Capitulo 2 Aplicaciones Del Tiempo Estándar

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES ADMINISTRATIVAS

INGENIERA INDUSTRIAL

INGENIERA DE MEDICIN DEL TRABAJOCAPITULO II

APLICACIONES DE TIEMPO ESTNDAR

Mtra. Gpe. Esperanza Trejo Parada

Nov. 2005

NDICE DEL CAPITULO II

APLICACIN DEL TIEMPO ESTNDAR

Objetivo

2.1. La Especificacin del Trabajo.

2.2. Normas de Tiempo para Trabajo en Maquinas2.3. Planes de Produccin, Utilizacin de Mano de Obra, Maquinaria y Equipo.

2.4. Calculo de Costos de Produccin y Control Presupuestal.

2.5. Control de Mano de Obra.2.6. Balanceo de Lneas.2.7. Sistema de Incentivos para el Trabajo.2.7.1. Requisitos para un Plan de Trabajo.2.7.2. Administracin de un Plan de Incentivos.2.8. Aplicacin de las Normas de Ejecucin y Estndares de Tiempo.Bibliografa

CAPITULO 2

APLICACIONES DEL TIEMPO ESTNDAROBJETIVO:Realizar aplicaciones del Tiempo Estndar a las diferentes actividades Empresariales para estructurar: Planes de Produccin, Modelos de Incentivos, Costos de Produccin, Controles para la Mano de Obra, Normas de Tiempo para Trabajo con Mquinas y Mejorar los niveles Productivos.

2.1. LA ESPECIFICACIN DEL TRABAJOLa especificacin del trabajo es el documento que detalla una operacin o tarea, el modo de ejecucin, la disposicin del lugar de trabajo, las caractersticas de las mquinas, herramientas y aparatos que se deben usar y las funciones y obligaciones del trabajador. Consta normalmente en ella el tiempo tipo o el tiempo asignado a la tarea.

La especificacin del trabajo se basa, en el contrato entre la empresa y el obrero respecto a la aplicacin del sistema de incentivos salriales.

La especificacin del trabajo, que se basara por supuesto en el sistema implantado previo estudio de mtodos, deber comprender, en trminos generales, los siguientes puntos:

A. Detalles de las piezas o productos:

Diseo, especificacin o nmero y ttulo del producto;

Especificacin del material;

Croquis, cuando proceda, de las partes o superficies a trabajar.

B. Detalles de la mquina o instalacin en que se ejecute la operacin:

Marca, dimensiones o tipo, nmero de registro de la instalacin;

Velocidades y avances, dimensiones de las poleas u otros datos anlogos;

Plantillas, herramientas y dispositivos de fijacin;

Otro equipo;

Croquis de la disposicin del lugar de trabajo (cuando no figure en el estudio de mtodos.

C. Nmero de la operacin y descripcin del trabajo que comprende.

D. Normas de calidad:

Grado de calidad;

Acabado o tolerancia, o uno y otra, s corresponde;

Condiciones de calibrado y comprobacin, calibradores y otros instrumentos de medicin;

Frecuencia de la inspeccin.

E. Categora y sexo de la mano de obra:

Mano de obra directa e indirecta;

Colaboracin ocasional de inspectores o capataces.

F. Descripcin detallada de todo el trabajo necesario:

Elementos repetitivos, constantes y variables;

Elementos casuales;

Tareas indirectas: montaje, desmontaje;

Limpieza, engrasado, etc., y frecuencia con que se realizan estas operaciones.

G. Detalles de las normas de tiempo:

Tiempo de cada elemento, tarea u operacin, segn corresponda;

Tiempo asignado para todo el trabajo indirecto, con una nota sobre como ha sido evaluado; Porcentaje de suplemento por descanso incluido en el tiempo de cada elemento; Otros suplementos.

H. Procedimiento administrativo que han de seguir los operarios para contabilizar la produccin y el tiempo de espera.

I. Condiciones de notificacin del tiempo tipo y disposiciones especiales (si las hay).

Quiz sea necesario facilitar copias de la especificacin del trabajo a la direccin y a los jefes del departamento y del taller, y tambin a los representantes de los trabajadores cuando las condiciones se apliquen a gran nmero de operarios.

El modo de dar a conocer a los operarios los tiempos tipo depende en gran parte del trabajo. Si lo ejecuta un solo obrero (el que fue cronometrado), bastar generalmente que el especialista en estudio del trabajo hable con l personalmente en primer lugar.

Individualmente realiza la Evaluacin del Aprendizaje 2.1 envala al correo [email protected] al ndice del Captulo II.

2.2.- NORMAS DE TIEMPO PARA TRABAJO CON MQUINAS.

En la actualidad es cada vez ms comn que las tareas industriales estn compuestas en parte por elementos ejecutados a mano por el trabajador y en parte por elementos realizados automticamente por mquinas o aparatos, mientras el trabajador permanece forzosamente inactivo o se ocupa de otra cosa. Para fijar normas de tiempo a las operaciones de ese tipo hay que adaptar un tanto los mtodos bsicos de estudio de tiempos, e incluso se han ideado tcnicas especiales para algunas operaciones muy complejas. A continuacin se describirn los mtodos de uso ms corriente.

1. CONTROL DE INSTALACIONES Y MQUINAS.

Se entiende por control de instalaciones y mquinas los procedimientos y medios para planificar y verificar el buen funcionamiento y utilizacin de las diversas partes de la fbrica y de su maquinaria.

Por tanto, el analista, antes de concentrarse en tal o cual puesto de trabajo hara bien en examinar primero qu partido sacan de las mquinas, sucesivamente, la firma , la empresa en general, casa seccin y, tratndose de modelos de mquinas particularmente caros, los encargados de cada uno. Estara entonces en mejores condiciones para decidir dnde aplicar con mayor provecho el estudio del trabajo y ver ms claramente si predomina en importancia la productividad del trabajo o la utilizacin de las mquinas.

A continuacin se citan algunos trminos y conceptos empleados cuando se estudia la utilizacin de las mquinas (o de la fbrica, o del proceso). En su mayora no requieren explicaciones.

Tiempo Mximo de Mquina, es el mximo terico durante el cual poda funcionar una mquina o grupo de mquinas en un periodo dado, por ejemplo:168 horas por semana 24 por da.

Tiempo Utilizable, es aquel en la mquina tiene quien la atienda: la jornada o semana de trabajo, ms las horas extraordinarias.

Tiempo Inactivo, es aquel en que la mquina podra utilizarse para producir o con otros fines, pero no se aprovecha por falta de trabajo, de materiales o de obreros, comprendido el tiempo en que falla la organizacin de la fbrica.

Tiempo Accesorio, es aquel en que la mquina deja momentneamente de funcionar con fines de produccin, mientras la adaptan, la ajustan, la limpian, etc.

Tiempo Muerto, es aquel en que la mquina no puede funcionar con fines de produccin por avera, operaciones de mantenimiento u otras razones anlogas.

Tiempo en Marcha, es aquel en que la mquina efectivamente funciona: el tiempo utilizable, menos los eventuales tiempos muertos, inactivos o accesorios.

Tiempo de Marcha de Normal, o sea el que debera tardar la mquina en producir determinada cantidad funcionando en condiciones ptimas.

Figura 1.- DIAGRAMA EXPLICATIVO DEL TIEMPO DE MAQUINA

Tiempo mximo de maquina

Tiempo utilizable

No se trabaja

Jornada o semana de trabajo

Horas extra

Tiempo de marcha

Tiempo

inactivoTiempo accesorioTiempo muerto

Tiempo de marcha de norma

Bajo rendimiento

Para apreciar la utilizacin de las mquinas, la tcnica ms prctica de medicin del trabajo es el muestreo del trabajo.En efecto, esta tcnica permite conseguir la informacin necesaria mucho ms fcilmente que con el estudio de tiempos, especialmente cuando las mquinas son numerosas.

Por razones de comodidad los resultados del estudio se expresan en cocientes o ndices, de los cuales tres son los ms corrientes:

1) El tiempo de Utilizacin de la Mquina:

TUM=TIEMPO DE MARCHA

TIEMPO UTILIZABLE

Que da la proporcin de la jornada total en que se hizo funcionar la mquina.

2) El ndice de Utilizacin de la Mquina:

IUM=TIEMPO DE MARCHA NORMAL

TIEMPO MARCHA

Que indica hasta qu punto la mquina rinde los mejores resultados de que es capaz: el ndice 1.0 100 por ciento, como se expresa habitualmente, significara que cuando est en marcha alcanza su mximo.

3) El ndice de Utilizacin Efectiva:

IUE=TIEMPO DE MARCHA NORMAL

TIEMPO UTILIZABLE

Que sirve para formarse una idea de las posibilidades de reducir los costos si se hiciera funcionar la mquina con el mximo de eficiencia durante el tiempo integro en que trabaja la fabrica.

2.TRABAJO RESTRINGIDO

Es aquel en el que el rendimiento del trabajador esta limitado por factores que no dependen de el.

El caso ms corriente de trabajo restringido, en el sentido que se le da aqu, es el del obrero encargado de una sola mquina que funciona automticamente durante parte del ciclo de trabajo. El obrero podr ejecutar los elementos manuales de la tarea a velocidad normal, ms lenta o ms rpida, pero, si bien influir as en la cadencia a que termina la operacin, no la regular, porque haga lo que haga no podr cambiar el tiempo durante el cual la mquina funciona automticamente.

La comparacin entre el tiempo invertido en el ciclo antes y despus del estudio de mtodos se ilustra en la figura 2. En este ejemplo el elemento con mquina no cambia antes y despus , pero el ciclo se ha reducido de 2 a 1,36 minutos, o sea en 32 por ciento. Con el mtodo perfeccionado el operario necesita 1,12 minutos al ritmo tipo para ejecutar los elementos manuales de la tarea, pero efecta algunos de ellos mientras funciona la mquina. Aunque el operario realizara todo su trabajo manual al doble de velocidad, el ciclo no tardara la mitad que antes, sino slo un 20 por ciento menos. Por tanto, el rendimiento del operario est limitado por factores que no dependen de l: su trabajo est restringido.

Figura 2.- RESULTADO DEL ESTUDIO DE MTODOS EN LA OPERACIN DE FRESADO.

Operario en actividad Operario inactivo

Maquina inactiva Maquina en actividad

Operario en actividadOperario inactivo

2.- UN OBRERO Y UNA MQUINA.

De costumbre de los tiempos de una operacin realizada por un solo hombre con una sola mquina se representan grficamente y a escala como en la figura 3 que ilustra el mtodo perfeccionado del ejemplo del taladro ya citado.

Llamaremos al perodo durante el cual la mquina funciona tiempo condicionado por la mquina.

Tiempo condicionado por la mquina (o por el proceso) es el que se tarada en completar la parte del ciclo que esta determinada nicamente por factores tcnicos propios de la mquina (o del proceso).

Trabajo exterior es el compuesto por elementos que deben necesariamente ser ejecutados por el obrero fuera del tiempo condicionado por la mquina o proceso.

Por ltimo est el tiempo durante el cual el operario espera que la mquina acabe de taladrar y que denominamos tiempo no ocupado.

Tiempo no ocupado son los periodos comprendidos en el tiempo condicionado por la mquina (o proceso) y en los cuales el obrero ni realiza trabajo ni hace uso de un descanso autorizado.

Para calcular el tiempo no ocupado es preciso conocer ya los tiempos de trabajo. que se habrn calculado segn el desempeo tipo.

Figura 3. OPERACIN DE FRESADO MTODO PERFECCIONADO

Smbolos:

Maquina en actividad

Operario en actividad

Operario en espera

4. Clculo de suplementos por descanso

En el trabajo restringido es indispensable separar del suplemento por fatiga el exigido por las necesidades personales. Porque este ltimo se debe calcular a partir no solo de los elementos de trabajo manual que comprenda el ciclo. sino de todo el tiempo del ciclo, contando el condicionado por la mquina. Puesto que los porcentajes que se buscan deben corresponder al tiempo pasado en el taller, ms bien que al dedicado de hecho al trabajo.

El suplemento por fatiga, en cambio, es exigido por el trabajo en s y se calcula a partir de los minutos bsicos efectivamente dedicados a l.

Pero ah no acaba la cosa. Una vez calculado el suplemento hay que ver si es deseable suponer que el operario podr utilizarlo. En totalidad o en parte, dentro del ciclo o si debe ser aadido a la suma del trabajo exterior ms el tiempo condicionado por la mquina, a fin de obtener el verdadero tiempo del ciclo.

As, pues, la forma en que debe tratarse el suplemento por descanso depende a la vez de la duracin del ciclo y de la modalidad con que se presente el trabajo interior. Pueden distinguirse cuatro casos:

1, El suplemento por necesidades personales y el suplemento por fatiga deben ambos utilizarse ntegramente fuera del ciclo de trabajo.

2, El suplemento por necesidades personales debe utilizarse fuera del ciclo, pero el suplemento por fatiga puede tomarse ntegro dentro de l.

3. El suplemento por necesidades personales y parte del suplemento por fatiga deben utilizarse fuera del ciclo, pero el resto de este ltimo puede tomarse dentro del ciclo,

4. El suplemento por necesidades personales y el suplemento por fatiga pueden ambos utilizarse ntegramente dentro del ciclo de trabajo.

5. Suplemento por tiempo no ocupado

El paso siguiente consiste en calcular. En minutos reales, en total de los eventuales tiempos no ocupados. Tratndose de trabajos como los estudiados, ese total se obtiene restando del tiempo condicionado por la mquina la suma de Iodos los perodos de trabajo interior. En minutos bsicos. ms cualquier fraccin de suplemento por descanso que se pueda aprovechar durante el tiempo condicionado por la mquina. Ntese muy especialmente que en el clculo del tiempo no ocupado todos los elementos de la tarea deben corresponder al ritmo tipo.

Tiempo tipo es el tiempo total de ejecucin de una tarea al ritmo tipo.

Para obtener el tiempo tipo atribuible a una operacin restringida no basta, pues. Con calcular el contenido de trabajo (que comprende los suplementos por descanso y la porcin de trabajo de los suplementos por contingencias que se hayan considerado justificados) y con aadirle tal vez algn pequeo suplemento adicional por demoras, sino que es preciso agregar un suplemento que corresponda al tiempo no ocupado inevitable que pueda haber durante el tiempo condicionado por la maquina o proceso.

Suplemento por tiempo no ocupado es un margen que se deja al trabajador cuando hay lapsos no ocupados durante el tiempo condicionado por la mquina o el proceso.

El suplemento por tiempo no ocupado se expresa en minutos reales.

Remuneracin del tiempo no ocupado

Cuando los tiempos tipo se emplean como base de un sistema de remuneracin por rendimiento, el hecho de que se cuenten los tiempos no ocupados (tratndose de trabajo restringido) puede dar lugar a anomalas en los salarios, a menos que se tomen ciertas medidas.

6.TRABAJO CON MLTIPLES MQUINAS

Trabajo con mltiples mquinas es el del obrero que debe ocuparse de varias mquinas (similares o diferentes) en funcionamiento simultaneo.

Todas estas tareas son ejemplos de trabajo restringido. Puesto que en el rendimiento del obrero influyen factores que no dependen de l. Tambin lo son las operaciones en equipo. Ya se trate de una sola mquina por equipo, o de varias, o incluso de trabajo sin ninguna mquina. Puesto que tambin puede causar restricciones la falta de coordinacin entre las cantidades de trabajo que deben ejecutar los diversos integrantes del equipo.

Factor carga

Es la proporcin de tiempo total del ciclo que tarda el obrero en ejecutar el trabajo necesario al ritmo tipo, durante un ciclo condicionando por una mquina o proceso.

Interferencias de las maquinas

Es el hecho de que varias mquinas (o procesos) estn esperando que las atienda el obrero encargado de ellas . Algo similar ocurre en el trabajo en equipo cuando las demoras fortuitas en un punto pueden alterar el rendimiento de todo el equipo

Suplementos por interferencias

Es el suplemento de tiempo correspondiente a la produccin inevitablemente perdida por paro sincronizado de dos o ms mquinas (o proceso) a cargo de un solo obrero. Algo similar ocurre con el trabajo en equipo.

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2.3. PLANES DE PRODUCCIN Y UTILIZACIN DE MANO DE OBRA, MAQUINARIA Y EQUIPO.

Una de las causas de tiempo improductivo es la de no planificar la secuencia de las operaciones y de los pedidos, con el resultado de que los pedidos, no se suceden inmediatamente y las instalaciones y la mano de obra no trabajan de modo continuo.

Para establecer un plan de trabajo acertado hay que saber con precisin:

1) Lo que se va a fabricar o hacer;

2) La cantidad;

3) Las operaciones indispensables para ejecutar el trabajo;

4) Las instalaciones, equipo y herramienta necesarios;

5) La clase de mano de obra que se requiere;

6) El tiempo previsto para cada operacin;

7) La proporcin de las instalaciones y herramientas necesarias de que se dispondr ;

8) La proporcin de la mano de obra de las categoras necesarias de que se dispondr.

La informacin aludida en los apartados 1) y 2) proviene generalmente del departamento comercial o de ventas.

Los datos para responder a los apartados 3), 4) y 5) se obtienen efectuando la planificacin del proceso y un estudio de mtodos.

La informacin referida en el apartado 6) se rene gracias a la medicin del trabajo.La informacin referida en el apartado 7) se extrae de los registros del departamento encargado de las instalaciones en general o de los del departamento interesado.

La informacin que cita el apartado 8) se encuentra en los archivos de la oficina de personal o en los ficheros del departamento interesado.

Una vez obtenida dicha informacin, ajustar los proyectos a los recursos de que se dispone es una cuestin de pura aritmtica. Tanto los recursos necesarios como la capacidad de que se dispone debern expresarse en funcin del factor tiempo.

Las necesidades se formularn como sigue:

Nmero de las operaciones de cada tipo a realizar x Tiempo previsto para cada operacin.

Tiempo total disponible de todas las instalaciones y categoras de mano de obra necesarias para llevar a cabo las operaciones.

Al preparar un programa interesan solamente los tiempos efectivos previstos para las operaciones, que dependern, entre otros factores, de si las condiciones generales de la fbrica - entre las cuales el clima de las relaciones obrero patronales y el sistema de renumeracin empleado- favorecen el ritmo de trabajo ptimo.

Al combinar en esta forma las condiciones de produccin o de funcionamiento de la empresa con la capacidad de esta ltima se puede:

a) Descubrir cualquier deficiencia de las instalaciones o de la mano de obra que pueda interrumpir el programa u obstruir la produccin, y si la hay, determinar su importancia;

b) Determinar la existencia de un posible exceso en la capacidad de las instalaciones o de la mano de obra y su importancia;

c) Hacer previsiones exactas de las fechas de entrega.

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2.4 CALCULO DE COSTOS DE PRODUCCIN Y CONTROL PRESUPUESTAL

El xito o el fracaso de una empresa en la pugna entre competidores puede depender de la exactitud con que logre fijar el precio de sus productos. Si no se conoce precisamente el tiempo que lleva su fabricacin no se pueden calcular los costos de mano de obra ni muchos costos indirectos que varan en funcin del tiempo, como la amortizacin de las instalaciones, el consumo de la electricidad y combustible, los alquileres y los sueldos de los empleados y jefes de diversa categora.

Si la direccin se puede dar en la precisin de los costos, le es posible fijar precios debidamente ajustados: si son inferiores a los de sus competidores, tendr la satisfaccin de saber que no corre peligro por vender ms barato; si son superiores, tratar de reducir los costos con mayor seguridad y sabiendo los mrgenes de que dispone para hacerlo.

Los costos de mano de obra, efectivos y estndar, por 100 o por 1 000 minutos tipo de produccin se suelen calcular todas las semanas a partir de las hojas de control establecidas tambin semanalmente, puesto que los costos efectivos de mano de obra por 100 minutos tipo tienes en cuenta tanto los costos de mano de obra director como los indirectos, son los valores ms tiles para evaluar los costos de produccin.


2.5 CONTROL DE LA MANO DE OBRA.

El sistema deber reunir ciertas caractersticas, y entre otras:

1) Proporcionar informaciones exactas y completas;

2) Estar organizado de modo que toda la informacin se consiga casi automticamente y se transmitan sin demora al servicio centralizador;

3) Ser fcil de comprender y aplicar y, en lo posible, no dejar margen para equivocaciones, de modo que el trabajo corriente pueda ser hecho por personal con un mnimo de calificaciones;

4) Necesitar poco personal.

5) Requerir poco papeleo.

DatosFuentes de Informacin

1. Horas de asistencia de cada operarioFicha de entrega y salida u hoja de presencia.

2. Tiempo tipo de cada operacinFicha de trabajo o departamento de estudio de trabajo

3. Tiempo de comienzo y fin de cada operacinFicha de trabajo u hoja de observaciones (por conducto del oficinista del taller)

4. Cantidades producidasFicha de Trabajo u hoja de observaciones (por conducto del inspector)

5. Cantidad y frecuencia de trabajos desechados o rectificadosNota de derechos u hoja de rectificaciones (por conducto del inspector y oficinista del taller

6. Tiempo de espera y tiempo improductivoHojas para el tiempo de espera u hojas de observaciones diarias (por conducto del oficinista del taller

Los datos sobre rendimiento y ejecucin del trabajo se resumen en hojas de control que se someten al personal superior. En los sistemas perfeccionados de control de la mano de obra es probable que existan tres clase de extractos o cuadros de ese gnero, que se establecen a distintos intervalos y con diferentes propsitos.

El formato de las hojas de control de la mano de obra vara segn las necesidades de cada empresa, pero la ms corriente consta de dos partes: En la primera se expresan el tiempo la utilizacin y la actividad productiva del personal obrero, y en la segunda se traducen en costos.

Adems de las condiciones producidas (en minutos tipos) y de los minutos de reloj trabajados, que servirn para calcular la productividad del departamento, se indican los tiempos de espera y los suplementos adicionales, divididos segn sus causas, de modo que el jefe responsable puede adquirir las razones y hacer eliminar cualquier espera excesiva, viendo al propio tiempo su costo exacto.


2.6. BALANCEO DE LNEAS.

El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de lnea.

Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:

1) Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y de la duracin que tendr la tarea.

2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacin en lnea deben ser aproximadamente iguales.

3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la prevencin de fallas de equipo.

Los casos tpicos de balanceo de lnea de produccin son:

1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios necesarios para cada operacin.

2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.

Para poder aplicar el balanceo de lnea nos apoyaremos de las siguientes frmulas:

Tiempo deseado

ndice de Produccin=IP=____________________

Tiempo Disponible

(IP) (TE)

Nmero de Operarios Tericos=NOT=______________

Eficiencia

TE

Tardanza=_______________

NOR

Tiempo del Turno

Produccin por Turno=PPT=____________________

Tiempo Asignado

(NOR) (Salario)

Costo Unitario=CU=_________________

PPT

Tardanza

Eficiencia Real=ER=_____________________

Tiempo Asignado

LNEAS DEL MULTI-MODELO.

Este acercamiento trata la planta de fabricacin como recurso reconfigurable, que produce diversos modelos en las hornadas una despus de la otra. Antes de producir una hornada, los lneas que el equipo (gente, herramientas, fuente material) se fija hasta juego el modelo o la variante requirieron. Este proceso toma tiempo. La hornada de productos entonces se produce segn horario.

La ventaja de una lnea del multi-modelo es que instalado una vez para un modelo particular es tan eficiente como una lnea convencional. La desventaja es que el setting-up toma el tiempo, que significa la produccin y la ineficacia perdidas.

LNEAS DEL MEZCLAR-MODELO.

El acercamiento del mezclar-modelo es ms realista en el mundo moderno, dado la subida de equipo de fabricacin flexible software-configurable. La premisa bsica es que los productos mltiples son manejados por cada sitio de trabajo sin paradas para cambiar encima entre ellas. Esto permite una secuencia al azar del lanzamiento para poder hacer productos en la orden y la mezcla que el mercado exige.

Una dificultad es que el contenido de trabajo en cada sitio de trabajo puede diferenciar de modelo al modelo. Otro, que sigue de esto, es que el tiempo ocioso en cada estacin vara a partir de tiempo al tiempo dependiendo de la secuencia de modelos a lo largo de la lnea.


2.7. SISTEMA DE INCENTIVOS

La medicin de trabajo no culmina necesariamente en un sistema de remuneracin por rendimiento. Muchas empresas mandan efectuar estudios de tiempos y no aplican despus primas a la produccin. Se ha presentado particular atencin a los aspectos del estudio de tiempos mas vinculados con las primas, una razn es que todo examen del estudio de tiempos que no tratara ese tema quedara trunco, pero, evidentemente, en la practica uno de los principales objetos del estudio de tiempos es la implantacin de un buen sistema de salarios por rendimiento.

Como base para implantar tales sistemas, la medicin del trabajo, tienen ventajas que estriban en caractersticas intrnsecas de sus tcnicas, a saber:

1. Los tiempos se basan en la observacin directa y en la anotacin de lo observado por los mtodos ms exactos posibles.

2. Se hacen suficientes observaciones de todos los elementos de trabajo (tanto repetitivos como casuales) como para tener la seguridad de que los tiempos finalmente seleccionados para formar el tiempo tipo son representativos y de que se tuvieron en cuenta los sucesos aleatorios.

3. Se obtienen y archivan datos completos que pueden ser examinados por la direccin o por los trabajadores en caso necesario.

4. Los tiempos y otros datos afines registrados, ofrecen una base objetiva a las negociaciones obrero-patronales sobre normas de rendimiento, en vez de apreciaciones subjetivas sobre los tiempos.

5. Un estudio de tiempos muy bien aplicado seguido de una medicin del trabajo, permite ala direccin garantizar los tiempos tipo con cierto grado de seguridad de que no se expone a perpetuar tazas de remuneracin antieconmicas.

Para que un sistema de remuneracin por rendimiento tenga xito es importante que los trabajadores sepan cuanto antes las primas que han ganado. El ideal sera comunicrseles el da siguiente. Esas ganancias suplementarias se pueden expresar en dinero, pero es preferible hacerlo en porcentajes del desempeo tipo o como promedio de los tiempos promedio tipo cumplido por hora ya que as se pueden exponer las cifras en los tableros de anuncios sin que cada trabajador se entere de cuanto gana en efectivo los dems.

En muchas empresas, el oficinista del taller o el capataz informa directamente al operario que puede pedir Ali aclaraciones en el acto; pero despus de habituarse a los valores atribuidos al rendimiento, el trabajador calcula por si mismo lo que ha ganado al final de la jornada, y las cifras que le comunican al da siguiente no son mas que una confirmacin de sus propios clculos.

Las ventajas de la comunicacin diaria son evidentes:

1. El operarios se da cuenta que el resultado de sus esfuerzos, cuando todava recuerda bien como trabajo.

2. Si hay reclamaciones, se pueden atender y hacer las rectificaciones del caso antes de determinar la paga.

3. El anuncio diario de los resultados en el tablero, cuando lo aceptan los trabajadores y sus representantes, de mas inters al trabajo y puede servir de emulacin.

4. La confirmacin reiterada de los clculos de cada uno o las aclaraciones en caso de divergencia van creando un ambiente de confianza en la equidad de proveedores de la empresa. A la inversa si el servicio de contabilidad comete frecuentes errores el sistema mismo inspirara desconfianza.

2.7.1 REQUISITOS PARA UN PLAN DE INTENSIVOS

Los requisitos tpicos de un plan de incentivo slido son:

1. Debe existir una relacin directa entre algo de valor que se pueda medir (con frecuencia la produccin) y el desempeo, en trminos de la medicin estndar.

2. Debe ser lo suficientemente sencillo para que los empleados lo entiendan pronto y calculen sus propios pagos de incentivos con alguna capacitacin.

3. Los estndares con los cuales se base el plan de incentivos salriales debe de establecerse de una manera exacta, por medio de un anlisis profundo de ingeniera industrial.

4. El plan de be prever los cambios de los estndares de produccin, cuando estos se presenten en los mtodos, en los materiales, en el equipo o cuando se realicen en otras condiciones controladoras en la operaciones representadas por los estndares.

5. Los estndares deben estar garantizados a menos que ocurran cambios que claramente alterne el trabajo medido.

6. Para ser efectivo el plan debe proporcionar la suficiente motivacin para convencer a los trabajadores que se les esta pagando lo adecuado por incrementar los productos de calidad.

7. El plan no debe tener restricciones con respecto a la cantidad de ingresos. No debe existir sueldos tope. Sin embargo, ningn plan de incentivos salriales pueden continuar siendo efectivo por mucho tiempo si se pueden obtener sueldos altos sin una buena aportacin de esfuerzo.

8. Bajo circunstancias ordinarias, la administracin de be garantizar que las tasas bsicas de pago a los empleados existentes antes del plan deben mantenerse con las tasas mnimas de pago bajo el plan.

9. Para ser equitativo con los dueos y con los clientes, por lo general, el plan debe de dar como resultado una reduccin del costo de mana de obra unitario de manufactura.

10. El plan debe establecerse de tal forma que puedan relacionarse con otros controles administrativos, tales como el control de la calidad, el control de la produccin o los controles presupustales y los costos.

11. En general, el plan ser ms efectivo cuando se aplique a individuos o a grupos pequeos en vez de grandes.

12. El plan debe tener una atencin continua de aquellos que son directamente responsables de su operacin, as como una atencin y apoyo continuos de los altos ejecutivos.

13. El plan debe ser imparcial con empleados, administradores y dueos, en su diseo y en su administracin.

14. Se deben proporcionar las instrucciones precisas en forma precisa, que incluyan los procedimientos de aplicacin de la poltica y los mtodos de desempeo de la operacin, de tal forma que el plan puede mantenerse cuidadosamente.

15. La administracin y los empleados, o sus representantes deben estar de acuerdo con la adopcin o modificacin del plan de incentivos.

2.7.2 Administracin de un Plan de Incentivos

Las compaas cuyos planes de incentivos se mantiene de manera adecuada reportan una alta productividad, costos bajos, buena moral, y una alta posicin competitiva y esto gracias a una administracin adecuada en el plan de incentivos.

Las gerencias que han tenido una administracin de incentivos incorrecta, estn muy preocupadas por el aumento de los costos, Las actitudes poco razonables del sindicato, las quejas, los arbitrajes, a produccin esttica y la perdida de ventas debido a los competidores. Las compaas llegaron a este estado de manera gradual, por haber administrado sus planes de incentivos en forma inadecuada.

Este es un proceso difcil y costoso de corregir; pueden hacerse, pero toma tiempo; sin embargo, una vez que se reestablezca el plan sobre una base segura, debe tomarse extremo cuidado para lograr que la administracin de los incentivos sea segura en el futuro.

La gerencia debe seguir varias reglas bsicas si desea que el plan de incentivos sea un activo para la compaa y para sus empleados.

Regla 1. Definir con claridad las polticas del incentivo y presentarlas por escrito.

Con todas las fuerzas variables en el trabajo de una compaa, es esencial tener un acuerdo sobre las polticas de los incentivos salriales y dejar constancia del acuerdo. De otra manera, los individuos, tales como el gerente de la planta, cuya principal responsabilidad es la produccin, o el gerente del personal, cuyo objetivo principal es la armona, o el lder sindicato, quien desea un mayor ingreso para su gente, realizaran unos pequeos cambios que, tarde o temprano pueden tener un efecto que se multiplique con rapidez. Un directivo firmo: la mayora de los planes se vuelven confusos por que en algn lugar de la lnea la gerencia reemplaza la equidad con la caridad. Si las polticas son correctas y claras y se manifiestan por escrito, es mucho menos probable que la gerencia permita que esto suceda y es posible evitar los errores en el futuro.

Regla 2.Proporcionar personal adecuado, capacitado y competente para administrar el plan.

Esto se aplica a los ingenieros industriales quienes tienen la tarea tcnica de corregir o establecer los estndares o bien, investigar los puntos potencialmente problemticos. Esta regla tambin se aplica a la organizacin en lnea, la cual debe hacer que el plan funciones. El supervisor, por ejemplo, debe cooperar con el ingeniero industrial y con el obrero para asegurar que se logren estndares equitativos. Es entonces, funcin del supervisor el vigilar que los obreros sigan el metido correcto y que su material se encuentre como se especifico. Si los supervisores, debido a la falta de capacitacin, no tienen conocimiento acerca de la importancia de sus acciones, al dar concesiones extras sin merecerlo o al forzar libremente los estndares, pueden abrir las puertas a una situacin de incentivos deteriorada.

Regla 3. Establecer los estndares exactos basados en mtodos adecuados.

Los estndares por supuesto son el corazn del plan de incentivos. Si son sencillos, el operario no tendr problema en cumpliros. Entonces, el operario o restringe la produccin para mantener los ingresos bajos o bien, gana mas por sus compaeros operarios por el mismo esfuerzo realizado. Si los estndares son muy estrictos, no existen suficiente oportunidad de incentivos para los operarios y estos no se sentirn inclinados a satisfacer los estndares.

Es esencial crear el mejor mtodo posible, antes de que se establezcan los estndares. Esto da como resultado una situacin de ingresos mas segura y mas consistente y evitara muchas dificultades en el futuro.

Regla 4 Registrar el mtodo y ajustar los estndares.

La omisin de esta regla es la responsable del deterioro de los planes de incentivos mas que cualquier otro factor por si solo. Por lo general los cambios en los mtodos son mas evolutivos que revolucionarios. Si un cambio es revolucionario, las oportunidades para que la operacin se vuelva a estudiar y para que se establezca un nuevo estndar, son buenas, sin embarg, la mayora de los cambios de la variedad progresivason pequeos, cada uno de los cambios pequeos puede tener un leve efecto en el plan. No obstante los cambios pequeos conducen en forma acumulable a las inconsistencias y alas fugas de ingresos que finalmente destruyen la estructura e los incentivos. Por lo tanto, es esencial que la gerencia tenga un registro del metido en el cual se baso el estndar original y que ajuste el estndar conforme se modifique el mtodo. Esto requerida un procedimiento auditor o informador que seale los cambios en los mtodos y la necesidad de los ajustes de los estndares. Esto se relaciona con la regla dos que nos dice que se debe disponer de personal capacitado para ejecutar esta funcin vital.

Regla 5. proteger el trabajo con los estndares lo mas posible.La proteccin completa de los incentivos de un departamento o de una planta evitara dos problemas principales.

Primero en los casos en que el trabajador por incentivo y el trabajo por jornal se mezclen, con frecuencia, es difcil obtener una verificacin exacta del tiempo, lo que debilitara materialmente el plan de incentivos y hara que los costos aumentaran.

Segundo caso, los trabajadores llegan a acostumbrarse a los ingresos por incentivos, se resistirn a trabajar con regularidad con la taza base garantizada. Esto conduce a una demanda fuerte por el paga de dinero adicional, tal como los ingresos por hora promedio, con el tiempo dedicado a trabajos que no estn cubiertos por los estndares. El resultado inevitable de pagar ingresos por incentivos por un desempeo sin incentivos, es debilitar el plan de incentivos.

Regla 6. Capacitar a los trabajadores sobre los incentivos.

Los operarios no pueden cumplir los estndares si no conocen el mtodo. Su inclinacin natural es presionar a la gerencia para aligerar los estndares. Si obtienen buenos resultados, lo cual sucede con frecuencia estos se suavizan y tarde o temprano el operario empezara a descubrir el mejor mtodo y el estndar puede llegar a ser indefinido.

Regla 7. Proporcionara a los trabajadores por incentivos del trabajo suficiente y de las herramientas, materiales e instrucciones adecuadas.

Uno de los aspectos mas decepcionantes que pueden suceder a un trabajador por incentivos es trabajar en un ritmo de incentivos, superar el estndar y, entonces, quedarse sin trabajo. En general las personas trabajaran mas duro si pueden ver que el trabajo se acumula delante de ellos. Esto es particularmente cierto en los trabajadores por incentivos.


2.8. Aplicacin de las Normas de Ejecucin y Estndares de Tiempo en la Planeacin, Organizacin, Decisin, Liderazgo y Control.

ANLISIS COSTO BENEFICIO

Un enfoque ms cuantitativo para decidir entra las alternativas es un anlisis de costo beneficio. ste enfoque requiere cinco pasos:

a) Determinar que cambia debido a una mejor diseo, es decir, incremento en la productividad, mayor calidad, menos lesiones

b)Cuantificar estos cambios (beneficios) en unidades monetarias

c)Determinar el Costo requerido para implantar los cambios

d)Dividir el costo entre el beneficio para cada alternativa, a fin de crear una razn

e)La razn ms pequea establece la alternativa deseada

EVALUACIN ECONMICA DE LA INVERSIN

HERRAMIENTAS DE DECISIONES ECONMICAS

Las tres tcnicas de evaluacin que se usan ms a menudo para determinar si se desea hacer la inversin en un mtodo propuesto son:

1.- El mtodo de retorno sobre ventas,

2.- El mtodo de retorno sobre la inversin o de periodo de recuperacin y

3.- El mtodo de flujo de efectivo descontado.

APLICACIN DE LOS MTODOS Y ESTNDARES EN EL PROCESO DE CONTROL.

Mejoramiento del Control de la Productividad.

El control, de la productividad es la fase operativa en que programan, se distribuyen y expeditan, y se vigila el cumplimiento de las ordenes de produccin de modo que se logren las economas de operacin y se satisfagan lo mejor posible las demandas de los consumidores.

La Programacin del trabajo, una de las principales funciones del control de la produccin, generalmente se maneja en tres grados de refinamiento:

*Programacin Maestra o a Largo Plazo.

*Programacin de Pedidos en Firme.

*Programacin de operaciones detalladas, o Carga de Mquinas.

No importa cual sea el grado de refinamiento en el mtodo de programacin esta sera completamente imposible sin los estndares de tiempo. El xito de un plan o programa est en relacin directa con la exactitud de los valores de tiempo empleados para determinar el programa.

Control Exacto y Determinacin de los Costos de la Mano de Obra.

Con estndares de tiempo confiables, una empresa fabril no tiene que depender del pago de incentivos para determinar y controlar sus costos de mano de obra. La relacin entre las horas efectivas de trabajo de produccin en un departamento y las horas cronometradas en dicho departamento, proporciona informacin acerca de la eficiencia en el mismo. El recproco de la eficiencia multiplicado por la tasa horaria media dar el costo por hora en funcin de la produccin estndar.

Base para un Control Presupuestal.

El presupuestar consiste en establecer un plan de Accin:

La mayor parte de los presupuestos se basan en la asignacin de sumas de dinero para un centro un rea de trabajo especficos. Por consiguiente, para un cierto periodo se puede establecer un presupuesto de ventas, uno de produccin, y as sucesivamente. Puesto que el dinero y el tiempo estn relacionados en forma bien definida, cualquier presupuesto es un resultado del tiempo estndar, independientemente de cmo fueron determinados estos.

Cumplimiento de Normas de Calidad.

El establecimiento de tiempos estndar fuerza u obliga al mantenimiento de los requisitos de calidad. Puesto que los estndares de produccin se basan en la cantidad de piezas aceptables producidas por unidad de tiempo, y puesto que no se conceden ningn punto o crdito por trabajo defectuoso resultante, habr in intenso empeo constante por parte de todos los operarios para producir slo piezas con la calidad fijada.

CONTROL DIRECTIVO DE PRODUCCIN.

El director se ve en la necesidades constante de vigilar si se cumplen los planes trazados. El control directivo es el trabajo que realiza un director para comprobar y valorar el trabajo de los dems.

ACTIVIDADES DE CONTROL.Establecimientos de Normas de Actuacin: Es imprescindible poder diferenciar entre el trabajo de buena calidad y el de mala calidad, entre los resultados que son aceptados o los que deben rechazarse.

Medida de la Actuacin: La informacin sobre los trabajos que realizan y los resultados contenidos y la transmisin de tales datos a los interesados constituyen la medula de las actividades de control.

Valoracin de la Actuacin: El director determina la importancia de lo que se va hacer y de sus resultados por medio de un cuidadoso anlisis de valoracin, tanto de trabajo todava incompleto y el finalizado.

Formulas para Corregir la Actuacin: El ltimo requisito de control consiste en corregir cualquier anormalidad. Este trabajo lo realiza el director para mejorar los mtodos y los resultados finales.

APLICACIN DE LOS MTODOS Y ESTNDARES EN LA FASE DE PLANEACIN.

La aplicacin de los mtodos y estndares en la fase de planeacin se reflejan en los esquemas mejorados para planear la organizacin del trabajo, que a grandes rasgos determina:

Cmo planear las funciones de puestos individuales.

Cmo planear el trabajo en grupo en la planeacin.

Cmo planear unidades de produccin organizadas en funcin del producto.Individualmente realiza la Evaluacin del Aprendizaje 2.8 envala al correo [email protected] con tu equipo de trabajo la Actividad de Aprendizaje 2, entrgala en la clase.Regresa al ndice General

BIBLIOGRAFA

Benjamn W. Nebel .-Ingeniera Industrial, Mtodos Tiempos Y Movimientos.- Editorial ALFA OMEGA.- Dcima Edicin -Mxico 19.

Curia R.- Anlisis Y Medicin Del Trabajo.- Editorial DIANA.- Mxico 1979 Mundel, Marvin E..-Estudio De Tiempos Y Movimientos.- Editorial CECSA.- Mxico 1980.

Oficina Internacional Del Trabajo.- Introduccin Al Estudio Del Trabajo.- Cuarta Edicin.- 1996. Ralph Barra.- Crculos De Calidad En Operacin.. Primera Edicin. Editorial. MAC GRAW HILL.

http://www.hemerodigital.unam.mx/ANUIES/ipn/academia/9/sec_11.htm

Tiempo del ciclo = 1,36

0,80 min.

1,12 min.

0,80 min.

1,20 min.

Tiempo del ciclo = 2,00 min.

0

1..36

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1,30

1,20

1,00

1,10

Trabajo exterior:

0,56 min.

Trabajo interior: 0,56 min.

Trabajo interior:

0,56 min.

Tiempo condicionado por la maquina: 0,80 min.

Tiempo del ciclo; 1,36 min.

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Capitulo 2 Aplicaciones Del Tiempo Estándar

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