Capacidad de Innovación

Simón A. Parisca / simon.parisca@eureka.org.ve

En nuestra última entrega concluimos señalando que los estudio más recientes de las mejores prácticas mundiales en materia de “Gestión de la Innovación”, apuntan a que la capacidad innovadora de una organización se sustenta, en gran medida, en la participación activa de todos sus integrantes en los procesos de generación de nuevas ideas y en la materialización de las mismas como proyectos generadores de valor. Esta participación activa se manifiesta, en la gran mayoría de los casos de organizaciones exitosas, a través del trabajo en grupos ad-hoc, multidisciplinarios, con altos niveles de autonomía y una aguda focalización en los resultados.

Si bien la receta parece accesible y fácil de alcanzar, es notorio que, incluso en los países desarrollados, las organizaciones que pueden ser consideradas innovadoras, representan solamente una pequeña minoría del plantel productor de bienes y servicios.

¿Qué determina, entonces, esta aparente dificultad para construir capacidad de innovación en las organizaciones actuales? Dos o tres factores, consideramos, se destacan dentro del conjunto de las posibles explicaciones:

En primer lugar, el hecho de que la gran mayoría de los empleados no consideran que forman parte de los equipos de innovación en sus organizaciones; más aún, no se reconocen como innovadores potenciales. Esto no es de extrañar ya que, típicamente, la alta dirigencia empresarial ha establecido, a través de los años, lo que algunos llaman un “apartheid creativo”; es decir, los creativos, aquellos capaces de generar propuestas innovadoras que generen valor para la empresa, conforman un pequeño grupo de los miembros de la organización y tienen licencia para invertir tiempo en la generación y materialización de las nuevas ideas. El resto (¿los no creativos?) debemos dedicarnos a “cumplir con el trabajo asignado” y a estar preparados para asimilar las nuevas ideas una vez que ellas sean desarrolladas por otros (dentro o fuera de la empresa).

En segundo lugar, la disponibilidad de tiempo. El proceso innovador exige, de parte de las personas involucradas, la dedicación de tiempo al desarrollo de los proyectos de interés. Es ampliamente conocido el caso de empresas como Google, donde se permite, a todos los empleados, dedicar hasta un 20% del tiempo a trabajar en grupos ad-hoc en proyectos de innovación. En la gran mayoría de las empresas, la focalización en el corto plazo es tal, que resulta imposible concebir la inversión de tiempo de los empleados (¿los no creativos?) en actividades que no estén directamente relacionadas con el logro de los objetivos trimestrales. Resulta paradójico que al perseguir el aprovechamiento máximo de los activos de producción (el tiempo de los empleados es, indiscutiblemente, uno de ellos), las organizaciones desperdician el más valioso de todos ellos, como lo es el talento creativo de su gente.

En tercer lugar debemos hacer mención al compromiso de los empleados; su disposición a dar, permanentemente, lo mejor de si mismos en la persecución de la Misión de la organización. Invito al lector a preguntarse hasta dónde considera que los empleados en su organización están

dispuestos a ofrecer, en todo momento, el esfuerzo adicional que exige la sobrevivencia de la empresa en el mundo cambiante en el cual ella se desempeña. Como referencia vale la pena señalar los resultados de una encuesta realizada en el año 2006 por la empresa norteamericana Towers-Perrin, en la cual se entrevistaron 86.000 empleados en 16 países: solamente el 14% de los entrevistados se declaró comprometido con la empresa, el 24% se definió como no comprometido y el restante 62% “ni-ni” (para usar un venezolanismo). Vale destacar que del 62% de los “ni-ni”, solamente una tercera parte indicó que pensaba continuar en la empresa.

La construcción de Capacidad de Innovación en la empresa exige, sin lugar a dudas, la participación permanente, comprometida y creadora de todos los empleados de la organización en la materialización de nuevas ideas generadoras de valor; sin ella, es difícil pensar que la empresa pueda ser capaz de alcanzar un ritmo de cambio interno similar al que se está produciendo en el mundo a su alrededor. No obstante, esta participación será posible, solamente, en la medida que la dirigencia sea capaz de producir cambios en la organización que atiendan efectivamente lo que, según los encuestados por Towers-Perrin, son los constructores de compromiso de los empleados (no necesariamente en orden):

Oportunidades para aprender y desarrollar nuevas destrezas Reputación de la organización como “buen empleador” Apertura a procesos de toma de decisiones en sus “áreas de influencia” Organización focalizada en satisfacción al cliente Criterios salariales justos y consistentes Buena colaboración entre unidades de la empresa Cantidad apropiada de autoridad para la toma de decisiones Alta Gerencia actúa efectivamente para asegurar el éxito en el largo plazo Alta Gerencia interesada en el bienestar de los empleados

Todos podemos ser innovadores

El lunes 16 y martes 17 de mayo, la Asociación Civil Eureka, en alianza con el Centre for Research in Innovation Management (CENTRIM) de la Universidad de Brighton, Inglaterra, estará realizando en Caracas, en la sede de la Cámara de Industriales del Estado Miranda, un nuevo taller sobre Gestión de la Innovación (Managing Innovation), en el cual estaremos profundizando en el tema de este artículo y otros importantes aspectos relacionados. Más información puede obtenerse por los teléfonos (58212) 8922170 y (58414) 9086903 o escribiendo al correo irene.rosales@ eureka.org.ve

El autor es Director General de la Asociación Civil EUREKA.