Capitulo 11 Contabilidad Administrativa 8va Ed

La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

Captulo

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468 Captulo 11 La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

Objetivo general

Capacitar al alumno para disear un sistema de evaluacin de ejecutivos utilizando diferentes herramientas que propicien una correcta evaluacin de la actuacin; crear un sistema para fijar precios de transferencias y analizar los temas de controversia en la medicin de la actuacin.

Al terminar de estudiar este captulo, el alumno deber ser capaz de:

Definir la descentralizacin y dar dos razones que justifiquen la importancia que tiene en una organizacin.

Explicar los fundamentos de la descentralizacin. Explicar la funcin que cumple la contabilidad administrativa cuando utiliza las dife-

rentes herramientas para evaluar la actuacin. Mencionar cuatro ventajas de la descentralizacin y explicarlas brevemente. Analizar los dos factores que determinan el tipo de centros de responsabilidad finan-

ciera que habrn de implantarse en una empresa. Indicar las herramientas contables para evaluar el desempeo de los responsables de

cada uno de los centros de responsabilidad financiera (centros de costos, de ingresos, de utilidades e inversin y centros de gastos discrecionales).

Explicar dos diferencias entre la tasa de rendimiento sobre la inversin y el valor eco-nmico agregado como herramientas para evaluar a ejecutivos responsables de los centros de utilidades.

Explicar cmo se utiliza el valor econmico agregado para evaluar la actuacin de los ejecutivos.

Seleccionar, de los cuatro criterios que se mencionan, referente a determinar lo que debe incluirse como parte de la inversin de un centro de inversin, cul sera el mejor para evaluar al ejecutivo.

Mencionar la principal diferencia entre la evaluacin del ejecutivo responsable de una divisin descentralizada y la evaluacin de la divisin.

Exponer el mejor criterio en la evaluacin de la inversin (valor histrico y valor de reemplazo), para realizar una adecuada evaluacin de ejecutivos.

Indicar el precio a que deben transferirse los productos entre las divisiones: primero, cuando existe capacidad instalada ociosa; segundo, cuando no existe, indicando adems el porqu de dicho precio en cada caso.

Calcular el precio de transferencia de productos y servicios mediante los mtodos propuestos por la OCDE: mtodo de precio comparable no comprobado, mtodo de precio de reventa, mtodo de costo adicionado y mtodos transaccionales (profit-split y de mrgenes transaccionales).

Proponer dos nuevos criterios para fijar precios de transferencia cuando la divisin que transfiere tiene capacidad instalada excedente, cuidando que se genere margen de contribucin a la divisin.

Explicar el concepto de balanced scorecard y analizar cada una de sus perspectivas. Explicar de qu manera el balanced scorecard complementa la evaluacin del desempeo

basado en indicadores financieros.

A. NaturalezaLas actuales condiciones de competitividad internacional aumentan la complejidad de las organizaciones y las someten da a da a una difcil competencia para sobrevivir, poniendo a dura prueba sus objetivos de expansin y permanencia.


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Si la administracin no se descentraliza, puede tomar decisiones imprecisas al querer estar al tanto de cuanto ocurre en la organizacin y manejar en forma vaga todos los asuntos.

La descentralizacin es el proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las reas que integran la empresa, para que dentro de su radio de accin tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando la autonoma de dichos ejecutivos para elegir la opcin apropiada.

Descentralizacin no es sinnimo de divisin de la empresa en reas o centros de responsa-bilidad. Existen empresas que tienen en su organigrama cien o ms centros de responsabilidad; sin embargo, si los ejecutivos no son autnomos para tomar decisiones (una vez que se les han fijado los objetivos de la empresa), la empresa no est descentralizada.

La descentralizacin es indispensable para el xito de una empresa; sin embargo, aunada a la libertad para la toma de decisiones, existe la responsabilidad de lograr los objetivos fijados para cada rea, sea un centro de costos, ingresos o utilidades, de modo que la alta direccin realimente al responsable. Si el responsable ha utilizado la libertad positivamente, debe ser estimulado mediante incentivos que expresen el reconocimiento a su capacidad de ejecutivo; si no ha sabido manejar esa libertad, hay que indicrselo para que emprenda las acciones que considere adecuadas.

Autoridad y libertad son instrumentos organizativos difciles de armonizar por el deficiente uso que muchas veces se hace de ellos. El administrador no nace, se hace mediante el estudio, la prctica y los cursos de perfeccionamiento a los que permanentemente deben ser sometidos los ejecutivos de toda compaa que aspire a progresar.

La contabilidad administrativa (a travs de la contabilidad por reas de responsabilidad, unidades descentralizadas, estndares, presupuestos, tasa de rendimiento sobre la inversin, el valor econmico agregado y el balanced scorecard) diagnostica cuantitativamente el buen o mal uso que se ha hecho de la libertad, de tal forma que tanto la alta direccin como el responsable inmediato puedan tomar las acciones ms oportunas, capitalizando sus aciertos y corrigiendo sus fallas.

Mediante diferentes tcnicas, la contabilidad administrativa es la herramienta que dir cundo hay que reconocer, estimular y premiar el buen uso de la libertad, y cundo hay que corregir las fallas que empaan una buena administracin.

Las divisiones surgen con base en el tipo de productos o servicios que se elaboran. Por ejemplo, en Fabricacin de Mquinas, S.A., empresa del Grupo Vitro, se producen mquinas inyectoras de vidrio o plstico, pero tambin se fabrican moldes para elaborar diferentes pro-ductos, lo que origina que la empresa cuente con la Divisin Mquinas y la Divisin Moldes.

Tambin se pueden tener divisiones basadas en las reas geogrficas que abarcan las empresas. Por ejemplo, Cemex tiene la Divisin Mxico-Norteamrica, la Divisin Centro y Sudamrica y la Divisin Europa-Asia.

Otro criterio para clasificar las divisiones tiene relacin con el tipo de responsabilidad que se otorga a los directores de divisin: centros de costos (estndar y discrecionales), centros de ingresos, centros de utilidades y centros de inversin. Los centros de inversin son a quienes se otorga mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones y los centros de costos son a quienes se otorga menor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones.

B. Ventajas de la descentralizacinLa descentralizacin ofrece numerosas ventajas para la empresa. Entre las principales se encuentran:

1. Facilita la toma de decisiones acertadas. Porque quien las toma tiene conocimientos e in-formacin de primera mano; por ejemplo, al analizar una variacin en el uso de la materia prima que arroja un resultado desfavorable, no es el director general quien debe corregir esa falla sino el responsable del centro que conoce el problema y posee la experiencia para una mejor decisin.

B. Ventajas de la descentralizacin



2. Permite que la alta direccin se dedique a la solucin de cuestiones de verdadera importancia. La descentralizacin permite que los administradores planeen las estrategias maestras que llevarn a la empresa a su pleno desarrollo; evita que se gaste tiempo y energa en los problemas de orden operativo.

3. Permite el desarrollo de ejecutivos. Otro problema que se considera actualmente en las organizaciones sobre todo en Mxico, donde todava no existen diferencias entre pro-piedad y administracin, es que a la alta direccin lo que le preocupa es incrementar ventas o la capacidad de produccin, pero no el desarrollo de su personal. Esto crea una brecha entre ste y el desarrollo de sus ventas, produccin, etc. Es decir, llega un momento en que la capacidad de los recursos humanos no es suficiente para hacer frente al creci-miento en esas reas, entonces la alta direccin quiere resolver el problema reclutando personal externo para la empresa. Lo anterior implica normalmente que en el grupo haya un malestar. Adems, se requiere gente preparada para los diferentes puestos, y lo ms frecuente es que se sustituyan de manera improvisada. Una vez comprobada la existencia de la brecha, la administracin debe proporcionar los recursos para capacitar a todo su personal, de manera que ningn rea (finanzas, ventas, compras, contralora, etc.) carezca de ejecutivos altamente calificados.

4. Motiva al personal. Toda persona, por modesta que sea, aprecia que su opinin sea toma-da en cuenta. Esta situacin es muy notable en las organizaciones donde cada empleado est esperando la oportunidad de tomar decisiones para demostrar su capacidad en forma objetiva, que una vez reconocida le permitir escalar posiciones dentro de la empresa.

5. Facilita el control administrativo. Al tener perfectamente delimitadas las reas de respon-sabilidad, se evita que sta se diluya. De esta forma siempre existir un responsable de los inconvenientes que perturben la marcha de la organizacin.

6. Permite la evaluacin de la actuacin. Genera un banco de datos con informacin confiable y cuantitativa para evaluar la actuacin del personal en diferentes niveles.

No obstante, como cualquier otra estrategia administrativa, la descentralizacin ofrece tambin las siguientes desventajas:

1. Falta de comprensin del entorno. Los administradores de ms bajo rango pueden tomar decisiones sin comprender, en su totalidad, el panorama completo. Mientras los adminis-tradores de alto rango tienen siempre informacin menos detallada sobre la operacin del negocio que aqullos, por lo general cuentan con mayor informacin sobre la empresa en su conjunto y deberan comprender mejor la estrategia de sta.

2. Falta de coordinacin entre reas. En una organizacin verdaderamente descentralizada suele producirse una falta de coordinacin entre los administradores autnomos. Es posible minimizar este problema mediante una clara definicin de la estrategia de la empresa y su efectiva comunicacin con toda la organizacin.

3. Diferencia entre los objetivos del rea y los objetivos de la organizacin. Es factible que los administradores de ms bajo rango cuenten con objetivos diferentes a los del resto de la organizacin. Por ejemplo, algunos administradores podran estar ms interesados en aumentar las dimensiones de sus departamentos que en incrementar las utilidades de la empresa. Hasta cierto punto, este problema se logra superar mediante el diseo de siste-mas de evaluacin de desempeo que motiven a los administradores a tomar decisiones que redunden en el mejor inters de la empresa.

4. Problemas en la comunicacin y la difusin. En toda organizacin fuertemente descentra-lizada quiz resulte ms difcil difundir con efectividad ideas innovadoras. Es posible que en alguna parte de la empresa una persona tenga una gran idea que beneficiara a otras partes de la organizacin; sin embargo, si no se cuenta con una fuerte direccin central, ser imposible compartir dicha idea con las otras partes y mucho menos stas seran capaces de adoptarla.


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C. Herramientas para medir la actuacin de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad financiera

A continuacin se analizar cada uno de los diferentes centros de responsabilidad, indicando qu tipo de herramientas de contabilidad administrativa se utilizan para evaluar la actuacin del centro y de sus responsables. Cada empresa requerir un tipo particular de herramienta para cada centro de responsabilidad financiera que haya establecido.

1. Centros de costosLas herramientas que se utilizan para evaluar la actuacin de los responsables son los costos estndares, los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Por ejemplo, cuando se trata de un centro de costos en el rea productiva lo correcto es determinar los estndares fsicos y luego traducirlos a trminos monetarios; una vez efectuada esta operacin, se elabora el presupuesto del centro, aplicando de preferencia el presupuesto flexible y separando las partidas controlables de las no contro-lables para dicho centro. Establecidos los estndares y el presupuesto, al responsable se le informa a travs del sistema de contabilidad por reas de responsabilidad, como se analiz en el captulo diez, de manera que conozca oportunamente sus aciertos y errores. Este reporte debe ser presentado en un informe de costeo basado en actividades, en donde se comunique al responsable sobre qu actividades agregan valor y cules no.

2. Centros de ingresosLas herramientas para medir la actuacin son los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. El procedimiento ser fijar, de acuerdo con los diferentes mtodos para pronosticar ventas (estudiados en el captulo siete), el presupuesto de ventas del centro, indicando de preferencia la cantidad a vender de cada lnea, la zona en que habr de efectuarse esta venta, la composicin de lneas, los precios para cada una, etc., de tal forma que a travs de los informes que genere la contabilidad por reas de responsabilidad se aprecien adecuadamente los aciertos y los errores que se hayan cometido. Se considera prudente que a los responsables de un centro de ingresos tambin se les evale por la funcin de cobros que se desempea. Existe una tendencia a fijar un determinado nivel de ventas, a realizar una cobranza eficiente, etc., sobre todo en esta poca y en pases como el nuestro, en que para poder vender se tiene que dar crdito.

3. Centros de gastos discrecionalesLas herramientas para la medicin del desempeo son los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Es necesario recor-dar que estos centros son evaluados bsicamente por la calidad de servicio que generan a las unidades o centros que solicitan dicho servicio, por lo que no se debe insistir tanto en cumplir con el presupuesto asignado, que de nada servira si el servicio proporcionado fue de mala calidad. Por ello se insiste en que son centros de gastos discrecionales, es decir, que queda a discrecin del responsable efectuar el gasto que considere necesario para prestar el servicio de alta calidad. Esto no significa que el responsable pueda gastar indiscriminadamente; lo que

C. Herramientas para medir la actuacin de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad financiera



se pretende es que no se deje de proporcionar el servicio alegando que el presupuesto no es suficiente. Aqu se utiliza con xito el presupuesto de base cero, analizado en el captulo siete. A travs de la contabilidad por reas de responsabilidad se evaluarn los servicios prestados y los gastos incurridos para dar servicio.

4. Centros de utilidades y centros de inversinSon, como se explic en el captulo diez, dos centros de naturaleza diferente. Sin embargo, es muy difcil separar uno del otro, porque las herramientas de contabilidad administrativa que se aplican para evaluar la administracin de estos centros son casi iguales. Al descentralizar una empresa y nombrar un responsable de gastos e ingresos, normalmente se le responsabi-liza por los activos o recursos con que deber efectuar su actividad. Por un lado, se considera que el centro de utilidades debe generar determinado producto, que son las utilidades; sin embargo, dicho producto requiere ser comparado contra sus insumos (los activos o recursos necesarios para generarlo), de tal forma que el producto comparado con los insumos dir si la administracin ha sido adecuada. Las herramientas que se utilizan en estos centros son los costos estndares, los presupuestos, la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades, as como diferentes indicadores como la tasa de rendimiento sobre la inversin, el cash profit, el free cash flow, el valor econmico agregado, la utilidad antes de intereses, depreciacin y amortizacin (EBITDA, por sus siglas en ingls). Estos indicadores sern descritos despus.

Cuando una empresa se descentraliza en divisiones o negocios, stos quedan constituidos en centros de utilidades e inversin, que estn en el primero o segundo nivel de la organizacin, por lo que se puede considerar a los responsables como parte de la alta direccin. La tasa de rendimiento sobre la inversin para evaluar a los centros de utilidades e inversin se utiliza porque es una herramienta que de una manera sencilla, pero profunda, relaciona los insumos y el producto de los centros o reas de utilidades, mostrando en qu forma se han administrado los recursos puestos bajo su responsabilidad.

El rendimiento no es un mtodo actual para evaluar la actuacin de los administradores; aunque con el tiempo se ha sofisticado. Jesucristo lo utiliz en una de sus parbolas, cuando relata que lleg el amo y dio cinco talentos a un administrador, dos a otro y uno a un tercero, ordenndoles a todos que los hicieran producir. Despus de un ao, regres el amo y los llam a rendir cuentas. El primero le dijo: Seor, aqu tienes otros cinco talentos. Le respondi el amo: Muy bien, siervo, has administrado bien los talentos. El de los dos talentos le dijo: Seor, aqu tienes otros dos talentos. Muy bien, siervo, contest el amo. Por fin lleg el que haba recibido un talento y dijo: Seor, yo saba que t eres muy exigente y duro con tus siervos; tuve miedo de perder el talento y lo escond debajo de la tierra. Aqu te lo entrego. El amo le dijo: Siervo malo e intil; si sabas que era exigente, por qu no lo administraste bien?; le quit el talento y se lo entreg al que haba duplicado la cantidad recibida.

Los primeros siervos representan a los ejecutivos creativos, sagaces, dinmicos, que deben hacer producir los recursos; el tercero representa a los ejecutivos mediocres, tmidos, que no merecen que se les llame administradores. Jesucristo evalu a los administradores mediante la relacin insumos-productos, base que se utiliza en la tasa de rendimiento.

Sistemas de medicin y desempeoComo ya se ha visto, la medicin y administracin del desempeo son fundamentales para poder crecer y competir en el mundo globalizado de hoy. La administracin del desempeo es bsicamente una manera de atar la informacin generada por las operaciones de una empresa con un conjunto de indicadores utilizados para alcanzar la estrategia del negocio, y el resultado de esto utilizarlo para hacer que el negocio funcione de manera ms eficiente.1

1 Dawson, Keith, Turn Measurement into Action and Change, Call Center Magazine, CMP Media, agosto 1.


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Los sistemas de medicin y de desempeo tienen cuatro usos principales:

Monitoreo Realimentan en cuanto al alcance de indicadores y sirven de medio de comuni-cacin con los diversos grupos que participan en la empresa.

Toma de decisiones Apoyan y facilitan el proceso de toma de decisiones. Enfoque Envan seales al interior de la compaa que tienen que ver con aspectos estra-

tgicos de la misma. Legitimacin Justifican y validan acciones o decisiones pasadas, presentes y futuras.

En ltimas fechas, se han popularizado diversas herramientas para la medicin del desem-peo, como el balanced scorecard o indicador balanceado de desempeo, el prisma estratgico y el modelo de excelencia de negocios. A continuacin describiremos el primero de ellos, que ha tenido la mayor popularidad y es utilizado actualmente en muchas empresas tanto del sector privado como en el mbito gubernamental y de instituciones sin fines de lucro. Para mostrar la popularidad de esta herramienta de medicin del desempeo, una encuesta reciente hecha por Renaissance World Wide Inc. encontr que cerca de 60% de las 1 000 empresas de Fortune utilizan algn tipo de sistema de balanced scorecard o estn experimentando con l.2

El prisma estratgico y el modelo de excelencia de negocios sern tratados en el captulo trece de este libro.

D. Balanced scorecard: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo

En medio de una competencia cada vez ms agresiva, las empresas se ven en la necesidad de adaptarse lo ms rpido posible a las necesidades de los clientes y del ambiente empresarial.

Por lo anterior, los administradores requieren evaluar el desempeo de su organizacin y en ltima instancia el de sus empleados para determinar qu tan bien responde a las necesidades de su ambiente y, en su caso, emprender acciones para corregir el rumbo de la empresa en ese sentido.

El gur de la teora administrativa, Peter Drucker, sugiere que pocos factores son tan importantes para el desempeo de una organizacin como sus indicadores financieros y, pa-radjicamente, stos se encuentran entre las reas ms dbiles de la administracin actual.3

No obstante, existe un sinnmero de factores que no podran evaluarse en trminos finan-cieros y que son importantes para medir el desempeo de una empresa.

Durante aos, los sistemas tradicionales para la medicin del desempeo se han apoyado con exceso en el uso de indicadores contables a corto plazo, lo cual impide tomar en cuenta el valor que crean los activos intangibles de una organizacin, puesto que stos no pueden ser cuantificados en trminos monetarios. Esto es un reflejo de que en muchas compaas las estrategias organizacionales estn cambiando, mientras que las estrategias de medicin permanecen constantes.4

Los indicadores financieros son como cuando se conduce un automvil y se utiliza el espejo retrovisor; se obtiene una excelente vista del camino que se ha recorrido, pero no se puede ver hacia dnde se va. Desde el punto de vista financiero, un buen trimestre no garantiza que en el futuro el buen desempeo contine. Sin embargo, a pesar de esto, los indicadores

2 LuAnn Bean; Bill D. Jarnagin, New cost priorities: Using a balanced scorecard approach in financial reports, The Journal of Corporate Accounting & Finance; marzo/abril 2002; 13, 3; p. 55.

3 Paul R. Niven, Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard, The Journal for Quality and Partici-pation; invierno 2005; 28, 4; p. 21.

4 Ruzita Jusoh; Daing Nasir Ibrahim; Yuserrie Zainuddin Assessing the Alignment Between Business Strategy and Use of Mutiple Perform. The Business Review, Cambridge; septiembre 2006; 5, 1; ABI/INFORM Global p. 51.




financieros siguen siendo importantes tanto para empresas lucrativas como para instituciones sin fines de lucro.5

Por otro lado, se debe considerar que en las organizaciones modernas los activos tangi-bles no contribuyen a que una empresa alcance el xito, sino que ste se debe a los activos intangibles. Estos ltimos (el conocimiento de los empleados, la calidad de la informacin que obtenemos de los sistemas de informacin, la cultura de innovacin, etc.) son los que en rea-lidad hacen que la organizacin cree valor. Se estima, por ejemplo, que los activos intangibles de una compaa pueden representar hasta 75% de su valor real.6

Los indicadores no financieros deben ser considerados porque representan los activos intangibles y los generadores claves de valor para la compaa, adems pueden brindar in-formacin para predecir el desempeo financiero futuro, que incluso los mismos registros contables, a la vez que sirven para evaluar y motivar el desempeo administrativo.7

Entonces se requiere un sistema estratgico de medicin del desempeo que ponga nfasis tanto en indicadores financieros como no financieros que cubran diferentes perspectivas y que, al combinarse, traduzcan la estrategia en un conjunto lgico de indicadores del desempeo.8 Este sistema se llama balanced scorecard.

A diferencia de los indicadores de desempeo tradicionales, los cuales estn en funcin de controles financieros, el balanced scorecard comienza con la visin y la estrategia del negocio. Se busca traducir estas dos ltimas en indicadores de desempeo para que puedan ser monito-reados y utilizados con el fin de alentar el xito al momento en que ambas se implementen.9

1. Conceptos bsicos del balanced scorecardA principio de la dcada de 1990, Robert Kaplan y David Norton propusieron lo que ellos deno-minaron ba lanced scorecard, que consiste en una serie de indicadores no financieros que deben considerarse en el momento de evaluar el desempeo de una organizacin. La idea de Kaplan y Norton tiene sentido si consideramos lo siguiente:

Los objetivos estratgicos de una compaa implican factores tanto financieros (rendimiento sobre la inversin, rendimiento a los accionistas) como no financieros (participacin de mercado, satisfaccin del cliente).

La empresa busca seguir los lineamientos de su planeacin estratgica, y los indicadores financieros si son utilizados aisladamente no brindan informacin relevante acerca de la manera en que los esfuerzos de la empresa estn rindiendo frutos de acuerdo con sus estrategias.

Es posible que las organizaciones enfrenten problemas al momento de traducir su objetivo estratgico a objetivos operativos, por ello es importante tener cuidado al llevar a cabo este proceso.

El balanced scorecard parte de dos ideas fundamentales:

Supone un enlace causal entre el desempeo no financiero y el desempeo financiero. Supone que el aprendizaje organizacional, los procesos internos y las relaciones con los

clientes tienen un efecto positivo en el desempeo.10

A la luz de lo anterior, el balanced scorecard pretende complementar nunca sustituir a las evaluaciones exclusivamente de carcter financiero. Esto lo hace dividiendo su sistema de administracin estratgico en cuatro procesos, como lo muestra la tabla 11-1:

5 Paul R. Niven, op. cit., p. 21.6 Idem.7 Ruzita Jusoh; Daing Nasir Ibrahim; Yuserrie Zainuddin, op. cit., p. 51.8 Idem.9 Paul R. Niven, op. cit., p. 21.10 Malcolm Smith, The balanced scorecard, Financial Management; febrero de 2005; ABI/INFORM Global, p. 27.


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Tabla 11-1

Proceso Definicin

I. Traduccin de la visin y de la estrategia

Ayuda a la administracin a crear un consenso acerca de la visin y la estrategia de la organizacin.

II. Comunicacin y enlace El administrador comunica su estrategia a toda la organiza-cin y la ata a los objetivos departamentales e individuales.

III. Planeacin de negocio Es la parte donde la planeacin financiera y de negocio se integran.

IV. Realimentacin y aprendizaje Ofrece a la compaa la capacidad para el aprendizaje estratgico.

En medio de estas cuatro vertientes se encuentra precisamente el balanced scorecard. En las prximas secciones se detallar cada uno de estos procesos.

I. TraDuCCIn De La VIsIn y La esTraTegIaComo ya se mencion, la definicin de la misin y la visin de la organizacin representan la piedra angular de la planeacin estratgica de una compaa. Ambas pretenden fijar el rumbo de la compaa; sin embargo, por lo general se trata de enunciados breves que dicen qu se desea alcanzar, pero no cmo hacerlo. En pocas palabras, la estrategia.

Para tener xito en cualquier negocio, es necesario saber qu tenemos que hacer; en otras palabras, definir la estrategia con tal claridad que todos en la organizacin se comprometan con ella y trabajen en funcin a ella todos los das.11

Por lo anterior, el balanced scorecard busca ayudar a la compaa en lo general a traducir la estrategia de la organizacin a un conjunto de objetivos y variables de medicin que deter-minen su xito en el largo plazo.12

Para llevar a cabo esto, se divide la estrategia y la visin del negocio en cuatro perspectivas fundamentales que responden a sendas preguntas:

1. Cmo nos percibe el cliente? (Perspectiva del cliente.) En la actualidad, en cualquier negocio, satisfacer las necesidades de los clientes es funda-mental. stos son, en ltima instancia, quienes tienen en sus manos el xito o fracaso de una empresa. Casi siempre, la perspectiva de los clientes respecto de un negocio gira en funcin de cuatro factores:

Tiempo (respuesta de una orden, abastecimiento de producto). Calidad (defectos en el producto). Desempeo (satisfaccin en cuanto al funcionamiento del producto o la utilidad del

servicio). Servicio (anterior a la venta y despus de sta).13

A fin de analizar estos cuatro aspectos, deben establecerse metas para cada uno de los aspectos mencionados y luego plasmarlas en objetivos operativos que satisfagan cada una de ellas. Dichos objetivos habrn de ser medidos mediante el establecimiento de indicadores que sean representativos del cumplimiento de los objetivos operativos establecidos por la compaa.

11 Paul R. Niven, op. cit., p. 21.12 Kaplan, Robert y Norton, David, Using the Balance Scorecard as a Strategic Management System, Harvard

Business Review, enero-febrero de 1996, Boston, Massachussets.13 Kaplan, Robert y Norton, David. The Balance ScorecardMeasures that Drive Performance. Harvard Business

Review, enero-febrero de 1992.




La tabla 11-2 muestra ejemplos de metas a cumplir e indicadores de su cumpliento desde la perspectiva del cliente.

Tabla 11-3 ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva de la innovacin y el aprendizaje

Metas Indicadores

Liderazgo en tecnologa Tiempo de desarrollo de un nuevo producto

Aprendizaje en el proceso productivo Tiempo para adaptarse a un nuevo proceso

Enfoque hacia el producto Productos con la mayor participacin en las ventas

Tiempo de introduccin Introduccin de nuevos productos en comparacin con la competencia

Tabla 11-2 ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva del cliente

Metas Indicadores

Nuevos productos Porcentaje de las ventas con respecto a nuevos productos

Respuesta inmediata Tiempo de entrega de mercancaMercanca entregada a tiempo

Calidad total Nmero de productos defectuososDevoluciones de mercanca por concepto de defectos en el producto

Satisfaccin del cliente Nmero de quejas

2. Puede la compaa mejorarse y continuar creando valor? (Perspectiva de innovacin y aprendizaje)

El xito de una empresa est ligado necesariamente a su capacidad de innovacin y a la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. La creacin de valor es el imperativo en nuestros das.

Sacar al mercado productos novedosos e innovadores es en definitiva una de las formas ms eficientes de sobrevivir ante la competencia empresarial de nuestros das y, al igual que es necesario interpretar y medir la estrategia de una empresa desde la perspectiva del cliente, es tambin primordial reconocer y medir la capacidad de una empresa para crear nuevos pro-ductos o servicios que la llevan a incursionar en nuevos mercados y, con ello, generar mayor valor para los accionistas.

Para esta segunda perspectiva, el establecimiento de metas debe estar ligado a los procesos de innovacin en el desarrollo de nuevos proyectos y de investigacin y desarrollo. Las metas e indicadores de esta segunda perspectiva se muestran en la tabla 11-3:

3. en qu debemos mejorar? (Perspectiva interna)En esta tercera perspectiva es necesario que el administrador realice un anlisis concienzudo de las fuerzas y debilidades de la compaa, y determine los factores internos que le permiten (o permitirn) satisfacer a sus clientes.

Aqu deben tomarse en cuenta todos los objetivos e indicadores que sirvan a las diferentes reas de la organizacin para medir el resultado de sus esfuerzos con el fin de satisfacer a sus clientes. En este sentido, si bien es cierto que es necesario conocer y medir la satisfaccin de los clientes con nuestros productos (perspectiva del cliente), as como la creatividad y posi-


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bilidades de creacin de valor por parte de la empresa, es indispensable e incluso, priorita-rio conocer y medir los procesos internos de tal manera que estn todos ellos encaminados hacia el cumplimiento de la estrategia del negocio.

Algunos ejemplos de metas e indicadores que aplicaran en la perspectiva interna del balanced scorecard se presentan en la tabla 11-4.

Tabla 11-4 ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva interna

Metas Indicadores

Capacidad tecnolgica Planta productiva frente a la competencia

Introduccin de nuevos productos Programa de introduccin real en contraste con el planeado

Inversin en investigacin y desarrollo Inversin en investigacin y desarrollo con respecto a la estructura de gasto de la compaa

Productividad en el diseo Productos conceptuales que salen al mercado

Calidad de la produccin Reduccin de desperdicios anormales y reprocesos

Mejoras al proceso de medicin Sugerencias de los empleados llevadas a cabo

Tabla 11-5 ejemplo de metas e indicadores desde la perspectiva financiera

Metas Indicadores

Crecimiento Crecimiento en ventas en pesos constantesCrecimiento en ventas en unidades

Rentabilidad Tasa de rendimiento sobre activosTasa de rendimiento sobre el capital

Creacin de valor Valor econmico agregado

Supervivencia Flujo de efectivo

4. Cmo nos perciben los accionistas? (Perspectiva financiera)Los indicadores financieros sealan si la estrategia, la implementacin y la ejecucin de la es-trategia estn cumpliendo con las expectativas de los accionistas de la compaa. Como se ha visto en las secciones anteriores de este captulo, los indicadores financieros estn relacionados con tres aspectos principales: rentabilidad, crecimiento y creacin de valor al accionista.

Relacionar metas con indicadores financieros, como la tasa de rendimiento del capital o el valor econmico agregado, permite al administrador determinar si el desempeo de la orga-nizacin cumple tambin con el otro grupo de participantes fundamental en una organizacin (el primero seran los clientes): los accionistas. En este sentido, algunas metas e indicadores para evaluar a la empresa desde la perspectiva financiera se muestran en el la tabla 11-5.

Estos indicadores financieros sern analizados con mayor detenimiento en las prximas secciones.

Las cuatro perspectivas del balanced scorecard tienen en comn las relaciones causa-efecto y medio-meta. Por ejemplo, al entrenar y mejorar las habilidades de los empleados operativos (perspectiva de crecimiento y aprendizaje) se obtendr una mejora en el tiempo de espera y mayor lealtad de los clientes (perspectiva de los clientes), lo cual arrojar una mejor tasa de retorno a la inversin (perspectiva financiera).




Por lo general, en cualquier organizacin podemos encontrar tres dimensiones que implican un reto y que deben tomarse en cuenta:

Dimensin empresarial Qu enfoque de mercado se tendr y de qu manera se satisfar a los clientes.

Dimensin de ingeniera Seleccin de la tecnologa apropiada para la produccin y distribucin a fin de lograr la eficiencia en costos, la flexibilidad y la innovacin.

Dimensin administrativa Determinacin de las reas de innovacin en el futuro y el mejoramiento de estructuras, controles y procesos ya existentes.

Cada una de estas reas puede ser resuelta utilizando el balanced scorecard, como se muestra en el tabla 11-6:

Tabla 11-6 Metas e indicadores para evaluar a la empresa desde la perspectiva financiera

Dimensin InterrogantePerspectiva de balanced

scorecard Beneficio

Empresarial Qu mezcla de mercado/produc-to utilizar la compaa?

Perspectiva de clientes. Brinda orientacin acerca del merca-do y las necesidades de los clientes.

Ingeniera Qu tecnologas son necesarias para la produccin y distribucin, la eficiencia en costos, la flexibili-dad y la innovacin?

Perspectiva de procesos internos.Perspectiva de crecimiento y aprendizaje.

Procesos internos: Evaluando proce-sos integrados de negocio con varias funciones cruzadas como surtir una orden, investigacin y desarrollo, planeacin y control de produccin.Conocimiento y aprendizaje: habili-dades de los empleados y conoci-miento acerca de los procesos.

Administrativa Cmo se pueden innovar los pro-cesos y mejorar los ya existentes?

Perspectiva financiera. Control financiero de los recursos, estrategias para optimizar costos.

Puesto que cada estrategia es diferente, requiere diferentes tipos de indicadores de desempeo con diferentes enfoques. Por lo general, a las empresas se les clasifica en tres categoras de acuerdo con su respuesta a nuevas oportunidades, y con base en esta respuesta variarn sus estrategias.

Empresas pioneras: Son las innovadoras, aquellas que se arriesgan a hacer la primera jugada en un nuevo mercado. stas tienen la oportunidad de alcanzar una ventaja en costos, esto se origina gracias al aprendizaje sobre la marcha o la experiencia. Las empresas pioneras dirigen su atencin a resolver problemas empresariales y administrativos con nfasis en la creatividad y flexibilidad, para lo cual dejan de lado la eficiencia a fin de responder rpidamente a las condiciones cambiantes del mercado y aprovechar las oportunidades que ste les brinda. Por lo tanto, las empresas pioneras buscarn estrategias orientadas al mercado y prestarn especial atencin a indicadores relacionados con los clientes, la mercadotecnia, el desarrollo de productos, etc. Aunque importante, el aspecto de control de costos queda en un segundo plano. Ejemplos de empresas pioneras: Microsoft, SAP, Nokia, Apple.

Empresas seguidoras o analizadoras: Son empresas que entran rpidamente a mercados recin conquistados, sin ser las primeras en ingresar en ellos. Este tipo de empresas percibe a los clientes y a los indicadores de aprendizaje y crecimiento como muy importantes y por ende harn uso intensivo de ellos. Su estrategia se enfoca tanto en aspectos de innova-cin como de eficiencia, puesto que a pesar de las oportunidades de crecimiento que ofrece el mercado, la competencia con empresas pioneras es muy fuerte y por lo tanto deben buscar maneras no slo de innovar sino de obtener una ventaja competitiva va los procesos de mer-cadotecnia y precios de venta. Ejemplos: Sony, Samsung.


479

Empresas defensivas: stas optan por un mercado bien establecido y sin las varia-ciones a las que estn sometidas las empresas pioneras o seguidoras. Las defensivas son organizaciones que enfatizan la solucin de problemas de ingeniera buscando maneras de producir y distribuir los bienes o servicios en forma eficiente, mediante tecnologas con un alto costo-beneficio y sistemas administrativos que permitan un mejor manejo y control de los recursos. Dada la atencin que estas empresas prestan en mantener sus costos lo ms bajo posible, tendern a enfocarse en detalles operativos, incluyendo la obtencin de economas de escala, estandarizacin de procedimientos y procesos, y la integracin de actividades fun-cionales a travs de las diferentes reas de negocio. Por lo tanto, las empresas defensivas se apoyan con frecuencia en indicadores de control de costos, reduccin de precios, utilizacin de la capacidad y la eficiencia en la produccin, esto es, en las perspectivas financieras y de procesos internos del balanced scorecard.

Para que las empresas pongan en marcha efectivamente su estrategia necesitan alinear lo ms posible los indicadores de desempeo con los requisitos de sus estrategias, de tal manera que logren desempearse mejor que sus competidores. Debe existir, por lo tanto, una perfecta alineacin entre el nfasis de la estrategia del negocio y los diversos indicadores de desempeo. En pocas palabras: alinear la estrategia al balanced scorecard.14

II. COMunICaCIn y enLaCeUna vez que ha sido traducida la estrategia de la compaa en objetivos operativos e indicadores para medir su desempeo, parecera que la organizacin ya est lista para comprender mejor qu caminos debe seguir para lograr su xito.

Sin embargo, la mera traduccin de estrategia de la compaa es una actividad intil si los miembros de la organizacin no comprenden la importancia de estos objetivos e indicadores. Por lo general, la traduccin de la estrategia corre a cuenta de los mandos ms altos y se es-pera que stos los entiendan a la perfeccin y se comprometan con ellos; pero, por otro lado, son los niveles medios y operativos de la organizacin quienes en realidad debern cumplir los objetivos operativos.

Por lo anterior, la segunda fase en la idea del balanced scorecard consiste precisamente en comunicar las definiciones y objetivos detectados en la primera fase del proceso a todos los miembros de la organizacin.

En un primer momento, los altos mandos de la compaa deben asegurarse de comunicar y educar a los empleados de todos los niveles acerca de la relevancia de los indicadores en-contrados y de las implicaciones que stos tienen para el futuro de la compaa. Ahora bien, esta comunicacin y educacin no debe ser pasiva: los empleados se resignan a obedecer los lineamientos establecidos por la alta administracin; por el contrario, el xito del balanced scorecard radica en lograr una relacin dinmica e interactiva, en donde una vez comprendi-dos los aspectos subyacentes de la estrategia de la empresa, los empleados sean capaces de realimentar los objetivos e indicadores basados en su propia experiencia.

Cuando se han comprendido perfectamente los objetivos particulares de cada rea de la organizacin, la administracin de la empresa junto con los responsables de cada rea dentro de sta debern establecer metas para el corto y mediano plazos. Lo anterior es fundamental, puesto que de nada servir un indicador si no se establece cul ser su nivel ptimo. Lo que no se mide no podr mejorarse; pero la medicin deber tener parmetros mnimos acepta-bles, porque, de otra manera, no ser de ninguna utilidad para tomar decisiones ni medir el desempeo.

Por ltimo, debe hacerse un enlace puntual entre el cumplimiento de los objetivos y metas especficos de un departamento y la manera en que su cumplimiento beneficiar tanto a la empresa como a sus empleados. Atar el cumplimiento de la estrategia a un sistema de com-pensaciones ayuda a lograr un compromiso ms fuerte por parte de los empleados hacia los objetivos estratgicos y operativos de la organizacin. Es fundamental entender que cumplir

14 Ruzita Jusoh; Daing Nasir Ibrahim, y Yuserrie Zainuddin, op. cit., p. 51.




slo con los objetivos y metas financieras como tradicionalmente se hace no implica el xito de la empresa, si esto no se complementa con el desempeo satisfactorio en otras reas que no pueden ser medidas con indicadores meramente financieros.

Una herramienta importante para comunicar perfectamente las relaciones y efectos del balanced scorecard es el denominado mapa estratgico, que es una herramienta visual din-mica para describir y comunicar la estrategia de la organizacin. Un mapa estratgico contiene indicadores e impulsores del desempeo, vinculados en un diagrama de causa-efecto

Para que el balance scorecard tenga xito es fundamental que los empleados comprendan la estrategia. Si la entienden, sern capaces de utilizar indicadores de desempeo conectados de modo estratgico que los guiarn en sus decisiones y acciones. Un aspecto esencial del balance scorecard es la articulacin de vnculos entre los indicadores del desempeo y los objetivos estratgicos.

Los mapas estratgicos del balanced scorecard comienzan en la parte ms alta: el rea financiera. Esta herramienta parte de la idea de que los resultados financieros son producto de la satisfaccin del cliente; el proceso interno crea y lleva al cliente el valor agregado (pro-ducto o servicio); por ltimo, los activos intangibles (capital humano, informacin y estructura organizacional) dan soporte a los procesos internos que son la base de la estrategia.

La perspectiva de innovacin y aprendizaje identifica los activos intangibles ms importan-tes para la estrategia, tambin reconoce el capital humano necesario para la creacin de valor. Muchas compaas han encontrado que si los empleados se sienten satisfechos, los clientes podrn estarlo tambin y, por ende, se mejora el rendimiento financiero. Por lo anterior, el capital humano debe estar alineado con la perspectiva del cliente.

Es importante recordar en qu consisten las perspectivas del balanced scorecard. Los procesos internos identifican los procesos crticos que se espera tengan un mayor efecto en la estrategia. La perspectiva del cliente define la propuesta de cmo se debe crear valor para los clientes meta. La propuesta de valor provee el contexto en el que los activos tangibles e intan-gibles crearn valor. Por su parte, la perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros tradicionales. Los indicadores, como el cash profit, el EBITDA, el valor de las acciones, la rentabilidad y el nivel de crecimiento, son indicadores que muestran si la estrategia de la organizacin es correcta o ha fracasado.

En la figura 11-1 se muestra un ejemplo de un mapa estratgico.

III. PLaneaCIn De negOCIOPor lo comn, la planeacin a corto plazo de un negocio se hace en funcin de una serie de parmetros y estimaciones financieras, casi siempre a travs de un presupuesto. Como se mencion antes, el balanced scorecard aboga por una medicin y realimentacin constantes con base no slo en indicadores relacionados en forma directa con las finanzas del negocio, sino en indicadores no financieros que a la larga se convertirn en valor para la empresa, es decir, el fin ltimo que hay que perseguir a fin de crear el mayor valor posible para la empresa.

En la fase de planeacin de negocio, en la metodologa de balanced scorecard, la admi-nistracin deber integrar sus presupuestos a su planeacin estratgica para asegurarse que stos sean planeados en funcin de las metas estratgicas de la compaa. El mero proceso para crear un balanced scorecard clarificando los objetivos estratgicos y luego identificando algunos indicadores clave origina tambin un marco de trabajo para administrar los diferentes programas de mejoramiento dentro de la empresa (reingeniera, motivacin al recurso humano, administracin de la calidad total, etctera).15

El paso final en la planeacin del negocio es establecer objetivos en el corto plazo para todos los indicadores del balanced scorecard. Tales objetivos debern indicar con claridad las expectativas que la administracin tiene acerca de cundo y hasta qu grado los diferentes programas tendrn efecto en sus indicadores. En un proceso en el que se integran la pla-neacin y el presupuesto, los ejecutivos continuarn realizando esta ltima actividad con el

15 Kaplan, Robert y Norton, David, op. cit.


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objeto de determinar el desempeo financiero en el corto plazo, pero tambin se agregarn metas especficas para los indicadores de las otras tres perspectivas (del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento).

16 Marc J. Epstein y Adriana Rejc, How to measure and improve the Value of it, Strategic Finance, octubre de 2005; 87, 4; ABI/INFORM Global, p. 34.

Crecimiento en ventas

Crecimiento en utilidades

Reduccinde costos

Mayores ventas

Obtencin denuevos clientes

Lealtad delcliente

Satisfaccindel cliente

Mayor calidad

RH con mayorcompromiso a la

capacitacin

Mayor productividad

Mejores procesos

Nuevos productosy/o servicios

Estandarizacinde proceso

Infraestructuraoperativa

consolidada yestandarizada

Mayorestabilidad enlos procesos

Dinero invertido encapacitacin

Procesosdocumentados y

medidos

Estabilidad deempleo

Compensacioneseconmicas/

motivacionales por eldesempeo

Financiera

Clientes(externos/internos)

Procesosinternos

Innovacin yaprendizaje

FIgura 11-1 ejemplo de relaciones casuales en el balanced scorecard16




IV. aPrenDIZaJe y reaLIMenTaCInUna vez que se han llevado a cabo los tres procesos anteriores (traducir la estrategia, comu-nicacin y enlace, y planeacin de negocio) el ciclo del balanced scorecard termina con el proceso de aprendizaje y realimentacin.

Cuando se han puesto en marcha los tres primeros procesos del balanced scorecard, la administracin de la compaa ha logrado conocer y medir el desempeo en sus diferentes reas y, en caso de encontrar una variacin en lo que se ha planeado, cuenta con la informacin suficiente para corregirlo de inmediato. Sin embargo, los puntos fundamentales del balanced scorecard son su dinamismo y la idea de que el mercado es demasiado voluble como para confiar en que una estrategia que fue til antes lo sea ahora.

Por tal motivo, el proceso de aprendizaje y realimentacin cierra el ciclo del balanced scorecard. En este punto, se analiza el corto plazo verificando los indicadores para cada una de las cuatro dimensiones de la estrategia, al mismo tiempo que se evala la estrategia de la compaa con el fin de determinar si an es aplicable a la circunstancia de mercado en que la organizacin se encuentra.

Nace aqu la figura del aprendizaje estratgico, que consiste en recolectar realimentaciones en toda la estructura de la organizacin, probar las hiptesis en las cuales se basa la estrate-gia y, por ltimo, hacer los ajustes necesarios ya sea a los objetivos particulares de cada rea organizacional e incluso a la estrategia misma. Con el balanced scorecard, la empresa tiene todos los elementos necesarios para emprender su aprendizaje estratgico, debido a que el balanced scorecard:

Articula la visin compartida de la empresa al definir en trminos claros y concisos la operacin del negocio en funcin de su estrategia.

Provee un sistema de realimentacin estratgica. Facilita la revisin de la estrategia, lo que origina el aprendizaje estratgico.17

El balanced scorecard se fundamenta en una idea esencial que supone una interdependencia de todas las reas y actividades de la organizacin, as como la descripcin de las relaciones causa efecto entre ellas. Al poner en claro todas las relaciones existentes entre las reas/ac-tividades de una organizacin, se facilita la evaluacin peridica de las ideas que respaldan la estrategia del negocio as como los objetivos e indicadores operativos para lograrla.

Cuando se ha encontrado que los supuestos del balanced scorecard (metas, objetivos particulares, etc.) no resultan tan convenientes como al principio se pens, comienza un pro-ceso de realimentacin que llevar a la administracin a modificar los indicadores u objetivos operativos que considere conveniente, o, incluso, a la revisin de la estrategia de una unidad o del negocio mismo.

Consideraciones acerca del balanced scorecardEl balanced scorecard ofrece una serie de ventajas para los negocios que deciden emprenderla. Entre stas podemos mencionar las siguientes:

Clarifica y actualiza la estrategia del negocio. Comunica la estrategia a toda la compaa. Integra las metas individuales y departamentales a la estrategia del negocio. Integra los objetivos operativos tanto con las metas a largo plazo como con el presupuesto

anual. Identifica y canaliza las iniciativas estratgicas. Ayuda a revisar peridicamente el desempeo con el fin de aprender y mejorar la estrategia

del negocio.

17 Ibid.


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Permite la autocorreccin por parte de los empleados mediante la revisin individual de la informacin de desempeo.

Promueve incentivos mayores y mejor distribuidos entre los empleados. Facilita compartir el conocimiento entre los empleados con mayor experiencia y los nuevos,

lo que permite un mejor funcionamiento operativo. Genera ahorros de tiempo debido a la automatizacin en la integracin y seleccin de

datos. Fomenta una visin orientada al negocio. Permite la toma de decisiones basada en datos y hechos. Propicia un ambiente basado en el desempeo sin la subjetividad de la visin personal del

administrador. Genera transparencia en el desempeo de la organizacin en todos los cargos y departa-

mentos.18

Estas ventajas llevan a la empresa que emprende el proceso de evaluacin del desempe-o en funcin al balanced scorecard a un fin ltimo: sobrevivir y crecer exitosamente en un ambiente de mercado cambiante y de extrema competitividad.

Es muy importante aclarar que el balanced scorecard, para apoyar con xito la estrategia del negocio, se deber disear para uso exclusivo de la compaa. Dicho de otro modo, el ba-lanced scorecard de una compaa no podr ser utilizado por otra debido a que la estrategia de cada una es diferente. Incluso, dos compaas que se encuentran en el mismo ramo industrial y atienden al mismo mercado tendrn un balanced scorecard diferente, puesto que a pesar de que sus caractersticas generales sean similares, su estrategia ser diferente.

Por otro lado, existen varias consideraciones que el administrador deber tomar en cuenta antes de emprender el proceso de diseo e implementacin de un balanced scorecard. Se debe tener cuidado en que el sistema no sea complejo, porque de ser as no sera til. Un sistema que es extremadamente complejo causa burocracia y confusin.

Los sistemas de medicin del desempeo para evaluar la actuacin de los ejecutivos deben ser dinmicos para que se reemplacen los indicadores del desempeo que pueden ser manipulados fcilmente o que permiten desviaciones en el resultado planeado. Analicemos el siguiente ejemplo.

18 Dawson, Keith, Turn Measurement into Action and Change, Call Center Magazine, CMP Media, agosto 1.

A partir del primer da del ao, la compaa Regina, S.A., se propuso como meta reducir de 10 a 5% el indicador de pedidos no entregados a tiempo durante el primer trimestre del ao. Tres meses despus, en la junta trimestral, el departamento de embarque mostraba que haba logrado incluso superar la meta, pues de acuerdo con el jefe de embarque, el seor Godnez, se haba alcanzado una reduccin de 10 a 4% en los pedidos no entregados a tiempo. Joaqun Gonzlez, el gerente de ventas de la compaa, no pudo compartir su alegra, y expres lo siguiente al gerente de produccin: Godnez est muy feliz, cumpli su meta lo que no dice es que desde hace dos meses todos los das recibo quejas de los clientes porque reciben la mercanca errnea.

solucin:Esta situacin es comn si los sistemas de medicin del des-empeo no son dinmicos ni sus indicadores se analizan con detenimiento. En el caso de Regina, S.A., la urgencia por cumplir con un indicador (tiempo de entrega) hizo que se descuidaran otros aspectos importantes para la compaa (pedidos enviados correctamente) pero, al no ser medidos, no se consideraron en la junta de evaluacin trimestral. Siempre se deben tomar en cuenta las relaciones que existen entre las actividades, para determinar el impacto de implantar o modificar un determinado indicador de medicin del desempeo. Adems de tener cuidado que el balanced scorecard sea dinmico, se deben analizar otros factores como el costo, el tiempo, los parmetros a considerar, as como los cambios en la estructura organizacional.


Ejemplo



Costo: Debe evaluarse no slo el costo del diseo del balanced scorecard, sino de todo el cambio de infraestructura que requiere. Dada su naturaleza, este proceso se respalda casi enteramente en un sistema de informacin sofisticado y confiable, por lo que se debe considerar tambin esta inversin en el momento de evaluar el costo (licencias de software, adquisicin de equipo computacional y de telecomunicaciones, etctera).

Tiempo: Desarrollar el balanced scorecard de una compaa no se realiza de la noche a la maana. Se debe invertir mucho tiempo en reuniones, acuerdos y capacitacin para que logre su cometido. Asimismo, su condicin dinmica hace que cambie constantemente antes de que logre una estabilidad en cuanto a su uso.

Parmetros en la evaluacin del desempeo: Determinar qu indicadores sern utilizados para evaluar el desempeo organizacional y cules para el desempeo individual debe ser el resultado de un anlisis profundo por parte de la administracin y de las partes involucradas en el diseo del balanced scorecard. Se debe poner especial atencin en no eva-luar a dos reas diferentes en funcin a sus indicadores comunes y no a los que representan su principal funcin dentro de la estrategia del negocio. Otro punto importante al momento de establecer indicadores es el factor de controlabilidad que tiene el personal para cumplir con los requisitos que el balanced scorecard impone. Si la evaluacin del desempeo incluye ele-mentos diferentes a los que el personal puede controlar, el sistema de compensaciones causar frustracin y desmotivar a los empleados en lugar de fomentar un mejor desempeo.19

Por otro lado, los indicadores deben ser revisados peridicamente, debido a que conforme pasa el tiempo el ambiente competitivo y la direccin estratgica cambian y, por lo tanto, la utilidad de los indicadores se puede ver afectada. La revisin de indicadores puede implicar:

La eliminacin de indicadores obsoletos. La inclusin de nuevos indicadores. Cambios en las metas de desempeo. Cambios en la definicin de los indicadores de desempeo.

Cambio de cultura organizacional: En definitiva, uno de los cambios principales que atrae el balanced scorecard es el cambio de cultura organizacional. Esto puede convertirse en un verdadero lastre si no se emprenden programas de capacitacin y motivacin para adoptar dichos cambios. Esto es particularmente difcil en el momento de convencer a los empleados de que su desempeo ser evaluado no slo con los resultados financieros que tenga la com-paa, sino con la manera en que se cumplen las metas impuestas a la unidad (departamento, rea, divisin, etc.) en la que labora.

E. La tasa de rendimiento sobre la inversin como tcnica para la evaluacin del desempeo

Esta herramienta mide la relacin productos-insumos, necesaria para llevar a cabo las acti-vidades encomendadas a cada divisin, centro de utilidades y a la compaa en su totalidad. Tiene la ventaja de analizar la utilidad que se gener, comparndola con los activos necesarios para generar dicha utilidad.

La tasa de rendimiento sobre la inversin fomenta que los directivos se centren en eficientar los costos, en administrar eficientemente los activos en operacin y optimizar los resultados de la relacin ventas, gastos y los activos utilizados.

1. Fundamentos de la tasa de rendimiento sobre la inversin La frmula para calcular el rendimiento de la inversin es:

19 Marc J. Epstein y Adriana Rejc, op. cit.


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TRIUAFIRAO

=

Donde UAFIR 5 Utilidades antes de financiamiento e impuestos sobre la renta AO 5 Activos promedio de operacin.

Esta frmula puede y debe dividirse en dos variables, que son los que indican con mayor claridad los aciertos o errores de los responsables de una divisin:

TRI 5 Margen sobre ventas 3 Rotacin sobre la inversin

TRI

UAFIRVentas

VentasAO

=

El margen sobre ventas representa el margen que se genera por cada peso vendido; la rotacin sobre la inversin expresa cuntas veces ha sido vendida la inversin en activos, es decir, el nmero de veces que han rotado los activos.

Cada empresa o divisin es diferente de las otras, y por lo mismo habr quien conceda mayor importancia al margen sobre ventas porque all reside la clave de su xito. Por ejemplo, las empresas que producen bienes de capital como maquinaria, automviles, refrigeradores o lavadoras, trabajan con un elevado margen, pero su rotacin es baja. Al contrario, en cualquier tienda de supermercados lo importante es la rotacin, ya que su margen es muy pequeo. Lo interesante es que cada empresa debe detectar para qu actividad est realmente capacitada y dedicar a ella todos sus esfuerzos. Si es el margen sobre ventas, habr que encontrar mejo-res tcnicas para reducir costos. La productividad es un reto muy interesante para lograr una mejora en los mrgenes, sobre todo en la situacin por la que pasan los negocios actualmente. Aumentar precios en forma desproporcionada sera un error dadas las actuales circunstancias. En cambio, si lo importante es la rotacin sobre la inversin deberan disminuirse los activos o tomar otra medida similar, como reducir los inventarios, acelerar la cobranza, etc. La frmula del rendimiento sobre la inversin incluye el estado de resultados y el lado izquierdo del ba-lance general; ambos estados reflejan los resultados de la administracin.

La actuacin de un ejecutivo ser evaluada en funcin de su mpetu para mejorar el margen a travs de estrategias de costos y precios, volumen y composicin de lneas, y de su agresividad para reducir la inversin necesaria para llevar a cabo su actividad, como mejorar al mximo el saldo en caja, agilizar la cobranza, reducir inventarios, etctera.

En las inversiones del capital en trabajo es donde mejor se expresa la capacidad del ejecutivo agresivo y creativo, porque slo en casos excepcionales establece polticas de inversiones en activos fijos, quedando dichas decisiones normalmente reservadas a la alta direccin. (Vase la figura 11-2.)

2. Qu rendimiento deben lograr las empresas o las divisiones de un grupo industrial?

Es errneo creer que todas las divisiones de un grupo industrial deben obtener la misma tasa de rendimiento, ya que cada una tiene recursos humanos, tecnolgicos y fsicos diferentes. De esta forma, resulta ilgico esperar que cada empresa produzca la misma tasa de rendimiento. Habr empresas con un mercado controlable, otras cuyo mercado sea sumamente competitivo. Las hay cuya tecnologa es obsoleta; otras cuyo personal est capacitado y otras en las cuales no.

Lo importante es que el director del grupo de divisiones, junto con los ejecutivos de cada una, establezca cunto espera que generen sus respectivas divisiones para lograr el objetivo de rendimiento global del grupo. Habr divisiones que generen 15 y otras 25%, de tal forma que 15 sea igual a 25%, dependiendo de las circunstancias de cada divisin.

No se puede pedir a todas las divisiones la misma tasa de rendimiento. Cada empresa debe lograr la tasa asignada, por diferentes caminos o combinaciones de la variable margen

e. La tasa de rendimiento sobre la inversin como tcnica para la evaluacin del desempeo



sobre ventas y rotacin de la inversin. La lnea que representa lo anterior se conoce con el nombre de isocuanta, la cual se muestra en la figura 11-3. Cada divisin escoger la combi-nacin de acuerdo con sus circunstancias, segn puede verse en la grfica isocuanta de la siguiente pgina.

Esto significa que 25% se puede lograr a travs de:

Margen de ventas Rotacin

25.00% 11

12.50% 12

15.00% 15

16.25% 14

12.50% 10

3. Qu debe incluir la inversin o activos? Qu activos deben incluirse en el denominador? Frente a este dilema hay varias opciones, cada una propuesta por autores distintos, apoyndolas con los argumentos necesarios para demostrar la ventaja de su utilizacin. A continuacin se analiza cada una:

FIgura 11-2 anlisis de las variables que integran la tasa de rendimiento

Precio

Volumen

Mezcla

Costos de ventas

Gastos

Inventario

VentasUtilidad

Costos

Ventas

Margen sobre ventas

Ventas

Fijo

Activos

Rotacin de

activos

Tasa de

rendimiento

Clientes

Efectivo

Circulante


487

a) Incluir slo los activos que estn siendo empleados por determinada divisin, eliminando los activos ociosos. Esta opcin puede propiciar que un ejecutivo aumente sus activos ociosos, lo cual es perjudicial para la empresa ya que aunque estn ociosos cuestan. Al aumentarlos, un director divisional podr aumentar su tasa de rendimiento, sin embargo, para la empresa la tasa se ver afectada en forma negativa.

b) Incluir todos los activos que formen parte de determinada divisin. Esta opcin tiene la ventaja de obligar a los ejecutivos a realizar una administracin adecuada de todos los recursos que les han sido confiados, de tal manera que si llegara a ocurrir que algn activo ya no fuera til, se proceda a su venta. sta es la posicin que se considera ms adecuada.

c) Incluir todos los activos menos los pasivos a corto plazo. Esta teora se basa en que en algunas empresas los responsables de las divisiones tienen autoridad para manejar las polticas de proveedores y prstamos a corto plazo. Normalmente, la decisin de financiamiento es una decisin reservada a la alta direccin; slo en raras ocasiones se delega al director divisional. Puede considerarse que los asuntos a corto plazo le competen al director divisional, por lo cual resulta interesante aplicar esta teora en dicha circunstancia.

Esta teora tambin se apoya en que el pasivo circulante, que es un pasivo gratuito, no le cuesta a la compaa y, por tanto, no debe exigirse rendimiento de aquello que no tiene costo alguno.

d) Incluir slo el capital contable, es decir, los recursos financiados por los dueos. Esta teora no concuerda con el mtodo que se ha explicado respecto a la evaluacin de la actuacin de los ejecutivos, ya que al responsable de una divisin hay que evaluarlo por todos los recursos que se le han confiado. Independientemente de cmo fueron financiados, l tendr que dar cuenta en su labor de administrador de todos los activos que se le entregaron.

4. Cmo se deben valuar los activos o inversin? Las opciones para valuar los activos son las siguientes:

a) Dejar los activos valuados a costos histricos. Esto concuerda con los principios de contabi-lidad generalmente aceptados. Los que sostienen esta opcin argumentan que es el proce-dimiento ms sencillo y ms conocido por todos los que toman decisiones. Sin embargo, el costo histrico se vuelve obsoleto por los efectos de la inflacin, lo cual provocara que no tuviera sentido la evaluacin.

b) Ajustar los activos por niveles generales de precios. El objetivo de esta opcin es actualizar los valores de los activos que se encuentran a costo histrico para expresarlos en los niveles actuales de precios, de tal forma que se presenten al mismo poder adquisitivo. Mediante esta opcin los activos se presentan en pesos constantes (cantidades equivalentes de dinero en trminos de poder adquisitivo general).

Rotacin

TRI 5 25%

0 2 4 6 8 100

5

25

20

15

10Mar

gen

FIgura 11-3 grfica isocuanta

e. La tasa de rendimiento sobre la inversin como tcnica para la evaluacin del desempeo



Al actualizar a pesos el valor de los activos, se proporciona una mejor evaluacin ya que los insumos estarn valuados a unidades similares que los productos (utilidades), logrando una mejor apreciacin de la actuacin de los ejecutivos.

c) Valuar los activos a valores actuales. Este mtodo consiste en valuar los activos de las divisiones en lo que a la empresa le costara adquirirlos actualmente. Este ltimo enfoque (revaluacin de activos) es el ms til para que los insumos (activos) estn valuados con cifras iguales que los productos (utilidades). Al evaluar la actuacin de un ejecutivo se debe comparar la utilidad del ao respectivo con los recursos que manej en ese ao; estos recursos deben valuarse de acuerdo con su valor de reposicin utilizando ndices espec-ficos al tipo de activo y negocio. Esto permite emitir un juicio correcto de la actuacin y monitorear la reposicin correcta de los activos.

5. Cmo asignar los activos a cada una de las divisiones? As como es difcil la asignacin de costos indirectos entre las reas de una empresa, tambin lo es la asignacin de aquellos activos que no estn plenamente identificados con una divisin determinada. Por ejemplo, cmo asignar a cada divisin de una empresa lo que le corresponde del edificio?

Existen ciertos activos que no originan problemas, porque se identifican con las res-pectivas divisiones. Por ejemplo, cuentas por cobrar es fcil de identificar, de acuerdo con la divisin que efecta ventas. Con maquinaria e instalaciones sucede lo mismo: cada divisin tiene definida su rea y proceso productivo, lo que facilita la identificacin de estos activos. Inventarios tambin se identifica plenamente por la materia prima que utiliza cada divisin, as como por su trabajo y los artculos terminados. El efectivo generalmente se centraliza y no se asigna a las divisiones.

Se debe estudiar con cuidado la manera de asignar los activos fijos que sirven a varias divisiones, evitando la injusticia en la distribucin mediante la eleccin de bases correctas de acuerdo con los responsables.

6. Tasa justa de rendimiento para los accionistas Hemos analizado que no podemos pedir a todas las empresas o divisiones de un grupo la mis-ma tasa de rendimiento, debido a que la tasa que cada empresa debe generar depende de sus propias caractersticas. Esto es vlido cuando nos referimos a la tasa de rendimiento sobre la inversin (TRI). Al cuestionarnos cul debe ser la tasa de rendimiento sobre el capital (TRC) o la tasa de rendimiento de los propietarios (TRP), debemos considerar que un rendimiento aceptable es aquel que genera la tasa real de inters que se obtiene en los bancos de los pases desarrollados, en valores de inversin fija, la cual es de 5%, ms la tasa de riesgo de un pas en desarrollo, que vara dependiendo de las circunstancias. Adems es necesario considerar el riesgo de la empresa en particular.

De acuerdo con estadsticas recientes en publicaciones profesionales, se afirma que un rendimiento razonable sobre capital es cuando se duplica este ltimo cada cinco aos.

7. Ventajas de la tasa de rendimiento sobre la inversin (TRI) Como parmetro de la actuacin de los directivos de una divisin, la TRI tiene ciertas ventajas:

1. Es una cantidad simple y comprensiva, afectada por todo lo que ha influido en la situacin financiera de una divisin.

2. Mide la forma en que el gerente de una divisin usa los recursos de la compaa para ge-nerar utilidades. En consecuencia, un administrador utilizar al mximo dichos recursos y adquirir activos adicionales slo cuando stos impliquen un apreciable rendimiento en la inversin. Si un proyecto aprobado proporciona menos utilidades que las esperadas en una inversin de capital propuesto, la TRI de la divisin resultar perjudicada, por tanto, las nuevas inversiones que no den una TRI exigida para esa divisin deben rechazarse.


489

3. La TRI es un denominador comn que puede ser comparado directamente slo entre divisiones y las compaas externas, o entre las divisiones y las inversiones de fondos alternativos. En resumen, el sistema supone que cada gerente de divisin elevar al mximo el ren-dimiento de la inversin, lo cual facilitar un rendimiento total ptimo de la organizacin. Una vez que el administrador sea evaluado de acuerdo con su habilidad para mejorar al mximo la TRI, estar motivado para hacerlo de esta forma.

F. El valor econmico agregado como alternativa para evaluar el desempeo financiero

La tasa de rendimiento sobre la inversin (TRI) ha sido por muchos aos una herramienta utilizada para evaluar la actuacin de los responsables de los centros de utilidades, sin embargo, en fechas recientes se ha cuestionado dicha tcnica porque no presenta de manera objetiva una relacin entre los datos econmicos que proporciona y el valor de las acciones; adems, ignora los costos de fondeo para permitir que la empresa cuente con los recursos necesarios. En las situaciones descritas ha surgido la tcnica denominada valor econmico agregado (VEA) (economic value added, EVA).

El valor econmico agregado es el remanente de operacin que una empresa genera des-pus de deducir a la utilidad de operacin los impuestos y el cargo del costo de los recursos que son utilizados en la operacin.

Lo anterior se puede expresar con la siguiente frmula:

VEA 5 Utilidad neta de operacindespus de impuestos

2Cargo por el costo

de los recursos utilizados

Los recursos utilizados incluyen los terrenos, plantas y equipos existentes, inventarios, cuentas por cobrar menos proveedores y algunos gastos acumulados por pagar que integran el denominado pasivo gratuito. Esto significa que si una empresa tiene como inversin en recursos $50 000 000 y el costo de capital promedio ponderado de sus diferentes fuentes de financiamiento es 9%, debe generar una utilidad de operacin despus de impuestos mayor de $4 500 000 para entregar a los accionistas un valor econmico agregado. Este diferencial es un incremento real en el patrimonio de los accionistas.

Los resultados del VEA estn en funcin de cuatro factores bsicos; dependiendo de cmo se administre cada uno, se obtendr un VEA atractivo o no. Los factores bsicos son los ingresos, el costo de capital de los recursos, la administracin de la inversin de activos fijos y en capital de trabajo, y la administracin del margen.

Algunas estrategias concretas para mejorar el VEA, mediante el incremento de la utilidad de operacin despus de impuestos, son: reducir los desperdicios de material, controlar todo tipo de gas-tos de operacin, aumentar las ventas, reducir cualquiera de los ciclos de la empresa, etctera.

Existen otras estrategias relacionadas con disminuir las inversiones necesarias para que opere la empresa, como: mantener los inventarios en un nivel suficiente, acelerar la cobranza, negociar mejores plazos con los proveedores, disminuir el inventario de accesorios y partes y realizar aquellos activos que no produzcan un rendimiento atractivo.

Uno de los argumentos fundamentales del uso del VEA es que afecta directamente a corto y largo plazos el valor de mercado de las acciones. El mercado conoce cunto vale actualmente el capital total y a ste le agrega el VEA que se va a generar el prximo ao y los futuros. As, el valor de mercado de una empresa o de sus acciones lo determina su capital ms un aumento o disminucin del VEA segn se proyecte. No hay que olvidar que el problema principal al cual se enfrentan todos los pases y por lo tanto las empresas es la escasez de flujo de efectivo para seguir creciendo. Esta situacin lleva a competir fuertemente por captar dichos recursos; la estrategia est en funcin de ofrecer el mayor valor econmico agregado. Las empresas cuyas acciones sern ms demandadas por los inversionistas para depositar en ellas su patrimonio sern aquellas que proporcionen el mximo valor de los fondos ah invertidos.

F. el valor econmico agregado como alternativa para evaluar el desempeo financiero



El VEA tiene como misin reformar el sistema de administracin financiera, de tal manera que se concienticen los directivos de que todas sus decisiones y estrategias deben tener como criterio incrementar la riqueza de los accionistas. Este enfoque permite que los directivos acten como si fueran los propietarios.

El VEA se debe utilizar como criterio para valorar adquisiciones, revisar proyectos de inversin, evaluar estrategias, medir la actuacin de los ejecutivos, pagar bonos por resultados y establecer metas que incrementen el patrimonio de los accionistas. Todas las decisiones anteriores estn en funcin de maximizar el VEA.

Una manera de determinar el VEA es la siguiente:

VEA 5 (TR 2 TC)AN

Donde:

VEA 5 Valor econmico agregado TR 5 Tasa de rendimiento de activos netos TC 5 Costo de capital promedio ponderado AN 5 Activos netos TR 5 UODI/AN

UODI 5 Utilidad neta de operacin despus de impuestos

La utilidad neta de operacin no incluye los gastos por inters, las partidas extraordinarias de gastos o ingresos, ni las amortizaciones del crdito mercantil.

Veamos un ejemplo para calcularla:

La compaa Nieto, S.A., vendi $1 200 000, su costo de venta fue de $700 000, los gastos de administracin y venta fueron de $100 000, se tuvo una utilidad de venta de equipo por $20 000, se amortizaron $10 000 de crdito mercantil y los gastos de inters fueron de $75 000; la tasa de ISR y reparto fue de 38%.

Compaa Nieto, S.A.

Ventas $1200000

(2)Costodeventa 700000

Utilidadbruta 500000

(2)Gastosdeoperacin:

Administracinyventa 100000

Utilidaddeoperacin 400000

(2)ISRyRUT 152000

Utilidadnetadeoperacindespusdeimpuestos $248000

Es importante calcular correctamente el total de recursos sobre el cual se demanda un determinado costo de capital por su utilizacin para llevar a cabo la operacin de la empresa.

Veamos cmo determinar el total de recursos para la compaa Nieto, S.A. Esta compaa proporciona la siguiente informa-cin: bancos $150 000, clientes $350 000, inventarios $300 000, seguros pagados por anticipado $20 000, proveedores $200 000, acreedores diversos $100 000, planta y equipo $2 000 000, depreciacin acumulada $800 000, otros activos $140 000. El director, Fernando Nieto Arriaga, desea determinar el monto total sobre el cual se va a demandar el costo de capital.

Compaa Nieto, S.A.

Bancos $150000

Clientes 350000

Inventarios 300000

Seguro 20000

Total 820000

Proveedores 200000

Acreedoresdiversos 100000

Total 300000

Ejemplo


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Capitalnetoentrabajo 520000

Plantayequipo 2000000

Depreciacinacumulada 800000

Plantayequiponeto 1200000

Otrosactivos 140000

Totalderecursossobreloscualessedemandauncostodecapital

$248000

solucin:El costo de capital es el costo promedio financiero por cada peso que se utiliza a travs de las diferentes fuentes de financia-miento. La manera de calcularlo aparece en el captulo nueve. El costo de capital se utiliza principalmente para determinar lo que cuesta el uso de los recursos, para descontar los flujos futuros en la determinacin del VEA y para aceptar o rechazar un proyecto de inversin.

Continuando con el ejemplo de la Compaa Nieto, S.A., si suponemos que el costo de capital es de 10%, el VEA de esta compaa sera:

Utilidadnetadeoperacindespusdeimpuestos $248000

(2)Costodecapital10%($186000030.10) 186000

VEA $62000

Esta herramienta permite el mejoramiento continuo al mejorar el rendimiento sobre el total de activos netos, o bien a travs de mejorar la eficiencia operativa. Este anlisis motiva a que siempre se invierta en aquellos proyectos donde el rendimiento sobre activos netos es mayor que el costo de capital y que siempre se busquen oportunidades de crecimiento que agreguen valor econmico al patrimonio de los accionistas. La informacin que proporciona permite que se reduzcan o se dis-minuyan las inversiones en aquellas partidas o proyectos cuyo costo de capital est por arriba del rendimiento que se espera que generen los recursos para que proporcionen realmente valor econmico agregado. As, todos los administradores manejarn sus activos o recursos ms eficientemente.

El VEA se mejora cuando:

Se incrementa la eficiencia operativa a travs del mejora-miento continuo.

Se decide invertir y crecer siempre y cuando el retorno proveniente de dicha inversin y crecimiento incremente el valor econmico agregado.

No se invierte en aquellos recursos cuyo rendimiento o re-torno est por debajo del costo de capital de la empresa.

Las ventajas que el VEA brinda a las empresas son:

1. Logra que los directores piensen, acten y tomen decisiones como si fueran los dueos.

2. Promueve que se administre toda la organizacin con el enfoque del mejoramiento continuo.

3. Propicia que en la toma de decisiones siempre se considere el criterio de que la opcin ptima es aquella que genera el mayor valor, de ah que se administre y se viva la cultura de la teora del valor.

4. Crea la cultura de estar atentos a una buena administracin de todos los activos.

5. Promueve la cultura de ser exigente y racionalizar los recursos ante los diferentes proyectos que se presentan.

6. Permite que al tomar decisiones se consideren tanto la operacin como las estrategias, de tal manera que la meta de ambos sea la creacin de valor.

7. Facilita una evaluacin justa de la actuacin de los directi-vos.

8. Promueve una constante preocupacin por incrementar el valor de mercado del patrimonio de los accionistas.

Para obtener estas ventajas o beneficios, se requiere realizar al menos tres actividades:

Primera: capacitar a toda la organizacin sobre esta he-rramienta para disearla e implementarla, y de esta forma comparar el actual sistema de informacin financiera con el uso del VEA, para que se palpen sus beneficios.

Segunda: disear toda la planeacin, el presupuesto de ope-racin y el presupuesto de inversiones de capital de acuerdo con el criterio y la filosofa del VEA, y elaborar reportes de sus resultados.

Tercera: disear todo un sistema objetivo de reconocimientos a travs de bonificaciones basado fundamentalmente en el VEA.

g. Otras herramientas para la evaluacin del desempeo financiero

G. Otras herramientas para la evaluacin del desempeo financiero

En los ltimos aos han surgido nuevas herramientas para evaluar el desempeo financiero de las compaas y, en ltima instancia, de sus directivos, todas ellas de acuerdo con las variables crticas que hoy reflejan el xito o el fracaso de las empresas; a continuacin mencionaremos y explicaremos en qu consisten estas ltimas herramientas que han surgido en las principales empresas del Mxico de hoy.



20 Hansen, Don y Mowen, Maryanne, Management Accounting, 5a. ed., Prentice-Hall, Estados Unidos, pp. 527-531.

Las siguientes herramientas tienen como comn denominador que utilizan el concepto del flujo de efectivo en sus diferentes enfoques, pero ninguna se basa en el concepto de utilidad, dado lo subjetivo y lo complicado de este rubro.

EBITDA. Utilidad de operacin 1 Depreciacin 1 Amortizaciones. Flujo de efectivo del periodo, sin tomar en cuenta los cambios en el capital en trabajo. Orientado slo al flujo de efectivo. No est normado por la profesin contable.

Cash profit. Utilidad neta 1/2 Partidas virtuales. Cunto efectivo genera el negocio, la misin es incrementarlo lo ms que se pueda. Es comparable a nivel internacional. Conviene sacar el cash profit por accin.

Free cash flow. Cash Profit 1/2 Mov. en capital en trabajo 2 Inversiones normales. Es el flujo disponible para pago de pasivo y pago de dividendos.

Se entiende por inversiones normales aquellas que se requieren para que la operacin de la empresa se lleve a cabo eficientemente.

Rendimiento sobre la inversin. (EBITDA 1/2 Mov. en capital en trabajo)/Inversin original indexada o en USD. Lo que resulta se compara contra el costo ponderado de capital de la empresa. Lo anterior nos ayuda a determinar si estamos creando o no valor. Debe estar por arriba del costo de capital.

DNC/EBITDA. Implica en cunto tiempo puede ser pagada la deuda neta de caja de la empresa (entre menor sea, es mejor). Al pasivo bancario se le resta la que est en caja, esto es la deuda neta de caja. No debe ser mayor a 4. Esto mide el riesgo financiero, la cobertura de inters para evaluar la liquidez. Los bancos la usan como referencia para determinar la tasa de inters. Este indicador influye en el precio de la accin.

Posible devaluacin. Activos en dlares/Pasivos en dlares. Si la razn es uno o mayor de uno, el capital est protegido.

Cobertura de inters. Flujo de efectivo de operacin/Gastos financieros normales. Su defecto es que no incluye impuestos. Lo importante es pagar el inters. Define la capacidad de endeu-damiento de la empresa; esto depende del flujo de efectivo de operacin de la compaa. Lo ideal es que la cobertura sea de 2 o 3.

Las herramientas antes mencionadas complementan y enriquecen las analizadas previa-mente, para llevar a cabo la evaluacin del desempeo.

H. Compensaciones para el desempeoMientras algunas compaas consideran el desempeo de una divisin como equivalente al desempeo del administrador, existen buenas razones para separarlos. Frecuentemente, el desempeo de una divisin est sujeto a factores que van ms all del control del administrador. Por consiguiente, es importante compensar el desempeo del administrador de acuerdo con factores que estn efectivamente bajo su control.20

1. Incentivos econmicos para administrarlos En el caso de una compaa pequea, cuyo propietario y administrador es la misma persona, no hay problema. El dueo invierte tanto esfuerzo como l desee y recibe todo el beneficio econmico


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de la firma como premio a su desempeo. Sin embargo, en la mayora de los casos, los dueos contratan administradores para operar la compaa da a da y delegan la autoridad de toma de decisiones a stos. Por ejemplo, los accionistas de una compaa contratan a un director general a travs de un consejo de directores. De una forma similar, los administradores divisionales son contratados por el director general para operar sus divisiones a nombre de los dueos. Por ende, los dueos deben asegurarse de que los administradores estn brindando un buen servicio.

2. Administracin de las compensaciones: alentar la congruencia de las metas

La administracin de las compensaciones frecuentemente incluye incentivos relacionados con el desempeo. El objetivo es alentar la congruencia con las metas, de tal manera que los administradores busquen lo que ms le convenga a la compaa.

Los alicientes incluyen incremento en el sueldo, bonos basados en la utilidad generada, acciones con opcin a compra y compensaciones no financieras.

a) Compensaciones en efectivoLas compensaciones en efectivo incluyen a los sueldos y a los bonos. Una compaa puede compensar a sus empleados aumentando sus sueldos peridicamente. Sin embargo, una vez que se realiza el aumento, ste es por lo general de una forma permanente. Los bonos dan a la compaa ms flexibilidad. Muchas empresas usan una combinacin de salario y bonos para compen-sar el desempeo, manteniendo los sueldos en un nivel razonable y permitiendo que los bonos flucten de acuerdo con la utilidad reportada o con el flujo de efectivo generado. El bono de un administrador, por ejemplo, puede estar en funcin al ingreso generado por su divisin. Hay compaas con ejecutivos cuyos bonos, de acuerdo con su desempeo, van desde un equivalente a tres meses de sueldo a casi doce meses en el caso de los ejecutivos ms competentes.

Sin embargo, en el caso de los bono

Capitulo 11 Contabilidad Administrativa 8va Ed

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