8/18/2019 Capitulo 3 - Caso de Estudio - 97-2003

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Capitulo 3 

CASO DE ESTUDIO

¿Qué le sucedió a Kmart? 

El 22 de junio de 2002 Kmart solicitó la protección del Capítulo 11 contra quiebra. Era el detallistams !rande que jams lo "iciera # a$ectó a muc"a !ente. Kmart empe%ó como detallista cuando su$undador& la cadena Kres!e de 'tiendas de cinco # die% centa(os'& in(entó el concepto de tienda dedescuento. )a primera tienda Kmart se estableció en *etroit en 1+,2& el mismo a-o en que al/artabrió su primera tienda en o!ers& r3ansas. $inales de 1+,4 Kmart contaba con ,4 tiendas queantes $ueron de la cadena Kres!e.

5in embar!o& en los a-os si!uientes al/art se e6pandió rpidamente si!uiendo unaestrate!ia de bajar precios diariamente. al/art utili%ó la tecnolo!ía de la in$ormación 789: paradar se!uimiento a las (entas en todas las tiendas # reabastecer los productos que se (endían ms

 pronto. al/art demostró su disposición a !astar los $ondos necesarios en tecnolo!ía de lain$ormación instalando re!istradoras con lectores de códi!os de barras en cada tienda a $ines de ladécada de 1+;0 # principios de la de 1+

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ni(el& con una selección in$erior de productos. uc"os de sus anaqueles estaban (acíos mientrassus precios eran demasiado altos. 9ncluso se consideraba que o$recía un ser(icio pobre al cliente# que no se preocupaba de la competencia. En 1++A Kmart estaba al borde de la quiebra. Bendiósus ne!ocios ms recientes para concentrarse en sus tiendas de descuento # en 1++; inau!uró lasmu# populares líneas de productos domésticos art"a 5teart. En 1+++ Kmart empe%ó adesarrollar Dlue)i!"t.com& un sitio eb dise-ado para (ender pocos artículos a $in de atraerclientes a las tiendas $ísicas # pulir su ima!en. En ma#o del 2000& (iendo que su "emorra!iacontinuaba& la compa-ía contrató a C"arles Conaa#& anterior presidente ejecuti(o de la cadena

de $armacias CB5& como presidente # director !eneral de Kmart.Conaa# se comprometió a dar un !iro a la compa-ía en dos a-os # dijo que su meta era "acer

de Kmart el primer destino de las madres que buscan ropa& enseres domésticos # alimentosempacados de bajo precio. nunció planes para reestructurar Kmart a $in de incrementar la

 producti(idad de las tiendas& in(entarios # sistemas de in$ormación de Kmart. Cerró ;2 tiendas&recortando a &000 personas. 9ncluso anunció que !astaría casi 1.A00 millones de dólares entecnolo!ía de la in$ormación durante dos a-os en comparación con los solamente 2,4 millones dedólares de los dos a-os anteriores. 5in embar!o& en a!osto del 2001 Kmart anunciaba una

 pérdida de 22 millones de dólares en el se!undo trimestre # Conaa# la atribuía a la presión de la$ijación de precios& particularmente de al/art. Kmart redujo precios en 40&000 de sus ;0&000artículos # eliminó las circulares de publicidad. )os "bitos del consumidor son di$íciles de cambiar

# las (entas de Kmart su$rieron un duro !olpe.)as (entas de al/art # 8ar!et crecieron en el 2001 mientras que las de Kmart se!uíandescendiendo. Conaa# decía que no "abía encontrado una $órmula para distin!uir su compa-íade los competidores. *esde que Conaa# "abía tomado el mando& Kmart "abía incrementado el 

 porcentaje de artículos en almacén a & en comparación con el ;4> de dos de los tres a-osanteriores. En una con$erencia con los analistas de all 5treet& Conaa# dijo que Kmart estaba"aciendo 'un trabajo $enomenal de rein(entar' su cadena de abastecimiento& lo que todos (erían enel pla%o de un a-o. pesar de que las (entas de Kmart se!uían ca#endo # las pérdidas crecían&Conaa# ordenó nue(amente cortes de precios& esta (e% en 0&000 productos. Cuando Flemin! Companies& a"ora nicos pro(eedores de abarrotes de Kmart& suspendieron los en(íos a Kmart

 porque ésta no cumplió con su pa!o semanal de '< millones de dólares& la compa-ía se dio cuenta

que no podría cumplir ms con todas sus obli!aciones $inancieras. Kmart tu(o que declararse enbancarrota # aco!erse al Capítulo 11.Kmart "abía presentado claramente muc"os problemas. =or ejemplo& *a(e Carlson& el anterior

director de in$ormación de Kmart& dijo que "abía tratado de uni$icar las dos computadoras de susistema de distribución& pero canceló el pro#ecto por considerarlo demasiado caro. Cuando secontrató a Conaa#& éste deseaba encontrar nue(os $ormas para atraer clientes a las tiendas # por tanto eliminó el método anterior de las circulares dominicales pero no o$reció una estrate!iaalternati(a clara. En el 2000 los plani$icadores centrales se!uían asi!nando el ,0> de los productosde Kmart a tiendas especí$icas. Conaa# trató de resol(er este problema& pero para diciembre del2001 el A0> de sus productos continuaba siendo asi!nado mediante plani$icación central en (e% de

 por tiendas locales. 9ncluso& Kmart continuó e6pandiendo la (ariedad de sus productos en (e% de

en$ocarse en los productos de (enta rpida& como lo "acía al/art. El embarque $ue otro problema& tanto que en diciembre del 2000& limitada a sólo +00 camiones al día& Kmart se (io $or%adaa ele!ir entre embarcar pastas de dientes o arbolitos de Ga(idad. El almacenamiento también eraotro problema ob(io desde que 1&000 tractocamiones estu(ieron estacionados detrs de sustiendas !uardando in(entarios e6cesi(os porque no tenían ms espacio para almacenamiento.Conaa# eliminó e6itosamente este problema en pocos meses reduciendo también& enconsecuencia& la tasa de 'contracción' 7producto robado:. uc"os analistas # obser(adores&inclu#endo a Conaa#& creían que la administración de la cadena de abastecimiento era el

 problema ms !ra(e de Kmart& sobre todo al compararlo con al/art. El modelo de ne!ocios deKmart en$ocado en promociones creaba picos # caídas en la demanda de productos # "a sidomuc"o ms di$ícil de apo#ar con los sistemas de administración de la cadena de abastecimiento que

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con los modelos de $ijación diaria de precios bajos como el de al/art. )as se-ales de problemas dela cadena de abastecimiento estaban por todas partes. )a tecnolo!ía obsoleta de los centros de dis/tribución daba como resultado que con $recuencia los suministros pasaban 2A "oras o ms en lastarimas de embarque "asta que el sistema central de se!uimiento los re!istraba. )os anaquelesque mostraban productos populares solían estar (acíos # para reordenar/los desde los centros dedistribución re!ionales los comerciantes de las tiendas tenían que separar manualmente los recibosanteriores de compra. )a tasa de rotación de in(entarios de Kmart era mu# baja. En el 2000& la deKmart era de un anémico 4.,& mientras que la de al/art era de ;.4 # la de 8ar!et era de ,.4.

Har# Du%e3& presidente de 9I) Consultin! Hroup& estimó que Kmart podía sumar 1&+00 millonesde dólares en utilidades si sólo i!ualara las tasas de rotación de sus competidores.

Conaa# se mo(ili%ó rpidamente. En julio seleccionó i2 8ec"nolo!ies de *allas& 8e6as& paratrabajar con Kmart en un pro#ecto para reconstruir sus sistemas de la cadena de abastecimiento.92 "abía sido un pro(eedor e6itoso de so$tare para cadenas de abastecimiento& aunque

 principalmente para empresas manu$actureras& mientras que el nue(o so$tare de Kmart se tu(oque dise-ar para su ne!ocio de (entas al detalle. El pro#ecto era mejorar la administración de

 pronósticos de (entas& subcontratación de in(entarios& lo!ística # reportes de Kmart. 92 planeó uti/li%ar el pro#ecto de Kmart para crear plantillas para (enderlas a la industria detallista en !eneral # lue!o personali%arlas especí$icamente para Kmart. El pro#ecto también enla%aría estos nue(os sis/temas con la tecnolo!ía adecuada de las tiendas& como lectores deJ códi!os de barras en las cajas

re!istradoras. 8ambién incluiría la microcomerciali%ación& que permite que las tiendas indi(idualesseleccionen su propia mercancía de acuerdo con las necesidades # demanda de su comunidadlocal. 92 a$irmaba que su so$tare daría se!uimiento a la capacidad de los pro(eedores cla(e de

 pro(eer sus productos. 9ncluso anali%aría las necesidades de Kmart # ejecutaría los pedidosrequeridos& pro!ramaría los embarques # re!istraría la entre!a de productos. 92 ase(eraba que suso$tare reduciría in(entarios e6cedentes en las tiendas # centros de distribución& reduciendo enconsecuencia los costos # $acultando a Kmart a bajar sus precios. sí& las (entas se ele(arían # lasutilidades se incrementarían. Conaa# a$irmaba que la cadena de abastecimiento de Kmart secon(ertiría en la mejor en el ne!ocio de (entas al detalle& aunque )ora Cecere& analista de Hartner&cuestionó la capacidad del pro#ecto de alcan%ar el é6ito con la enorme complejidad que implicaba.

Katrina oc"e& directora de mar3etin! de i2& a$irmaba que 'i2 sobresale en (entas pero su

ejecución no siempre es per$ecta'. El so$tare de administración de la cadena de abastecimiento para manu$actura an totali%aba el +0> de los ne!ocios de i2 # sólo tenía una e6periencia reciente# limitada en el sector detallista. @tro obstculo importante era que las compa-ías manu$acturerasutili%an una cantidad relati(amente peque-a de unidades de mantenimiento de e6istencias 75Ks&

 por sus si!las en in!lés:& que son manejadas por el so$tare de administración de la cadena deabastecimiento. *esa$ortunadamente& Kmart tenía ms de ;0&000 5Ks en cada una de sus 2&100 tiendas& lo que si!ni$icaba que el sistema debía tratar con 1A; millones de arre!los en pares posibles# este nmero se incrementa al tomar en cuenta los numerosos centros de distribución # periodosimplicados. 5implemente& el so$tare de i2 no estaba dise-ado para manejar esos conjuntos dedatos tan enormes. pesar de todo& el so$tare de planeación a(an%ada es $undamental para laadministración de la cadena de abastecimiento # Kmart sólo podía resol(er el problema com/

 prando ms "ardareL una solución costosa para una compa-ía que en$renta los problemas$inancieros de Kmart.El pro#ecto de i2 estaba or!ani%ado con un equipo de 00 personas trabajando en una

ubicación aislada. 9ncluía ms de 100 elementos de *eloitte Consultin! que tenían laresponsabilidad de adaptar el so$tare de M2 e6istente para que le diera se!uimiento aldespla%amiento de productos destinados a las ms de 2&100 tiendas de Kmart. Conaa# anuncióque las primeras aplicaciones nacerían a principios del 2001& se!uidas de un 'rpido # metódicolan%amiento' de (arias docenas de liberaciones de ne!ocios con un total de +4 mejoras distintas&todo para a!osto del 2002.

En $ebrero del 2001& (arios pro(eedores& inclu#endo ="arma(ite Corp& de Gort"rid!e&Cali$ornia # Dell 5ports Corp& de 9r(in!& 8e6as& mani$estaron que se estaban (iendo mejoras en la

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administración de in(entarios en los ltimos tres meses. 9ncluso& Kmart anunció un pro!rama de200 millones de dólares para comprar e instalar nue(as cajas re!istradoras con terminales de

 punto de (enta de 9D para mejorar el ser(icio a clientes con tecnolo!ías de cajas ms rpidas.En junio de 2001 Kmart empe%ó a instalar el nue(o so$tare de administración de almacenes

llamado =35& de an"attan ssociates. 5u meta era despla%ar los productos "acia las tiendasms rpidamente a tra(és de los centros de distribución& reduciendo así los costos # colocando el

 producto en los anaqueles antes de que se a!otaran. El so$tare se instaló en las o$icinas centrales #en todos los centros de distribución. Con él& los trabajadores que seleccionan& empacan # en(ían los

 productos a las tiendas utili%an lectores de códi!os de barras para locali%ar cada artículo # se!uir el$lujo de las mercancías. n porta(o% dijo que Kmart a"orraría 1 millones de dólares al a-oincrementando la producti(idad # bajando los costos de mano de obra. )a administración tambiénesperaba que eso incrementara las (entas. El resultado $ue que Kmart pudo dar se!uimiento a 405Ks a principios del tercer trimestre 72001:& 11+&000 a $ines de no(iembre # 00&000 tres mesesms tarde. Go obstante& Du%e3 creía que la in$ormación sería intil porque precisamente laadministración no creía en el sistema. En septiembre& la compa-ía anunció la amorti%ación total de1A< millones de dólares de su anterior sistema de administración de almacenes porque se "abíamodi$icado tan e6tensi(amente que #a no podría trabajar bien # costaría muc"o mantenerlo.@bser(adores # analistas ar!umentan que la amorti%ación inclu#ó abandonar parte del so$tare dei2. Kmart también amorti%ó , millones de dólares por dos centros de distribución obsoletos&

reempla%ndolos con otros dos ms nue(os comprados a 8o#s NN s.En diciembre del 2001 se comentó que el pro#ecto de i2 se "abía quedado mu# lejos. Oo"n

est& director de tecnolo!ía de i2 "asta $inales del 2001& decía que el so$tare $uncionaba& pero queel pro#ecto se "abía atascado debido a 'problemas operati(os' de Kmart. n miembro del !rupo deusuarios de i2 dijoP '5i los datos no son correctos& no es que el so$tare no $uncioneL es sólo queusted no obtendr la respuesta deseada'. Curiosamente& cuando i2 tu(o problemas con Gi3e& noasumió la culpa # se la ec"ó a su cliente. 5e!n Karen =eterson& analista de Hartner& Kmart noentendió las complejidades del pro#ecto. @tro obser(ador& Oim *ion& presidente de *ionco 9nc.&empresa de consultoría de detallistas de C"ica!o& a$irmó que con la di$icultad del pro#ecto paraconectar sus sistemas de punto de (enta # de in(entarios a sus sistemas de distribución& Kmarse!uía en(iando muc"os de sus pedidos en documentos en papel. 8ambién en diciembre Kmar

indicó que a"ora estaba tratando de moderni%ar

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Fuentes: itc"ell =acelle # m# erric3& 'Kmart Hets =ressure $rom 8(e 9n(estors to Iurr# aebound'& Wall Street Journal, 12 de septiembre de 200O1P Oenn# 5trasbur!& 'Kmart 8urns @$$Dlue)i!"t.ComR'& San Francisco Chroniclt-20 de junio de 2002L m# erric3& 'Kmart enames 9tseb 5ite& 8urned C"r b# Dlue)i!"t.com'& Wall Street Journal, 20 de junio de 2002L ic"ael )eS# (*"ru( Hreal& '5o )on!& Kmart 5"oppers'& Wall Street Journal, 2< de enero de 2002L Constance ).Ia#s& 'Kmart to Hlose 2