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8/14/2019 capacitacinydesarrollo

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Pasos hacia la capacitacin y el desarrollo.

Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios deaprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La persona que tiene a cargo esta funcin (capacitador) debe evaluarlas necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor.

Evaluacin de las necesidades:

El costo de la capacitacin y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en trminos globales. Para obtener unrendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de mximoatractivo.

La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientalesque es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos.

Un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin (lanzamiento de nuevosproductos). La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasaselevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivacin. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre comorespuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza

de trabajo con una preparacin pobre.

Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Lasnecesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o puedenplantearse solicitudes espontneas de capacitacin.

Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontneamente para los cursos de capacitacindisponibles, los directores de capacitacin no cuentan con una garanta de que esos cursos se adaptan a lasnecesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizanenfoques de evaluacin ms precisos:

1. Identificacin de tareas: consiste en evaluar la descripcin de un puesto determinado, para identificar sus

principales tareas. A continuacin, se desarrollan planes especficos.2. Encuestas entre los candidatos a capacitacin: para identificar las reas en las que desean capacitarse. Laventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante.

3. Tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado: consiste en un mtodo para obtener ideas deun grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registrenen una hoja todas las necesidades especficas de capacitacin que cada uno haya detectado. Despus se pide acada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportacin. A continuacin, los participantes votan paraseleccionar las 5 necesidades de capacitacin ms importantes. Los votos se tabulan para determinar lasnecesidades ms urgentes.

Las cifras de produccin, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, elndice de rotacin y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitacin y

desarrollo. Las necesidades de capacitacin tambin pueden surgir de las entrevistas de planeacin de carreraprofesional o de las verificaciones de evaluacin del desempeo.

Objetivos de capacitacin y desarrollo:

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin ydesarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarsepara comparar contra ellos el desempeo individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentacin sobre el programa y los

participantes.Contenido del programa:

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje.

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El contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o deinfluencia en las actitudes.

Principios de aprendizaje:

El aprendizaje en s no es observable, son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor formade comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas deprogresin y etapas de estabilizacin. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo.2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerarel proceso:

l Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puedeparticipar en forma activa.

l Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria.

l Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importanciapara quien recibe la capacitacin.

l Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto, correspondemayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.

l Retroalimentacin: proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su progreso.

Enfoques de capacitacin y desarrollo.

Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de:

l La efectividad respecto al costo.l El contenido deseado del programa.l La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.l Las preferencias y la capacidad de las personas.l Las preferencias y capacidad del capacitador.l Los principios de aprendizaje a emplear.

Instruccin directa sobre el puesto:

Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear un

puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador, supervisor o compaero de trabajo. En la mayora de loscasos el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena tcnica decapacitacin.

Se distinguen varias etapas:

1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y losresultados que se esperan de l.

2. El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. 3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prcticas se repiten hasta que la persona

domine la tcnica.4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin.

Rotacin de puestos:

Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de instruccin directa. Adems de



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proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

Relacin experto aprendiz:

Se observan niveles de participacin muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentacin inmediata.

Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares:

Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y de la participacin activa. Las conferenciaspermiten economa de tiempo as como de recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de preparacin msamplios y presupuestos ms elevados.

Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran puedenmejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin.

Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinidaresulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza paracapacitar a gerentes en la toma de decisiones.

Simulacin de condiciones reales:

Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizaninstalaciones que simulan las condiciones de operacin real (compaas areas, bancos y grandes instalacioneshotelereas). Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notables, as como la organizacin significativade materiales y retroalimentacin.

Actuacin o sociodrama:

Obliga al capacitando a desempear diversas identidades.

Es muy comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse esque cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compaeros de trabajo. Esta experiencia puedecrear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de

actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienenretroalimentacin de muy alta calidad.

Estudio de casos:

Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones quees deseable emprender en situaciones anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas as como conlas propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma dedecisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias,tambin hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la discusin del caso. No esfrecuente encontrar elementos de retroalimentacin y repeticin.

Lectura, estudios individuales, instruccin programada:Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersingeogrfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin.

Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integracin (cursos basados en lecturas, grabaciones,fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadora).

Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas.

Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin programada. Partiendo deplanteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.

Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. Latransferencia tiende a ser baja.

Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin):



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Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Sepuede utilizar tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futurasresponsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades derelaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras personas. Esta tcnica proponecompartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias.Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa como moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin,la retroalimentacin y la repeticin.

Desarrollo de recursos humanos.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes identificadas mediante el plan derecursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a losempleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal.

El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba lahabilidad de las organizaciones modernas:

l Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) quedejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito (medicina, ingeniera).

La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de laorganizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptacin a las nuevascondiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasivarespecto a la obsolescencia.

l Cambios sociales y tcnicos.l Tasa de rotacin de los empleados.

Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo.

A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluacin sistemtica de suactividad.

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluacin, antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Seadministra a los participantes un examen anterior a la capacitacin, para determinar el nivel de sus conocimientos. Unexamen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa.El programa de capacitacin habr logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluacin y siexiste la transferencia al puesto de trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del proceso. Loscapacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

l Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.l Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.l Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.l Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como menor tasa de rotacin, de

accidentes o ausentismo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El xito deun programa de capacitacin y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeo.

Pasos para la evaluacin de la capacitacin:

1. Normas de evaluacin.

2. Examen anterior al curso o programa.

3. Empleados capacitados.

4. examen posterior al curso



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5. Transferencia al puesto.

6. Seguimiento.

Capacitacin de grupos internacionales:

La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto anacionalidades llevar con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitacin a grupos que pueden diferir

profundamente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad ser siempre un factoresencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.

(*) Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill


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