Capitalhumano

DESARROLLO DE RR.HH.

Nº 210 • Mayo • 2007Capital Humano 94

¿MARXITALISMO OO CCAPITAXISMO?

La mayoría de nosotros hemos pasado mu-chos años de nuestra vida en un mundo di-vidido en dos bloques, el capitalista y el co-munista. Ese mundo tenía dos líderes y dosformas radicalmente diferentes de entenderla sociedad. En uno de ellos se considerabaque todo debía estar planificado. Las perso-nas no eran lo importante, solo eran un me-dio para lograr la utopía Marxista. Lo priori-tario era el destino común. Todo se ajustaba

a los planes establecidos por un grupo de di-rigentes separado de la realidad. Lo correctoera obedecer, cumplir con las normas y evi-tar la difusión de informaciones contaminantesdel exterior. Y lo lograron, consiguieron te-ner un sistema organizado, reglamentado,sin sorpresas, pero sobre todo… muerto. Nohubo que acabar con él. Cayó solo.

Los del otro lado eran mucho más ingenuos,aparentemente. Creían en la libertad y en laresponsabilidad individual. Consideraban quepara que algo se desarrolle debe fluir la in-formación y primar la flexibilidad sobre la ri-gidez. Se premiaba el trabajo, el esfuerzo, eltalento. Y como en toda comunidad huma-na se producían desajustes pero el sistemafuncionaba y lo hacía muy bien. Se propor-cionaban los medios para que las personasse desarrollasen y se eliminaban las trabasque eliminaban la creatividad y la iniciativa.Hoy, a pesar de sus defectos, sigue siendo elque fija las reglas.

Si bajamos de la geoestrategia mundial almundo empresarial nos encontramos actual-mente con dos mentalidades similares. Losque siguen con la rígida cultura empresarialdel siglo pasado y los que han entendido quehay otra forma de gestionar personas. Por-que al final, las organizaciones son solo eso,personas. Lo demás son herramientas al ser-vicio de seres humanos, por muy sofisticadasque aquellas sean.

¿Quién teme al Personal Branding?

Experiencias de todo tipo, habilidades, pasiones y talentos ocultos son los elementos que hacen únicos a laspersonas y que realmente crean profesionales indispensables. Potenciar estas marcas personales va muchomás allá que ganar en productividad en las organizaciones, es “dejar una impresión inolvidable en la mentede alguien” ¿Qué más puede desear un profesional y su organización?

ANDRÉS PEREZ y TOMÁS MARCOS, Personal Branding Sherpas

www.brandingpersonal.com

Autor: MARCOS, Tomás y PÉREZ, Andrés.

Título: ¿Quién teme al Personal Branding?

Fuente: Capital Humano, nº 210, pág. 94, Mayo, 2007.

Resumen: Para los autores de este artículo el Personal Branding implica trasladar el peso de lasdecisiones de unos pocos a toda la organización, especialmente a los que dan la cara, y estosiempre es polémico. Sin embargo, a lo largo de todo el texto Andrés Pérez y Tomás Marcosponen de manifiesto los riesgos de permitir que las cosas no cambien dentro de las organiza-ciones. Así, si se sigue poniendo limitaciones a la información aparecerán filtraciones y se aca-bará con la poca confianza existente. Hasta que todo se derrumbe. Y si se sigue gestionando alas personas como recursos sólo se conseguirá que los profesionales “hagan su trabajo” y na-da más. El verdadero talento va a quedar desaprovechado; por lo que crear y vivir una MarcaPersonal fuerte es una de las mejores inversiones que puede hacer uno y debe buscar una em-presa, ya que el mundo necesita marcas fuertes y confía en ellas. “Si podemos ser una de ellas,todos nos enriqueceremos”, aseguran los expertos.

Descriptores: Branding personal / Selección / Desarrollo

FICHA TÉCNICA

094_personal_branding_210.qxp 19/04/2007 13:51 Página 94

Hace ya bastante tiempo que la relación en-tre personas y organizaciones empezó a cam-biar. Sin embargo, seguimos aplicando ma-nuales, técnicas y procedimientos obsoletos.Las empresas no pueden seguir gestionán-dose como países del bloque comunista enlos que un grupo de cerebros desde sus des-pachos establecen unos planes quinquena-les que se aplican a rajatabla. No tiene sen-tido aplicar políticas de RR.HH. en las que seclasifica y gestiona a los “empleados” segúnmodelos similares a los del planificador deuna fábrica de tractores ucraniana. Aunqueactualmente estos se realicen “online” y ten-gan colores vistosos.

Posiblemente todo eso tuvo sentido en unaépoca en la que se establecían fuertes vín-culos emocionales y materiales entre las em-presas y los profesionales. Tiempos en los queel trabajo se podía medir y cronometrar. Hoytodo eso ha desaparecido. Y ¿sabes lo quepensamos? pues que es una buena noticia.

DE LLA PPIRÁMIDE AA MMR. PPOTATO

Han caído las fronteras reales y virtuales. Nose puede impedir la fuga de cerebros, de ta-lento o la transmisión de información y co-nocimiento. Cuando se habla de la retencióndel talento me viene a la mente la foto delsoldado que salta el muro de Berlín. Lo quese hace no es dar facilidades para mante-

nerlo dentro de la compañía sino levantarmuros para evitar la huida.

La inseguridad laboral, los salarios a la baja,los valores de las nuevas generacionales haneliminado la barrera de potencial que man-tenía unido el vínculo empleado-empleador.La tecnología permite a cualquiera con unabuena conexión y un ordenador de seis-cientos euros ofrecer sus servicios profesio-nales en cualquier parte del mundo. Y nohay firewall o regla que lo pare. Es curiosopero Windows (ventanas) ha quitado las puer-tas (Gates, Bill) al campo.

Podemos seguir pensando en convenios co-lectivos, en gestión por competencias o enprogramas de retención del talento. Todosestos términos suenan a viejo y dicen a gri-tos una cosa evidente, que pocas veces se hatenido en cuenta la opinión de los profesio-nales. Todas las decisiones sobre las perso-nas han sido “cocinadas” desde el vértice dela pirámide. El problema es que ya no hay pi-rámide. Las estructuras se parecen más a Mr.Potato. Los profesionales entran y salen. Lasempresas se reorganizan en función de susnecesidades y van cambiando su aspecto.

Pero después de todos estos años de rees-tructuraciones, de salarios a la baja y de faltade respeto a los profesionales por exceso deoferta, se ha perdido algo que es muy difícilde recuperar, la CONFIANZA. Nos asustamos

Nº 210 • Mayo • 2007 95 Capital Humano


al ver los índices de productividad, de climalaboral, los problemas de conciliación, las ten-siones en las estructuras. La razón de todo esoes una: hay miedo, mucho miedo. Miedo aperder el poder, a perder el trabajo, a perderel coche de empresa. Y el miedo paraliza, evi-ta la toma de decisiones, frena la iniciativa ysobre todo, acaba con la confianza.

¿Cuál es el resultado? Homogeneidad, pro-fesionales “commodities”, falta de motiva-ción, “yo hago lo que me dicen”, “ese no esmi trabajo” y “total para lo que me pagan”…

Pero hay una forma de volver a poner ordenen este caos. Hay que recuperar la confian-za. Se trata de devolver el poder a las perso-nas. Es necesario convertir a los “empleados”en “profesionales de servicios”. Papá empresano puede seguir dictando todas las normas.Los hijos se han hecho mayores y deben cui-darse de si mismos. Han de pensar como pro-veedores de servicios y ser valorados por sutrabajo. Hay que encontrar nuevas formas delealtad. La que se genera cuando hay trans-parencia, claridad, honestidad y valores com-partidos. El miedo no genera lealtad.

De acuerdo, aceptamos que nuestra relaciónno va a ser eterna. Las organizaciones se hanconvertido en ETTs, en Empresas TEMPORA-LES de Trabajo. Pero aprovechemos al máxi-mo cuando estemos juntos y si se acaba, puesquedamos como amigos. Ya no vas a estarcuarenta años en la misma empresa y te vasa ir con un reloj de oro y unas palmaditas enla espalda. Ahora dependes de ti mismo. Losgestores de personas deben empezar a adap-tarse a esta nueva mentalidad. Y rápido, por-que se nos echa el tiempo encima.

MARCAS PPERSONALES

En ese país vencedor de la Guerra Fría, sur-gió hace unos diez años una corriente deprofesionales que entendieron que ya no seencuentran empleos sino proyectos. Se de-nominaron Agentes Libres.

Fueron el resultado inevitable del choque dedos épocas. Surgieron cuando las reestruc-turaciones salvajes de los ochenta y la crisiseconómica de principios de los noventa seencontraron con el principio de la revoluciónde Internet y la explosión de las “telecos”.Deslocalización, fusiones, reingeniería. Todoun ejército de profesionales cualificados pe-

ro descontentos se dio cuenta de que las re-glas estaban cambiando y de que a partir deahora, acelerado por la caída demográfica,serían los empleados los que empezarían afijar las reglas y no las empresas.

Tom Peters en la revista de cabecera de estosnuevos profesionales, Fast Company (Agosto1997), escribió el artículo The Brand CalledYou que daría el pistoletazo de salida al con-cepto de Personal Branding. Peter Drucker loterminó de impulsar con su artículo ManagingOneself (HBR, 1999) en el que reconocía lafuerza del individuo en este nuevo entorno.Se empezaban a dar la vuelta a algunos tér-minos y conceptos y lo justificaban así:

Delegar, ddar ppoder, ““empowerment”: En laeconomía de los Agentes Libres y de los pro-fesionales con Marca Personal, los individuosson los que otorgan su poder a la empresay no al revés. Es hora de olvidarse de ciertosintentos condescendientes que pretendendar unas migajas de poder a los empleados.

Flexibilidad: Buen intento, pero no es sufi-ciente. Todo tiene un límite. Tienes que tra-tar a las personas como adultos. No piensesen flexibilidad. Piensa en libertad.

Recursos HHumanos: El petróleo es un recur-so, la madera es un recurso. Las personas noson recursos. No están esperando en un ya-cimiento a que alguien les extraiga, les riegueo les perfore. Alternativa: Centro de Talento.

Retención: Puedes inspirar, motivar, retar,aterrorizar y sobornar. Pero gracias a la fan-tástica combinación humana de brazos y pier-nas, nunca podrás retenerles. Cosas que pue-des retener: rebaños, ganancias, agua. Cosasque no puedes retener: seres humanos.

Deudas ppendientes, ccontrato ppsicológico: Eltrabajo no es un la mercería de la esquina.Nadie tiene deudas pendientes. Nadie le de-be nada a nadie. Simplemente haces tu tra-bajo de la mejor manera posible a cambio deun salario. Se acabó el contrato psicológico.

Promoción: La economía de la Marca Perso-nal trabaja siguiendo el Anti-Principio de Pe-ter. ¿Quieres acabar con la satisfacción la-boral de la gente más creativa y técnica detu empresa? Intenta promocionarla.

Trabajar ppara…: Pregunta ¿Cuánta gentetrabaja para ti? Si tu respuesta es mayor quecero, tienes serios problemas. Nadie trabaja



para ti. La gente trabaja para si misma, por elreto, por el dinero, por sus familias, pero nun-ca para ti. En todo caso, tu trabajas para ellos.

Posiblemente todo esto suene lejano, extra-ño. Quizá parezca algo que solo ocurre alotro lado del Atlántico. Algunos dirán quetodo esto es cosa de los norteamericanosque ya sabemos que no entienden nada delmundo de la empresa.

Aquí, en nuestra piel de toro seguimos en-cantados de conocernos. Presumimos de esascomidas de negocios eternas, de las horasinútiles que echamos en nuestro cubículo odespacho, de lo bien que estamos porque enesta ocasión la reestructuración no nos haafectado a nosotros. Podemos soñar con elmes de agosto y con nuestras vacaciones enMarina D’Or, Ciudad de Vacaciones. Peromientras, vamos perdiendo competitividad,cada vez somos menos innovadores y si se-guimos así, nuestros hijos acabarán cosien-do balones en cualquier polígono industrial.

Hay señales, síntomas de que algo no fun-ciona. Los lineales de libros de gestión pare-cen los de la sección de autoayuda. Los te-mas estrella son: “mobbing”, “jefes tóxicos”por un lado y absurdas historias sobre que-sos, hadas y brújulas por el otro. Los quios-cos están llenos de revistas motivacionales yde psicología recreativa para principiantes.Nos hemos reído mucho de la ingenuidad delos norteamericanos, pero parece que no so-mos tan distintos. Centenares de conferen-cias sobre Conciliación o Responsabilidad So-cial Corporativa ocupan los salones de actosa partir de las siete de la tarde. ¿Con algúnresultado? Francamente, creo que no.

ENTONCES…

Muy bien. La situación es la que es y hay quedar un giro. Hay que empezar a repartir elpoder. Sabemos que la empresa no es unademocracia y que las decisiones no se tomanpor votación popular. De acuerdo. Pero tam-poco debería ser un régimen totalitario en elque un pequeño grupo separado de la reali-dad toma todas las decisiones y cuida del

bienestar de sus súbditos. Resulta que algu-nos “ciudadanos” quieren pensar por si mis-mos, quieren convertirse en profesionales conmentalidad de microempresa. Quieren serresponsables de su propio servicio y ser va-lorados y reconocidos por ello. Quieren cons-truir su propia marca, su Marca Personal.

¿Qué tal si empezamos a aplicar la merito-cracia? Las posiciones jerárquicas deberíanser conquistadas en base al mérito y debe-ría haber una predominancia de valores aso-ciados a la educación y a la competencia.

Sería estupendo si nos hubiesen educado deotra forma. Pero desde muy pequeños nosestán diciendo cosas como “ni lo intentes”,“si fuese tan fácil ya lo habría hecho otro”,“no te metas en líos”, “si no haces ruido,nadie se fijará en ti” o la más importante detodas “NO”. Tenemos tan inculcada la cul-tura del miedo, de la desconfianza, del “queinventen otros” que no podemos ni imagi-nar como sería una organización en la quelos profesionales pensasen por si mismos yfuesen capaces de tomar decisiones por subien y por el de su empresa.

El nuestro es un país en el que rápidamentese importan los conceptos anglosajones, es-pecialmente si alguno de sus términos es ungerundio. Sin embargo, hasta hace muy po-co, parece que todo el mundo miraba paraotro lado cuando se hablaba de PersonalBranding. Al tratar de entender lo que ocu-rre y preguntar a los profesionales de la ges-tión de personas, antes o después aparecencuestiones como las siguientes:

“Pero vosotros, ¿Sois conscientes de que laMarca Personal supone una amenaza parael poder cómodamente establecido de los“hombres grises”? ¿Os dais cuenta de quetal y como funcionan las empresas, cualquierdirectivo mediocre va a poner todo tipo detrabas a los que le puedan mover el asientoaunque perjudique a su empresa? ¿Sabéisque acabar con el miedo y fomentar la ini-ciativa puede complicar mucho la vida a al-gunos? En resumen, ¿tenéis en cuenta queel Personal Branding implica trasladar el pe-so de las decisiones de unos pocos a toda laorganización, especialmente a los que danla cara (y reciben las tortas)?”.

Pues claro que lo sabemos, y no vemos na-da malo en luchar por cambiarlo. Más bientodo lo contrario. No queda otra alternativa.


Hay qque rrecuperar lla cconfianza. SSe ttrata dde ddevolver

el ppoder aa llas ppersonas. EEs nnecesario cconvertiir

a llos ““empleados” een ““profesionales dde sservicios”



Podemos enfocarlo de la siguiente manera.Imaginaos que todo sigue igual.

Se ssigue pponiendo ttodo ttipo dde llimitacionesa lla iinformación. Es curioso pero las barre-ras y firewalls reales y virtuales las encontra-mos en dos sitios, en las empresas y en lospaíses totalitarios. Eso solo va a conseguirque aparezcan filtraciones y al mismo tiem-po acabe con la poca confianza existente.Hasta que todo se derrumbe.

Se ssigue ggestionando aa llas ppersonas ccomorecursos. Eso solo va a conseguir que los pro-fesionales “hagan su trabajo” y nada más.El verdadero talento o una habilidad o pa-sión potencialmente útil para la empresa yenriquecedora para el profesional van a que-dar desaprovechados. Y no será por falta devalores o de ganas, aunque sea la excusaque utilizan algunos “expertos” para ocul-tar su falta de ideas y su desconocimientode la realidad.

Se ssigue eevitando qque llos pprofesionales ssedessarrollen mmás aallá dde llo eestrictamente nne-cesario ppara ssu ttrabajo. Eso no va a evitar queencuentren otras oportunidades profesiona-les y abandonen la empresa en cuanto pue-dan. Pero además se irán echando pestes.

Se ssigue ppensando qque llo iimportaante ees ““queno ppiensen, qque nno ssean ffelices, ssolo qque hha-gan ssu ttrabajo qque ppara eeso sse lles ppaga”.Eso solo consigue que sigamos aumentan-do el numerador de la presión sin reducir elnumerador de las tareas inútiles.

Se ssigue tteniendo uuna ppirámide oorganiza-cional iimpecable yy ppreciosa ppara uuna ppre-sentación. Pero como las otras pirámides

construidas por esclavos, serán solo estruc-turas obsoletas y llenas de trampas y momiasmuertas hace mucho tiempo.

Se ssigue ppensando qque ttodo vva aa sseguir iigual,que eestos RRadicales LLibres ssolo sson uuna aano-malía ddel ssisstema. Pero no tardarán en dar-se cuenta de que esto no es una cuestión degusto o de diversión. Es pura supervivencia.Cuando los datos nos dicen una y otra vezque nuestra productividad está por los sue-los, no se puede seguir gestionando a laspersonas como hasta ahora.

PERO ¿¿QUÉ EES UUNAMARCA PPERSONAL?

Vamos por partes ¿Qué es una Marca?

Según el diccionario, marcar es actuar sobrealguien o algo imponiéndole carácter o de-jándole huella moral. (Diccionario de la RealAcademia Española).

Dejar una impresión inolvidable en la men-te de alguien. (Concise Oxford Dictionary).

Es decir, el objetivo de una marca es ocuparun lugar en la mente de alguien o como lodenominan los expertos en marketing, posi-cionarse en su memoria de la mejor maneraposible.

Por lo tanto, el trabajo de un Gestor de Mar-cas es conseguir que un producto o servicio

1. Sea recordado.

2. Sea Tenido en Cuenta.

3. Sea la Opción Preferente.

4. Sea Elegido.


El objetivo del Personal Branding es el mis-mo pero aplicado a personas o a grupos depersonas (departamentos, equipos o em-presas enteras).

El Personal Branding es una forma de con-seguir que un profesional o un equipo seconviertan en LA PRIMERA OPCIÓN en lamente de quienes componen “su mercado”.

Pero para conseguirlo, debe ofrecer algo re-levante, diferenciarse y hacerse visible. Y ahíreside el problema.

Hemos estado diciendo que la estructura ac-tual de nuestras organizaciones no fomen-ta la iniciativa. Penaliza a aquellos que asu-men riesgos. Ha acabado con la confianza.Convierte a los profesionales en perfiles queencajan en puestos. No hay lugar para colo-car tornillos redondos en tuercas cuadradas.

Las personas no somos homogéneas, todossomos únicos y podemos aportar mucho másde lo que dice una “job description” o de loque se puede poner en un par de hojas deun CV o un test de personalidad.

La obsesión por clasificar a los profesionalesmediante alguno de los miles de modelosde gestión de perfiles ha creado un ejércitode clones con corbata y traje de chaqueta.Gracias a eso, se facilita enormemente lagestión de personas pero acaba convirtien-do las organizaciones en entidades grises ysin creatividad.

El Personal Branding pretende que sea ca-da profesional el que gestione su trabajo co-

mo “un producto-servicio”. Ya no se tratade ser “empleados” que cobran una nómi-na a final de mes sino intraempresarios queactúan como empresas que dan servicios aotras empresas, independientemente delcontrato que los vincule. ¿Eso puede com-plicar la gestión de personas? Seguro, perode lo que se trata es de trabajar mejor, node hacer la vida más cómoda a quienes di-señan los organigramas.

Si empezamos a pensar y actuar así, se alte-ra radicalmente el sistema.

• Ya no hay perfiles del puesto sino obje-tivos que cumplir.

• Ya no hay planes de carrera sino apoyoen el desarrollo de Marcas Personales.

• Ya no hay departamento de RecursosHumanos sino Gestores de Marcas Per-sonales.

• Ya no hay despidos sino proyectos ter-minados.

• Ya no hay entrevistas de trabajo sino ne-gociación de servicios.

• Ya no hay horas extraordinarias sino tra-bajo no contemplado en el presupuesto.

• Ya no hay cultura corporativa sino valo-res compartidos.

• Ya no hay contrato psicológico sino rela-ción cliente-proveedor.

• Ya no hay empleado y empleador sino dosempresas que realizan una transacciónmutuamente beneficiosa.

EL MMODELO AADN(ANÁLISIS, DDIFERENCIACIÓNY NNOTORIEDAD)

El modelo que hemos desarrollado para po-ner esto en práctica es muy completo y noes posible explicarlo aquí en todos sus deta-lles y metodología, pero expondremos lasideas principales.

ANÁLISIS

¿Por dónde empezamos? Lógicamente por elprincipio, por la meta que queremos alcan-zar. Quizá este sea el principal problema alque nos enfrentamos. Tanto si pretendemosconstruir una marca para una persona como



si lo deseamos para un grupo de personas,debemos establecer el objetivo que queremosconseguir siendo la Opción Preferente.

De nada sirve tener una estrategia elabora-da si no sabemos a donde vamos. ¿Cuál esel objetivo del departamento de RR.HH.? Ycomo profesionales ¿Dónde queremos lle-gar? ¿Para qué? Desgraciadamente, prácti-camente desde que nos embarcamos ennuestro primer proyecto profesional nos va-mos dejando llevar y cuando queremos dar-nos cuenta vamos a la deriva. Es imposibleconstruir una marca, personal o comercial sino hay una visión.

Una respuesta honesta a esta pregunta va adecir muchas cosas de nosotros mismos. Qui-zás demasiadas y por eso es tan difícil de res-ponder. ¿Y si nos damos cuenta de que loque hacemos no es “lo nuestro”? ¿Y si ha-ce años que debimos haber elegido algo me-nos rentable pero más satisfactorio? ¿Y sifuese al revés?

Cuando descubrimos nuestra Marca Perso-nal estamos trabajando como si lo que ha-cemos (ojo, no lo que somos) fuese un pro-ducto y por lo tanto es necesario hacer unaprofunda investigación. Si no se hace bien,todo lo demás no tiene sentido.

Una vez establecido lo que deseamos, te-nemos que hacer un inventario de nuestrosrecursos. Debemos descubrir cuales son lasespecificaciones de nuestro “producto”.Hemos de descubrir aquello que podemosaportar y que es relevante para nuestro“mercado”. En este caso nuestros clientesserán todos aquellos que se relacionan connosotros o con nuestro departamento. Je-fes, colaboradores, colegas, clientes, pro-veedores,… Normalmente esto se suele con-fundir con el CV, pero va mucho más allá.Lo más importante del historial profesionalque se suele enviar a los headhunters es loque no aparece.

Experiencias de todo tipo, habilidades, pa-siones, talentos ocultos, etc. Todo esto for-

ma parte de lo que cada profesional pue-de aportar. La combinación de todos estoselementos nos convierte en seres únicos,diferentes y diversos, como el ADN.

Tratar de eliminar las aristas a presión paraque un candidato se ajuste a un puesto, im-plica minimizarlo, compactarlo, convertirloen una pieza más y hay que reconocer quehay múltiples formas de conseguirlo con efi-cacia… desgraciadamente. El profesionalcumplirá lo establecido en el procedimientoo en las directrices enviadas desde Chicagoo Barcelona, pero como ocurre con los co-ches, empezará a perder valor desde el mo-mento de la adquisición.

Por eso, el papel de RR.HH. debe ser el defomentar las diferencias, la diversidad, des-cubrir las particularidades en lugar de cen-surarlas. ¿Tiene algún valor el que el jefe decontabilidad entrene un equipo de balon-cesto los fines de semana? ¿O que el jefe delogística sea un genio escribiendo cuentos?Seguro que si.

En esta etapa del proceso, se descubreaquello que podemos aportar, los elemen-tos que nos hacen útiles y relevantes paralos demás. Posiblemente nos demos cuen-ta de que nuestro “servicio” empieza a que-darse obsoleto. Pero incluso esta es unabuena noticia, porque podremos tomar me-didas correctoras.

DIFERENCIACIÓN

Descubrir nuestras capacidades es condiciónnecesaria pero no suficiente. En el entornoactual si hay un exceso de algo es de gentecompetente. Hay una saturación de profe-sionales que superan con creces lo que seles va a exigir en su puesto. Por lo tanto esimprescindible diferenciarse, convertirse enespecialista o sobresalir del resto por algúnatributo diferenciador.

La diferenciación es especialización, pero tam-bién valores y creencias. Aquél que tiene másclaras sus prioridades y las defiende acabarádestacando. El que esté convencido de quepuede llegar más lejos, tiene más probabili-dades de conseguirlo. Eso no es algo quesuele aparecer en una entrevista de trabajo,sino que va calando si se actúa de forma con-sistente. Y poco a poco se va consiguiendoel fin que busca la Marca Personal, ocuparun lugar preferente en la mente de otros.


Las oorganizaciones sse hhan cconvertido een EETTs:

en ““Empresas TTemporales dde TTrabajo”. PPor eeso,

aprovechhemos aal mmáximo ccuando eestemos

juntos yy ssi sse aacaba, qquedemos ccomo aamigos


Pero diferenciación también implica asumirresponsabilidades y no ceder a las presionesexternas. Porque cada vez que alguien actúaen contra de su criterio va diluyendo su Mar-ca Personal, cediendo parcelas de libertad ydejando de ser uno mismo.

En estas circunstancias ¿cómo encaja unaMarca Personal en una organización? Puesmuy sencillo, alineando los valores y los ob-jetivos de ambas. Hasta ahora se ha contra-tado a los profesionales según su competen-cia y tarde o temprano aparecían discrepanciasde criterio. Ya es hora de empezar a tener encuenta el resto de los factores.

Nuestra cultura nos ha inculcado la idea deque el que se mueve no sale en la foto y deque es mejor no hacer olas. Pero en la em-presa del siglo XXI, la forma de actuar hade ser diferente si queremos sobrevivir co-mo profesionales, como empresa o comonación.

Frente a la mentalidad protestante del re-conocimiento al trabajo, aquí está mal vis-to aquel que desea innovar, hacer cosasnuevas, emprender. Por lo tanto, es mejorhacer lo que hace todo el mundo y te evi-tas problemas.

Pero una marca muere si no se renueva, si no consigue llamar la atención de susclientes potenciales, si no aplica su propiaestrategia de I+D personal. ¿Quién va a serelegido en la próxima promoción? ¿Quécandidato va a pasar el proceso de selec-ción? ¿El más competente o el que más haimpresionado a quién toma la decisión por-que ha sido capaz de diferenciarse?

Posiblemente, los que evitan innovar, los queno toman iniciativas o evitan ser creativos pa-ra no evitar errores, los “empleados com-modity”, consigan seguir cobrando la nómi-na durante unos cuantos meses más. Pero ala larga habrán hecho un daño irreversible asu organización y a ellos mismos.

Si su mentalidad hubiese sido la de un pro-fesional con Marca Personal se hubiesen pre-ocupado de aportar más, de ser más rele-vantes, de llegar a ser imprescindibles, deconvertirse en la opción preferente en defi-nitiva. No se hubiesen conformado con uncurso de dos días de “Técnicas de…” en elParador de Segovia sino que hubiesen en-contrado la manera de ser más útiles.

El “gran problema” para los gestores depersonas es que en un momento dado, losprofesionales con marca pueden deman-dar un reconocimiento a su trabajo si exis-te una mejora en el rendimiento. Pero cla-ro, eso convierte en papel mojado losflamantes sistemas de compensación y be-neficios que tanto tiempo y dinero nos hancostado ¿verdad?

Por lo tanto, podemos llegar a pensar quees mejor no meterse en follones y seguircomo estamos. De forma miope, se puedellegar a pensar que el problema no son losque se “quedan” sino los que se van por-que nos hemos quitado de encima a gen-te que se dedicaba a tratar de cambiar lascosas.

Pero en definitiva lo que ha ocurrido es quese ha perdido a profesionales diferentes yvaliosos. Los que MARCAN la diferencia y seposicionan en la mente de los clientes.

NOTORIEDAD

Todo lo anterior no tendría importancia sinada hubiese cambiado desde el siglo pasa-do. Pero desde hace muy poco, en términoshistóricos, cualquier Agente Libre es capazde convertirse en una marca global.

Durante años, los profesionales han desa-rrollado su carrera en muy pocas empresaso incluso en una sola porque su círculo deinfluencia era reducido.

Actualmente, cualquier persona con muy po-cos medios puede llegar, literalmente, a cual-quier parte del mundo. Y esto no es algo quevaya a ocurrir o que esté al alcance de unospocos. En este momento, millones de ado-lescentes desde sus casas están conectadosintercambiando información, apuntes, coti-lleos, escribiendo en su blog o preparandola próxima fiesta.

Muchos profesionales están dándose cuentadel poder que tienen en las yemas de sus de-dos. Mantienen conversaciones trasatlánticas


El vverdadero ttalento oo uuna hhabilidad oo ppasión

potencialmente úútil ppara lla eempresa yy eenriquecedora

para eel pprofesional vvan aa qquedar ddesaprovechados ssi

se ssigue ggestionando aa llas ppersonas ccomo rrecursos


a coste cero. Opinan sobre lo divino y lo hu-mano con nombres reales o ficticios en suswebs personales o en sus bitácoras. Leen re-vistas que antes solo encontraban en losquioscos de algún aeropuerto lejano. Y co-mo ocurría al otro lado del telón de acero,empiezan a ver lo que hay al otro lado. Y sehacen preguntas.

Los profesionales que quieren desarrollar suMarca Personal tienen la posibilidad de ha-cerse visibles, de alcanzar notoriedad comoespecialistas mucho más allá del despachodel director de su departamento.

El contraste entre las preocupantes cifras deproductividad de nuestro país y la explosiónde creatividad de la blogosfera es preocu-pante para las empresas y al mismo tiempoesperanzadora para los profesionales.

Solo hay que encontrar la forma de recon-ducir ese talento al interior de las empresas,pero antes hay que encontrar la forma dedevolver la confianza.

El poder que la persona más sencilla tiene asu alcance es tremendo y el uso que puedehacer de él va a depender de su actitud an-te la organización. Un profesional puede aca-bar con una campaña millonaria filtrandouna información inadecuada o puede orga-nizar una red internacional de colaborado-res para solucionar un problema. La líneaque separa ambos comportamientos es muyfina. Los gestores de personas deben apren-der a trabajar en este nuevo mundo de pres-criptores anónimos. Ya existen personas cu-ya influencia es mayor que la de muchos

medios de comunicación. Igual que ocurrecon la dinamita, puede usarse para abrir ca-minos o para destruir propiedades.

En este entorno, no funcionan las normas,las reglas o los sistemas de evaluación decompetencias. Es necesario bajar a la arenay mancharse las manos. Hay que entenderlo que ocurre realmente.

Hace tiempo que las personas han dejadode creer en las empresas y han vuelto a con-fiar en otras personas. Por eso es tan im-portante que las organizaciones estén for-madas por Marcas Personales poderosas quesean capaces de cambiar la percepción quese tiene de ellas.

EL NNUEVO PPROFESIONALCON MMARCA PPERSONAL

Una vez visto todo lo anterior ¿Debemospensar que todos los profesionales estándeseando convertirse en Agentes Libres,en Marcas Personales? Sinceramente, lodudo mucho. Llevamos décadas fomen-tando el “hijo, prepara unas oposiciones”.No va a ser una revolución, sino más bienuna re-evolución.

Cuando el concepto de Personal Brandingllegue a todas partes, no se va a produciruna desbandada de profesionales. Se nosocurren una lista de razones que lo impiden,entre otras que nos hemos encontrado apa-recen las siguientes:

1. No se para que sirve.


TABLA I > MENTALIDAD DE MARCA VS EMPLEADO

Mentalidad de Marca Mentalidad de EmpleadoLibertad Profesional Seguridad en el trabajoTrabajo para si mismo Trabaja para un jefeSeguridad interna (autoestima) Seguridad externa (empresa)Crea demanda Busca un trabajoPlan de Marketing y Visibilidad CVLargo plazo (años) Corto plazo (meses) Marketing personal Busca un empleoResuelve problemas de clientes TrabajaActivos y recursos Competencias y habilidadesMercados Jefes, compañeros, colaboradores y clientesDiferenciación AdaptaciónEstrategia Trabajo duroRelaciones TransaccionesSatisface necesidades Hace un trabajo


2. No tengo un objetivo definido, así que nonecesito nada que me ayude a conseguiralgo que desconozco.

3. (Creo que) no tengo nada valioso o di-ferente que ofrecer.

4. No tengo recursos (dinero, tiempo, ami-gos, autoestima, familia,…) para cons-truir una Marca Personal que mejore lapercepción que los demás tienen de miy aumente mi valor en el mercado.

5. No tengo una lista de prioridades (valo-res) clara, ni creo en nada con suficienteintensidad como para intentar cambiarlas cosas. ¿Para que? Si no tengo un ob-jetivo claro…

6. Tengo una lista inmensa de miedos, ideaspreconcebidas, creencias negativas y pen-samientos apocalípticos sobre lo que ocu-rriría si…, sobre lo que dirían si…

7. No tengo ni idea de como me ven los de-más, por lo tanto me paso la vida pen-sando que soy mucho peor (o mejor) delo que realmente me perciben.

8. No tengo ni idea de quién puede estarinteresado en lo que yo podría ofrecer.Ni cuanto estarían dispuesto a pagar.

9. Soy Teleco, Fontanero, Taxista o Diseña-dor, eso es lo que pone mi DNI y por lotanto lo llevaré como una condena has-ta que me muera.

10.No se como puedo darme a conocer.Conseguir visibilidad es cosa de ricos yfamosos.

11.No tengo ni idea de como diseñar una es-trategia para llegar a donde quiero conlos recursos escasos de los que dispongo.

12.No tengo paciencia, voluntad o interésen salir de esta situación.

Afortunadamente, cada razón tiene una so-lución pero requiere esfuerzo y un método.

Si tuviésemos que diferenciar las caracterís-ticas de un profesional con Marca Personalfrente a la de otro con mentalidad de em-pleado, sería algo como esto.

¿Y CCUAL EES EEL PPAPEL DDE RRR.HH.?

Los responsables de RR.HH. deben tener muyclaro su papel a partir de ahora. Han de ser“Personal Brand Managers” internos y ex-ternos. Han de ser gestores de producto-ser-vicio. Han de ser los que descubran y hagansobresalir las aristas en lugar de limarlas o eli-minarlas. Eso implica que han de favorecer,potenciar y valorar a aquellos intraempren-dedores que más aporten a la organización.

¿Significa eso que los “proveedores de servi-cios” más rentables pueden exigir un trato pre-ferente o pueden abandonar la organizaciónsi no están satisfechos? Posiblemente, pero¿quién querría irse de una empresa que les re-conoce su trabajo? o en el caso de aprovecharuna mejor oportunidad profesional ¿No seríanunos excelentes embajadores de marca?

En cualquier caso, la alternativa no es acep-table. Unos profesionales-proveedores asus-tados, sin iniciativa y que consideran el tra-bajo como un empleo, a la empresa comoel sitio en el que “hay que estar” y a RR.HH.como el que paga las nóminas, despide ocontrata, posiblemente saldrán más baratos,estarán muy ordenaditos y no darán guerra.Pero ¿A quién beneficia? ¿Durante cuantotiempo? ¿Qué imagen van a dar a quienesse relacionen con ellos?

Los entomólogos, los clasificadores, los del“Yo no quiero que piensen”, “Yo no quie-ro que sean felices”, “Quiero que hagan sutrabajo” seguirán buscando su camino. Se-guirán preguntándose porqué la gestión depersonas sigue alejada del negocio. Y no en-tenderán porqué a alguien se le escapa la ri-sa tonta cuando dicen eso de “las personasson el principal activo de nuestra empresa”.

CONCLUSIÓN

Una Marca Personal fuerte es mucho másprofunda que una apariencia superficial deuna imagen falsa. Las marcas son relaciones,reflejan valores. Y eso beneficia a las em-presas en las que colaboran.

Crear y vivir una Marca Personal fuerte es al-go que se ha de hacer por los demás, no só-lo por uno mismo. Es una de las mejores in-versiones que jamás haremos. El mundonecesita marcas fuertes, depende de ellas,confía en ellas. Si podemos ser una de ellas,todos nos enriqueceremos. �


En lla eeconomía dde llos AAgentes LLibres yy dde llos

profesionales ccon MMarca PPersonal, llos iindividuos sson

los qque ootorgan ssu ppoder aa lla eempresa yy nno aal rrevés


Capitalhumano

Social Media

Transcript of Capitalhumano