Administración de Personal y Recursos Humanos

Quinta Edición

William B. Werther, Jr. Ph.D.

Keith Davis, Ph. D

CAPITULO 11

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el

rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u

otra forma suele efectuarse en toda organización moderna.

Ventajas de la evaluación del desempeño

Mejora el desempeño.

Políticas de compensación.

Decisiones de ubicación.

Necesidades de capacitación y desarrollo.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional.

Imprecisión de la información.

Errores en el diseño de puestos.

Desafíos externos.

Elementos de un sistema de evaluación del desempeño

Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción

exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y

cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de

evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos

confiables.

Parámetros de desempeño

Constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más

objetivas.

Medición del desempeño

Son los sistemas de calificación de cada labor.

La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en

persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en

otros elementos.

Desafíos de la evaluación del desempeño

Elementos legales

No es válido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes

para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes,

ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia” o “el bueno ojo” del

evaluador.

Métodos de evaluación con base en el pasado

Las técnicas de evaluación del desempeño de uso mas común son:

Escalas de puntuación

Listas de verificación

Método de selección forzada

Método de registro de acontecimientos notables

Estimación de conocimientos y asociaciones

Método de puntos comparativos

Escalas de calificación conductual

Método de verificación de campo

Enfoques de evaluación comparativa

Establecimiento de categorías

Método de distribución obligatoria

Método de comparación contra el total

Implicaciones del proceso de evaluación

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y

supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y

la comprensión. Sin embargo, para hacer plenamente operativo en sistema de

evaluación es muy probable que deba recurrirse a la capacitación de los

evaluadores.

Retroalimentación para la función de recursos humanos

Un requisito necesario del proceso de evaluación es suministrar

retroalimentación al empleado durante una entrevista especial. Ésta se propone

equilibrar las áreas de desempeño positivo con las de desempeño deficiente

para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus

esfuerzos. Probablemente el desafío más significativo que surge de las

evoluciones del desempeño es la retroalimentación que se proporciona

respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en

administración de recursos humanos deben prestar el máximo de su atención

profesional a los casos de desempeño insuficiente que puede reflejar

problemas de las actividades de personal anteriores a la evaluación.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA

1. ¿Cuáles son los usos de la evaluación de desempeño?

La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un

instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los

recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y

mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la

Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos

intermedios:

La vinculación de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeño.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

Estímulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la

empresa.

Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

2. Suponga q un bufete de abogado en el que trabajan 19

profesionales y 36 empleados de otras categorías desea establecer

un sistema de evaluación por escalas de puntuación ¿Qué medidas

recomendaría usted adoptar? ¿Cómo procedería a poner en

práctica su proyecto?

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.

Determinar quién efectuará la evaluación.

Decidir sobre una filosofía de evaluación.

Superar deficiencias de evaluación.

Diseño de un instrumento de evaluación.

Retroalimentación de información a los empleados.

3. Las mediciones directas y objetivas son más precisas que las

indirectas y subjetivas ¿A que se debe esto?

Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos

esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del

desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En

general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones)

son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.

Las mediciones directas u objetivas del desempeño son las que resultan

verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones

objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos

como el número de unidades producidas, el número de unidades

defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos

financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma

matemáticamente precisa.

Las mediciones indirectas o subjetivas son las calificaciones no

verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando

las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión

baja aún más

4. Si una organización que no ha practicado la evaluación de

desempeño con anterioridad pusiera en práctica un enfoque de

selección forzada ¿Cómo instruiría usted a los supervisores? ¿Qué

normas específicas les daría?

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del

desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.

El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el

desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados

y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación del

desempeño no se basan en los elementos relacionados con el puesto,

pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques

diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,

supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de

cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el

departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en

pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma que en la mayoría de

los casos es tarea del supervisor empleado.

5. Usted debe comunicarle a la Srta. Angeles Aguilar, persona a la que

acaba de evaluar que su desempeño como secretaria es aceptable

en 30 por ciento de sus áreas e insuficiente en el resto ¿Cómo

planearía su entrevista? ¿Qué haría para reducir la probable

agresividad o frustración de la Srta. Aguilar?

Le proporcionaría oportunidades de crecimiento y condiciones de

efectiva participación en los grupos de la organización, teniendo

presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los

objetivos individuales.

Estimularía su trabajo en equipo y motivaría a la persona a conseguir su

identificación con los objetivos de la empresa.

Estimularía a la Srta. Aguilar para que brinden a la organización sus

mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean

debidamente recompensadas.

Daría una capacitación para la srta. Aguilar y la prepararía para las

promociones.

Caso 1

Evaluación de personal de Fibras Sintéticas

A mediado de la década de 1990 un enérgico industrial argentino. Carlos

Rivanieri creo un imperio sudamericano de productos especialistas en el campo

de la producción de fibras sintéticas.

A fines de 199, el grupo Rivanieri estaba formado por un total de nueve

empresas de varias dimensiones. Todas son productoras de fibras sintéticas y

tienen un total de 7900 empleados. De acuerdo con una opinión casi universal

en el grupo Rivanieri, las normas interna de cada empresa son muy diferentes

entre si. Un gerente de planta lo explico de manera sucinta: “Somos un

conglomerado mal unido y mal integrado, pero extraordinariamente productivo”.

Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la

estructura fiscal del país, el seños Rivanieri concluye que llegó el momento de

fundir las operaciones de sus empresas en una sola corporación. Este plan

incluirá entre sus objetivos la facultad de transferir personal de una a otra

compañía con base en un sistema de evaluación del desempeño comparable

entre las diversas empresas.

El plan se va llevar a cabo en el curso del año entrante. El gerente giro

instrucciones para que usted, gerente general de personal, presente un plan

completo – sujeto a la aprobación del señor Rivanieri – en todo lo referente al

campo de evaluación del desempeño.

1. El personal de Fibras Sintéticas S.A. esta distribuido en no menos

de seis grandes categorías o niveles: operarios de las distintas

plantas, técnicos calificados, personal de oficina, ingenieros,

personal de ventas y personal ejecutivo.

¿Recomendaría usted diferentes técnicas de evaluación para cada

categoría?

Por supuesto que si. Debido a que cada una de las diferentes categorías

realiza diferentes funciones, es decir yo no puedo evaluar a un técnico

de igual forma que al personal ejecutivo, ya que estos realizan tareas

totalmente distintas.

2. Han surgido fuertes rivalidades internas y choques de

personalidades, en gran parte porque los integrantes de las

antiguas organizaciones autónomas se resisten a la incorporación.

¿Qué medidas adoptara usted para garantizar un máximo de

objetividad?

En primer termino se debe analizar el origen del error. Este fue, que en

un comienzo, el total de las empresas fueron totalmente independientes

a pesar de pertenecer a una misma corporación y realizar las mismas

funciones, y ahora al tratar de que exista uniformidad se encuentra

resistencia.

Esta resistencia solo refleja temor, temor al cambio, los empleados se

habían adecuado a un tipo de organización o cultura que de repente

ahora se ve amenazada, por lo tanto lo mas atinado es apelar por la

educación y sobretodo la comunicación. Se debe brindar la mayor

información y aclarar las dudas de los empleados

También es necesario apoyarlos con orientación y capacitación en lo

referente a las nuevas normas de evaluación.

3. Fibras Sintéticas S.A. desea desarrollar al máximo su talento

gerencial joven. ¿Qué proporción de su presupuesto dedicara al

desarrollo de un centro de evaluaciones para el grupo de 73

jóvenes gerentes con que cuenta la organización? ¿Cómo

estructuraría el nuevo centro de evaluaciones? Descríbalo en

detalle.

Básicamente desarrollar un centro de evaluaciones implicara un gasto

muy elevado, por lo tanto se deberá contar con un amplio presupuesto.

Se deben tener las siguientes consideraciones:

Es importante fijar parámetros de desempeño, en especial basados en el

rendimiento promedio de todos los demás gerentes.

En la medida de lo posible se debe optar por mediciones objetivas del

desempeño, es decir, por medio de los logros cuantitavos. Por ejemplo

el nivel o porcentaje de ventas que se alcanzo en un periodo

determinado, el alcance de las metas establecidas, etc.

4. Conforme el tipo de enfoque(s) que haya elegido para evaluar el

desempeño del personal de Fibras sintéticas S.A. elabore un

instructivo con normas especificas para familiarizar a los

supervisores de no menos de dos niveles con el sistema de

evaluación que desea implantar.

Normas:

Evitar toda clase de subjetividad (prejuicios).

Establecer parámetros medibles.

Utilizar una escala de calificación conductual (desde desempeño

sobresaliente-desempeño inaceptable).

Establecer un proceso de retroalimentación al empleado (a través de

entrevistas) para indicarle sus puntos débiles.

Brindar los resultados al departamento de recursos humanos para

determinar si los objetivos se cumplieron o si es necesaria una

corrección en cualquiera de los pasos anteriores a la retroalimentación.

Caso 2

Goleadores del Plata

La pasión que los uruguayos tienen por el fútbol desde hace muchos años llevo

al empresario José Miguel Avendaño a formar un popular cuadro de fútbol que

funciona con altibajos desde su fundación. El equipo logro, sin embargo, una

seria de éxitos en los últimos partidos que jugó y se perfila como el triunfador

de la temporada. Para su sorpresa, el señor Avendaño descubre que la moral

del equipo descendió, en vez de mejorar. La razón del descontento radica en

las grandes diferencias en los ingresos, según comentarios de varios

jugadores. Los delanteros reciben una serie de compensaciones considerables,

a lo cual se suma una prima por cada gol que consigan anotar en cada partido.

El arquero, a su vez, recibe una compensación muy alta, pero solo tiene

derecho a bono cuando consigue detener un tiro penal del equipo contrario.

Los jugadores de la defensa comparten con los jugadores de la reserva un

salario muy modesto y ningún bono especial.

1. ¿Cómo determinaría usted los niveles salariales de estos

deportistas?

El nivel salarial se establecería según el desempeño (considerando la

posición en la que juega: delantero, defensa, arquero, etc.).

2. ¿Qué consideraciones especificas haría para recomendar una

estructura adecuada de compensación?

Es evidente que los delanteros tendrán una compensación mas elevada

pero a la vez una evaluación más fácil de realizar, ya que en realidad su

trabajo es hacer goles y si no los hacen, en este caso su desempeño

será pobre.

La compensación variara en los defensas, su compensación no es tan

elevada como la de los delanteros, pero esta se determinara por su nivel

de desempeño, que se establecerá por una evaluación comparativa, es

decir aquellos que tengan un rendimiento superior tendrán mayores

ingresos.

En conclusión los niveles de compensación tenderán a variar no solo por

el desempeño sino también por la función que se realice. Todo esto

debe ser de conocimiento de los miembros del equipo y además debe

notarse que el desempeño es muy bien recompensado para que no

exista ningún tipo de descontento entre los jugadores.

3. Suponga que el señor Avendaño le ha pedido que elabore un

sistema de incentivos especiales para el equipo. ¿Qué medidas

tomaría?

Es muy común que se establecescan incentivos para mejorar el

rendimiento, pero estos deben ser iguales para todos los jugadores. Por

ejemplo que no se de un bono especial para el delantero por meter un

gol, la opción que se debería seguir es la de recompensar a todo el

equipo con la misma suma de dinero por ganar un partido.

4. En los equipos de fútbol profesional es común la adquisición de

jugadores a precios muy altos, pero en todos los casos estos

precios son acordes con un mercado internacional bien

establecido. ¿Cuáles son los niveles de compensación que

predominan ahora en su país?

Lo mas común es que los delanteros tienden a tener ingresos mas altos,

pero también es importante la trayectoria que un jugador pueda tener

(talvez experiencia en equipos internacionales de prestigio) en ese caso

los ingresos varían ya que se da preferencia a aquellos jugadores que

hayan pertenecido a este tipo de equipos.

En cuanto a la política de incentivos como ya se dijo, por lo general es la

misma para todos los jugadores por concepto de ganar un partido.

REVISIÓN DE TÉRMINOS:

1. Administración por objetivos: Toda la administración debe siempre

guiarse en función al cumplimiento de objetivos y metas que ayuden a

mejorar la empresa, y por ende el personal de la empresa debe también

trabajar en función a estos objetivos; es el cumplimiento de estos el que

se evalúa.

2. Centros de Evaluación: Estos están especializados en evaluar al

personal en función a los objetivos que la empresa tiene.

3. Distorsión por la proximidad de sucesos: Cuando se ve que un

suceso por ejemplo un disgusto causa una mala impresión, a quién esta

evaluando a un trabajador, y se deja llevar por la actitud que ve en el

evaluado.

4. Distorsión por tendencia a las mediciones centrales: Muchas veces

las personas tenemos juicios y al momento de evaluar nos guiamos por

estas tendencias, y evaluamos del mismo modo a todos.

5. Entrevistas de evaluación: Estas son muy útiles para conocer a los

evaluados, ya que según Sheffer- psicólogo inglés- sólo al hablar

conocemos realmente a las personas, ya que aplicamos también la

kinestésia.

6. Escala de puntuación: Esta escala, pone intervalos de puntajes para

evaluar de un modo más exacto, es decir cuantitativo a los

entrevistados.

7. Medición del desempeño: Es muy importante hacer mediciones

periódicas del desempeño ya que nos dan índices para conocer los

cambios que se deben hacer al igual que las mejoras, y modificar los

puestos de acuerdo a lo evaluado.

8. Método de evaluación en grupos: Esta técnica se usa para conocer el

desempeño en grupos para conocer el liderazgo que ejerce el evaluado

y su forma de trabajar en grupo.

9. Método de registro de acontecimientos críticos: Como sabemos hay

momentos en los que se viven situaciones críticas extremas, este tipo de

situaciones tienen que tener una respuesta preactiva por parte de los

trabajadores, es por eso que se hace este tipo de evaluaciones para

conocer su respuesta frente a un caso extremo.

10.Parámetros de desempeño: Los parámetros son fijados por los

analistas de puestos, pero quiero acotar que no siempre son estos

parámetros los válidos, sino mas bien son altamente cambiantes sobre

todo en empresas donde se busca la mejora continua, no debemos

confundir los parámetros con la estandarización.

CASO DE LA LOCALIDAD:

Quiero citarles el caso de la empresa Orus, esta es como sabemos una

empresa de seguridad, todos los trabajadores que a su cargo tiene, trabajan en

función a objetivos, y esta empresa los evalúa por objetivos, hoy en día incluso

se supeditan los pagos al cumplimiento de objetivos, que no siempre es bueno

ya que causa tedio y altos índices de estrés en los trabajadores y los lleva a

tener un alto índice de rotación de la empresa, esto es en cuanto a los

trabajadores de campo.

En relación a los trabajadores de planta, tienen semanalmente una evaluación

de 360 grados, que pese a que no es recomendado que sea tan cercana la

evaluación ni tan distante, ya que lo aconsejable es evaluar cada mes; da

grandes resultados ya que los trabajadores al igual que la empresa cubren

siempre sus metas fijadas a corto y por ende a largo plazo.

Quise citar este caso porque en Arequipa es la empresa que constantemente

evalúa a sus trabajadores y tiene certificador Good Job, que es una nueva

certificación que busca las mejores evaluaciones para los trabajadores y así

optimizar los puestos de trabajo.