CAPITULO 11 VISION COMPARTIDA

La visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.Una visión compartida es la respuesta a la pregunta ¿Qué deseamos crear? Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización.La visión compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. La idea de aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiera alcanzar de veras.Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esta gente.Muchas visiones compartidas son extrínsecas, es decir, se concentran en lograr algo relacionado con un factor externo, como un competidor. La visión de Pepsi está explícitamente dirigida a derrotar a Coca-Cola. La visión de Avis a competir con Hertz.No significa que las visiones deban ser intrínsecas o extrínsecas. Ambos tipo de visión pueden coexistir. Pero el peso de una visión que se basa únicamente en la derrota de un adversario puede debilitar la organización a largo plazo.Una visión compartida, especialmente intrínseca, eleva las aspiraciones de la gente. El trabajo se transforma en parte de un propósito mayor encarnado en los productos o servicios de la organización. Las visiones son estimulantes. Crean la chispa y la excitación que eleva a una organización por encima de lo mundano.Crea una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de un organización establecen el lazo común más básico.Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensión del coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar la visión.La visión compartida aliente la experimentación y el deseo de correr riesgo.Quizá no sea posible convencer racionalmente a los seres humanos de adoptar una perspectiva de largo plazo. La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo.La disciplina de construir una visión compartida introduce los principios y conceptos del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y el compromiso compartido.

La disciplina de construir una visión compartida

Alentando la visión personalLas visiones compartidas surgen de visiones personales. Así es como obtiene su energía y alienta el compromiso.El interés genuino es una visión compartida está arraigada en visiones personales.Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar visiones personales.

El dominio personal es el cimiento de las visiones compartidas. Esto significa no sólo visión personal, sino compromiso con la verdad y tensión creativa.Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal.El arte de liderazgo visionario: como se construye visiones compartidas a partir de visiones personales.

De las visiones compartidas a las visiones personales

¿Cómo se unen los individuos para crear visiones compartidas ?Una metáfora útil es el holograma, la imagen tridimensional creada por fuentes de luz interactuantes.Cuando un grupo de personas llega a compartir la visión de una organización , cada cual ve su propia imagen de la organización en su mejor forma. Cada cual comparte una responsabilidad por el todo, no solo por su parte.Cada cual representa la imagen entera desde diferentes puntos de vistas.Cuando sumamos la imagen del holograma, la imagen del todo no cambia fundamentalmente, la imagen se vuelve más intensa, más veraz.Cuando se desarrolla una visión compartida se vuelve en mi visión y nuestra vision.A menudo las visiones emanan desde arriba, pero emanan de visiones personales de individuos que no gozan de autoridad. No es una visión compartida a menos que se conecte con las visiones personales de las gentes de la organización.Los líderes que desean construir una visión compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visión personal. También debe estar dispuesto a preguntar ¿me seguirás? La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos no solo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas.Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente. La tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organización intenta decir y luego asegurar de que se exprese en forma convincente.

Difusión de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento.

Alistarse significa incluir nuestro nombre en la lista. El alistamiento implica libertad de elección. El alistamiento es el proceso de t transformarse en parte de algo por elección propia.El compromiso describe un estado de estar no sólo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión. La persona comprometida aporta una energía, una pasión y una excitación que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino.El acatamiento puede ser:

a) Genuino: vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y mas. (buen soldado).

b) Formal: vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y nada mas (bastante buen soldado).

c) A regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda mas remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

En la mayoría de las organizaciones contemporáneas, hay relativamente pocas personas alistadas y aun menos comprometidas. La gran mayoría se encuentra en estado de acatamiento.Las gentes alistadas o comprometidas quieren de veras la visión. Las gentes que acatan sólo aceptan la visión (no quieren la visión por y en sí misma, no es una visión propia).Las organizaciones tradicionales no se interesan en el alistamiento y el compromiso. La jerarquía de comando y control sólo requiere acatamiento.Otras actitudes posibles ante una visión son:

1. Desobediencia: no vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera.

2. Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía.

Sugerencias para el alistamiento y el compromiso

a) Alístese usted mismo.b) Sea franco: no exagere los beneficios ni oculte los problemas. Describa

la visión con sencillez y honestidad.c) Deje que la otra personal elija. No convenza a otro de los beneficios de

una visión-.

El alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección.

Anclando la visión a un conjunto de ideas rectoras

La construcción de una visión compartida es sólo una parte de una actividad más amplia: el desarrollo de las ideas rectoras de la empresa: su visión, propósito (misión), sus valores centrales.Una visión que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no sólo no logrará inspirar genuino entusiasmo, sino que alentará al cinismo.Esta ideas rectoras responden a tres preguntas críticas: Qué, Por qué y Cómo.a) Visión es el qué: la imagen del futuro que procuramos crear.b) El propósito o misión es el porque: la respuesta de la organización a la

pregunta ¿por qué existimos?c) Los valores centrales responden la pregunta ¿Cómo queremos actuar a lo

largo de la senda que conducirá al logro de nuestra msión. Describen cómo las compañías desean que sea la vida cotidiana, mientras que se persigue la visión. (valores: integridad, honestidad, apertura, libertad, igualdad de oportunidades, austeridad, mérito o acatamiento. Los valores son para ayudar a la gente con las decisiones cotidianas. Los valores centrales sólo ayudan si se pueden traducir en conductas concretas. ( si trabajamos la apertura se requiere aptitudes de reflexión y la indagación dentro de un contexto general de confianza y respeto muto)

Visión positiva y visión negativa

¿Qué queremos es diferente? Es diferente de ¿Qué no queremos?Las visiones negativas son limitadas por tres razones:

1. La energía que podría construir algo nuevo se encauza hacia impedir algo que no deseamos.

2. Las visiones negativas connotan un sutil mensaje de impotencia: nuestra gente no tiene verdadero interés, logran interés sólo cuando hay suficiente amenaza.

3. Las visiones negativas son inevitablemente a corto plazo: la organización está motivada mientas subsiste la amenaza. Una vez que desaparece, también desaparece la visión y la energía.

Hay dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración. El poder del temor subyace en las visiones negativas. El poder la aspiración impulsa visiones positivas.

Tensión creativa y compromiso con la verdad

La clave es la tensión creativa (diferencia entre la visión y la realidad). Las personas más efectivas son las que pueden sostener su visión creativa sin perder de vista la lucidez frente a la realidad actual.

La visión compartida y la quinta disciplina

Por qué las visiones mueren prematuramente

Hay visiones que jamás cobran arraigo ni se propagan, a pesar de sus méritos intrínsecos. Varias estructuras de límite del crecimiento (arquetipo límite de éxito) entran en juego para detener el ímpetu de una visión nueva.Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso. Si el proceso reforzador operase sin frenos, conduciría a un crecimiento continuo de claridad y compromiso entre cada vez mas personas. Pero muchos factores limitativos pueden detener este círculo virtuoso.El proceso visionario se puede marchitar si la diversidad de perspectiva, a media que participa más gente, disipa el foco y genera conflictos incontrolables.Esta es una clásica estructura de límite del crecimiento donde el proceso reforzador de entusiasmo creciente con la visión, interactúa con un proceso compensador que limita la difusión de las visiones, a causa de la diversidad y polarización creciente. En las estructuras de límites de crecimiento, el punto de apalancamiento habitualmente radica en comprender el factor limitativo, la meta o norma implícita que impulsa el proceso compensador. En este caso el factor limitativo es la aptitud ( o ineptitud) para indagar diversas visiones de tal modo que surjan visiones comunes y más profundas.La aptitud más importante para sortear este límite se relacionan con la reflexión e indagación. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear.Las visiones pueden morir porque la gente se desalienta ante la aparente dificultad de concretar la visión. (lo dicho hasta ahora es un primer caso)

En la estructura de límite del crecimiento para el desaliento organizacional, el factor limitativo es la capacidad de la gente de la organización para sostener la visión creativa.(lo anterior es un segundo caso)Las visiones emergentes también pueden morir porque la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. En este caso el factor limitativo reside en el tiempo y energía consagrados a una visión. En este caso los puntos de apalancamiento se encuentran en los modos de dedicar menos tiempo y esfuerzo a combatir las crisis y la administración de la realidad. (este es el tercer caso)Por último, una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones recíprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta. Uno de los deseos que subyace a la visión compartida es el deseo de conexión con un propósito más vasto y con las demás personas. En este caso el factor limitativo puede ser el tiempo o la aptitud. (este sería cuatro caso)

La sinergia faltante: la visión compartida y el pensamiento sistémico

La visión pinta la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistémico revela cómo hemos creado lo que tenemos ahora.La visión se transforma en fuerza viviente sólo cuando la gente cree de veras que puede modelar su futuro.El predominio de la mentalidad fáctica indica a la gente que el juego consiste en reaccionar ante el cambio y no en generar el cambio.