece el tono en qu e lo hace desde el prime r día cuando se co ntrata aun a persona. Po r ejemplo, a los nuevos traba jadore s “se les da la bienv enida con globos,

juegos, ju guete s y rega los. Las nuevas contrata cio nes, incluso los pilo tos, ap renden lascanciones y porra s de la compa ñía dura nte la inducción” 32

Brínde apoyo físico Las m anifestaciones físicas de los valores de la gerencia (plan d eincentivos, sistema de evaluación y procedimientos disciplinarios de la organización,

p o r eje m plo ) en v ía n señ a le s co n sisten te s resp ec to d e aquello que lo s tr ab a ja d o resde berían y no deberían hacer. ¿La firma recom pensa la conducta ét ica o la penaliza?


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U se historias Los gerentes usan historias para i lustrar valores importantes de la com pañ ía . IBM, p o r e jem plo , t ie ne una his to ri a acerc a d e c óm o uno de su s vendedore s to m ómedidas drásticas (como con duci r toda la noche duran te una tormenta) para l levarrepue stos a su s clientes.

Organice ritos y ceremonias Por ejemplo, en j c Penney, los nuevos gerentes reciben

inducción en conferencias ritualistas acerca de la “Sociedad P enney ”. A qu í se com prom eten co n la ideología de la emp resa, la cual se plasma en su declaración de valores fundamentales . En la inducción cada t rabajador jura solemnemente leal tad a d ichos

valores y luego recibe su “fistol he sc ”. Dichas letras simbolizan los valores centrales d ej c Penney: ho nor, confianza, servicio y cooperación.

ÉTICA, TRATO JUSTO Y EL PAP EL DEL GER ENTE DE rh

Vimos que no existe una sola causa de la cond ucta poco ét ica en e l lugar de trabajo,así que no debe so rprender que no hay a una “bala de p lata” para evitarla . Cre ar una

cul tura que m ot ive a los t rabajadores a ha cer lo correc to es tan sólo un eleme nto .Pero , además, los gerentes deben tom ar var ias medidas para garan t izar el com portamiento ét ico de sus empleados. Muchas de estas acciones están claramente dentrodel ám bito de los r h . Co nsidere algunos ejemplos específicos.

Do tación y selección de p ersonal

U n escri tor propon e: “La forma más sencil la de afinar a un a organización, ét icam ente

hablando, es contratar a person as más ét icas”.33D escartar a los sol ici tantes ét icam ente indeseables pue de comen zar incluso antesde que el so l ici tante l legue. Por ejemplo, cuando el depar tamento de RecursosHumanos c rea mater i a l es de r ec lu t amien to que con tengan re ferenc i as exp l í c i t asal énfasis de la com pañía sobre la integridad y la ét ica. Luego, los emp leadores usanherra m ientas com o tests de hone stidad y verificaciones meticulosas de las referencias,

p a ra d is uadir a quie nes no se aju ste n a sus está ndares ético s.34El proceso d e selección tam bién envía señales acerca de cuáles son realmente los

valores de la com pañía. Por ejemplo, “si los trabajadores potenciales percibe n qu e el pro ceso de contratación no trata a la gente de m anera justa, quizá supongan que el comportamiento ét ico no es relevante en la compañía, y que pueden subest imarse los

pro nuncia m ie nto s ‘oficia les’ acerc a de la im portancia d e la ética” 35Los gerentes no ne cesar iamente requieren tes t s de ho nest idad en pape l y lápiz p a ra dis tinguir a los so licitante s éticam ente indeseables. Son esencia le s la s com proba

ciones de antecedentes (de referencias) a profundidad. Y es út i l que entrevistadorescapac it ados p l an t een p regun tas r e fe ren tes a l com por t amien to como “¿A lguna vezobservó qu e alguien q ueb rantó las reglas en e l t rabajo? ¿ Q ué hizo al respecto?” Y

“¿alguna vez tuvo que ir con tra los l ineam ientos o procedim ientos d e la com pañía paralograr que algo se hiciera?”. Ase gúrese d e que todos los involucrados en la entrevistadel can didato revisen y co m partan toda la información 36


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Capacitación

La capac i tación sob re ét ica, po r lo general , incluye m ost rar a los em pleados cóm oreconoc er di lemas ét icos, cóm o uti l izar marcos de referenc ia ét icos (como los códigosde conducta) pa ra resolver problemas y cóm o usar funciones de r h (como entrevistasy prácticas disciplinarias) en formas éticas.37 Sin embargo, enfatizar la mecánica del

cum plimiento ét ico no e s suficiente. E n vez de el lo, la capacitación tam bién de beríaenfatizar los susten tos m orales de las elecciones éticas y el pro fund o com prom iso de laorganización con la integridad y la ética, e incluir la participación de los altos directivos

p a ra resalt ar dic ho compro miso. A lg una capacitació n e n éti ca sim ple m ente suele se rt riv ial . Por ejemplo, los t rabajado res ho nestos pue den ser más sensibles a la capa citación en ética qu e los deshonestos.38

La figura 8.4 m uestra cóm o otros em pleadores usan la capacitación en sus prog ramas de ét ica. Otras herramientas de capaci tación en l ínea para ayudar a los t raba

ja d o re s a fo m enta r la ética en la em pre sa in clu yen Business E th ic s (é tica em pre sari al) ,

un curso en l ínea de ski ll soft .com ; y dos cursos e n l ínea, E thical Decis ion-Making(toma de decisiones éticas) y Managerial Business Ethics (ética empresarial adminis

trativa), am bos d e netG .com 39

Evaluación d el desem peño

Los estudios confirman que, en la práctica, algunos gerentes ignoran la precisión y lahone st idad en las evaluaciones del desem peño y, en cambio, usan el proceso pa ra f ines

po lí ti cos (com o m otiv ar a lo s trab a jad o res con qu ie nes no se llevan b ie n a d e ja r laem presa ) 40 Para enviar la señal de que la justicia y la ét ica son prepo nderan tes, losestándares de los empleados deber ían ser claros , pues los t rabajadores necesi tan

enten der la base sobre la cual serán evaluados; en tanto qu e las evaluaciones en s íde be n realizarse obje tivam ente y con justicia.41

Sistema s de recom pensas y disc ipl ina r ios

En la m edida en qu e el com portamiento es un a función de sus consecuencias , la com p añ ía ( y r h ) deben garant izar que la organización recompense el comportamientoético y sancione la condu cta caren te de ét ica. D e hecho, “la investigación sugiere que

los t r aba j adores e speran que l a o rgan izac ión a p l ique sanc iones r e l a t ivam ente se veras p o r la condu cta no ét ica” 42 D ond e la com pañía no lo hace, con frecuenc ia son

los t raba j adores é t icos (no los caren tes de é t i ca) qu ienes se s i en t en cas t igados .Par t icularmente a la luz de los recientes encabezados concernientes a los problem aséticos de los al tos ejecutivos, también resulta importante que la compañía envíe lasseñales correctas al d iscip linar tam bién a los ejecutivos que se com porten d e forma

indebida.43

Ag res ió n y v io le ncia en el centro de traba jo

E n el capítulo 10 verem os que la agresión y la violencia en el centro de trab ajo son p rob le m as cada ve z más se rios, así com o los prob le m as que con fr ecuencia surgen delas desigualdades reales o percibidas. Por lo tanto, los t rabajado res qu e se ven a sí mis

mos como injustam ente sub-pagados pu ede n tom ar acciones negativas, que van desdeel robo hasta la destrucción de la propieda d de la comp añía.


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FIGURA 8.4 El papel de la capacitación en ética

Funcionarios éticos de la compañía dicen que comunican los códigos y programas de ética a los trabajadores usando estos programas de capacitación:

Inducción de nueva s contrataciones89%

Capacitación d e actualización anual

45%

Capacitación anual

32%

Capacitación ocasional no planeada

31%

Sesiones de seguimiento con trabajadores nuevos

20%

Sin capacitación formal

□ 5%

Funcionarios éticos de la compañía usan estas herramientas de capaci-tación reales para comunicar capacitación ética a los trabajadores:

Copias de las políticas de la organización

78%

Manuales de ética

76%

Programas de ética videograbados

59%

Asisten cia en líne a

39%

Boletines acerca de ética

30%

Fue nte: Susan Wells, “T\irn Em ploy ees in to Saint s " ,H R M aga zine (dic iembre de1999), p. 52. Copy right © 1999 por Socie ty for Hum an R esource M anagem ent

(SHRM ). Se reproduce con l a au tor i zac ión de l a Soc ie ty fo r Hu man ResourceManagem ent (SHRM ) en e l fo rm a to de l i b ro de t ex to v ía Copyr igh t Clea ranceCenter .

D e igual modo, muchas acciones de rec ursos hum anos, com o los despidos, ser ignorado p ar a un ascenso, suspensiones y disciplina quizá fom enten la perce pción d el tratoinjusto que se t raduce en conducta disfuncional .44 De manera que el maltrato en el


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lugar de trabajo hace m ás probab le que e l empleado renuncie, y tamb ién que el individuo m uestre m ayores niveles de “abst inencia laboral”: en otras palabras, qu e se p re sente a trab ajar pe ro sin hacer su m ejor esfuerzo.45

Construcción de la comu nicación en dos sen tido s

La oportunidad de la comunicación en dos sentidos afecta las percepciones de cuán ju sta m en te se tr a ta a alg uien. L os estu dio s apoyan esta observació n de sen ti do com ún.

U n estudio concluyó que tres acciones contribuyeron a la just icia percibida en esce narios emp resariales. Ellas incluían compromiso (involucrar a los individuos en las deci

siones que los afectan al solicitarles sus comentarios y permitirles refutar los méritosde las ideas y suposiciones de otros), explicación (garantizar que todos quienes intervienen y los afectados deberían e ntend er po r qué las decisiones f inales se tom an comoson, y las ideas qu e subya cen a las decisiones), y claridad de expectativas (asegurarse deque todos sepan de antemano con cuáles es tándares serán juzgados y las sanciones porfallar).46

M e d id a s a t om a r

Muchos empleadores, por consiguiente, dan pasos para facilitar la comunicación en dossentidos. Por ejemplo, en Toyo ta M otor M anufacturing, en Lexington, Kentucky, una línea

directa brinda a los t rabajadores una form a anónima de plantear preguntas o problem as a

los gerentes. La l ínea directa está disponible 24 horas al día. Los em pleados puedendescolgar cualquier teléfono, marcar la extensión de la línea directa (el núm ero se publicaen los tableros de anuncios d e la planta) y dejar sus mensajes en la contestadora. El gerente de r h revisa y responde todos los mensajes. Otras firmas administran e n c u e s t a s d eo p i n i ó n periódicas. E l progra m a FedEx Survey Feedback A ction, p o r ejemplo , incluyeuna encuesta anónima, la cual perm ite a los trabajadores e xpresar sus sentimientos acerca

de la com pañía y sus ge rentes y, en cierta medida, acerca del servicio, la rem une ración y las pre staciones. Lu eg o, cada gere nte tiene una oportu nid ad de discu tir los resultados departamentales anónim os con el persona l a su cargo, y crear un plan de acción pa ra m ejorar elcomprom iso del grupo de trabajo. En tre las preguntas se encuentran:

“Pue do decir a m i gerente lo que pienso.”“Mi gerente m e dice lo que espera.”

“M i geren te escucha mis preocupaciones.”“Mi gerente me m antiene informado.”

O tras act iv idades ét icas de rh i lustrativas

La administración de recursos hum anos apoy a los program as sobre ét ica d e la organ i

zación en otras formas. Por ejemplo, usualmente es r h o el d epartam ento jurídico de laem presa quienes encabezan sus esfuerzos de reforzamiento ético . U n estudio de lascompañ ías de For tune 500 concluyó que un func ionar io de r ecursos hum anos e raresponsable del program a en 28% de las empresas respondientes. O tro 28% dio a losfuncionarios jurídicos de la fi rma dicha responsabil idad, y 16% establecieron dep arta

mentos separados de ét ica o acatamiento. El resto de las f i rmas disgregó la responsabil idad entre los departamentos de auditoría, o entre las posiciones como asuntos


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públicos y com unicacio nes corp ora tivas.47 C ada 2 año s, L ockheed M artin encuesta asus em pleados en cuanto a su adhesión al código de ét ica de su organización. Luego,ins ti tuye nuevos p rogram as de capac i tac ión con base en la r e t roa l im en tac ión querecibe.48

E s t r a t e g i a y r h

Muchas perso nas a cusaron a W al-Mart de injusticia después de que inst ituyó su nueva polí tica, que solicitaba a los tr abaja dores básic am ente es ta r listos p a ra ir a tr aba ja r encua nto se les notif icara, dependiendo de las necesidades de úl t im o m inuto de la t ienda.D esde e l pun to de vista de Wal-Mart, el cambio tenía sentido estratégico. Su ventajacom peti tiva es bajar costos (y por end e ten er “precios bajos todos los días”). La nue va

polí tica d e hora rio s de los tr abaja dores perm it ió a W al-M art m in im iz ar lo s costos dema no de obra cu ando hubiera poca afluencia de cl ientes en las t iendas. ¿Consideraríausted que es no ética la nueva política de dotación de personal a las tiendas de Wal-

M art? ¿Por qué? Si lo es , ¿cómo cree que po dr ía afectar el desem peño d e Wal-Mart

segu ir con ella?

DISCIPLINA Y PRIVACIDAD DE LOS TRA BA JAD O RE S

El propósi to de la d i s c i p l i n a es mot ivar a los trabajadores a com portarse de m anera sensible en el ce ntro laboral (don de sensible se define com o adhe rirse a las reglas y a

los procedim ientos). En una organización, las reglas y los proced imientos funcionanmás o m enos con el mismo p ropó si to que las leyes en la sociedad; la d iscip lina serequiere cuando se transgrede una de dichas regulaciones.49 U n proceso de discipl ina

equitativo y justo se basa en tres pilares: Reglas y procedimientos, un sistem a de san

ciones progresivas y un p roceso de apelaciones.

Tres pilares

R e g l a s

U n con junto d e reglas y proced imientos claros es el prim er pi lar . Tales regulacionestratan asuntos com o robo, destrucción de prop iedad de la compa ñía, ingerir alcohol enel trab ajo e insubo rdinación. Los ejemp los de reglas incluyen:

E l d ese m peño defi cie nte no es aceptab le. Se esp era que cad a trabajad or realice

su trabajo de form a adec uada y eficientemente, y que cumpla con los estándares de calidad establecidos.

A lcohol y drog as n o se mezc la n co n el trabajo. Es tá estrictamente prohibido el usode cualquiera de ellos dura nte horas de trabajo, así com o prese ntarse a laborar bajo la influe nc ia de alguna d e estas sustancias .

N o está perm it id a la venta de mercancía alg una en la p la nta sin au tori za ción;

tampoco se permite cualquier form a de juego.

La final idad d e estas reglas consiste en inform ar a los trabajadores, de antem ano,lo que es y no es una conducta aceptable. A los em pleados se les debe informar , de

p referenc ia p o r e scri to , aquello que no está perm it id o. E sto usualm ente o curre duran te


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la inducción del t rabajador. El ma nual de inducción del empleado po r lo general con

tiene las regulaciones.

S a n c i o n e s

U n sistem a de sanciones progresivas es un segundo pi lar d e la discipl ina efect iva. Las

sanciones pue den variar desde am onestaciones verbales y po r escrito, suspensión deltrabajo, y hasta el despido. La severidad de la sanción por lo general es función del t ipode ofensa y el nú m ero d e veces que ocurrió ésta. Por ejemplo, la m ayoría de las com

pañ ía s ti enen am onesta cio nes p a ra el p rim er re ta rd o in justificado. Sin em barg o, p o run a c uarta falla de e sta clase, la acción disciplinaria usual es el despido.

P r o c e s o s d e a p e l a c i ó n

Finalme nte, un proceso de apelación debe ría formar p arte d el proc eso disciplinario;

esto ayudaría a a segurar que los supervisores impongan la disciplina de m anera justa yequitativa.

Considere el program a de m úl tip les pasos de tratamiento jus to garantizado de

FedEx. E n el paso 1, revis ión adm in is tr ati va, el qu ejoso envía un a que ja escri ta a unm iembro d e la administración (gerente, jefe d e R H o director). Después, el Ge rente, Jefede r h y Director Administrativo del grupo del trabajador revisan toda la información

p erti n en te ; ti enen una confe re ncia te le fónic a y/o re un ió n co n e l quejo so; to m an unadecisión de si ratifican, modifican o im pugn an la acción de la adm inistración; y com unican su decisión por escrito al quejoso y al repre sentan te del personal del de partamen to.

Si no es tá sat isfecho, entonc es en el paso 2, queja con los directivos, el quejosoenvía un a ap elación escri ta al Vicepresidente o Vicepresidente Ejecutivo de la divisiónde ntro de los 7 días naturales de la decisión del paso 1.

Finalmente, en el paso 3, rev isión e jecu tiva de las ape laciones , e l quejoso debe enviaruna q ueja por escrito den tro de los 7 días naturales de la decisión del paso 2 al dep arta

mento de relaciones laborales . Entonces, es te depa r tam ento invest iga y p re p a ra unarchivo del caso pa ra la revisión ejecutiva de la jun ta de apelaciones. Ésta (form ada po rel Director Gen eral , el Geren te G eneral , el Jefe de r h y tres vicepresidentes ejecutivos)revisa toda la información pertinente y toman una decisión para ratificar, impugnar o

iniciar una junta de revisión, o para tom ar otra acción adecuada. El recuadro R H en la prá ct ica resum e lincamientos disciplinarios.

D iscipl ine sin castigo

L a disciplina tradicion al tiene d os fallas potenciales. Con frec uenc ia deja un residu o deresentimiento y q ue forzar sus reglas sobre los em pleados quizá logre su cumplimiento

a corto plazo, mas no su cooperación c uando usted no esté cerca pa ra hacer cum plir lasreglas.

La disciplina sin castigo (o disciplina no p unitiva) tiene la finalidad d e evita r tales

p rob le m as disc ip linar ios. H ace esto al g anar la acepta ció n de sus re glas p o r p a r te de lost rabajadores y al reduci r la naturaleza puni t iva de la d iscip l ina misma. Los pasosusuales incluyen:

1. Em it a un recor da torio verbal A quí ,su m eta es hacer que el trabajador es té deacue rdo e n reso lver el prob lem a disciplinario.


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RH EN LA PRÁCTICA

LINEAMIENTOS DISCIPLINARIOS JUSTOS

• Asegúrese de que la evidencia apoya el

cargo por la transgresión del empleado. En un estudio, “la evidencia delempleador no apoyó el cargo por latransgresión del trabajador” fue la razónmás frecuente por la que los mediadoresconcedieron la reinstalación de losempleados despedidos, o la reducción delas suspensiones disciplinarias.50

• Asegúrese de que están protegidos los derechos de trato jus to de los traba

jadores. Usualmente, los mediadoresrevierten los despidos y las suspensiones

que se imponen en forma que contravienen las nociones básicas de justiciao los procedimientos de tra to jus to haciael traba jado r 51 Por ejemplo, siga los p rocedimientos disciplinarios progresivosestablecidos y no niegue al empleado unaoportunidad pa ra co ntar su versión de lahistoria.52

• La discip lina debe ser congruente con la fo rm a en que la gerencia por lo general responde a incidentes similares.53

• Notifique de manera adecuada al traba jador las consecuencias disciplinarias de su supuesta mala conducta.

• La regla que supuestamente se trans gredió debería estar “relacionada razonablemente" con la operación eficiente y segura del entorno laboral específico.

• La gerencia debe investigar justa y adecuadamente el asunto antes de administrar la disciplina.

• La investigación tiene que producir eviden

cia sustancial del comportamiento indebido.• Se requiere que las reglas, órdenes o san

ciones disponibles se apliquen equitativamen te y sin discriminación.

• La sanción t iene que relacionarse razo - noblemente con el mal comportamiento y la historia laboral pasada del trabajador.

• Conserve el derecho a asesorar al empleado. Por ejemplo, todos los traba

jadores sindica lizados,por lo general,tienen el derecho de recibir ayuda cuando

se les llama para una entrevista que consideren razonablemente que podría conducir a una acción disciplinaria.

• No socave la dignidad del personal a su cargo. Por ejemplo, sancione a su subalterno e n privado.

• Recuerde que la carga de las pruebas recae sobre usted. Una persona siemprese considera inocente hasta q ue sedem uestre lo contrario.

• Consiga los hechos. No base su decisión

en rumores o en su impresión general.• No actúe con ira. Muy poca gente suele ser

objetiva y sensible cuando está enfadada.

• Use consejeros. Algunas compañíasrecurren a consejeros independientes,consejeros neutros fuera de la cadena demando normal, a quienes pueden dirigirse en busca de consejo confidencial losempleados que consideren fueron trata dos de manera injusta.54

2. En caso de que su rja ot ro in cid ente en 6 seman as , entregue al tr abaja dor un recordatorio escrito form al, y coloq ue u na copia del mism o en s u expediente pe r

so na l. Adem ás, m antenga u na segunda plát ica privada con el empleado, denuevo sin am enazas de po r medio.

3. Otorgue una “licencia de tom a de d ecisione s”pagada po r 1 día. Si otro incidenteocurre d espués de la amo nestación escri ta en las 6 semanas siguientes, más omenos, debe p edir al t rabajador que tom e 1 día con goce de sueldo, paraqueda rse en casa y considerar si el em pleo es adec uado p ara él y si está


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dispuesto a aca tar las reglas de la compañía. Cuan do el em pleado regresa a t ra baja r, s e reúne con uste d y le da u na decis ió n en cuanto a si cum plirá con lasreglas.

4. S i no ocurren incidentes posteriores en el siguiente año, m ás o menos, la suspen sión p agada de 1 d ía se retira d el a rc hiv o del trabajador. Si el com portam iento se

repite, se re qu iere el desp ido (co nsulte el análisis respectivo más a delan te).55El proce so no se ap licaría en circunstancias excepcionales. La cond ucta delictiva o

las peleas en la planta suelen ser m otivos para el despido inmediato, po r ejemplo. Y si

ya ocu rrieron varios incidentes a intervalos muy cercanos, el supervisor pod ría om itirel pas o 2: am onestación escrita.

Privacidad electrónica de los trabajadores

Una cor t e de Nueva Jer sey r ec i en t emente encon t ró r esponsab le a un empleadorcuando uno de sus t raba j adores usó su c om putadora de l a o f ic ina para d i s t r ibu i r

p o rn o grafía in fa nti l. (A lg u ie n an te rio rm en te a le rtó a l em ple ad o r d e una ac tiv id ad

sospe cho sa y éste no to m ó acción alguna.56)La ad m inistración y la vigilancia del co rreo electrónico de la com pañía es u n asun to

crucial. A lrede dor de un tercio de las com pañías rec ientem ente investigadas sospec ha ban de fugas, a tr avés d e l corre o electrónico, d e in fo rm ació n confidencia l o de m arc aregistrada. U n hospital descubrió que, pa ra facil itar el t rabajo en casa, muchos miem bro s del personal m édico se enviaban a sí mismos , po r corr eo electrónico, regis tros con

fidenciales acerca del estado de salud de los pacientes, en clara contravención de losestatu tos de pr ivacidad. Otros empleadores deben produci r ru t inar iamente correoselectrónicos de trabajadores com o parte de l it igios, como cuando u n em pleado acusa aotro de acoso sexual. Por lo tanto, no deb ería sorpren der que, en un a enc uesta reciente,más de la mitad de los empleadores d i jeron qu e m onitoreaban los correos electrónicos

ent rantes y sal ientes de sus t rabajadores; 27% también supervisaban el correo electrónico inter no 57 Tal vigilancia pla nte a c onflictos acerca de la privacida d.

T i p o s d e v i o l a c i o n e s a la p r i va c id a d

Los c uatro t ipos principales de violaciones a la privacidad de los t rabajad ores que seventilan en los tribunales son intrusión (ob serv ar vestidores y baños), la pub licación deasun tos privados, difusión de registros médicos, y ap ropiación del nom bre o la imagen

d e u n em plead o con fines comerciales.58 Verificación de antece dentes, vigilancia de lacond ucta fuera del t rabajo y del esti lo de vida, exám enes antidoping, búsqued as en elcentro laboral y el mo nitoreo de la act ividades en el lugar de trabajo disparan la m a

yoría d e las violaciones a la privacidad.

E x t e n s i ó n

E l mo nitoreo y la observación de la fuerza laboral están m uy extendidas. Como se an otóanteriorm ente, po r ejemplo, más de la m itad de los em pleadores informa qu e supervisael correo electrónico de los trabajadores. Las compañías usan u nidades g p s para mon i-torea r el parad ero de sus camioneros y de quienes se encuen t ran laborando en lascalles.59 Y cada vez más em presas u san escáneres biométricos, po r ejemplo, para asegurarse de q ue el emp leado q ue registra la en trada se a rea lme nte quien dice ser.60 E l softwa re pu ed e “registrar sec retam ente todo lo que el cónyuge, los hijos y los trabajadores


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hagan e n línea” en una com putadora específica.61 Cu ando T urner B roadcasting SystemInc. notó qu e los empleados e n su oficina comercial d e c n n London acumulaban reclamaciones por t iem po extra, instalaron un software nuevo p ara supervisar cada páginaWeb qu e cualquier traba jador visitara. A hora, “si vem os que las person as navegan p orla Web todo el día, entonces n o se les tiene q ue pag ar por el tiem po extra”.62

C o n f l i c t o s le g a l e s

E l espionaje electrónico es legal , hasta cierto punto. Po r ejemplo, algunas leyes per m iten a los em pleadores m onitorear las llamadas telefónicas de sus t rabajadores “en elcurso ordinario del negocio”, indica un experto legal . Sin embargo, deben dejar deescuchar una vez que vean que la conver sac ión sea per sonal , cuando no es t é r e l a cionada con los negocios.63 El servicio de correo electrónico tam bién se pu ed e intercep tar de acuerdo con la leyes federales , cuando sea para p rotege r los derechos dem arca registrada del proveedor.64

Sin em bargo, pa ra es tar seguros, en la actual idad c ada vez m ás em presas diseñan polí ticas sobre el uso de lo s se rv ic ios de corr eo electrónic o y en línea para, p o r eje m

plo , a dverti r a los tr abaja dores q u e dichos s is te m as ti enen la in te nció n d e usarse exclu sivamente con propósi tos comerciales. Hacen que sus empleados f irmen documentosde reconocimiento de moni toreo telefónico y del correo electrónico. Una razón paradocum entos acerca de polí ticas explíci tos es el r iesgo de que los em plead ores pued an

ser declarados responsables por actos i legales comet idos por sus t rabajadores v íacorreo electrónico. Por ejemplo, los mensajes enviados po r supervisores que contieneninsinuaciones sexuales podrían significar problem as p ara el em pleador, si éste no toma

med idas para p rohibir ese m al uso del correo electrónico.

GESTIÓN DE LOS D ESPIDOS

Com o el despido es el paso disciplinario más drástico, el geren te de bería gara ntizar qu eel despido sea justo, necesario e imparcial. E n aquellas ocasiones que re quieren despidoinmediato, el gere nte todav ía necesita asegurarse de qu e la acción sea hu ma nitaria.

La m ejor forma de “m anejar” un despido es evitarlo, en prim er lugar, cuando es posib le . M uchos despid os com ienzan con m ala s decis io nes d e contr ata ció n. E l uso desólidas práct icas de selección, incluidas pru eba s d e evaluación, verificación de referencias y puestos definid os con claridad, quizá redu zca la necesidad de los despidos.65

M otivos para e l despido

Hay cuatro bases pa ra el despido: desem peño insatisfactorio, condu cta indebida, fal tade ha bil idades p ara el pue sto de trabajo y camb io en los requisi tos (o el iminación) del

puesto . E l desem peño insatisfactorio se define com o un a fal la persisten te para real izarlas labores as ignadas o para cumpl i r con los es tándare s prescr itos pa ra el pu esto detrabajo.66 Ra zon es específicas incluyen ausen tismo excesivo; imp untua lidad; un a falla

p ers is te n te p a ra cum plir con lo s requ is it os norm ale s del puesto ; o u na acti tu d host ilhacia la compa ñía, el supervisor o los colegas. La conducta indebida es la t ransgresióndel iberada y voluntar ia de las reglas del em pleador y pued e inclui r robo, com por-


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tamiento pend enciero e insubordinación. La fa lt a d e habil id ades para e l p uesto es laincapacidad de un t rabajador pa ra real izar la labor as ignada, aunqu e sea d i ligente.Pues to que en este caso el em pleado quizá intenta hacer su trabajo, es razonable queel em pleador haga lo qu e sea posible pa ra salvarlo, incluso asignar al t rabajad or a otro p u esto o cap ac it a r nu evam ente al in div id uo. E l cambio en los requisi tos del puesto

involucra la incapacidad del em pleado pa ra real izar la tarea asignada, despué s de quecam bia la naturaleza d el puesto . Asimismo, es posible que tenga que despedi r a un

t raba j ador cuan do desapa rece su pues to . D e nuevo , e l em pleado puede ser i ndus

t ri oso , de m odo que ser í a r azon ab le capac i t a rlo nu evam ente o t rans fer ir lo , si esfactible.

La i n s u b o r d i n a c i ó n , una form a de con ducta indebida, a veces es el mo tivo para eldespido. El hu r to , la im puntual idad crónica y el t raba jo con c al idad def iciente son

causas c oncretas para el despido; sin embargo, en ocasiones la insubordinación es másdif ícil de t raduci r en p alabras . Algunos actos debe n considerarse com o insub ordi

nación siempre y d onde quiera que ocurran. En el los se incluyen, por ejemplo, el desdén di recto hacia la autor idad del jefe , y la desobediencia las órdenes del jefe ,

parti cu la rm ente en frente de ot ros.De spedi r a los t rabajadores n unca resul ta sencil lo , pero al menos el em pleador

p u ed e tr a ta r d e asegura rs e d e que el em ple ado ve a el p roceso com o ju sto e im parc ia l.La comunicación es im portante. U n estudio encon tró que “los individuos que rep ortanque se les proporcionó am plia explicación de po r qué y cóm o se tom aron las decisiones

p a ra el despid o tu vie ro n m ayore s probabil id ades de h p ercibir su despido como justo,2. respa ldar a la organización qu e lo despidió y 3. indicar qu e no q uieren llevar a juicio

al ex e m pleador.”67

Cómo evitar demandas por despido injust i f icado

En lo que recientem ente se conoce como “tem or a despedir”, la revista Busine ss Week describió varios casos de cómo algunos empleadores, aun cuando enfrentan a t raba

ja d o re s ladro nes, son reti cente s p a ra despedir a em ple ados pertu rbadore s, p o r te m ora juicios legales. E n la práctica, los dem anda ntes ga nan sólo u na pe que ña fracción de tales

juicios. Sin emba rgo, e l c osto p or defe nders e en los ju icio s to davía e s con siderable .68

E l d e s p i d o i n ju s t if ic a d o ocurre cuando el despido de un trabajador no cumple con laley, o con el acue rdo c ontractual establecido o implícito po r la firma m ediante sus formatos de sol ici tud de empleo, manuales del t rabajador u o t ras promesas. (En unademanda por despido c onstructivo,^ 1dem anda nte argum enta que renunció, pe ro que notuvo opción porqu e el em pleador h izo la s ituación dem asiado in tolerable en el t ra ba jo .69) E l m om ento p ara pro te gerse contra ta le s juic io s es ante s de que el g erente se

equivoque y se interpongan los juicios.Si la gene rosidad y los juicios po r despido injusto no son suficientes pa ra m otivarlo

a ser justo al despe dir a alguien, considere lo siguiente. Los ge rentes tiene n el doble del

riesgo usual de sufrir un ata que cardiaco durante la semana siguiente al despido de untrabajad or 70 D uran te un periodo de 5 años, médicos entrevistaron a 791 trabajadoresque ex perim entaron un ataqu e cardiaco para descubrir qué pudo desenc adenarlo. Losinvest igadores concluyeron qu e el estrés asociado con despe dir a alguien duplicó el

r iesgo usual de un a taqu e cardiaco para la perso na que real izó el despido, durante lasem ana siguiente al hecho.


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P a s o s d e l p r o c e d i m i e n t o

Ev itar los juicios po r d espido injustificado requ iere una doble estrategia. Primero, hayque p rep arar el terreno, com enzando con la sol ici tud de em pleo, lo cual le ayudará aevitar tales juicios antes de q ue com iencen. Las me didas a tom ar son las siguientes:

• Ha ga que los sol ici tantes fi rmen la sol ici tud de empleo. Ase gúrese de qu e cont iene una d eclaración de q ue la relación laboral no es por u n térm ino fijo y queel em pleador pue de term inarla en cualquier mom ento.

• Revise su manua l del em pleado para buscar y borrar enunciados que lleguen a perjudic ar s u defensa en un ca so d e despid o in ju st if ic ado. P or ejem plo , b orr ecualquier referencia al hecho de que “los t rabajadores pue den despedirse tansólo po r causa just ificada”.

• Tenga reglas escri tas que m encionen las infracciones que requ ieran sanciones ydesp ido y, luego, asegúrese de seguir las reglas.

• Si se transgred e una regla, que el trab ajad or cuen te su versión de la historia

frente a testigos, y de preferen cia q ue la fi rme. Después a segúrese de corroborarla historia.

• Verifique que los em pleados tengan una evaluación escrita al menos cada año.

Si un em pleado m uestra evidencia d e incom petencia, advierta ese h echo al individuo y ofrézcale la opo rtunidad de m ejorar.

• M antenga registros confidenciales cuidadosos de todas las acciones como

evaluaciones del empleado, amonestaciones o notificaciones, etcétera.• Pregunte: ¿E l empleado está protegido po r algún t ipo de acuerdo escri to,

incluido un acuerdo de negociación colectiva? ¿E s probable u na de m anda po r

difamación? ¿Existe un posible alegato po r discriminación? ¿E stá involucradaalguna compensación para el trabajado r? ¿Reglas y regulaciones razonables secom unicaron y vigi laron? ¿A l em pleado se le dio la op ortunidad de explicar las

transgresiones a alguna regla o pa ra corregir el desem peño deficiente? ¿Se pagaron to dos los m onto s de d in ero d en tr o de las 24 h oras poste ri ore s a la separación?

S a lv a g u a rd a s d e ju s t i c ia

E n segund o lugar, use prácticas (com o las de este capítulo) que le ayu den a garantizar la ju sticia de la decisión .71 Los individu os d esp edid os y que se ale jan con el s entim ie nto deque fueron avergonzadas, privadas de su dignidad o tratadas injustamente en términosfinancieros (por ejemplo, en cuan to al pag o de su indem nización) tienen m ás proba bilidad de buscar retr ibución en los t r ibunales. En cierta m edida, los t rabajadores suelenusar el pago de la indemnización por un despido pa ra m itigar la sensación desagradable

que genera. La figura 8.5 resum e las polí t icas t ípicas de pago d e indem nización po rdespido en las industrias de fabricación y de servicios. No es posible lograr que undespido sea placentero, pero al menos m anéjelo con justicia e imparcialidad.

Respo nsabi lidad de superv isión personal

E n ocasiones, los tr ibunales juzgan a los gerentes com o personalm ente responsables de

las acciones de sus supervisores.


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FIG UR A 8 . 5 M e d i a n a d e s e m a n a s d e p a g o p o r i n d e m n i z a c i ó n p o r

d e s p i d o , s e g ú n e l n iv el de l p u e s t o , e n E s t a d o s U n i d o s

M é t o d o d e

c á l c u lo d e l a

i n d e m n i z a c i ó n

M e d i a n a s e m a n a s d e i nd e m n iz a c ió n

E j e c u t i v o s G e r e n t e s P r o f e s i o n i s t a s

Fijo 2 6 6 4

C a n t i d a d v a r i a b l e p o r o c u p a c i ó n d e l p u e s t o

1 a ñ o 4 2 2

3 a ñ o s 7 5 5

5 a ñ o s 10 7 7

1 0 a ñ o s 2 0 12 1 0

1 5 a ñ o s 2 6 1 6 1 5

M á x i m o 3 9 2 6 2 4

Fue nte: C ulp epp er eB ul le tin , jul io de 2007. Suscripciones de co rtesía enwww.culpepper .com/eBul le t in.

M e d i d a s a to m a r

Hay muchas formas para evitar la creación de si tuaciones donde la responsabil idad personal s e vuelv e un con fl ic to .

• Siga las políticas y los procedim ientos de la compañía, ya que un trabajador podría in ic ia r una dem anda con tra u n su perv is or q u e aquél alegue q u e no siguiólas políticas ni los procedim ientos organizacionales.

• Ad m inistre la disciplina en una form a que no se agregue a la incomodidad emo

cional del traba jado r (com o desp edirlo en público; o hac er que, sin discreciónalguna, reúna sus pertenenc ias y salga de la oficina). La m ayoría de los em pleados intentará da r “su versión de la historia”, y perm itir que lo hagan suele

b rindar cie rt a dosis d e sa tisfa cció n al em ple ado po rque se le tr a tó con ju st ic ia .• N o actúe con ira, p ues hacerlo personaliza la situación y socava cualquier

apariencia de objetividad.

• Finalmente, utilice el departam ento d e r h p a ra aseso ra rse acerc a de cóm o m ane ja r asunto s discip linarios dif íci les .

La entrevista d e cese

D espedi r a un em pleado es una d e las tareas m ás di fíci les qu e se enfrentan en unaorganización.72 El trabajador despedido, incluso si en el pasado se le notificó o amonestó muchas veces, todavía podría reaccionar con incredulidad o incluso con violencia. Los lincam ientos par a la e n t re v i s ta d e c e se o d e s v i n c u l a c ió n son los siguientes:

1. Planee la entrevi sta cuid ado sa mente . D e acuerdo con los expertos en HayAsso ciates, esto incluye lo siguiente:

• Asegú rese de qu e el t rabajad or l legue a la hora de la ci ta• Nunca informe a un em pleado por teléfono

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• Asigne 10 m inutos como t iempo suficiente pa ra la entrevista• U se un si tio neutral, no su pro pia oficina• Tenga prep arad os con antelación los acuerdos con el empleado, el archivo

de recursos human os y un docum ento de l iberación (interno y externo)• Esté disponible un m om ento después de la entrevista en caso de que surjan

pre gunta s o dificu ltad es• Tenga listos núm eros telefónicos para em ergencias médicas o de seguridad

2. Vaya al punto. Tan pron to com o el t rabajador entre a su oficina, perm ita unm om ento pa ra que la perso na se sienta cóm oda y, luego, infórmele la decisión.

3. Des criba la si tuac ión. Brevem ente, en tres o cuatro enunciados, explique porqué el individuo t iene qu e separarse de la organización. Por ejemplo: “L a pro ducción en su área bajó 4% , y seguimos teniendo problem as de calidad.Ha blamos de estos asuntos muchas veces los 3 meses anteriores, y no se han

en con trado las soluciones. Ten em os que hac er u n cambio.”73 De scriba lasi tuación en vez de atacar al t rabajador person alm ente d iciéndole cuestionescomo: “Su producción ni siquiera ha sido adecu ada y norm al”.Tam bién enfat ice

que la decisión es definitiva e irrevocable.4 . Escuche . Co ntinúe la entrevista hasta que la persona hab le l ibre y razonable

m ente tranquila acerca de las razones de su despido y del paq uete de apoyo(incluido el pag o por indem nización).

5. R evis e el paquete de in dem niz ació n. Describa los pagos por indemnización, pre st acio nes, a cceso a la of ic ina de personal de apoyo y la fo rm a com o se m ane ja rá n las re fe re ncia s. Sin em barg o, con nin guna condic ió n debería n m encio nars e p ro m esas o beneficio s m ás allá d e los ya esta ble cid os en el p aq u e te de ap oyo.

6. Id enti fi que el sigui ente p aso . El trabajador de spedido quizá esté desorientadoe inseguro acerca de qué t iene que hacer a continuación. Explíquele dónde debeir y qué t iene qu e h acer despu és de sal ir de la entrevista.

C o n s u l t o r í a e n r e o r i e n t a c i ó n p r o f e s i o n a l

Con la c o n s u l to r í a e n r e o r i e n t a c i ó n p r o f e s i o n a l el emp leador realiza arreglos para ofrece r a los trabajadores despedidos asesoría en cuanto a habil idades para planificación dela carrera y bú squeda de em pleo. Las f irmas de reorientación profesional por lo generalofrecen los servicios reales para la colocación en nuevos puestos d e trabajo. Los ge

rentes qu e se dejan ir usu alme nte tienen espacio de oficina y servicios secretariales que p ued en usar en of ic inas locales de ta le s organizaciones , adem ás d e los serv ic ios de con sultoría. La asesoría en reorientación profesional forma p arte d el paqu ete de apoyo oindemnización del trabajador despedido.

E n t r e v i st a s d e s a li d a

Muchas empresas real izan e n t r e v i s t a s d e s a l i d a finales con los trabajadores que dejan

voluntariam ente la organización. Por lo general , el d epartam ento de r h realiza la e ntrevis ta . La m eta es obten er información que s i rva al em pleador para tener u na m ejorcom prensión de aquel lo que está b ien o mal en la compañía. Las preguntas qu e sehagan en la entrevista de sal ida incluyen: ¿Cóm o se le contrató? ¿Por qué se unió a la

organización? ¿E l pue sto de t rabajo se le prese ntó correcta y honestam ente? ¿Secumpl ieron sus expectat ivas? ¿Cómo era el ambiente laboral? ¿Cuál fue el es t i lo


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adm inistrativo de su supervisor? ¿Q ué le gustó más/men os de la com pañía? ¿E xistieronalgunas áreas problemáticas especiales? ¿Por q ué decidió ma rcharse y cómo se m anejósu salida?74

De sde luego, la suposición es que, como e l t raba jador se marcha, será franco. Sinembargo, con base en u na en cuesta antigua, esto resulta dudoso. Los invest igadores

descubrieron que, al mom ento de la separación, 38% de quienes se m archaba n culpa ban al sala rio y las p re sta cio nes, y ta n só lo 4% culp aro n a s u superv is or. E n se guim ie n

tos 18 meses después, 24% culparon a la supervisión y únicam ente 12% culparo n alsala rio y las prestac ione s.75

Cesan tía y la ley de cierre de planta

Las separaciones po r m ot ivos que no son discip l inar ios son un hecho e n la v ida, y p u ed en in ic ia rlas ta n to e l em ple ador com o e l tr aba ja dor. P ara el empleador , las ven

tas o ut i l idades reducidas, o el deseo de lograr m ayor produc tividad quizá requieranceses. Los trabajadores pued en ma rcharse para jubi larse o buscar m ejores empleos.La ley establece la obligación a los em plead ores de 100 o m ás em pleado s entreguennotificaciones con 60 días de anticipación an tes de c erra r un a instalación, o iniciar uncese de 50 o más individuos.

U n cese, en el cual el emp leador envía por un t iempo a los trabajadores a casa porfalta de t rabajo , generalmente n o es un despido perm anen te (aunque po dr ía convert irse en uno ), sino más bien es algo tem poral que el em pleador espera que sea de cortaduración. Sin embargo, algunos em pleadores usan el término cese como un eufemismo

p o r desp id o . A m enudo, en el ex tran je ro lo s ceses es tá n su je to s a restr ic c io nes ad icionales, com o indica la sección Temas globales de recursos huma nos.

E l p r o c e s o d e c e s e

U n estudio i lustra el proceso de cese en una emp resa. En esta organización, los altos

direct ivos primero se reún en p ara tom ar decisiones estratégicas acerca de la m agnitudy lo oportuno de los ceses. Dichos gerentes tam bién d eba ten la importancia relat iva delconjunto de habil idades que con sideran debe impulsar la f irma. Los supervisores de

p rim era línea evalú an al personal a su carg o, califican a los em ple ados no sindicaliza-do s como A, B o C (los t rabajadores sindicalizados están protegidos por u n acue rdosindical que hacen los ceses dep endientes de la ant igüedad). Luego, los supervisores de p rim era línea in fo rm an a cada uno d e sus suba lt e rnos acerc a d e su ca lificac ión A , B oC, e indican a cada uno de q uienes tuvieron una cal ificación C qu e fuero n designadoscomo “superavitarios” y m uy pro bablem ente serán cesados 76

E f e c t o s d e l o s c e s esLos ceses “t iende n a re sultar en efectos psicológicos y f ísicos nocivos pa ra los t raba

ja d o re s que p ie rden su fu ente de in gre sos”, a sí c om o p a ra quie nes perm anecen , p uesatest iguan los ceses de sus colaboradores y amigos, y e nfrentan incert idum bre e inco

m od idad .77M ás aún, no sólo las “víctimas” y “sobrevivientes” sufren efec tos negativos. E n un

estudio, los investigadores “encontraron que, los gerentes cuanto más fueran personal

m ente respon sables de m anejar las notificaciones a los trabajadores, sin imp ortar suedad, género y estado civi l , mayor probabil idad tendrá de informar problemas reía-


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TEMAS GLOBALES EN RH

CONTRATOS LABORALES

L os negocios qu e se extiend en al extran

je ro p ron to desc ubre n que contrata r, d isci p linar y desped ir tr aba ja dore s en E uropa

requiere una comunicación mucho másestricta que en Estados Unidos. Por ejem

plo, la U nió n Europea ( u e ) tiene una direc

t iva ( ley) que exige a los empleadoresofrecer a los t rabajadores con tratos laborales m uy explícitos, po r lo general, den tro

de los 2 m eses posteriores al comienzo desu trabajo.

La manera en que los empleadores

debe n ac atar esta ley varía en cada país. Enel Reino Unido, al t rabajador se le debe

p rop o rc io n a r un co n tra to escri to que

especifique, en tre otras cuestiones, nom brede la empresa, procedimiento de quejas,título del pue sto, nivel de pago, reglas disci

plinarias, p la n de ju bilació n, horario laboral, políticas de vacaciones y de licencia porenfermedad, periodos de pago

Capitulo 8 Etica Enfoque Latinoamericano Administracin de Recursos Humanos G Dessler y R Varela

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