El mundo se divide en la gente que hace las cosas y la gente que se las acredita.

Dwight Morrow

Objetivos del captulo Analizar las razones que propiciaron la necesidad de un cambio cultural en las organizaciones y

pases en general para enfrentar los retos de la globalizacin. Conocer diversas corrientes de pensamiento y teoras sobre cultura para explicar el comporta-

miento social y su efecto en el comportamiento organizacional. Evaluar los factores que deben considerarse en un proceso de cambio cultural en las organizaciones. Presentar las caractersticas de comportamiento individual para contribuir de manera efectiva en

las organizaciones que buscan ser competitivas mediante la calidad coral.

Introduccin Razones del cambio hacia una cultura de calidad La cultura es el patrn por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad de ste. La cultura es mvi 1 y dinmica, pues cambia en funcin de los retos que enfrentan los grupos.

En la actualidad, las empresas que compiten en mercados globa les sufren un cambio de paradigma, el cual motiva que las empresas incorporen en sus prcticas y

-------0 Cultura Patrn por el cual todos los in-dividuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad de ste.

sistemas de gestin los conceptos y medios de calidad coral que les permitan sobrevivir en la turbulen-ta poca actual.

Diversos autores han examinado los retos que la administracin de empresas enfrenta hoy y mu- chos de ellos indican que, ms que una pequea irregularidad, se viven cambios de orden gradual e irreversible. Por ello, cabe afirmar que sca es una poca de cambios, en que las reglas de la competen-cia, el rrabajo y la vida social estn en una etapa de transicin hacia un nuevo orden de cosas. Este nuevo orden y los cambios asociados a l afectan de manera inevitable a o rga nizaciones de rodo el

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CAPTULO 2 Cultura de calidad

mundo. A conrinuacin se presenran algunos de los factores de cambio ms importanres que se vis-lumbran en el futuro cercano y que traern como consecuencia nuevos retos para las empresas.

Les ter Thurow, en su libro La guerra del siglo XXI (1992), menciona cuatro elementos que tradicio-nalmente haban sido ventajas competitivas de empresas y naciones:

1. La disponibilidad de los recursos naturales. En el pasado, el pais con mayor cantidad de cierro recurso natural sola ser fuerre, ya que desarrollaba su economa con base en industrias cuyos pro-cesos utilizaban ese recurso. Por ejemplo, la industria del acero sola ser muy fuerte en los paises donde existan mayores yacimientos de hierro; sin embargo, esto ya no es as, como lo demuestra la industria siderrgica de Japn, la cual es lder mundial, a pesar de que esa nacin carece de ya-cimienros ferrosos. Ahora, un pais que posea cierro recurso natural no podr considerarlo ventaja competitiva. Es decir, los costos menores que implicaba disponer de la materia prima mediante transporte terrestre ya no garantizan que se pueda superar a quien paga un costo de transporte por aire o mar.

2. La reinversin del capital. Anteriormente los pases generadores de grandes cantidades de capital, como Estados Unidos, lo reinvertan en su territorio para asegurar el crecimiento permanente de su economa. En la acrualidad, con el avance de las telecomunicaciones y un creciente mercado mundial de divisas e instrumentos financieros, ya no es seguro que el capital generado en un pas mediante la produccin industrial o la creacin de un servicio permanezca ah y se reinvierta. Exis-ten innumerables empresas que en la bsqueda de competitividad y rentabilidad se han instalado en o tros paises, e incluso muchas de ellas han construido unidades productivas equiparables a las de su lugar de origen.

3. La tecnologa. En el futuro, todas las industrias bsicas tendrn un factor en comn: harn uso intensivo de la tecnologa. Es decir, la ventaja que significa contar con un proceso que logre el menor costo, el menor tiempo y la mayor flexibilidad ser fundamental para ofrecer al consumi-dor un producto de calidad. Ello implica que la atencin hacia los procesos ser cada vez mayor. Los esfuerzos de las industrias deben tener como objetivo lograr ventajas competitivas basadas en la tecnologa. Las nuevas tecnologas amenazan con arruinar empresas enteras y eliminar ciertos puestos laborales (Kennedy, 1993).

4. Las habilidades de la mano de obra. Las empresas que en la actualidad basan su progreso en recursos humanos que aportan muy poco valor a ste no sobrevivirn, aunque el costo de su mano de obra sea el menor a nivel mundial. La tendencia a buscar ventajas competitivas mediante la tecnologa requiere recursos humanos que la puedan crear, usar, administrar y mejorar ; es decir, se debe contar con una fuerza laboral capacitada, con las habilidades y los conocimientos necesarios para afrontar ese futuro. La necesidad de que las organizaciones cuenten con personas que posean conocimientos especializados para crear valor agregado en los procesos ser un requisito indispen-sable para la competitividad.

Estos factores mencionados por Thurow obligan a las empresas a ser competitivas mediante el uso y desarrollo de tecnologa, la optimizacin de sus procesos y la creacin de sistemas ad ministrativos que capten las necesidades del mercado para transformarlas de manera productiva en productos y servicios de calidad. Pero, sobre todo, se debe resaltar la importancia del desarrollo humano en el sentido de operar con personal capaci tado que cuente con una cultura de trabajo, calidad, producti-vidad y servicio.

Retos que enfrentan las empresas ante la globalizacin 1. Aumento de competencia. Al abrirse las fromeras surgen nuevos competidores y se pierden las

ventajas competitivas que se tenan, por lo cual se deben crear otras, basadas en conocimiento, innovacin y tecnologa que generen productos y servicios de costo y tiempo de respuesta menor y mejo r calidad. Ya no es suficieme elaborar un producto u ofrecer un servicio en un lugar donde no exista; es preciso considerar factores que otorguen ventajas (costo, eficiencia, productividad, calidad, etc.) respecto a orcos competidores a nivel mundial. Estas decisiones implican un cam-

Razones del cambio haoa una cultura de caldad

bio organ izacional y administrativo en reas tradicionales, como produccin, recursos humanos, mercadotecnia y ventas. Estas reas tendrn que cooperar cada va. ms para responder de forma rpida a los retos.

2. Competencias profesionales. Se necesitan nuevos conocimientos y habilidades para enfrentar, de forma adecuada, los retos actuales. Ya no basta con dominar una profesin para aspirar a de-sarrollarla en una empresa, como suele ocurrir con las carreras contables o de produccin. Ahora se requiere estar capacitado para interactuar eficientemente con las dems reas de la empresa y comprender el efecro que el enrom o ejerce en ella, as como trabajar en equipo de manera sinr-gica y, sobre rodo, desarrollar la habi lidad para aprender de manera continua e ilimitada nuevas habilidades. Por orro lado, las caractersticas que siempre han distinguido a un individuo de xito, como la discipli na, la puntualidad, la responsabilidad, la honestidad, etc., son ahora indispensa-bles. Las posibilidades de alcanzar un xiro fonuito sin contar con estas caractersticas son cada va. menores.

3 . Cambios en los esquemas de trabajo. Las organizaciones modernas necesitan lograr los menores cosw s operativos, por lo que cualquier funcin que sea ms barata al realizarse externamente se efectuar fuera de la empresa. Ello provoca que todo empleado que fundamentaba su trabajo en una rutina diaria y estable pueda verse, de modo repentino, con el eno rme reto de tener que crear valor por su cuenta y ser emprendedor, tarea para la cual no se ha educado a los trabajadores, por lo cual se les desplaza.

4 . Reduccin del margen de utilidades. Tanto los cambios de polticas comerciales inducidas por la apertura de fronteras y la entrada de competencia extranjera como los problemas macroecon-micos de Mxico (que en trminos generales han propiciado una cada del poder adquisitivo de la poblacin) han causado el descenso de las utilidades de m uchas empresas mexicanas. La estructura de costos de produccin cambi sbitamente, los costos in ternos se incrementaron, mientras que el precio de venta no poda ser elevado; en consecuencia, los mrgenes se redujeron e incluso desaparecieron. La nica respuesta a estos cambios es el incremento de la productividad, facto r que ha esrado siempre ligado al desarrollo econmico de cualquier pas. El trabajo de calidad es el medio ms d irecto para lograrlo. Estar obligado a operar con mrgenes bajos favorece una cultura de trabajo de productividad y calidad.

5. Nuevos modelos de administracin y direccin de los negocios. La administracin ha seguido los principios de F. Taylor, H. Fayol, E. Mayo y otros pensadores de los primeros aos del siglo xx. Esros principios llevaron a las empresas a organizarse por funciones, con lo cual sus empleados alcanzaron una alra especializacin en su funcin, pero un pobre conocimiento e interaccin con las dems. Las empresas ofrecen a su mercado un producto o un servicio que es el resultado de una serie de procesos en los que intervienen diversas funciones. Las organizaciones modernas deben entender y poner en prctica este concepto, adems de dar a un equipo la responsabilidad sobre esre proceso, que a su vcr cuenta con proveedores y clientes internos. Este cambio d rstico, del todo incompatible con la cultura organizacional tradicional, es el resultado de tener estructurada una empresa po r fu nciones.

6 . Cambio de enfoque empresarial. Has ta cierro punto, los antiguos esti los de administrar se man-tienen vigentes, pues la reest ructu racin de la economa y la redefi nicin de la competencia obli-gan a que cada va. la direccin de la empresa otorgue mayor importancia al valor agregado, pues ste ser el principal foco de competencia en el futu ro. Ya no es posible que al administrar se suponga un mercado esr:1 ble controlado por la empresa; ahora se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al cl iente para conocer de manera profunda sus necesidades y expectativas actuales y fu turas para crear productos o servicios que le den valor.

Cmo responder a los retos Todos esos ca mbios, que empezaron en la dcada de 1980, son graduales e irreversibles y se acelerarn cada vez ms, es decir, son procesos di nmicos con los que se debe aprender a vivir y a integrarse. Perer Senge, en su libro La quinta disciplina (1992), puntualiza que uno de los obstculos para que las organizaciones aprendan e~ rechnar el cambio y culpar a un enemigo externo; es decir, cuando el

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CAPTULO 2 Cultura de calidad

medio en que operan empieza a cambiar, lo ms seguro para los miembros de la organizacin (para evitar el cuestionamiemo in-terno) es atribuirle los problemas a algn agente externo.

La conclusin es que no existen enemigos en el mercado, sino competidores, y aunque posiblemente el crecimiento de las ventas de la competencia implique que la empresa venda menos, esto no debe considerarse un acto hosti l, sino un reco, una situa-cin de negocios que requiere esfuerzos para solucionarse.

El entendtmiento de diversos patrones culturales es vital en la era de la globalizacin.

Las empresas mexicanas pueden enfrentar todos los retos mencionados por medio de un enfoque estratgico basado en la calidad total, o pueden rehu ir de ellos con el argumento de la existencia de "un enemigo externo". Sin embargo, la respuesta a tales cambios es el desarrollo de una culrura de calidad con indi-viduos que tengan empuje e iniciativa y que estn dispuestos y sepan cmo trabajar en grupo, para que mediante la toma con-junta de decisiones sean responsables de la calidad de su proceso y de la satisfaccin de los clientes interno y externo.

Conceptos acerca de la cultura Teora general Los grandes cambios pueden ocurrir en rodos los mbitos de la vida de una sociedad: la distribucin del ingreso, la educacin, la manera como se trabaja y se gobierna, entre otros espacios. Por ejemplo, un gran cambio en la sociedad se produce cuando, debido a la maduracin intelectual de la poblacin mediante una poltica educariva adecuada, aumenta su participacin cvica al alterarse el medio polti-co con la entrada de nuevos acrores y sectores representantes de la sociedad, que propician un cambio de cultura. Aunque la educacin no es el nico factor influyente en la modificacin de la culrura, todos los cambios en sta se basan en modificaciones a la poltica educativa y su instrumentacin.

A todas las organizaciones les afectan los cambios, independientemente de que sean manufactureras, de servicios e incluso de beneficencia. Por otra parte, los grandes cambios son el fruto no de una sino de muchas causas. Por ello, las organizaciones modernas requieren un cambio de culrura hacia la calidad.

Para hablar de culrura de calidad es necesario empezar por definir el primer trmino de la expre-sin. Segn Kuhn (1975),

la cultu ra capaci ta al hombre con una ampliaon adtctonal de su apara to anatmico, con una coraza pro-tectora de defensas y seguridades. con movthdad y velocidad a travs de los medios en que el equipo cor-

0-------Cultura o civilizacin segn Kuhn "Todo aquello que nduye el conocimien-to, las creencias, el arte, la moq~ el dere-cho, las costumbres, el lenguaje. la con-duQa y cualquier hbito o capacidad 1 adquirida por el hombre, por el hech'o de J ser miembro de la sociedad." Cultura segl'ln Salzmann "Totalidad del comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humanidad du-rante el curso de su historia." Comportamiento social Hbitos, va-lores y actitudes que conforman las cos-tumbres de una sociedad y que son parte fundamental de su cultura.

poral directo lo hubiere defraudado por completo.

Adems, dicho autor subraya que cultura o civilizacin es todo aquello que in-cluye el conocimiento, las creencias, el arre, la moral, el derecho, las cosrumbres, el lenguaje, la conducta y cualquier hbito o capacidad adquirida por el hombre, por el hecho de ser miembro de la sociedad.

Desde una perspectiva antropolgica, Salzmann (1977) define a la cultura como "la totalidad del comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humani-dad durante el curso de su historia". En trm inos ms precisos, cultura tambin sig-nifica "la manera tradicional de hacer las cosas en una sociedad determinada".

Se pueden ampliar estas definiciones con los conceptos siguientes:

1. Comportamiento social. Los hbicos, valores y acti tudes que conforman las cos-tumbres de una sociedad son parte fundamenral de su culmra. Por ejemplo, el modo

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Conceptos acerca de la cultura

en que un estadounidense valora los espectculos deportivos no es el mismo que el de un espaol. De manera similar, un mexicano no aprecia el trabajo en la forma en que lo hace un noruego; para el primero, el trabajo es ms una necesidad para subsistir que una forma personal de realizacin. Y no es que una cultura aprecie esto mejor que la otra, sino que simplemente son perspectivas distintas. Los hospitales en Mxico muestran otro ejemplo de comporrarniento social, en el cual se manifiesta el aprecio por los lazos familiares: las salas de espera son de mayores dimensiones que en otros pases, ya que cuando un familiar se enferma, mostrarnos nuestro inters y solidaridad con nuestra presencia. En materia de esparcimiento tambin se reflejan algunos de nuestros rasgos de conducta: segn las estadsticas, Mxico es uno de los cuatro pases que gasta ms en boletos de cine, aun cuando su costo no es bajo en relacin con los ingresos promedio del mexicano. Estas actitudes diferentes son vitales, porque en una escala global se traducen en polticas, estrategias y decisiones en una organizacin.

2. Aprendizaje. La cultura es aprendida. Existe una diversidad de mecanismos mediante los cuales la cultura se aprende, ya que es algo vivo y modificable. Un nio europeo que al nacer se le tras-lade a una sociedad de la selva lacandona crecer con las costumbres de las personas que lo edu-caron. Debido a estos factores, una sociedad cambia con el tiempo, adquiere nuevas costumbres, desecha algunas y mantiene otras.

3 . Historia. El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura, pues muchas decisiones y mitos nacionales se establecen como tales en ciertos momentos de la historia, por lo cual su comprensin es parte de la cultura de un grupo o una sociedad. Este factor se aprecia claramente en la forma como los mexicanos percibimos las acciones y decisiones del gobierno de Estados Unidos en su relacin con Mxico, pues, independientemente de lo que se trate, siempre antepo-nemos el anlisis de si est o no en riesgo la soberana del pas. El libro El oso y el puerco espn escrito en 2003 por Jeffrey Davidow, ex embajador estadounidense en Mxico, aborda este tema de manera muy interesante.

4. La manera tradicional de hacer las cosas. Los mtodos de trabajo, los enfoques de produccin, la manera en que se atiende a un visitante, la forma en que las personas deciden cmo convivir son costumbres heredadas y parre fundamental de lo que se considera cultura. Estas enseanzas se transmiten de una generacin a otra y crean un valor compartido que integra la identidad de una sociedad. Un ejemplo claro en la sociedad mexicana son las costumbres alimentarias, tan diferen-tes de regin en regin, que se heredan y se consideran parte de las tradiciones de un pas, pero que ante la globalizacin se han ido modificando con bastante fuerza en los aos recientes debido a la entrada de muchas franquicias de comida y a la consecuente modificacin en el parrn cultural. A pesar de ello, en Mxico an prevalecen las costumbres propias, por lo que enormes cadenas de comida rpida buscan la manera de redisear sus productos para adaptarlos a la regin; esto se ve en las hambu rguesas de Carl's Junior con aguacate o en las que se condimentan con chile.

Como punto fundamental de partida para el estudio de este captulo, cabe subrayar que cada sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas, sus valores y su historia, lo cual se traduce en un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento. Sin embargo, es importante aclarar que no tiene sentido evaluar las culturas para determinar cul es mejor, sino simplemente se debe comprender que son distintas y sobre esa base considerarlas para plantear y adecuar los cambios ten-dentes a mejorar el nivel de competitividad de una organizacin, tomando ventaja de lo que haya que hacer y ajustando lo que sea necesario para minimizar el efecto negativo que pudieran tener algunas caractersticas culturales. No podemos decir simplemente "si furamos japoneses o alemanes ... ", so-mos latinoamericanos y como tales tenemos muchas ventajas culturales propicias para desarrollar ventajas de competencia: somos alegres, serviciales, solidarios, ingeniosos, creativos y debemos ser bastante inteligentes para darnos cuenta de lo que obstaculiza nuestro desarrollo y establecer una es-trategia de cambio que permita minimizar su efecto.

Para comprender la importancia de este tema, conviene especi ficar un poco ms las aplicaciones de la cultura en las personas y los grupos. La cultura conforma los siguientes aspectos de una sociedad o de un grupo:

CAPTULO 2 Cultura de caltdad

a) Sus formas de convivencia. Es decir, las relaciones existentes de simpata-antipata entre sus diversos miembros o grupos.

b) Sus reacciones ante sucesos comunes. Los m iros compartidos, como las acritudes ante el futu-ro, la incertidumbre, el xito o el fracaso, se forman merced a la cultura donde se vive. Un ejem-plo de ello son las diferentes reacciones que se generan en un pas, incluso en una regin, cuando una persona muere.

e) Los mtodos de trabajo. Caractersticas como la importancia de la pulcritud de un trabajo, de la puntualidad, de la cooperacin, son producro de experiencias acumuladas por aos de convi-vencia, que no son estticas.

d) Las perspectivas ante otros grupos. Se refiere a la actitud denominada etnocenuismo, me-dianre la cual cien o grupo socia l, por ejemplo el asociado a determinada empresa, se siente supe-rior a grupos de otras empresas.

e) La rapidez o lentitud con que se responde a cambios en el ambiente externo. Es evidente que una cultura podr responder de manera ms rpida a una amenaza externa si existe cohesin y confianza interna en el grupo. Esro no se lograr en el caso de que haya divisiones internas.

f) Su rigidez o su flexibilidad. Como se ha comprobado en el pasado, muchas naciones tuvieron costumbres demas1ado rgidas, por lo que no pudieron afrontar con suficienre rapidez los retos que les present la hisroria.

g) Las normas ideales y las normas reales. Las normas que dictan lo que debe ser, el comporta-miento a seguir y el estado ideal de las relaciones entre los miembros de un grupo o de una socie-dad constituyen un rasgo primordial de su ser. De la misma forma, las normas reales correspon-den a lo que la gente realiza en la prctica. El grado en que estas normas coincidan o d ifieran establece las caracterst icas de una cultura.

El estudio de la cultura de una nacin se debe enfocar desde distintos niveles. Hofs tede (1991), en su estudio acerca de las culturas, encontr diversos niveles presentes en cada individuo, debido a su per-tenencia a diferentes grupos sociales; a saber:

Nivel nacional. Acorde con el pas del individuo. Nivel regional, tnico, lingstico o de afiliacin. Cada pas est consrituido por diversas

regiones culturalmente distintas entre s. Nivel de gnero. Segn el sexo de la persona. Nivel generacional. Es el que separa a los abuelos de los padres y a stos de los nietos. Nivel de clase social. Relacionado con oportunidades educacionales, con la profesin u ocupa-

cin de una persona o con su nivel econmico.

Todos esos niveles explican por qu en una cultura nacional cohabitan personas con diversos

Q-------Subcultura Conjunto de percepdones, valores, creencias y costumbres significa-tivamente distintos a los de fa cultura de referencia.

componamiemos. Tambin aclaran el hecho de que existan demro de una sociedad grupos con cul turas d iferemes a las predominantes. Esros grupos poseen una subcul-tura, que es el conjunto de percepciones, valores, creencias y costumbres significati-vamente d istintos a los de la cultura de referencia.

Por lo anterior, que un pas posea cierra cultura no es un factor determinante para que rodos sus habitantes la compartan, o para que no existan grupos dentro de el la que posean rasgos diversos e incluso opuesros.

Evaluacin de una cultura No existe una cultura superior a otra. As lo han establecido los estudiosos de la antropologa y el pun-to clave es que no se puede decir que la cultura de una nacin sea superior a la de otra slo porque se considera que ha sido la causante del desarrollo intelectual o econmico de esa nacin. Salzmann {1977) proporciona un criterio para evaluar una cultura: la nica medida que puede existir para evaluar una cultura es el grado en que sra ayuda al grupo o al pas a responder a los reros que se le presentan.

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Anhss de culturas. teora y estudiOS comparativos

Ello significa que una cultura no es superior a otra por su grado de complejidad o por su desarro-llo econmico, sino por el grado en que permite al pas responder a sus necesidades presentes y futu-ras. Al ser las necesidades de una sociedad un trmino relativo a sus valores y, por ende, sin compara-cin, las culturas tampoco se pueden comparar.

En la historia se pueden encontrar ejemplos de algunos pases que, al enfrentarse a situaciones de crisis, han tomado decisiones que al paso de los aos se han convertido en parte de su cultura. Por lo general, estas decisiones se toman cuando se enfrentan a situaciones de cambio, las cuales suelen ser imprevistas y, por ello, son ocasiones para crear cultura.

Un claro ejemplo de lo anterior es Japn, pas citado con frecuencia al hablar de calidad total. En algunas ocasiones se ha cometido el error de sobreestimar la vala de esta cultura por encima de la propia y se han copiado sin adaptacin (casi siempre con un rotundo fracaso) diversos esquemas de trabajo de esa nacin. Este pas sufri una gran devastacin al trmino de la Segunda Guerra Mundial y luego de 50 aos se convirti en lder industrial y econmico. Juran (1988) analiz las razones cul-turales por las cuales Japn logr la transicin hacia la calidad y menciona entre otros factores los si-guientes:

a) La adaptabilidad de la poblacin japonesa a la cultura extranjera es elevada, lo cual facilit la adopcin y adaptacin de las teoras de calidad de origen estadounidense.

b) Su densidad de poblacin es alta, por lo que las empresas tienen la costumbre de vivir en compe-tencia, ya sea interna o externamente. La base para realizar un esfuerzo en pro de la calidad es tener que luchar por la preferencia del cliente, lo cual estuvo muy presente en Japn.

e) Su sociedad es bastante homognea y su movilidad social muy baja. Esto causa el fenmeno del empleo de por vida, por lo que las empresas japonesas no dudan en capacitar a su personal de recu rsos humanos en las reas que lo requieran.

d) No existe la especializacin del trabajo que prevalece en Occidente, como la creacin de reas especficas que se encarguen de la calidad. De modo que la calidad es una funcin desplegada en toda la empresa y logra mayor involucramiento de todo el personal.

El anlisis de Juran permite concluir que ciertos factores culturales propiciaron el xito de la calidad en Japn, por lo cual, si el concepto de cultura es la capacidad que tiene una sociedad para enfrentar retos, la cultura japonesa pudo enfrentarse con xito al que tuvo al terminar la Segunda Guerra Mun-dial, adems de que la cultura de trabajo resultante de enfrentar el reto de la reconstruccin del pas fue eficaz y propici el desarrollo. Sin embargo, despus del estudio de Juran se aceler el proceso de globa lizacin, que si n duda ha tenido un efecto muy fuerte en la cultura de los japoneses, de manera que modific algunos de los parmetros mencionados, como el del empleo de por vida, que ya no es tan comn en ese pas.

Anlisis de culturas: teora y estudios comparativos

Los estudios de Hofstede Como ya se mencion, se puede afirmar que existen tantas culturas como sociedades distintas hay en el mundo, cada una caracterizada por una combinacin diversa de factores culturales. Los socilogos han intentado analizar las culturas por medio de estos factores al crear tipologas que permitan ana-lizarlas en forma comparativa. Una de ellas, muy interesante por lo amplio de su aplicacin y por la literatura a que ha dado origen, es la de Geert Hofstede (1991). En su trabajo, este autor analiza diver-sas culturas del mundo con base en cuatro dimensiones que a continuacin se describen:

1. Individualismo/colectivismo. Este parmetro evala el grado en que la sociedad reconoce el logro individual o el colectivo, as como las relaciones imerpersonales. Cuando el individualismo es alto, indica que la individualidad y los derechos individuales son lo ms importan te para esa sociedad. Individuos en estas sociedades tienden a establecer lazos de relacin no tan estrechos;

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CAPTULO 2 Cultura de calidad

0------Individualismo/colectivismo Parme-tro que evala el grado en que la socie-dad reconoce el logro individual o el co-lectivo, asl como las relaciones interper sonales.

por el contrario, cuando el individualismo es bajo, las sociedades son ms de natura-leza colectivista con lazos muy fuertes entre los individuos.

En estas culturas se presenta con mayor frecuencia el concepto de "familia ex-tendida" y comportamiento colectivo, en el que cada miembro de la sociedad puede llegar a asumir las responsabilidades de algn otro miembro del grupo. En resumen , este factor mide el grado de dependencia que los individuos tienen respecto a la es-tructura social a la que pertenecen. Una sociedad con tendencia al individualismo

est formada por individuos que reflejan una alta confianza en s mismos, son emprendedores y tienen iniciativa para buscar logros individuales. Si la tendencia apunta hacia el colectivismo, existe una dependencia de otras personas para la obtencin de logros y se destaca la ausencia de lderes. Convime aclarar que el colectivismo no u refiere al sentido de colaboracin y patenencia al grupo de sus integrantes.

Las organizaciones de calidad requieren una tendencia ms hacia el individualismo que al colecti-vismo, con individuos con iniciativa y espritu de colaboracin para el trabajo en equipo, alta comuni-cacin y entendimiento, participacin de los trabajadores en la roma de decisiones y confianza en las personas, as como sentido de responsabilidad en todos los niveles.

0 -------Distancia de poder Factor que indica el grado en que los individuos menos po-derosos de un grupo aceptan una distri-budn desigual del poder, pues mide el grado de igualdad o desigualdad entre la gente que conforma la sodedad de un pa!s.

2. Distancia de poder. Este factor indica el grado en que los individuos menos po-derosos de un grupo aceptan una distribucin desigual del poder, pues mide el grado de igualdad o desigualdad entre la gente que conforma la sociedad de un pas. Cuando la distancia de poder es alta, significa que la sociedad ha permitido que crezcan las desigualdades de poder y bienestar. En este tipo de sociedad es ms probable que se presente un sistema de clases muy marcado que no favorece la movilidad social de sus ciudadanos. Una distancia de poder baja indica que la sociedad no acenta las diferencias de poder y bienestar entre sus ciudadanos. En estas sociedades, la igualdad y la generacin de oportunidades para rodos son factores importantes. En una cultura caracterizada por un airo grado de distancia de poder, los subordinados respetan la cadena de mando como una aira prioridad. En culturas con bajo d istanciamiento del poder existe ms interaccin entre los integrantes de los distintos niveles sociales o de autoridad. Adicionalmente, en las sociedades de alto distanciamiento, el poder es elitista y se guarda d istancia entre las personas con elevado y bajo nivel de poder.

Las organizaciones con mayor calidad muestran una tendencia hacia el escaso distanciamiento del poder. Algunas de sus caractersticas son la confianza en las personas, el trabajo en equipo, la partici-pacin de todo el personal, empleados con aurocontrol y autodireccin, poca supervisin, seguridad en el trabajo, compensaciones justas, reconocimiento por los logros y traro humano a los individuos.

0 -------Masculnidad/femlnidad Factor que evala el grado en que la sociedad re-fuerza o no el modelo tradicional del rol masculino de trabajo, logro, control y

poder.

3. Masculinidad /feminidad. Este factor evala el grado en que la sociedad refuerza o no el modelo tradicional del rol masculino de trabajo, logro, control y poder. Un alto grado de masculinidad indica presencia en la sociedad de una gran diferencia-cin de gnero. En estas culturas, los hombres dominan una porcin significativa de la estructura de poder social, mientras que se controla a las mujeres mediante este dominio. Por el contrario, un grado de masculinidad bajo revela un bajo grado de diferenciacin y discriminacin entre gneros. En estas culturas se considera que las mujeres y los hombres son iguales en todos los aspectos s ociales. Las socie-dades masculinas tienden a ser asertivas, materialistas y agresivas, mientras que las sociedades femeninas son ms humanistas y otorgan mayor importancia a las rela-ciones entre las personas, a la preocupacin por los dems y a la calidad de vida (Knotts y Tomlin, 1994). En una sociedad masculina, la gente valora el trabajo como la fuente de oportunidades de crecimiento, reto y reconocimiento. Las cul-turas femeninas sobrevaloran las condiciones de trabajo, la seguridad, la expresin de las emociones y el uso de la intuicin ms que el de la razn.

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AnliSIS de culturas. teora y estudtos comparativos

Las organizaciones de calidad reAejan este factor en un nivel intermedio. Algunas de sus caracte-rsticas son: el traro humano a los individuos, la organizacin no interviene en la vida privada de su personal, busca la promocin interna y el reconocimiento de los logros en calidad, identificacin y compromiso con la empresa, y adems la calidad como forma de vida.

4. Evasin ante la incertidumbre. Se refiere al nivel de tolerancia que existe en la sociedad en relacin con aspectOs inciertos y ambiguos; por ejemplo, situaciones con poca o nula estructura. Una aira evasin ante la incerridumbre indica que el pas tiene una baja tolerancia a la incerridumbre y a la ambigedad. Esto crea una sociedad con muchas reglas que se aplican a instituir leyes, reglamentos, regula-ciones y controles para reducir el nivel de incerridumbre. Cuando la evasin ante la incertidumbre es baja, la sociedad est menos preocupada por situaciones am-

-------0 Evasin ante la incertidumbre Nivel de tolerana que existe en la sociedad en relacin con aspectos inertos y am-biguos; por ejemplo, situaciones con poca o nula estructura.

biguas e incierras y tiene mayor rolerancia a la variedad de opiniones. Esro se traduce en una so-ciedad menos orientada a crear reglas, que acepta los cambios ms rpidamente y roma ms y mayores riesgos; adems, se fomenta la generalidad en las habilidades de los empleados en lugar de la especializacin.

Las organizaciones de calidad requieren que este facror est en un nivel airo en lo que respecta al personal operativo, el cual debe mostrar disciplina en el cumplimiento de estndares y procedimien-tos de calidad; en cambio, sus directores deben mostrar una baja evasin a la incertidumbre para ge-nerar estrategias creativas que den a la empresa mejor orientacin. El personal operativo, en general, realiza actividades muy apegadas a normas y procedimientos y asimismo se caracteriza por el uso de la estadstica como instrumento de control, el cumplimiento sin excusas de los requisitos del cliente, la roma de decisiones por consenso, el uso de procedimientos preestablecidos, etc. Aun cuando en la planeacin y el mejoramiento de los procesos es ms favorable mostrar un nivel bajo de evasin a la incertidumbre, prevalece lo contrario en la operacin diaria.

5. Orientacin al largo plazo. Este factor se enfoca en el grado en que la sociedad adopta, o no, una devocin de largo plazo por los valo res y el pensamiento tradi-cionales. La aira orientacin al largo plazo indica que la sociedad est comprome-tida con los valores y respeto por las tradiciones por un gran periodo. Este tipo de sociedad apoya una tica de trabajo en la que los resultados del arduo trabajo del presente se recompensarn en el futuro. En dicha sociedad, el desarrollo de un negocio pudiera tomar mucho tiempo, sobre rodo si esto lo intenta un " for-

-------0 Orientacin al largo plazo Factor que se enfoca en el grado en que la sociedad adopta, o no, una devocin de largo pla-zo pdr los valores y el pensamiento tradi-cionales.

neo". C uando se presenta una baja orientacin al largo plazo, la cultura no premia el pensamien-to y las tradiciones a largo plazo; esto revela que los cambios se pueden lograr con mayor facili-dad, pues las tradiciones y compromisos de largo plazo no son un impedimento para que stos ocurran.

Las organizaciones que han consolidado una cultura de calidad muestran una alta orientacin al largo plazo; sin embargo, en situaciones de una cultura de calidad incipiente es ms favorable una baja orientacin al largo plazo que favorezca los numerosos ca mbios que ser necesario realizar durante el proceso de implantacin.

Hofstede realiz un estudio en 53 pases y regiones pa ra determinar cmo se relacionaban estos parmetros entre s. A continuacin se presentan los resultados que se obtuvieron para algunos pases latinoamericanos, as como en japn, Estados Un idos, Canad y Espaa, que pueden servir de refe-rencia para fines de comparacin.

Individualismo/colectivismo Tendencia al individualismo: Canad y Estados Unidos. Tencncia intermedia: Argenrina, Espaa y Japn. Tendencia al colectivismo: Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxi-

co, Panam, Per, Uruguay y Venezuela.

CAPTULO 2 Cultura de calidad

xico:1endenda hada ~1 colectivismo Entre otras cosas, esto sugiere que en Latinoamrica, al tener una tendencia hacia el colectivismo, la r~lacin entre jefe y subordin~dos o entre coirlpan-0 ros de trabajo se percibe mas en trminos de amistad y compadrazgo o como uh lazo familiar en busca de integrar grupos Oas reunones para festejar, los cafs por las maanas, los pasteles en los cumpleaos) que de trabajo; las decisiones de contratacih consideran si el grupo actual acepta al nlJevb n: pleado y el enfoque en las relaciones prevalece sobre el enfoque en la tarea. Esto ho slo indica dependencia en el grupo y la ausencia de lderes que buscan sobresalir, sino tambin sentirse aceptados y acogidos. ' ; ' ' ' ' ~ Asf, espeficamente en la cultura mexicana es fcil encontrar artesanos, deportistas, cientficos y escritbres de xito reonocido pero que difcilmente lo 1 hubiesen conseguido de haberse visto obligados a trabajar en equipo, do~e se pide eficincia, colaboracin y disciplina. Resulta una paradoja {Mauro Rodrguez Estrada, Psicologa del mexicano): e mexicano tiene sentidcHle dan, pero no sentido ~e quipo. Las tbnnotacio~ nes psicolgicas de uno y otro son diversas: en este ltimo, eftciencia y colboran, mientras que e el dan, afectos, aceptacin y seguridad.

Distancia de poder Tendencia a ser afta: Ecuador, Guatemala, Mxico y Panam. Tendencia a ser media: Argentina, Brasil, Colombia, Chile, El Salvador, Espaa, Japn, Per,

Uruguay y Venezuela . Tendencia a ser baja: Canad, Costa Rica y Estados Unidos.

Mxico: alta distancia de poder Algunas caracterlsticas culturales que en general refleja la poblacin latinoamericana y que compruebn este resultado son: alto respeto por la riqueza, el poder y el estatus {se les habla con el trmino usted a las personas de mayor rango o por su titulo profesional); la dase media es pequea y los pode- 1 rosos cuentan con muchos privilegios; el poder se basa en la familia, los amigos, el carisma y la habilidad para usar la fuerza; el propsito de la educacin es aprender a hacer; los titulas universitarios facilitan la entrada a grupos de alto estatus. 1 Eva Kras dice que la lealtad del trabajador mexicano, histricamente, se ha basado en la devocin a su patrn, que era el propietario de la empresa. En l recala la totalidad de la responsabilidad por el bienestar del trabajador y su familia, ya sea de alimentos, vestimenta, atencin mdica o incluso consejo~ acerca de problemas personales. Esto permite pensar que el mexicano es un hombre de. fuerte lealtad, al hombre, mas no a, la organizacin, lo cual mues-tra la necesidad que tiene de encontrar lderes en quienes creer, con los cuales identificarse.

Masculinidad/feminidad Tendencia a la masmlinidad: Estados Unidos y Japn. Tendencia intermedia: Argentina, Brasil, Canad, Colombia, Ecuador, El Salvador, Espaa,

Mxico, Panam y Per. Tendencia a la feminidad: Costa Rica, Chile, Guatemala y Uruguay.

Mxico: tendencia intermedia Tales observaciones indican que no existe una tendencia uniforme en Latinoamrica en relac;in con este parmetro. Mxico presenta caractersticas de sociedades con tendencia a la masculinidad, como simpata por el fuerte, gran competencia entre colegas y, en algunos casos, gerentes con un alto en-foque hacia resultados. Entre las caractersticas que tienden a la feminidad se pueden mencionar las empresas que se preocupan por tener prestaciones como centros de recreo, guarderias, que realizan festejos de dia de las madres o dfa del nio, que compran regalos de navidad, etc. Adems, algunas son mas flexibles con las mujeres en los embarazos y partos.

Evasin ante la incertidumbre Tendencia alta: Argentina, Colombia, Costa Rica, Chile, El Salvador, Espaa, Guatemala, Japn,

Mxico, Panam, Per y Uruguay_ Tendencia intermedia: Brasil, Ecuador y Venezuela. Tendencia baja: Estados Unidos y Canad.

Mxico: alta evasin ante la incertidumbre Este resultado muestra una clara tendencia en Latinoamrica a considerar lo diferente como peligroso, porque las personas se sienten cmodas en situaciones de trabajo bien estructuradas. La administracin debe proporcionar toda la informacin, pues se teme usar la creatividad; existe una necesidad emocional por las reglas, aun si se sabe que stas nunca funcionarn; hay supresin de ideas y comportamientos renovadores, resistencia a la innovacin, y motivacin por la seguridad, la estima y los sentim1entos de pertenenoa.

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An lisis de culturas: teora y estudios comparativos

Es conveniente mencionar que, a la fecha, Hofsrede no ha realizado estudios en pases latinoame-ricanos para evaluar la o rientacin al largo plazo.

Dicho autor caracteriza la forma como cada parmetro, al colocarse en un extremo alto o bajo, se manifiesta en diversos mbitos, como la escuela, la familia, la poltica, las ideas y el trabajo. Con ello se configura el perfil del latinoamericano en el trabajo, lo cual obliga a pensar en la necesidad de considerar la puesta en marcha de cierras estrategias para realizar el cambio cultural en las empresas. Estas estrategias, que se comentarn ms adelante, deben considerar los siguientes aspectos:

1. Que la distancia de poder sea alta causa tensin y alejamiento social entre los niveles jerrquicos de las empresas, lo cual tiene dos consecuencias importantes: la dificultad de que los trabajadores ejerzan la facultad de tomar decisiones, y una mala comunicacin entre los niveles superior y ope-rativo. Ello puede generar aislamiento social y hasta una roma de decisiones equivocada debido a informacin mal interpretada o desconocida. Este rasgo indica que la mayora de los esfuerzos hacia la calidad chocan con la cultura predominante cuando intentan enfrentar la participacin colaborariva de los trabajadores con la alta administracin, y se encuentran con una fuerza laboral no acostumbrada a la roma de decisiones, as como con una alta administracin acostumbrada a no ser interpelada.

2. La tendencia hacia el colectivismo provoca dificultad en el manejo de los conflictos laborales. El enfoque social en que se conceprual iza la relacin laboral conduce a una sobreestimacin de los conflictos, como consecuencia del grado en que se valora el desempeo de un subordinado en el trabajo, lo cual depende de la relacin personal existente. De igual forma, la toma de decisiones llega a es tar influida por factores como la necesidad de acuerdos colectivos para no herir semi-miemos, en vez de busca r la mejor decisin. Desde luego, la evaluacin del desempeo individual es t en desventaja frente a una cultura de este cipo. En tales casos, el reconocimiento pblico a algn miembro de la o rganizacin se opone a la cultura prevaleciente, que no lo permite, sino que busca el reconocimiento colectivo. Todas stas son consideraciones de importancia en el manejo del personal.

3. Tendencia a la masculinidad. Este rasgo propicia que en las organizaciones de los pases latino-americanos se rienda, principalmente, a la rivalidad entre las personas; la figura del lder suele ser fuerte, autoritaria y directa, con rasgos de manipulacin del poder y con alta influencia coercitiva en el equipo. Esto provoca que se descuiden ciertos aspectos importantes de las organizaciones, como el o rden, el seguimiento de mtodos y procedimientos y las relaciones entre las personas. Los rasgos de masculinidad y colectivismo presentes en Latinoamrica generan que el involucramienro del personal no sea colaborativo desde el inicio de un programa de calidad total . Al principio, dicho involucramiento se debe dirigir para tornarse, de manera gradual, en participativo, con lo cual se minimiza el riesgo de generar un choque cultural entre el programa de calidad y la cultura de la organizacin.

4. La alta evasin ante la incertidumbre tiene un efecto muy importante en la operacin de las orga-nizaciones, sobre todo por sus consecuencias durante la resolucin de problemas. Esto ocurre al realizar la planeacin o al examinar problemas de cierra im portancia, cuya solucin no se vislum-bra en el fu turo cercano. Una consecuencia de este rasgo es la disposicin predominante hacia el anlisis del pasado, en vez de predecir o t rabajar sobre el futuro. Los procesos de planeacin tienen como obstculo la evasin causada por la incertidumbre que provoca el futuro. Una respuesta adecuada a tal situacin sera contrarrestar la incertidumbre mediante un anlisis de planeacin lo ms realista posible, pues se corre el riesgo de que el anlisis sea excesivamente optimista. Por A ello, la importancia que se otorga en la teora de calidad rotal al manejo de datos para la toma de decisiones sirve para controlar esta caracterstica e impedir que influya en el desempeo de las organizaciones.

El liderazgo, para establecer el rumbo de la organizacin, debe ser firme y determinado, por lo cual la alta administracin ha de ejercerlo sin concesiones. La alta direccin debe tener en cuenta la evasin de la incertidumbre, pues todo esfuerzo que apunte hacia la administracin parricipativa

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CAPTULO 2 Cultura de calidad

chocar con la necesidad del personal de tener respuestas de la alta adminisrracin sobre temas de importancia. En estos casos, la necesidad de la organizacin de contar con un rumbo bien definido por la alta direccin debe considerarse algo muy importante para no perder cohesin y unidad.

Las organizaciones latinoamericanas tienen la gran oportunidad de adoptar valores ms indivi-dualistas, como el reconocimiento al desempeo personal, otorgar ms importancia al anlisis de la incertidumbre, incentivar una mejor relacin entre los miembros de un grupo e incrementar el inters mutuo entre las personas que conforman un equipo. Lo anterior slo es una propuesta genrica para las empresas latinoamericanas que traten de implantar los conceptos de calidad total basados en un perfil general a partir de las conclusiones del estudio de Hofstede. Cada empresa debe realizar un diagnstico de su situacin cultural con el fin de llegar a conclusiones acerca de lo ms conveniente para llevar a cabo la transformacin cultural necesaria para implantar el programa de calidad.

Comparacin cultural entre Mxico y Japn Lawrence y Y eh (1994) efectuaron una comparacin entre las culturas de Japn y Mxico. Estos autores buscaban analizar las posibilidades de xito que tendra la aplicacin de las tcnicas de manufactura japonesas en empresas mexicanas. Como con frecuencia surgen dudas acerca de la aplicabilidad en Latinoamrica de los conceptos y medios de calidad total que han tenido xito en Japn, se exponen aqu los resultados de dicho estudio. El modelo de comparacin se enfoca en cinco filosofas japonesas fundamentales que a continuacin se describen en trminos de las prcticas asociadas a ellas.

Administraci6n por medio de valores compartidos. Se caracteriza por el uso de controles implcitos e informales, socializacin intensiva, hincapi en la no especializacin profesional, comunicacin abierta y franca, informacin compartida con los trabajadores y establecimiento de relaciones de largo plazo con los proveedores.

Toma de decisiones y responsabilidad compartida. Las prcticas asociadas con esta filosofa son los sistemas de sugerencias de mejora por los empleados, considerar socios a los proveedores, dar autoridad a los empleados sobre el proceso, la formacin de crculos de calidad, otorgar poder de inspeccin a los empleados respecto a la calidad de su trabajo y conceder suma importancia al trabajo en equipo.

Enfoque en el desarrollo de recursos humanos. Se proporciona entrenamiento continuo a los trabajadores, las empresas ofrecen empleo de por vida y muestran una preocupacin por el em-

La participacin del personal enriquece y hace ms efectiva la toma de decisiones.

pleado en su wralidad, existe inters de la adm inistracin por las relaciones humanas, los trabajadores estn entrena-dos para realizar diversas rareas y no hay diferencias visibles entre rangos organizacionales.

Uso eficaz de los recursos y optimizaci6n de todas las operaciones. Las empresas que aplican esta filosofa cuen-tan con un lugar de trabajo limpio, mantienen mnimos niveles de inventarios, programan lotes de produccin pe-queos, utilizan ayudas visuales de produccin (kanban), cuentan con un programa de produccin uniforme, tienen procedimientos para preparar el proceso en tiempos mni-mos, cuentan con sistemas para la colocacin y el ordena-miento preciso de partes, tienen capacidad para entregar a sus clientes lores pequeos con mayor frecuencia, no inspec-cionan las entregas de proveedores, buscan erablecerse cer-ca de los clientes, disean su planta para tener la capacidad de manejar un flujo ininterrumpido, cuentan con equipos a prueba de error, utilizan tcnicas para la optimizacin y el control de sus procesos con fundamentos estadsticos, y sus equipos operan con un sistema de mantenimiento preventi-vo toral.

Anlisis de culturas teora y estudios comparativos

Mejora continua de largo plazo. Las caractersticas de este principio son las actividades de mejora en grupos pequeos, la planeacin a largo plazo y el despliegue de polticas de calidad en toda la empresa.

Casi rodas las prcticas relacionadas con las fi losofas japonesas se oponen a ciertos rasgos de la culrura mexicana, por lo que, en principio, dichas tcnicas de administracin de calidad sern difci-les de implantar en Mxico, a menos que previamente se implanten estrategias de cambio culrural.

De acuerdo con este estudio, la naturaleza jerrquica de la culrura mexica na sera el pri ncipal obstculo para la implantacin de procedimientos de toma de decisiones compartida y de mejora-miento continuo a largo plazo; y la tendencia al colectivismo impedir una administracin mediante valores compartidos, toma de decisiones compartidas, as como el enfoque en el desarrollo de recursos humanos. En Mxico, la actitud poco favorable hacia el trabajo dificultar la administracin median-te valores compartidos, el enfoque en el desarrollo de recursos humanos y el uso eficaz de recursos; este ltimo aspecro tambin se afectar por la falta de orientacin del tiempo, la cual, de m anera similar, pondr freno a la mejora continua de largo plazo. La forma en que se solucionan los problemas en la cultura mexicana (mediante liderazgo autocrtico y sin participacin) no permitir la roma de decisio-nes participarivas, ni el uso eficaz de recursos; el fatalismo del mexicano ser un importante obstculo para el mejoramiento a largo plazo. Por ltimo, la concepcin de la naturaleza humana con grandes d istancias entre quienes ostentan el poder y los que no lo tienen impedir que opere en las empresas una administracin mediame valores compartidos, as como la roma de decisiones compartida.

De acuerdo con los resultados de este estudio, se desprende lo siguiente respecto a la puesta en marcha de filosofas japonesas en empresas mexicanas:

La esrruccura jerrquica presente en Mxico, prevista por Hofsrede al dictaminar una alta distancia de poder, impide que la cooperacin de los trabajadores sea similar a la de Japn. Esto implica que al implantar procedimientos como los crculos de calidad se debern realizar esfuerzos de cambio cul-tural muy fuertes orientados a incorporar el valor de la confianza en los trabajadores de la empresa.

La actitud hacia el trabajo en Mxico, donde la Ley Federal del Trabajo tiene un diseo que pre-supone la existencia de abuso hacia el trabajador por la empresa, no favorece la operacin de las fi losofas japonesas. Los esfuerzos necesarios en este sentido debern promover la conciencia de colaboracin mutua y el significado humano del trabajo que puede enriquecer la vida del traba-jador. La eliminacin de sentimientos sociales desfavorables no es un proceso fcil ni rpido que se logre tan slo por cambios en la ley laboral; se requiere que el respeto y la colaboracin mutuos existan de verdad.

La orientacin del tiempo, justificada por la alta evasin a la incertidumbre enconuada por Hofsrede y que en el mexicano es predominantemente hacia el presente y el pasado, afecta de manera viral todo esfuerzo de largo plazo en una empresa. Esta actitud, aunada al fatalismo pre-sente en la cultura, imposibil ita que los esfuerzos de planeacin a futuro se tomen con seriedad. Por ello, cuestiones como la admin istracin del tiempo, la prevencin de errores y la planeacin estratgica slo se aplican en unas cuantas empresas. El esfuerzo debe enfocarse a incluir elemen-tos en los trabajos diarios que impliquen planear las actividades propias, para luego ejecutar y evaluar las actividades planeadas.

La visin de la naturaleza humana del mexicano es una mezcla del bien y del mal, por lo que la con hanza suele ser difcil de construir en las empresas nacionales. La administracin por valo-res parte del supuesto de que la principal unin entre los miembros de una empresa son los valores compartidos por sta, pero un requisito para que esta fi losofa tenga xito es que los m iembros de la organizacin asu man con libertad los valores pregonados. Con el airo grado de colectivismo presente en el mexicano, aunado a una visin ambivalente de la naturaleza humana, la descon-fianza es un facto r de peso en las empresas mex icanas, as que no es fcil construir el nexo social requerido para operar una administracin por valores. Asimismo, la toma compartida de decisio-nes - mtodo med iante el cual los equipos de trabajo toman decisiones de importancia- se ve afectada por estos rasgos, de modo que cualquier esfuerzo por inclui r in formacin y opiniones de

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CAPTULO 2 Cultura de calidad

los miembros de un equipo en una sesin chocar con el deseo de que la autoridad decida y con la desconfianza de los miembros.

Un ejemplo de adaptacin de la adminisrracin japonesa a la cultura mexicana y viceversa se encuenrra en la empresa Yakult, que produce y comercializa en Mxico un yogur de origen japons. La revista Expansin, en un artculo escrito por Juliana Fregoso titulado "Management de ojos rasga-dos" (2004), informa que la empresa aplic en Mxico con xito la filosofa de administracin japo-nesa basada en el trabajo en equipo, la comunicacin y el respeto y participacin del personal desde la planeacin y, desde luego, en la operacin. Mediante estos principios ha logrado que 5% de la po-blacin consuma su producto con ventas diarias que se han cuadruplicado en los ltimos JO aos, Q-------~~~~ ... ~ pasando de 700 000 a ms de dos millones de unidades. El director de esta empresa,

2.

3.

4.

Carlos Kasuga, recomienda seguir los cuatro principios para ser un empresario de excelencia: (/bien ser (honestidad, puntualidad y disciplina), ti bien hacer (cuando se hace algo debe hacerse bien o mejor no realizarse), el bien estar (sentirse satisfecho con uno mismo y, a la vez, entender que se debe prestar servicio a los dems) y el bien tener (etapa en la que se lograrn los objetivos planteados con la seguridad de no haber daado a nadie en el proceso).

En conclusin, los rasgos culturales del mexicano se oponen ostensiblemente a las filosofas de administracin de calidad japonesas, por lo que su implantacin en empresas mexicanas necesita un profundo cambio cultural previo. Ello no significa que no puedan existir empresas mexicanas competitivas, a no ser que transformen su cultura en una similar a la japonesa, lo cual es imposible; lo que podra ayudar es crear en la empresa sistemas de evaluacin de desempeo humano que otorguen re-conocimiento y recompensas a quienes muestren una cultura de trabajo orientada hacia la productividad y la calidad.

Desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin Cultura organizacional En toda cultura existen subculruras, integradas por grupos de individuos que interactan en el con-texto general de aqulla, pero que se diferencian entre s por sus valores y conductas. Estos grupos son numerosos y se podran definir por edad, ocupacin, aficin, etctera.

()------------ Para no desviar el objetivo de este texto, slo se estudiar la act ividad humana Orgar1izaciones 1"Sistemas de personas que mediante una estructl!ra ~e opem-dn y mtodos de trabajo y servic;ip cla-ramente definidos, se orientan a OJmplir una misin que inwlucrJ la creaci~ de valor para sus grupos ae inters e ~n- ' fluencia (accionistas, clientes, emplea-dos, sociedad, etctera):

referente a la organizacin. Desde este punto de vista, las organizaciones son "siste-mas de personas que mediante una estructura de operacin y mtodos de trabajo y servicio claramente definidos, se orientan a cumplir una misin que involucra la crea-cin de valor para sus grupos de inters e influencia (accionistas, clientes, empleados, sociedad, ere.)". Toda organizacin, ya sean escuelas, hospitales, tiendas de autoservi-cio, plantas industriales, etc., tiene su propia cultura, que se ha desarrollado con el transcurso del tiempo.

Segn Abravanel (1992), la cultura organizacional

es un sistema de smbolos compar tidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestin de la em-presa, de su contexto sooocultural y de sus factores contmgentes (tecnologa, tipo de indstria. etc.). Estos importantes smbolos se expresan en mitos, ideologa y principios que se traducen en numerosos fenme-nos culturales, como ntos, ceremonias, hbitos, glosarios, lxico, metforas, lemas, cuentos, leyendas. ar-quitectura, emblemas, etctera.

Para Tagiuri y Lirwin (1968), la cultura organizacional es "el clim a de sentim ientos que se viven en una organizacin, debido al medio fsico y a la forma como interactan sus miembros entre s y con externos".

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Desarrollo de una cultura de calidad en la orgamzac1n

Edgar Schein (1992) define la cultura organizacional como

un patrn de supuestos bsicos compart1dos que la organizacin ha aprendido m1entras resuelve sus pro-blemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada vlida y, por lo tanto, enseada a los miembros nuevos como la forma correcta de perobir. pensar y sent1r esos problemas.

En esencia, dicho trmino no se aparra de la definicin general de cultura que se present con anterioridad; sin embargo, se mencionarn algunos de los aspectos que determinan la cultura en una organizacin:

Autonoma individual. Grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones permiten a los individuos.

Estructura. Medida en que las reglas, regulaciones y supervisin directa se usan para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores.

Apoyo. Grado de cordialidad y apoyo de los administradores a los subordinados. Identidad. Medida en la que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto

ms que con un grupo de trabajo o campo de experiencia profesional en particular. Forma de recompensar el desempeo. La asignacin de recompensas y reconocimientos (in-

crememos salariales, promociones, etc.) se realiza a parti r de criterios congruentes con los siste-mas administrativos de la organizacin.

Tolerancia al con8icto. Nivel de aceptacin de los conflictos que existen en las relaciones entre compaeros, grupos de trabajo y la administracin, as como la disposicin a ser honesto y abier-to ante las diferencias.

Tolerancia del riesgo. Se estimula a los trabajadores a ser industriosos, innovadores y a tomar riesgos.

La cultura de una organizacin, como la de una sociedad, no es fija y puede cambiar: es la suma de las percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno de los cuales est consciente de ellas y, por lo mismo, puede cambiarlas.

Factores que afectan a la cultura de una organizacin C harles Handy (1993}, en su texto Understanding Organizations, seala que los factores que afectan a la cultura de una organizacin son los siguientes:

Historia y propiedad. Se entiende por propiedad la responsabilidad y el comrol de los resulta-dos, as como de los medios para lograrlos. Una propiedad centralizada tiende a crear ambientes de poder altos, donde se controlan los recursos. Una propiedad difusa genera la creacin de fuen-tes alternas de poder. Por lo regular, las organizaciones nuevas tienden a contar con un control menos rgido de sus miembros, es decir, a tener mayor flexibilidad. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a estructurarse con un alto control y niveles de poder bien delineados.

Tamao. Una organizacin grande tiende a desarrollar una estructura bien definida, con roles muy especficos, en la que sus miembros tienen una clara determinacin de sus responsabilidades y la incertidumbre es menor. Una organizacin pequea puede propender a mayor flexib ilidad, as como a es-fuerzos multidisciplinarios de sus miembros.

Tecnologa. La produccin en lnea de una empresa tiende a crear funciones muy especficas, y si tiene economas de escala, las funciones de los trabajado-res sern claras y bien definidas. En el caso de organizaciones con un medio Lamodificacindelaculturaorganizacionalconlleva ca mbiante, como trabajar por proyectos, se requieren fuentes de poder muy un cambio en las actitudes y el comportamiento del claras al igual que cierto grado de individualismo para enfrentar raJes retos. personal.

,J,__. CAPTULO 2 Cultura de calidad

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o Metas y objetivos. Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias. Por ejemplo, una estrategia de calidad requiere cierro grado de preocupacin y de atencin, lo cual va de acuer-do con una clara definicin de roles. Esto implica mejor definicin del trabajo, a la vez que menor incertidumbre. Una estrategia de crecimiento necesita fuentes de poder muy claras, por lo cual conviene que la organizacin comparta el poder.

El medio. Es necesario ana lizar este factor en diferentes niveles: EL pas. Toda empresa es una subcultura dentro de un pas, por lo que ste, en cierta forma,

determina la cultura de aqulla. Cambio en el medio. Un ambiente de trabajo cambiante requiere una cultura Aexible y con

sensibilidad, en la que exista la libertad individual suficiente para reaccionar, pero tambin un control claro de las acciones.

Diversidad. Para el buen funcionamiento de una organizacin en la cual existen diversas fun-ciones, se necesita un grado de individualismo que permita al personal actuar con iniciativa y respetar el trabajo de los dems.

El personal. ste es un elemento muy importante, pues en el caso de que la cultura organiza-cional sea del todo congruente con la del individuo, el empleado estar satisfecho; adems, la posibilidad de cambiar la cultura de una organizacin depender de la existencia, o no, de miembros que posean las caractersticas de la cultura que se desea adoptar. Ello significa que cada persona, en cieno grado, acepta, pero tambin modifica su cultura.

La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresin del sentir de la colectividad de una organizacin, por ejemplo: los estilos de trabajo, las estructuras organizacionales, las relaciones sociales imernas, las decisiones administrativas fundamentales, la manera de reaccionar ame cual-quier imprevistO o problema, los supuesros sobre los que se opera en cuamo a la forma correcta o in-correcta de hacer las cosas, los criterios con que se evala un comportamiento correcro o inco rrectO respecto a los esti los de d irigir, de organizarse, de relacionarse, etc. Tales aspecros conforman la cul-tura imerna de una organizacin.

El cambio de cultura en la organizacin La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y naciones. Por ejemplo, el respeto excesivo al padre en la cultura mexicana, que han destacado muchos intelectuales (Rodrguez, 1993), con el transcurso del tiempo se ha convertido en un obstculo para las posibi lidades de direc-cin de los mandos intermedios, lo cual provoca el comportamiento rgido de aqullos.

Si se tratara de crear una cultura de cooperacin con equipos de trabajo autodirigidos, pero la cultura del pas o de la organizacin tuviese un excesivo respeto por la auroridad, la cual dicta lo que est bien y lo que est mal, se trabajara en vano; es decir, nunca fructificarn los esfuerzos por traba-jar en una direccin si chocan con los paradigmas compartidos por los imegrames de una organiza-cin o pas.

Wall y Solum (l994) sostienen que si se imema llevar a cabo un cambio cultural imerno en una organizacin se debe tener en cuenta lo que ellos llaman " las leyes naturales de las organizacio-nes", las cuales son:

Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los imegrantes de la organiza-cin de los valores y la misin es importante para cumpli rlos.

o La cultura de trabajo en equipo es reflejo del lder. Un gerente motivado, creativo e inspirado puede transmitir sus estados de n imo a su equipo.

o No es posible ir ms rpido que un paso a la vez. La cultura no puede construirse de abajo hacia arriba, sino que t iene que imernalizarse en cada nivel de la organizacin de arriba abajo en forma paulatina, nivel por nivel.

Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de t rabajo si no se le ororga la autoridad y confianza para que cumpla con su tarea.

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Desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin

La cultura es un fenmeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no asegu-ra que en otras circunstancias sea la misma; es decir, un estilo de trabajo en una organ izacin X en determinado tiempo puede implicar ciertos valores y mtodos de trabajo. Sin embargo, si se aplica un proceso de cambio de manera planeada y dirigida podr ocurrir que en cierro momento los mtodos de trabajo y los valores de la organizacin tambin se modifiquen.

El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la orga-nizacin, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.

El cambio hacia una cultura de calidad en la organizacin debe efectuarse de acuerdo con la di-nmica de la empresa, as como con su situacin y la naturaleza del cambio. Las intervenciones que se hagan en pro de un cambio cultural deben orientarse a que los miembros lo aseguren de forma cons-ciente y duradera. A continuacin se mencionan algunos mtodos de cambio:

Mtodo de Lewin (Davis y Newstrom, 1991). Este procedimiento se basa en una metodologa muy simple que involucra los siguientes pasos: Descongelamiento. En este paso se prepara al grupo de enfoque o a la organizacin en su

conjunto para entrar al cambio mediante la explicacin del problema o la situacin que se enfrenta. Esto se puede hacer por medio de un anlisis grupal, lo cual facilita la aceptacin del proceso de cambio por los integrantes del equipo, o mediante un equipo que represente a los miembros de la organizacin, siempre y cuando esta represenratividad sea legtima. En esta etapa, d aspecto clave es que los miembros del equipo consideren que el problema es parte de ellos y no que se les asigna. En casos extremos, la aparicin de una situacin de crisis o de emergencia facilita el proceso de descongelamiento.

Movimiento. En esta parte del proceso, los individuos efectan el cambio necesario, guiados por la direccin. D icho cambio se debe hacer en dos niveles culturales: el de aceptacin y el de valoracin del cambio, lo cual incluye los supuestos bsicos de la organizacin, as como la adopcin de nuevos hbitos de trabajo.

Recongelamiento. Los hbitos incluidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internalizan y se vuelven parte de la cultura. La responsabilidad de la direccin consiste en reforzar este cambio mediante la adopcin de polticas y procedimien-tOS de evaluaci n y reconocimiento del desempeo humano que aseguren los nuevos hbitos de trabajo. Esto es esencial, pues, en caso de que se p ierda, el cambio podr ser ineficaz o poco duradero.

Un ejemplo de dicho proceso se ve en las organizaciones que buscan adoptar una postura de de-sarrollo sostenible con el propsito de involucrar a sus empleados, que rengan conocimiento del pro-blema y llevarlos d espus a realizar los cambios necesarios para enfrentar esta situacin. El reciclaje, el manejo de desechos, la reutilizacin, etc., son prcticas que empiezan a internalizarse en la cultura de a lgunas organizaciones.

El modelo de Lewin propone un esquema de cambio muy general, pero es orientador en cuanto al camino que sigue todo proceso de transformacin culrural. Cada caso particula r necesita la inter-pretacin especfica del significado de descongelamienro, movimiento y recongelamiento.

Mtodo de Edgac Schein (1993). Esre auror propone el uso de mecanismos bsicos para cam-biar la cultura de un equipo de trabajo. Segn su mtodo, existen dos tipos de mecanismos: Primarios. Son los que actan cua ndo se crea una organizacin, por lo general como resultado

del estilo de trabajo del lder de sta; por ejemplo, lo que atrae la atencin de los lderes, lo que m iden y controlan regularmente; cmo se reacciona en situaciones de crisis e incidentes difciles; los criterios segn los cuales los lderes colocan sus recursos; cmo se fo rman personas modelo, cmo se ensea y aconseja; los criterios mediante los cuales se entregan premios y se otorga estatus, as como aquellos por los cuales los lderes reclutan, seleccionan, promueven, retiran e incomu nican a los miembros de la organizacin.

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Tales mecanismos los usan los lderes al comienzo de la organizacin, o en respuesta a las crisis que se presenten durante la vida de la empresa, entre otros casos:

Secundarios. Se llaman as porque en organizaciones jvenes no son creadores de cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo; adems, slo funcionarn si son coherentes y con-gruentes con los mecanismos primarios. En caso de que lleguen a diferir, sern fuente de con-flicto y obstaculizarn el desarrollo de la organizacin. Los mecanismos secundarios son: el di-seo tanto organizacional como estructural; los sistemas y procedimientos organizacionales; el diseo de espacios fs icos, fachadas o edificios; las h istorias, rituales, leyendas o mitos acerca del personal y los eventos; y los estatutos formales de filosofa organizacional, los valores y credos.

Cuando se analizan tales mecanismos, se puede concluir que los primarios tienen ms relacin con una forma libre de comportamiento de los individuos; es decir, aquellos que conllevan una deci-sin, mientras que los secundarios se asocian con los mtodos de trabajo y las costumbres. Si se rela-cionan los dos mecanismos con la metodologa de Lewin, se podr apreciar que los primarios se orientan hacia la fase de "descongelamienro", en la cual se intenta mostrar un nuevo camino.

La fase de cambio se orienta a trabajar con los dos mecanismos: los primarios, en relacin con los nuevos valores y actitudes, y los secundarios, al modificarse ramo mtodos de trabajo como sistemas organizacionales. La ltima fase consiste en dejar crecer los nuevos mecanismos secundarios que puedan dar forma y consistencia a la cultu ra.

Liderazgo para el cambio hacia una cultura de calidad El liderazgo tiene dos rareas fundamentales en las organizaciones: por un lado, debe definir su rumbo presente y futuro, lo cual queda plasmado en la rarea y visin, que son la base para el plan estratgico en el que se establece la forma (qu y cmo) de pasar de la posicin competitiva actual a la necesaria en el futuro para garantizar el crecimiento que soporre la permanencia de la empresa. Por otro lado, me-diante el liderazgo se define la cultura deseada que regula el comportamiento de todo el personal, desde los altos directivos hasta el personal operativo.

El grado en que el lder de la organizacin pueda obtener la cooperacin de los subordinados influye, en gran medida, en el desarrollo de una cultura de calidad. Ello depende no slo de las cua-lidades del personal, sino tambin de las del lder, del tipo de supervisin que uti lice y de la compati-bilidad entre la cultura organizacional y la de los individuos. La admin istracin debe poseer un alto grado de habilidad tanto conceptual como tcnica en relaciones humanas, no slo para dirigir y con-trolar los esfuerzos de los subordinados, sino tambin para comunicar la informacin relevante de . manera clara, oportuna y confiable (Chruden, 1976}:

Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad. En todo proceso existen diversos problema~ que pueden conducir al fracaso. Estos problemas se pueden presentar en cualquier momento en que se intente realizar un cambio hacia la calidad de acuerdo con las metodologas mencionadas o alguna similar. Los ms comunes son: Sobrevaluacin del enfoque racional. Muchas veces se supone que con el solo hecho de explicar

las razones para lograr el cambio la gente lo har, y esto no es posible, pues el cambio de h-bitos implica un contenido emocional que tiene su propio proceso y que debe controlarse. En escos casos se requiere mejor planeacin, definir mejores objetivos y un mayor conocimiento de la naturaleza de los cambios personales.

Objetivos mal definidos. Este problema ocurre por no tener una gua clara de las razones del cambio ni de los resultados deseados. Esco conduce a esfuerzos ambiguos que, al no tener una direccin, pueden frustrar el cambio y causar problemas adicionales.

Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificacin cul tural, si no se tiene bien determinada la razn de lo que se desea modificar, se puede generar un serio problema, pues las diversas perspectivas existentes sobre el tema aparecern durante el proceso, lo cual dificultar el cambio planeado.

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Desarrollo de una cultura de calidad en la organizaon

Importancia de los individuos. Para cambiar la cultura de los integrantes de una organizacin se requiere no slo un cambio en los individuos, sino tambin que cambie el entorno de la persona. Si se desea una mayor iniciativa de los empleados, se les reeducar para ello; pero si las prcticas de supervisin no son las adecuadas, los esfuerzos fracasarn. sta es una fuente de fracaso en las o rganizaciones que desean aplicar procesos de cambio hacia la calidad (Garza, 1994).

Mecanismos para regular la cultura organizacional La cultura organizacional se materializa al definirse las normas y polticas congruentes con el conjunto de valores que sus lderes han determinado como factores de crecimiento y permanencia. Una vez que se define la cultura deseada, sta se crea y regula mediante diversos mecanismos de reforzamienro, positivo o negativo. A continuacin se presentan algunos de estos mecanismos con el propsito de ejemplificar; sin embargo, cada organizacin podra uti lizar otros segn sus costumbres y cultura propia.

Polticas y normas de comportamiento Las polticas definen, de forma general, el comportamiento deseado en la organiza-cin, mientras que las normas establecen de manera especfica lo que est permitido y lo que est prohibido. El propsito de las normas y polticas es fomentar el orden mediante controles que garanticen el uso eficaz de recursos tamo econmicos como humanos en la realizacin de cualquier actividad, proceso o proyecto, con lo cual se lograr el ptimo funcionamiento de la organizacin. Por otro lado, las normas y polticas buscan regular el comportamiento, desarrollo y actuacin del personal, de

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tal modo que todo se realice conforme al rumbo estratgico y los valores. Toda poltica se apega a un control general, el cual lleva a cumplir objetivos en tiempo, costo y calidad. Las normas y polticas establecen la normatividad, con lo que se logra la unificacin y estandarizacin de criterios. Median-te las polticas, la organizacin comunica a sus empleados las creencias y valores que sustentan la cultura deseada.

Es fundamental definir las policas en funcin del comportamiento que se desea del personal; esto es algo que no puede tomarse de otra organizacin y nada ms. Las polticas surgen de un pro-ceso de reflexin profundo y no deben elaborarse a la ligera, ya que una vez comunicadas permanecen en la organizacin largo tiempo, pues el cambio cultural que promovern tomar tiempo en desarro-llarse. La forma de definir las polticas no puede ser democrtica ni delegada a alguien que no tenga la visin global y futura de la organizacin; stas surgen de la alta adminis-tracin en congruencia con los sistemas y esquemas de liderazgo en los que se establece la cultura deseada. Las polticas deben ser bastante amplias para dar cabida a la gran variedad de comportamientos presentes en la operacin cotidiana, pero siempre se cuidar que reflejen los principios y valores que sustentan la cultura deseada. De ordinario, las polticas de comportamiento se plasman en lo que se conoce como cdigo de conducta o cdigo de tica.

Por otro lado, las normas se derivan de las polticas que tratan de definir de manera ms especfica los comportamientos que no se permiten; suelen ser ge-nerales para todos los miembros de la organizacin, aunque se "personalizan" en la descripcin de responsabilidades en cada puesto. Las normas deben difun-dirse, preferentemente desde la induccin de una persona a la organizacin o a un nuevo puesto. No es recomendable dejar que la persona conozca las normas por prueba y error, pues, como se ha dicho, la cultura deseada se crea mediante el reforzamiento positivo o negativo ame el cumplimiento, o no, de las normas. Al permitirse que el incumplimiento de una norma se disculpe por el descono-cimiento de ella, el sistema de reforzamienro pierde sentido y efectividad tanto en ese momento como en el futuro. No se debe tolerar el incumplimiento de El liderazgo es fundamental para el camb1o haCia una una norma, pero s reforzar positivamente su cumplimiento habitual. cultura de calidad.

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CAPTULO 2 Cultura de calidad

Reforzamiento positivo y negativo Como seres humanos aprendemos de experiencias a lo largo de nuestra vida. Estas experiencias pue-den provenir de informacin que se nos presenta o de hechos que nos toca vivi r asociados a cierras circunstancias. Las experiencias se acumulan, pero slo se convienen en aprendizaje cuando, asocia-das a cierto hecho, conllevan alguna consecuencia positiva o negativa. Por ejemplo, el cdigo de tica de una empresa puede establecer que el personal deber usar los recursos de la empresa de manera eficaz, basado a su vez en una poltica que define la eficiencia como un valor organizacional; sin em-bargo, en la prctica algunos gerentes deciden utilizar su presupuesto de manera incontrolada al ex-cederse regularmente y al afectar con ello el cumplimiento de las meras de rentabilidad que el director haba comprometido con los accionistas. Si no se castiga este comporramiemo o, lo que sera peor, se premia, el mensaje que se registre en el pensamiento de los gerentes ser que, aunque la norma existe, no es muy importante pues nadie ha sufrido consecuencias por no acatarla. Por el contrario, si aque-llos que exceden su presupuesto sin razn sufren alguna consecuencia por ello, habrn aprendido la leccin y en el futuro darn la importancia debida a esta norma.

La forma como se introdujeron algunos concepros de calidad total pudiera hacernos pensar que el nico tipo de reforzamiento vlido es el positivo, y ciertamente es el ms deseable; sin embargo, en muchas ocasiones es ms efectivo el reforzamiento negativo, sobre todo cuando se tra ta de los valores ms profundos y que han cimentado el xito de la organizacin. Para ciertos valores no es suficiente la ausencia de un premio, sino que es necesario un castigo que deje el precedente necesario entre el personal para que su efecro se disperse y, en consecuencia, se maximice. Por otro lado, cabe hacer hincapi en que algunos castigos no deben ser pblicos porque agregan cierro grado de humillacin que desmoraliza al empleado, lo cual repercutir en su desempeo.

Es importante que el reforzamienro posit ivo no est directamente asociado a la compensacin econmica del personal. Por ello, se debe crear una cultura en la que los empleados den lo mejor de s mismos por el sueldo que reciben y sus directivos se preocupen y estn al ramo de asegurarse de que la compensacin que otorguen sea justa y competitiva. Asociar de forma directa los mecanismos de regulacin del comportamiento a la compensacin llevara a la empresa a un juego del que no podra salir, pues est comprobado por las teoras clsicas de motivacin que el dinero es un factor higinico que genera insatisfaccin cuando el empleado siente que no recibe lo jusro, pero nunca lo considera un facror de motivacin que lo lleve a tener mejores niveles de desempeo.

Cultura de calidad personal Este nivel se relaciona con el individuo, que posee una cultura y en determinado momento puede de-cidir desecharla y buscar un estilo de vida ms acorde con sus necesidades. El efecto de esta decisin se refleja, en primer lugar, en el grupo social al que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo. De lo anterior surge la pregunta siguiente: la cultura a la que pertenece un individuo es respon-sable de todo su comportamiento?, o sea, se est condicionado por los patrones que establece la cultu-ra donde se vive? La respuesta es que no necesariamente es as, pues codo individuo sigue siendo dueo de su aprendizaje y en cualquier momento puede reelaborar por s mismo lo aprendido (Covey, 1991). Esto quiere decir que en todo momento una persona que pertenece a una cultura y que se comporta segn sus reglas puede cambiar sus patrones de comportamiento con base en una decisin personal.

El conceptO de proactividad propuesto por Covey es esencial para el cambio personal. Este con-cepto sostiene que todo estmulo que recibe un individuo genera una reaccin, la cual puede ser in-consciente o consciente. El enfoque de proactividad propuestO afirma que, ame cada estmulo, el ser humano tiene la innegable capacidad de decidir cmo responder.

La capacidad de cada ser humano para responder a los estmulos que le llegan est influida por los factores siguientes:

Inteligencia para predecir los escenarios futuros de las diversas opciones de respuesta. Conciencia moral para decidir el mejor cam ino, con base en un criterio tico. Voluntad para, una vez romada la decisin, ejecutarla y reforzarla.

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La proactividad es un hbito que se podr aprender si se ejercita de forma con-tinua y si n imerrupcin, es decir, que se incorpora a la forma de ser individual. Este concepto adquiere mucho valor al hablar de las costumbres de las personas y que ellas quisieran cambiar para superar alguna situacin no deseada. Estas costumbres, una vez que se ha ejercido la proactividad por un tiempo, se pueden cambiar poco a poco.

De acuerdo con Handy (1993), para que el cambio cultural de una organizacin

Cultura de calidad personal

Proactividad Hbitb que se podr aprender si se~rrita de forma continoa y sin interruptin es 1lecir que se incor pora a la forma de ser individual.

tenga xito, sta debe tratar de involucrar al mayor nmero de personas que tengan el perfil cultural deseado. Por ello, a continuacin se expondrn los medios sugeridos para realizar un cambio hacia la cultura de calidad personal, trmino que da su nombre a este libro y que se define en seguida:

Cultura de calidad es el conjunto de valores y hbitos que posee una persona. que. complementados con el uso de prct1cas y herramientas de calidad en el actuar diario. le perm1ten colaborar con su organ1zac1n para afrontar los retos que se le presenten en el cumplim1ento de su labor.

------~o Los valores son aquellas impresiones profundas que se tienen sobre la forma

como se vive, sobre lo que se considera ticamente correcto o incorrec to y que se lle-van a la vida personal de manera congruente. Los valores que posee una persona con cultura de calidad son, entre otros, el inters continuo por el desarrollo intelectual, saber colaborar con un grupo, el espritu de serv icio a la comunidad, el respeto y buen uso ramo del tiempo propio como del ajeno y un comportamiento acorde con el "de-clogo del desarrollo" (mencionado ms adelante en este captulo).

Los hbitos son los comportamientos observables que reflejan los valores inter-nos de las personas. Una persona con cultura de calidad tiene, entre otros, los hbitos siguientes: la mejora continua, la atencin y responsabilidad en el trabajo, la preven-cin de errores, hacer bien el trabajo al primer intento, la planeacin de sus activida-des en el corto y largo plazos, la evaluacin constante de su desempeo y la disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos.

Se consideran prcticas aquellos procedimientos laborales que, aplicados al tra-bajo de forma continua, sistemtica y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operacin los valores y hbitos de calidad. Emre las prcticas ms comunes se pueden mencionar: las siete herramientas bsicas, las siete herramientas administrativas, las metodologas para la solucin de problemas que atacan la causa de origen, el control estadstico de procesos, los programas de calidad basados en los premios de calidad y los programas de atencin a l cliente.

Valores Impresiones profundas que se tienen sobre la forma como se vive, so-bre lo que se considera ticar1ente co-rrecto o incorrecto y que se llevan a la vida personal de manera congruente.

-------0 Hbitos Comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas.

----------10 Prcticas Procedimientos laborales que, aplicados al trabajo de forma continua, sistemtica y repetitiva, ayudan al indivi-dua a poner en operacin los valores y hbitos de calidad.

El conjunto de prct icas, hbitos y valores llevados a la vida laboral y personal conforman la cultura de calidad, la cual se presenta desde dos perspectivas: la de la actitud y la de la vivencia diaria. Por ejemplo, un sistema de atencin al cliente no prosperar si el personal para esta rarea no tiene internalizado el espritu de servicio.

Declogo del desarrollo La cultura de ca lidad personal deber esta r relacionada de manera estrecha con la prctica de una vida moralmente equilibrada: por eso se decidi incluir los resultados de una interesante investiga-cin de comparacin de culturas realizada por Octavio Mavila en Per, quien, despus de un viaje por pases desarrollados, observ que las personas tienen en comn cierras hbitos que son clave para el desarrollo econmico. En su estudio, dicho autor relaciona es tos rasgos con el espritu pu-ritano de los ingleses durante la colon izacin de Estados Unidos. No es intencin de este texro dis-cutir la razn de ser de estas caractersticas, sino slo presentarlas como hbitos que, inculcados a la mayora de las personas de una sociedad, permiten a sta lograr mayor desarrollo social y eco-nmico.

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o~------Declogo del desarrollo ..de Mavila Cdigo de ~lores fundamental para es-tablecer tllla CUitr.t

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